Tema 4

Tema 4
Gestión del Talento, Negociación y Resolución de

Conflictos en las Administraciones Públicas
Liderazgo personal y
profesional
Índice
Esquema 3
Ideas clave 4
4.1. Introducción y objetivos 4
4.2. El liderazgo 5
4.3. Formas de liderazgo 8
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
4.4. Desarrollando las competencias del liderazgo 12

4.5. Motivación al cambio: coaching, mentoring y
counseling 15
4.6. Introducción al mentoring y al counseling 23
A fondo 25
Test 27
Esquema
Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

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Tema 4. Esquema
Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
En los últimos cuarenta años la historia ha acelerado, los cambios se suceden a

velocidad de vértigo, cada año nos trae novedades en la forma de comunicarnos,
cada vez más fácil, cada vez más rápido, cada vez más instantáneo, pero ¿nos
comunicamos mejor que antes? Me temo que la respuesta es no.
No se hace más que encontrar desastres comunicativos, malentendidos y

ambigüedades que dificultan las relaciones y la consecución de objetivos. Estos
déficits comunicativos son especialmente graves cuando hablamos de la relación
entre directivo y colaborador.
Entender sobre qué bases se asienta una empresa de éxito hoy en día y a qué retos
se van a enfrentar los líderes de nuestras organizaciones en el escenario actual es
fundamental para la realización del trabajo del profesional de RRHH.
Para Miratvilles, los principios del éxito son tres: compromiso, liderazgo y un sistema
robusto «capaz de trabajar con personas capaces de desarrollar tareas de manera
excelentes sin necesidad de ser extraordinarios». La conjunción de los tres asienta las
bases de «la empresa excelente en la actualidad». Una empresa que «ha de tener
una identidad auténtica, orientada al valor y que provoque pasión para que todos los
agentes del proceso intervengan, sobre todo los trabajadores», según palabras del
experto.
Podemos dibujar el perfil del líder ideal para conducir al éxito a la empresa del siglo
XXI: un líder integrador capaz de involucrar a todos y cada uno de los miembros de la
organización haciéndoles partícipes de la identidad de la empresa y que motive en la

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Tema 4. Ideas clave
búsqueda de ese valor añadido. Es tarea de los profesionales de los RRHH trabajar
sobre todas las dimensiones de ese liderazgo.
Los contenidos que vamos a ver en este tema son:
 ¿Qué entendemos por liderazgo?

 Tipos de liderazgo.
 Competencias de liderazgo.
 Motivación al cambio: comunicación y la función del coaching.
 Mentoring y couseling.
4.2. El liderazgo
El liderazgo ya no es una característica estática de la personalidad, sino el proceso de

influir en otras personas a lo largo del tiempo, de forma que las anima a contribuir
voluntariamente a la consecución de los objetivos organizacionales.
Consiste tanto, en ganarse a los empleados para que quieran hacer lo que se les pide,
y que los objetivos sean internalizados como válidos y apropiados para todos.
El modelo de liderazgo que muchos de nosotros conocemos y practicamos ha

muerto. Actualmente, ser líder tiene poco o nada que ver con tu nivel de autoridad,
conocimiento o con tu capacidad para dirigir, controlar o influenciar el accionar de
otros. Seguramente en el pasado era esperado que un líder tuviera claro el camino e
inspirara a otros a seguirlo, y quizá por ello la cita de John C. Maxwell de que un líder
conoce el camino, recorre el camino y muestra a otros el camino.
Esto pudo ser cierto en tiempos pasados, pero la realidad actual es excesivamente
dinámica e inestable para que cualquiera pretenda poder pronosticarla. El futuro es

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Tema 4. Ideas clave
incierto y nadie sabe realmente qué retos nos depara. Quien pretenda saberlo está
mintiéndose a sí mismo y/o a los demás.
Así las cosas, las características asociadas con el concepto de liderazgo: visión,
temple, asertividad y carisma son insuficientes y, en ocasiones, erróneas para estos
tiempos modernos. En lugar de ellas, el mundo actual exige un liderazgo distinto,
basado más en la capacidad de empoderar a otros, que en brindarles respuestas
certeras a los problemas que enfrentan; más con ser un coach que un director de
orquesta; más con ser un amigo cercano que una figura paterna.
Desde mi punto de vista, el liderazgo que se requiere actualmente tiene que ver con
algo que Ronald A. Heifetz, célebre profesor, autor y conferencista, llama «devolverle
el trabajo a la gente». Este concepto, diametralmente opuesto a la idea de que el
líder tiene todas las respuestas requeridas, asume que las respuestas a los
problemas existentes no se conocen, y que únicamente la sabiduría colectiva y
emergente del grupo (equipo) es capaz de crearlas.
A continuación, vamos a repasar diferentes retos que en la actualidad son necesarios

que los tengan muy presentes los líderes de hoy y que, en el futuro claro está, pueden
evolucionar hacia otros paradigmas más completos y complejos ya que el liderazgo
evoluciona y cambia día a día.
Retos técnicos vs. retos adaptativos
En el pasado vivíamos en un mundo predecible y en gran medida estático. Por ende,

el líder, con su vasta experiencia, conocimiento y aplomo, era capaz de liderar a los
seguidores hacia la visión deseada. Actualmente vivimos en un mundo en el que las
soluciones, e incluso los problemas, son desconocidos, y es por esta razón que
debemos adaptarnos constantemente a la situación para poder sobrepasar los retos
que enfrentamos. Un reto técnico tiene una solución experta; un reto adaptativo
tiene múltiples soluciones, las cuales varían dependiendo del contexto en que la
problemática existe.

