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Universidad Nacional

Federico Villarreal

GUA ACADMICA

DIRECCIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN VII CICLO

FELIX DEL ROSARIO AVALOS

Euded
Escuela Universitaria

Educacin a distancia
NDICE
Presentacin 4

Introduccin 5

Orientaciones generales para el estudio 6

Tutoras 6

Cronograma 6

Evaluacin 7

Medios y recursos didcticos 7

Objetivos generales 8

Unidad I: LA DIRECCION DE PERSONAS EN EL SIGLO XXI 8

Objetivos especficos 8

Contenido 9

Captulo I: La direccin estratgica de los recursos humanos 9

Capitulo II: La gestin de la diversidad 13

Capitulo III: La calidad de vida en el trabajo: La importancia de gestionar el tiempo 15

Capitulo IV: La responsabilidad social 19

Actividades 22

Autoevaluacin 28

Unidad II: EL ESTILO DE DIRECCION EN LAS ORGANIZACIONES CONTEMPORANEAS 30

Objetivos especficos 30

Contenido 30

Captulo I: La comunicacin interna y la gestin del conflicto 30

Capitulo II: La cultura corporativa 33

Capitulo III: Los sistemas y informacin y planificacin 37

Capitulo IV: La valoracin del puesto de trabajo 42

Actividades 45

Autoevaluacin 49

Unidad III: EL DESARROLLO PROFESIONAL 51

Objetivos especficos 51

Contenido 51

Captulo I: El liderazgo en la organizaciones 51

2
Capitulo II: El coaching profesional 54

Capitulo III: La formacin para el empleo: Planes de formacin 58

Capitulo IV: La evaluacin del desempeo 62

Actividades 66

Autoevaluacin 72

Unidad IV: LA FUNCION DEL EMPLE: CAMBIOS EN LA CAPTACION Y EN LA


DESVINCULACION
73

Objetivos especficos 73

Contenido 73

Captulo I: El impacto de las tecnologas en el proceso de captacin 73

Captulo II: La rotacin voluntaria 76

Capitulo III: Los procesos de recolocacin outplacement 80

Capitulo IV: La desvinculacin 83

Actividades 86

Autoevaluacin 90

Solucionario de autoevaluacin 91

Glosario 92

3
PRESENTACION
A cargo de Euded

4
INTRODUCCIN

En el contexto actual la direccin de personal est enfocada a lograr que las personas que laboran
dentro de una organizacin se comprometan con los objetivos empresariales, esto con la finalidad
de buscar hacer frente al alto nivel de competitividad que el mercado exige a las organizaciones.
Consecuentemente, las tcnicas para tal fin han y seguirn evolucionando, buscando que formar
en la aplicacin de herramientas contemporneas a quienes dirigen los recursos humanos en las
empresas.

La presente gua acadmica de Direccin de Personal, se ubica en el stimo ciclo acadmico del
plan de estudios de la carrera profesional de Administracin de Empresas.

El objetivo de esta gua acadmica es orientar al alumno en formacin a que conozca y aplique
adecuadamente los conocimientos y tcnicas sobre direccin de personal en las empresas.
Enfocar su desarrollo en el contexto de la direccin de personas en el Siglo XXI, dndole a
conocer los nuevos estilos de direccin en las organizaciones contemporneas las mismas que
buscan: atraer, mantener y retener al talento humano.

La gua didctica de Direccin de Personal est organizada en cuatro unidades, cada unidad
estructura con sus respectivos objetivos, contenidos, actividades y preguntas de autoevaluacin
cuyas respuestas se encuentran ubicadas al final de la gua, esto con la finalidad de permitir al
alumno evaluar el avance de su aprendizaje.

En la primera unidad se presentan contenidos referidos a la direccin de personas en el siglo XXI,


tales como la direccin estratgica de los recursos humanos, la gestin de la diversidad, etc. En la
segunda unidad nos enfocamos a contenidos sobre los estilos de direccin de personas, tales
como las estrategias de comunicacin, la cultura corporativa, los sistemas de informacin, etc. La
tercera unidad se centra al estudio del desarrollo profesional de los colaboradores de la empresa,
desarrollando los siguientes contenidos: el liderazgo, el coaching profesional, la formacin para el
empleo, etc. Finalmente, en la cuarta unidad se trata de dar a conocer los cambios en la captacin
y desvinculacin de los trabajadores.

Esperamos que la gua constituya un documento efectivo y que motive en ustedes el estudio y
dedicacin adecuada que permita alcanzar los objetivos trazados.

La gua acadmica es un documento de referencia que requiere ser complementado con la


profundizacin e investigacin por parte del alumno de los temas tratados en los textos base
referidos.