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Tema 4. Ideas clave
Líder magnánimo vs. líder humano
Anteriormente, era común e incluso deseable que el líder fuese magnánimo, casi
mítico. De esta manera, las personas admiraban al líder a tal grado que percibían sus
ideas, palabras y acciones como decretos, y así el líder podía crear una estrategia a
largo plazo y los seguidores seguirla hasta su realización. En la actualidad, las
estrategias deben cambiar frecuentemente, casi de manera constante, y es por ello
que más que el líder todo poderoso de antaño, hoy día se requiere un líder humano
que fomente el constante intento y error, la paciencia, tolerancia y empatía que se
requieren para equivocarse una y otra vez y seguir adelante en el intento.
Líder seguro vs. líder humilde
De manera similar, el líder sumamente seguro que conocemos, no solo se percibe

actualmente como arrogante, sino como un farsante. Ante los retos adaptativos que
existen, un líder debe ser lo suficientemente humilde para saber que no lo sabe todo,
que depende de los demás, y que el mérito de los logros reside en la gente, no en él.
Líder distante vs. líder cercano
El líder del pasado solía ser distante, y quizá ciertamente debió ser así puesto que su
conocimiento, experiencia y carácter superiores lo colocaban sobre un pedestal. No
es de extrañarse, entonces, que ese líder fuese distante y que dirigiera la sinfonía o
«el partido» desde las gradas o la línea de banda. En la actualidad, el líder debe estar
cercano a las personas, alentándolas en el camino y apoyándolas moralmente ante
cualquier tropiezo o caída.

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Tema 4. Ideas clave
Líder fuerte vs. líder vulnerable
Por último, afirmo que el líder fuerte, al menos como entendemos o entendíamos
fortaleza, ha caducado. Un líder efectivo en estos tiempos modernos e inciertos
necesita ser vulnerable, de manera que les enseñe a otros, mediante su ejemplo, que
fortaleza no implica no equivocarse o titubear, sino que fortaleza tiene que ver con
nuestra capacidad de caernos, aceptar que nos caímos, y levantarse una y otra vez
hasta lograr el cometido.
Quizá lo único que no ha cambiado, como nos enseñó el gran Stephen Covey, y que
se requiere hoy más que nunca, es la base moral del líder. Existen algunos principios
o valores constantes que siempre rigen y regirán el carácter del ser humano,
especialmente en el mundo tan complejo que vivimos. Algunos de ellos son
integridad, honestidad, respeto, dignidad, empatía y confianza. Un líder debe
siempre regirse y enseñar con el ejemplo estos principios.
Stephen Covey nos recomienda lo siguiente: «Inicia cada día con el mapa de tus
valores más profundos firmemente en tu mente, y así, cuando los retos vengan,
tomarás las decisiones que debas tomar con base a dichos valores».
4.3. Formas de liderazgo
¿Qué tipo de jefe se debería ejercer?, ¿habría que ejercer como jefe o como líder?
De esto se habla en más de una ocasión, y es que atrás quedó aquello de ser un jefe
con mano dura, impasible y al que todos temían, y hemos pasado a organizaciones
que triunfan gracias al liderazgo saludable de sus dirigentes.
Y es que no es lo mismo ser jefe que ser líder y tampoco todas las formas de liderar
son iguales y tienen los mismos efectos. Por eso vamos a detallar diez estilos de

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Tema 4. Ideas clave
liderazgo organizacional para que podamos elegir cuál se adecua más a las
posibilidades de nuestra empresa.
Liderazgo natural
Se dice que es ese líder que no es reconocido como tal con un título pero que
representa ese “rol” a la perfección. Tanto es así, que nadie lo cuestiona, sino que se
toman sus recomendaciones y guías como algo que hay que cumplir. Gracias a su
buen hacer y el día a día se convierten en los líderes naturales del equipo.
Son personas que ejercen un tipo de liderazgo muy apreciado por el grupo y más que
aceptado.
Liderazgo autoritario – autocrático
Como su propio nombre indica se basa en la autoridad del supuesto líder, y decimos
supuesto porque una figura así, a la cual no se le discute ninguna de sus decisiones
simplemente por el cargo que ostenta es más parecido a la figura del antiguo jefe
autoritario que a un líder actual.
En este tipo de liderazgo está marcado por la falta de libertad comunicacional y de

movimientos en el grupo. Todo recae sobre el líder (el triunfo de los buenos actos), y
también la responsabilidad de los errores (aunque en este caso suele derivarla sobre
los empleados).
Liderazgo carismático
Es el más común o habitual de encontrar en las organizaciones actuales. El liderazgo

carismático también es uno de los más reconocidos dentro de las organizaciones, y
es que genera y trabaja mucho sobre sentimientos y sensaciones positivas dentro del
grupo.

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Tema 4. Ideas clave
Tiene una fuerte personalidad, pero no imperativa sino constructiva, y todo gira en
torno a este líder lo que puede traer la contraindicación de que si el líder desaparece
(porque se marcha de la empresa), la estructura se tambalea incluso hasta caer.
Liderazgo participativo – democrático
En este tipo de liderazgo, como su propio nombre indica, todos participan, y es un

tipo de relación muy saludable porque todos los miembros del grupo aportan sus
puntos de vista e intervienen en las decisiones a tomar.
Hay una colaboración activa por parte de todos los integrantes y el líder es un modelo
de referencia, así como de admiración, pero todos se sienten libres de participar en
igualdad de condiciones.
La premisa más importante es que hay un diálogo constante entre todos que favorece
la consecución de los objetivos marcados y, por ende, a la empresa.
Liderazgo liberal - laissez-faire
Dejar hacer o dejar que pasen (las cosas) sería la traducción real de esta frase en
francés. Y es que, en este tipo de liderazgo, lo primordial es la absoluta libertad de
todos los «subordinados» en cuanto a la toma de decisiones se refiere. Cada uno
puede hacer y decidir lo que considere oportuno, y la función del líder es la de
proveer de recursos y herramientas. Esto ocurre porque el líder así lo considera
oportuno dado el perfil de colaboradores con los que cuenta (personas muy
autónomas e independientes, perfectamente capacitadas para tomar decisiones). El

problema de este tipo de liderazgo es que tiene que estar absolutamente convencido
de que los miembros del equipo poseen dichas destrezas.

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Tema 4. Ideas clave
Liderazgo transformacional – el más completo
Se considera el liderazgo más completo y es que los líderes que actúan bajo este
esquema son los llamados «auténticos líderes», ya que trabajan desde su auténtico
poder de motivación e inspiración hacia el grupo… ¡Permanente!
Su objetivo y sus premisas son transformar, innovar y motivar al equipo, y de ahí,

crecer. Son realmente muy valorados y buscados para ocupar puestos de
responsabilidad en las organizaciones.
Liderazgo burocrático
Su base, la de este líder, es cumplir a rajatabla las normas de la empresa por encima
de lo que es más conveniente para el grupo o lo que cada uno necesita para poder
llegar a los objetivos marcados.
La política de la empresa es su guía más estricta, lo que conlleva a una rigidez absoluta
en el modelo de gestión. Está bien cuando se trata de decisiones económicas o
empresas, por ejemplo, con materiales peligrosos, pero hay que tener cuidado con
este liderazgo y sus consecuencias.
Liderazgo «pro las personas» – orientado a ellos
Lo fundamental en este tipo de liderazgo son las personas, lo que se puede sacar de
ellas, dónde pueden llegar y hasta dónde pueden crecer en la compañía con lo que
lleguen a aportar. Este líder sabrá identificar las personalidades de los miembros de
su equipo, agruparlas según necesidades y hacerlas crecer exponencialmente.

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Tema 4. Ideas clave
Liderazgo orientado a la tarea
Este caso es el contrario al anterior ya que no priman las personas ni hacerlas crecer,
sino que lo más importante es aquello que hay que hacer, la tarea que hay que
ejecutar, y hacerla de la forma más rápida, económica y eficiente posible, conlleve
ello o no, el crecimiento de las personas y del equipo en sí mismo.
Liderazgo «de la curva»
Este último tipo de liderazgo nos ha gustado mucho siempre porque se basa en la
«curva de la felicidad». Si todo funciona bien, si el equipo se siente motivado, si la
productividad es muy elevada y todo el entorno es satisfactorio es lo más parecido a
la felicidad que podemos encontrar en el trabajo, y la felicidad siempre se relaciona
con una curva. De ahí, el nombre del liderazgo de la curva.
Son liderazgos basados en construir en positivo todo lo que puede afectar al grupo,
al trabajo y al desarrollo de las labores. Son líderes muy bien cualificados y que
trabajan por el éxito del equipo.
4.4. Desarrollando las competencias del liderazgo
Para desarrollar y estudiar las competencias del liderazgo, nos vamos a centrar en el
liderazgo auténtico.
El modelo de liderazgo auténtico integra estos planteamientos al mantener que los

líderes auténticos son capaces de fomentar, entre sus seguidores, estas capacidades
y comportamientos positivos que, a su vez, predicen el rendimiento organizacional.