La perseverancia, dedicacin e investigacin identifican al profesional del futuro

El mejor de los xitos

Mag. Felix Del Rosario Avalos

5
Objetivos generales de estudio
Apreciado estudiante, ha iniciado un gran reto en el estudio de la carrera profesional de
administracin, ya sabe que su estudio de ahora en adelante se convertir en un elemento clave
para su aprendizaje y ocupara un gran porcentaje de sus actividades acadmicas. Recuerde que
est invirtiendo tiempo y esfuerzo para alcanzar sus objetivos de estudio.

Nuestro texto bsico presenta aspectos importantes sobre la direccin de personal en las
organizaciones de este siglo, aspectos como: la direccin de personas en el Siglo XXI, el estilo de
direccin en las organizaciones contemporneas, el desarrollo profesional y finalmente la funcin
del empleo: cambios en la captacin y en la desvinculacin.

Estimado alumno(a) durante en la primera unidad estudiaremos cuatro captulos sobre: La


Direccin de personas en el siglo XXI, los cuales se desarrollan ampliamente en los captulos
respectivos de los textos bsicos. En la segunda unidad estudiaremos cuatro captulos sobre: El
estilo de direccin en las organizaciones contemporneas, los cuales se desarrollan en
ampliamente en los captulos de los textos bsicos.
En la tercera unidad estudiaremos cuatro captulos sobre: El desarrollo profesional, los cuales se
desarrollan en ampliamente en los contenidos de los textos bsicos. En la cuarta unidad
estudiaremos cuatro captulos sobre: La funcin del empleo: cambios en la captacin y en la
desvinculacin, los cuales se desarrollan en ampliamente en los captulos respectivos de los
textos bsicos.
Ahora bien, para que el proceso de enseanza-aprendizaje as como los objetivos planteados en
esta gua sean alcanzados es necesario que usted conceda un tratamiento acadmico adecuado
al estudio de la asignatura. Razn por la cual nos permitimos darle algunas recomendaciones
fundamentales para lograr el xito en los estudios:
Buscar un lugar donde usted se sienta cmodo para realizar la lectura de la gua didctica
as como de los textos bsicos. En lo posible un lugar con claridad y libre de ruido.
Dedicar al menos dos horas diarias a la lectura y comprensin de los contenidos de la
Gua Didctica reforzando con los contenidos de los textos bsicos.
Realizar una lectura comprensiva, utilizando mtodos como subrayar, cuadros sinpticos,
mapas conceptuales con la finalidad de identificar las ideas principales para reforzar los
conocimientos.
Al finalizar cada unidad es recomendable realizar la autoevaluacin que contiene la Gua
Didctica, as como las actividades descritas en cada caso de estudio.

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Tutoras

Las tutoras se desarrollaran mediante la programacin de un calendario de tutoras. La tutora


ser presencial y virtual.

Cronograma

Cantidad de horas acadmicas


Tutoras presenciales
y virtuales Horas Horas Horas vdeo-
presenciales virtuales conferencia
semana 1 2 2.5 3
UNIDAD I
semana 2 2 2.5 3

semana 3 2 2.5 3
UNIDAD II
semana 4 2 2.5 3

EVALUACIN PARCIAL VIRTUAL UNIDADES I - II

semana 5 2 2.5 3
UNIDAD III
semana 6 2 2.5 3

semana 7 2 2.5 3
UNIDAD IV
semana 8 2 2.5 3

EVALUACIN FINAL UNIDADES III - IV

16 20 24
TOTAL
60 HORAS ACADEMICAS

Evaluacin

El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial-Virtual se obtiene aplicando


los siguientes pasos porcentuales:

Evaluacin de trabajos acadmicos (TA): (40%)


Evaluacin interaccin virtual (IV): (20%).
Evaluacin final (EF): (40%).

PF = TA (0,4) + IV(0,2) + EF (0,4)

El examen parcial ser virtual y se realizar en la 4ta semana del mdulo. El examen final
ser presencial y se realizar en la 8va semana del mdulo. Tambin se presentar un
trabajo monogrfico la ltima semana de clase.

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Medios y recursos didcticos

Plataforma virtual: Herramientas a emplear: Foros, tareas, chat, enlaces, exmenes, pginas web,
entre otros.

Textos bsicos:

MOLDES, ROCIO. De la gestin de recursos humanos a la direccin de personas.