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Tema 4. Ideas clave
Los líderes desarrollarán la autenticidad de los seguidores, que a su vez contribuirá a
su bienestar y al logro de un rendimiento que sobrepasa las expectativas, lo cual
produce efectos positivos en sus organizaciones.
Conciencia de sí mismo
La conciencia de sí mismos en los líderes auténticos les permite modificar su

comportamiento e incrementar su efectividad personal y profesional. La
autoconciencia es el elemento básico del proceso de desarrollo del liderazgo
auténtico.
Procesamiento equilibrado de la información (análisis)
Los líderes auténticos analizan objetivamente datos y hechos, tanto externos como
relacionados con ellos mismos, sin sesgar sus percepciones por autodefensa,
autoensalzamiento y autoprotección. La psicología social muestra que somos
procesadores sesgados y limitados de información, sobre todo cuando se refiere a
nosotros mismos.
Los líderes que realizan un procesamiento equilibrado de la información podrán

interpretar con mayor precisión la retroalimentación de las tareas y evaluar mejor su
nivel de competencia.
Los líderes no auténticos suelen buscar oponentes inferiores y evitar situaciones que
puedan invalidar sus competencias. Buscan activamente información tanto
confirmatoria como desafiante de las capacidades propias, generando situaciones
con alto potencial de desarrollo.

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Tema 4. Ideas clave
Perspectiva moral internalizada
Esta perspectiva probablemente sea la más característica del liderazgo auténtico, ya

que los comportamientos deben estar sustentados por criterios morales y éticos
frente a las posibles presiones grupales, sociales u organizacionales, y dirigidos a
servir a los intereses colectivos que, además, en ocasiones, están en conflicto con los
intereses personales.
Se establece una congruencia entre valores y acciones. Por otra parte, los líderes
auténticos son más sinceros y tienen menos reparos a la hora de reconocer sus
errores.
Capital psicológico positivo, que se caracteriza por:
 Autoeficacia: confianza en las propias capacidades para afrontar y tener éxito en

las dificultades cotidianas.
 Optimismo: tendencia a tener expectativas positivas en general sobre el presente
y el futuro.
 Esperanza: se traduce en actos de perseverar hacia los objetivos, reorientando las
acciones para tener éxito.
 Resiliencia: capacidad de mantenerse, mejorarse o incluso superarse tras
situaciones adversas.
Experiencia: son las experiencias biográficas personales las que permiten el

desarrollo de capacidades psicológicas de los líderes auténticos. No solo son muy
útiles las positivas sino también las negativas.
Influencia: los líderes auténticos ejercen influencia en sus colaboradores. Se refiere

al proceso por el cual las emociones positivas experimentadas por los líderes son
asimiladas por sus colaboradores.

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Tema 4. Ideas clave
Apoyo a la autogestión de los colaboradores: la autogestión es la capacidad de los
empleados de tomar sus propias decisiones. Los líderes auténticos persiguen
desarrollar a sus colaboradores a través del apoyo a la autodeterminación,
fomentando sus sentimientos de seguridad e independencia.
Intercambios sociales positivos: cuando los líderes auténticos muestran integridad

personal y orientación a las personas, las relaciones con sus colaboradores se
caracterizan por altos niveles de respeto, afecto positivo y confianza.
4.5. Motivación al cambio: coaching, mentoring y

counseling
Motivación al cambio
Generalmente, el principal error que lleva al fracaso de la transformación es la falta

de compromiso de los empleados. Para que la transformación tenga éxito, el personal
debe estar completamente convencido de la estrategia, ya que ellos son los que la
ejecutarán y de ellos depende el éxito o el fracaso de la estrategia. Hoy en día,
muchas empresas pasan por una fase crítica para lograr el total compromiso de sus
empleados con una estrategia.
Para que la transformación de una organización sea efectiva no solamente es

necesario el liderazgo de los ejecutivos, sino también se debe actuar en conjunto con
el compromiso de los empleados. Los empleados son los encargados de ejecutar la
transformación de la estrategia, por lo que su compromiso y su participación son

piezas claves para el cambio en la organización. Sin embargo, el cambio puede
generar distintas reacciones en los empleados, por lo que los líderes de la
organización deben estar preparados para enfrentar las reacciones del personal. A

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Tema 4. Ideas clave
continuación, se presentan las distintas maneras en las que los empleados pueden
reaccionar y las actitudes que los ejecutivos deben tomar para enfrentarlas.
La comunicación es el principal elemento en el cambio organizacional. Es vital para

lograr con éxito un cambio dentro de una organización. La comunicación tiene que ir
más allá de informar, sino que también tiene que convertirse en una herramienta
para motivar y persuadir. En pocas palabras, es esencial para combatir las malas
actitudes hacia el cambio.
La prioridad que se debe establecer por medio de la comunicación es transmitirle al

personal las razones por las que se están realizando los cambios y qué cambios se
realizarán. Se debe reflejar la importancia y la urgencia del cambio.
Estudios indican que la confianza es un factor muy importante en la comunicación.

Por lo que es importante que el personal se sienta en plena confianza con la persona
que les comunicará el cambio de la organización.
Introducción al coaching. Cuestiones preliminares
El coaching es el espacio que existe entre una situación actual insatisfactoria y una
situación deseada. A dicho espacio lo denominamos brecha de aprendizaje, el
coaching consiste en acotar esta brecha de aprendizaje para alcanzar la situación
deseada.
Figura 1. Coaching.
En esta situación, podemos definir al coaching como un proceso de aprendizaje para

el logro de objetivos creando consciencia y responsabilidad en las personas.

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Tema 4. Ideas clave
Para entender mejor esta definición es necesario comprender al coaching como un
proceso, que requiere hacer una serie de actividades de manera organizada con un
fin determinado, en el que intervienen el coach, quien es el que dirige este proceso,
y el coachee, que es la persona que va a desarrollar el aprendizaje para lograr sus
objetivos.
Al desarrollar consciencia el coachee en este proceso, va a ver cosas que antes no

percibía y que le impedían alcanzar sus metas. Al no poder verlas, no las podía
controlar, ya que todo aquello de lo que somos conscientes tenemos el poder de
controlarlo y todo lo que es inconsciente nos controla. Además en este proceso de
concienciación se va a redescubrir, reconociendo sus fortalezas y talentos para
aprovecharlos y lograr sus metas con un menor esfuerzo.
El sentido de responsabilidad es muy importante en el coaching, ya que sin este

difícilmente el coachee va a lograr los objetivos deseados. Ser responsable implica
hacerse cargo de lo que se quiere, y no dejar que alguien más realice los cambios que
uno desea. Esto implica incrementar el poder personal del coachee para llevar a cabo
las acciones necesarias para el logro de sus metas, desarrollando habilidades para
hacer frente a las diferentes trabas o circunstancias que puede enfrentar.
El papel del coach
Todo proceso de coaching fracasará si el coach no cumple con tres requisitos

imprescindibles y no los olvida durante todo el acompañamiento:
Firme creencia en el éxito del coachee

En primer lugar, el coach debe creer firmemente en la capacidad del coachee para
conseguir el objetivo definido, será el coach quien guíe e ilumine el camino del
coachee, difícilmente podrá hacerlo si no dispone de la «linterna» (la plena convicción
de que el cliente dispone de los recursos y talentos para conseguir su objetivo).

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Tema 4. Ideas clave
Brillar con luz propia
Además, el coach deberá haber trabajado en sí mismo para poder sacar su máximo
rendimiento. Será difícil hacer «brillar» a una persona si nosotros mismos no
«brillamos». «Cuando nos autorizamos a brillar, iluminamos a los demás». El coach
debe ser su mejor versión para poder ayudar a que el coachee, por sí mismo,
encuentre su mejor versión.
Limitada responsabilidad del coach
Conviene recordar una de las más importantes tareas a llevar a cabo por el coach, se
trata de no adjudicarse los méritos o fracasos del coachee como suyos propios, ya sea
guiado por su ego o por el propio coachee que achaca el mérito o fracaso en la
consecución de su objetivo a la labor del coach.
El éxito del proceso, manifestado en la consecución de los objetivos del coach, se

debe tan solo a este último, debemos dejar claro este mensaje desde el principio, ya
que si el coach se achaca los méritos o los fracasos estaremos eliminando una de las
partes más importantes en todo proceso de coaching, la responsabilidad del
coachee.
Además, la consecuencia directa será la disminución de la autoestima y la confianza

del coachee. No debemos olvidar que el coach es un mero acompañante en el
camino del coachee, no es el fruto de sus logros. El gran papel del coach es allanar
el camino, hacerlo fácil y placentero, disfrutar el proceso, sin prisa.
El papel más importante que tiene el coach en el objetivo del coachee es que este
último se enamore de su objetivo y con ello se comprometa al 100 % en su
cumplimiento, que quiera cumplirlo, que olvide los «debo» «la gran diferencia entre
el quiero y el debo es el grado de compromiso con la tarea».

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Tema 4. Ideas clave
Principios básicos del coaching: fases y funciones
Cuando se habla del proceso de coaching, tradicionalmente se consideran cuatro

fases o etapas:
Figura 2. Proceso de coaching.
Etapa 1. Preparación
Durante esta etapa, el coach (líder, gerente, etc.) debe poner mucha atención al
comportamiento de su asesorado tanto en las situaciones formales como en las
informales. Durante el proceso se debe analizar si el comportamiento es «adecuado»
o «inadecuado». En este punto se deben tener claros los requerimientos del puesto
en términos de comportamientos, conocimientos y actitudes (competencias). El
coach debe evitar juicios prematuros manteniendo un punto de vista objetivo con
base en sus observaciones. A lo largo de esta etapa se van identificando las fortalezas
y debilidades del asesorado comparándole con el perfil requerido.
Además, el coach deberá identificar las causas probables del problema o del bajo
desempeño, así como la probabilidad de mejora, para saber si el coaching sería

adecuado.

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Tema 4. Ideas clave
Figura 3. Análisis del comportamiento.
Fuente: https://unejemplosencillo.blogspot.com/2019/04/ejemplo-de-programa-de-coaching.html
Etapa 2. Discusión
Durante esta etapa el coach deberá exponer sus observaciones al asesorado. Para
mantener la objetividad, el coach deberá referirse a los comportamientos de la
persona en el trabajo, en lugar de enfocarse en su carácter, personalidad, motivos o
características personales.
Aquí el coach puede apoyarse en preguntas para dirigir y enfocar al asesorado a las
conclusiones que desea alcanzar. Estas preguntas generarán un puente de
comunicación entre ambos, facilitando la identificación de fortalezas y áreas de
mejora. Es muy importante que en todo momento el coach mantenga una actitud de
escucha activa. Algunas recomendaciones para escuchar activamente son:
 Mantener contacto visual.

 Sonreír en momentos apropiados.

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Tema 4. Ideas clave
 Evitar las distracciones.
 Tomar notas únicamente cuando sea necesario.
 Mantener un lenguaje corporal adecuado.
 Escuchar primero y evaluar después.
 No interrumpir al interlocutor excepto para aclarar dudas.
 Ocasionalmente repetir lo que el interlocutor dice para mostrarle que ponemos
atención en lo que dice.
Etapa 3. Definición de acuerdos
Durante la etapa de discusión tanto el coach como el coachee (asesorado) debieron

concretar los objetivos del proceso de coaching. Para este punto ambos deberán
estar listos para iniciar un proceso de coaching más activo, definiendo los acuerdos
de ambas partes para asegurar el alcance de objetivos establecidos. El acuerdo entre
las partes es el factor crítico del éxito de los procesos de coaching. Por medio de la
construcción de acuerdos se genera el compromiso de trabajar conjuntamente para
asegurar el alcance de los objetivos planteados. Ya que se han generado acuerdos
entre las partes, el siguiente paso consiste en desarrollar un plan de acción para el
proceso de coaching. El beneficio de contar con un plan formal de acción recae en
que ambas partes cuentan con claridad en sus respectivas expectativas, obligaciones
mutuas, así como en la definición de los mecanismos de evaluación y monitoreo
utilizados para el proceso. El plan de acción debe considerar los siguientes puntos:
 Definición del estado actual: es necesario tener claridad del nivel actual de
desempeño de la persona, tanto en sus resultados como en su nivel de dominio
de competencias. Con base en este análisis se definirán las principales áreas de
mejora de la persona.
 Definición de metas específicas: es la definición del estado futuro deseado y

acordado por ambas partes. Este nivel de desempeño debe estar especificado en
indicadores concretos de desempeño (resultados de la operación y nivel de
dominio de competencias de la gente).

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Tema 4. Ideas clave
 Líneas de tiempo y fechas acordadas: se refiere a las fechas en que se reunirían
nuevamente el asesor y el asesorado para dar seguimiento al proceso (reuniones
de retroalimentación, evaluaciones semanales, mensuales, trimestrales, etc.).
 Acciones concretas: se refiere a las acciones definidas por ambas partes para
mejorar el nivel de desempeño de la persona. Estas pueden incluir lecturas, cursos,
nuevas funciones, participación en grupos o asociaciones (dentro y/o fuera de la
organización), entre otras.
 El rol del asesor: clarificar cuáles serían las responsabilidades del coach en el
proceso de desarrollo de su asesorado.
Etapa 4. Seguimiento
Después de que se ha definido el estado futuro que se desea alcanzar, el plan de

acción y los mecanismos de evaluación, el siguiente paso consiste en la implantación
y evaluación del plan y sus mecanismos de seguimiento. Es en esta etapa donde el
coach toma un rol mucho más activo asesorando, evaluando y retroalimentando al
asesorado. Esta es la etapa más crítica del proceso ya que, sin un seguimiento
adecuado por parte del coach, se podría perder el esfuerzo realizado en las etapas
anteriores. Dicho de otra forma, un buen plan de acción sin una adecuada
implantación y un seguimiento estricto se puede quedar en «buenos deseos».
Algunas recomendaciones para realizar una retroalimentación efectiva son:
 Enfocarse en la mejora del desempeño: la retroalimentación no consiste en decir

únicamente qué se hizo bien o mal, sino en profundizar el porqué del resultado
(causa raíz) para definir cómo mejorarlo.
 Brindar la retroalimentación en el momento adecuado: la retroalimentación
debe darse al asesorado tan pronto como se ha identificado un comportamiento

que se desea cambiar. Una retroalimentación proporcionada después de mucho
tiempo tiene poco efecto en la persona, ya que no se logra vincular con el
comportamiento que se desea cambiar.

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Tema 4. Ideas clave
 Enfocarse en los comportamientos y no en el carácter o personalidad de la
persona: si el asesor hace referencia a la personalidad o carácter de la persona
puede generar resentimiento al ser percibido como un ataque personal. Por lo
mismo, el coach debe enfocarse en el comportamiento concreto haciendo énfasis
en el «qué» y «cómo» de la acción. Por ejemplo, supongamos que un colaborador
entrega tarde un reporte. En lugar de decirle que él es desordenado e incumplido,
el asesor debe hacer énfasis en el hecho de que dicho reporte se debe entregar en
una determinada fecha, ayudando al colaborador a definir las acciones necesarias
para llegar a ese objetivo específico.
 Evitar generalizar las situaciones.
 Ser sincero: brindar la retroalimentación con la verdadera intención de ayudar a
la persona a que mejore.
 Ser realista: enfocarse únicamente en los factores en los que la otra persona tiene
el control y la posibilidad de cambiar.
Es necesario recordar que el coaching es un proceso de dos vías y por lo mismo el

asesor debe estar consciente y preparado para recibir retroalimentación, tanto
positiva como negativa, por parte de su asesorado. Con esta etapa concluye el
proceso tradicional de coaching.
4.6. Introducción al mentoring y al counseling
El mentoring, o mentoría en español, se define como una relación profesional en la

que una persona con experiencia (el mentor) asiste a otro (el mentorado o mentoree)
en el desarrollo de habilidades y conocimientos específicos que mejorarán el
crecimiento profesional y personal de la persona con menos experiencia.

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Tema 4. Ideas clave
Algunas de las características del mentoring:
 Los tres pilares del mentoring son: escuchar (escucha activa), preguntar y luego
hablar y opinar.
 El mentoring es un proceso donde el mentorado (aprendiz) no puede ser
simplemente un oyente.
 El mentor debe conducir al mentorado y no lo contrario.
 La confidencialidad en un proceso de mentoring debe estar asegurada.
El counseling es la influencia constructiva generada por un profesional que impulsa

cambios significativos y sostenibles en el tiempo que producen un bienestar en el
desarrollo del trabajo de los empleados. El entorno laboral es sistémico, por tanto,
se producen factores que pueden incrementar la vulnerabilidad individual y grupal
en la gestión del trabajo.
El objeto de estudio del counseling empresarial aborda diversas temáticas unidas

por el hilo conductor del factor humano: las cuestiones de motivación, la gestión del
estrés, los procesos de cambio, la gestión del talento, las relaciones laborales en el
trabajo, el síndrome del quemado y el estrés. El profesional que ofrece servicio de
counseling empresarial es una figura de apoyo en las organizaciones a modo de
acompañamiento, seguimiento, evaluación y asesoramiento.
Los procesos de cambio son complejos en sí mismos, por esta razón, el conocimiento
experto de este especialista puede ser tan determinante para abrir vías de cambio.
El especialista tiene una visión de conjunto en torno al esquema organizacional. Por
tanto, en muchos casos, la consecución de una meta es un compromiso de equipo
que parte del mantenimiento de los puntos constructivos y del desarrollo de nuevas
actitudes.
¿Por qué el counseling empresarial vive un buen momento? Porque desde la atención
al potencial desarrollo del equipo es posible poner en valor el propio crecimiento
realista de la organización.

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Tema 4. Ideas clave
A fondo
Patton
Patton. Dirigida por Franklin J. SCHAFFNER. EE. UU.: 20th Century Fox, 1970.
Analizar un estilo de liderazgo, carisma y éxito evidente, pero con

partes muy oscuras entre sus colaboradores y soldados. Nos mostrará
puntos fuertes y débiles de un genio militar.
Accede al tráiler a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.filmaffinity.com/es/evideos.php?movie_id=495470
Invictus
Invictus. Dirigida por Clint EASTWOOD. EE. UU.: Warner Bros. Pictures / Spyglass
Entertainment / Malpaso Productions / Revelations Entertainment, 2009.
Analiza un estilo de liderazgo sin precedentes, el de Nelson Mandela.

Cómo llegó a desarrollarlo y motivar a los demás a conseguir objetivos
casi imposibles.
Accede al tráiler a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.filmaffinity.com/es/evideos.php?movie_id=584053

25
Tema 4. A fondo
El liderazgo: una vocación de múltiples cualidades
CARDENAS MENDOZA, L. y LINEROS BARRERA, D. El liderazgo: una vocación de múltiples

cualidades. 2014. Recuperado de https://docplayer.es/17754713-El-liderazgo-una-
vocacion-de-multiples-cualidades.html
Ensayo en el que describe las cualidades que se requieren para ejercer exitosamente
el rol de líder. Complementa muy bien este tema identificando las competencias
necesarias para desarrollar un estilo de liderazgo exitoso.

26
Tema 4. A fondo
Test
1. ¿Qué es el liderazgo?
A. Una característica de la personalidad.
B. Un proceso.
C. Una característica y un proceso.
2. ¿Cómo es el líder actual?

A. Tiene mucho que ver con el nivel de autoridad
B. Capacidad de dirigir
C. Capacidad de dar repuestas certeras a otros para solucionar sus problemas.
3. ¿Es lo mismo ser jefe que ser líder?

A. Sí, porque son las mismas competencias.
B. No, porque son competencias diferentes.
C. Depende del estilo que la persona utilice, ya que en los dos no son
incompatibles.
4. ¿Qué es el liderazgo carismático?

A. Es el más habitual, trabaja mucho los sentimientos dentro del grupo.
B. No es muy habitual, ya que es difícil trabajar sobre los sentimientos de la
gente.
C. Se caracteriza por una personalidad débil.
5. ¿Cuál es la premisa más importante del liderazgo participativo?

A. La colaboración activa.
B. El diálogo constante.
C. Las dos anteriores son correctas.

27
Tema 4. Test
6. ¿Cuál es el estilo de liderazgo más completo?
A. Liderazgo liberal porque permite adaptarse a todos los empleados.
B. Liderazgo transformacional porque su poder es la motivación.
C. Liderazgo participativo porque es muy saludable.
7. El procesamiento equilibrado de la información:

A. Analizan comportamientos de los empleados.
B. Analizan los sentimientos de los empleados.
C. Ninguna es correcta.
8. ¿Qué es la autogestión de los empleados?

A. La capacidad de que tomen sus propias decisiones
B. La capacidad de seguir los dictados del líder.
C. Ninguna de las anteriores.
9. ¿Cuál es el principal error que se puede producir en el cambio?

A. Exceso de compromiso y celo de los empleados.
B. Falta de compromiso.
C. Falta de comunicación.
10. ¿Qué es el coaching?

A. Es el espacio que existe entre una situación actual insatisfactoria y una
situación deseada.
B. Es la brecha de aprendizaje.
C. Ninguna de las anteriores.

28
Tema 4. Test

Tema 4

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Gestión del Talento, Negociación y Resolución de

4.4. Desarrollando las competencias del liderazgo 12

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

4.1. Introducción y objetivos

En los últimos cuarenta años la historia ha acelerado, los cambios se suceden a

No se hace más que encontrar desastres comunicativos, malentendidos y

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

Los contenidos que vamos a ver en este tema son:

 ¿Qué entendemos por liderazgo?

El liderazgo ya no es una característica estática de la personalidad, sino el proceso de

El modelo de liderazgo que muchos de nosotros conocemos y practicamos ha

conoce el camino, recorre el camino y muestra a otros el camino.

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

A continuación, vamos a repasar diferentes retos que en la actualidad son necesarios

Retos técnicos vs. retos adaptativos

En el pasado vivíamos en un mundo predecible y en gran medida estático. Por ende,

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

Líder seguro vs. líder humilde

De manera similar, el líder sumamente seguro que conocemos, no solo se percibe

Líder distante vs. líder cercano

cualquier tropiezo o caída.

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4.3. Formas de liderazgo

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Liderazgo autoritario – autocrático

En este tipo de liderazgo está marcado por la falta de libertad comunicacional y de

Es el más común o habitual de encontrar en las organizaciones actuales. El liderazgo

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Liderazgo participativo – democrático

En este tipo de liderazgo, como su propio nombre indica, todos participan, y es un

Liderazgo liberal - laissez-faire

autónomas e independientes, perfectamente capacitadas para tomar decisiones). El

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

Su objetivo y sus premisas son transformar, innovar y motivar al equipo, y de ahí,

Liderazgo «pro las personas» – orientado a ellos

su equipo, agruparlas según necesidades y hacerlas crecer exponencialmente.

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

Liderazgo «de la curva»

4.4. Desarrollando las competencias del liderazgo

El modelo de liderazgo auténtico integra estos planteamientos al mantener que los

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La conciencia de sí mismos en los líderes auténticos les permite modificar su

Procesamiento equilibrado de la información (análisis)

Los líderes que realizan un procesamiento equilibrado de la información podrán

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

Esta perspectiva probablemente sea la más característica del liderazgo auténtico, ya

Capital psicológico positivo, que se caracteriza por:

 Autoeficacia: confianza en las propias capacidades para afrontar y tener éxito en

Experiencia: son las experiencias biográficas personales las que permiten el

Influencia: los líderes auténticos ejercen influencia en sus colaboradores. Se refiere

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

Intercambios sociales positivos: cuando los líderes auténticos muestran integridad

4.5. Motivación al cambio: coaching, mentoring y

Generalmente, el principal error que lleva al fracaso de la transformación es la falta

Para que la transformación de una organización sea efectiva no solamente es

transformación de la estrategia, por lo que su compromiso y su participación son

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

La comunicación es el principal elemento en el cambio organizacional. Es vital para

La prioridad que se debe establecer por medio de la comunicación es transmitirle al

Estudios indican que la confianza es un factor muy importante en la comunicación.

Introducción al coaching. Cuestiones preliminares