Valencia. Tirant lo Blanch. 2012.
PUCHOL, LUIS. Direccin y gestin de recursos humanos. Ediciones Daz de Santos.
Espaa. 2007.
Puedes encontrar este libro en la biblioteca virtual de google en el siguiente enlace:
https://books.google.com.pe/books?id=sieDkwlLO6cC&pg=PA27&dq=direccion+de+person
al&hl=es&sa=X&ei=S5leVa7pLoaZgwTO3gE&ved=0CB0Q6wEwAA#v=onepage&q=direccio
n%20de%20personal&f=false
BREHM, MAURICIO. Los nuevos senderos en la direccin de personal. IPADE. Espaa.
1995. Puedes encontrar este libro en la biblioteca virtual de google en el siguiente enlace:
https://books.google.com.pe/books?id=1wfjZwEACAAJ&dq=direccion+de+personal&hl=es&
sa=X&ei=5J5eVbGeJ5ODgwSfg4GIDw&ved=0CDQQ6AEwBQ
ALLES, MARTHA ALICIA. Direccin estratgica de recursos humanos: Gestin por
competencias. Buenos Aires. Grnica. 2007.
Puedes encontrar este libro en la biblioteca virtual de google en el siguiente enlace:
https://books.google.es/books?id=jozhbqMukZsC&pg=PA16&dq=de+la+gestion+de+recurs
os+humanos+a+la+direccion+de+personas&hl=es&sa=X&ei=5i9fVcPtAamIsQTk2oGwDw&
ved=0CGAQ6AEwCA#v=onepage&q=de%20la%20gestion%20de%20recursos%20humano
s%20a%20la%20direccion%20de%20personas&f=false
CHIAVENATO, IDALBERTO. Administracin de Recursos Humanos; el capital humano de
las organizaciones. Mxico. MCGraw-Hill. 2007.

Textos complementarios:

CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestin del talento humano. El nuevo papel de los recursos
humanos en las organizaciones. Bogot. McGraw-Hill. 2002.
FERNANDEZ LPEZ, JAVIER. Gestin por competencias. Un modelo estratgico para la
direccin de recursos humanos. Madrid. Finantial. Times, Prentice Hall. 2002.
DAVID, FRED, Administracin estratgica. Prentice Hall. 2002.
PORTER MICHAEL, Ventaja competitiva. CECSA. Ca. Editorial Continental. 2002.
GOODSTEIN, NOLAN. Planeacin estratgica. Santa fe de Bogot. Mc Grawhill. 1998.
Gua didctica: Direccin de personal. EUDED

Objetivos Generales
Conocer y valorar la importancia de la direccin de los recursos humanos en las
organizaciones modernas.
Dotar de conocimiento al estudiante de las tendencias modernas de direccin de personas
en las organizaciones globales.
Analizar y reconocer la importancia del desarrollo profesional de las personas en las
organizaciones.
Desarrollar en el estudiante los criterios en toma de decisiones enfocados en la direccin
de personal.

8
UNIDAD I. LA DIRECCION DE PERSONAS EN LE SIGLO XXI

Objetivos especficos
Analizar y comprender la importancia de la direccin estratgica de los recursos humanos.
Reconocer y analizar los elementos de la gestin de la diversidad y la calidad de vida en el
trabajo.
Conceptualizar y explicar la importancia de la calidad de vida en el trabajo.
Reconocer la importancia de la responsabilidad social en las empresas modernas.

CAPITULO I. LA DIRECCION ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

La afirmacin de que las personas son el activo ms importante de la empresa, se ha


convertido durante las dos ltimas dcadas en un lugar comn de la gestin empresarial.

Las causas que han conducido a considerar a los empleados como el recurso estratgico por
excelencia, hay que buscarlas en las transformaciones acontecidas en la llamada sociedad del
conocimiento. En su gran mayora el valor de las empresas deriva de activos intangibles:
conocimiento en el mercado, relaciones con clientes y proveedores, valor de la marca, reputacin
empresarial y por supuesto las habilidades de los trabajadores. Todos estos activos estn
basados en el talento humano.

La idea es que en un mercado cada vez ms abierto y competitivo por el uso de sistemas de
transportes eficientes y baratos y las tecnologas de la informacin, restan un poco recursos
tradicionales que no se puedan copiar o sustituir. En la mayora de los casos el nico recurso que
puede garantizar una ventaja competitiva sostenible tiene un carcter intangible: las competencias
y la implicacin de los empleados en la organizacin.

Qu es la direccin de personas y cules son sus funciones?

La direccin de personas puede definirse como el conjunto de mecanismos (atraccin, retencin,


motivacin) que activan a las personas de la organizacin para que quieran contribuir a la
consecucin de los objetivos planteados por la empresa.

Las funciones del departamento de recursos humanos han ido amplindose, tal como se recoge
en el grfico siguiente:

Funciones del departamento de recursos humanos

DIRECCIN GENERAL

PRODUCCIN FINANZAS PERSONAS MARKETING

EVOLUCIN DE FUNCIONES

EMPLEO RETRIBUCIN RELACIONES


LABORALES

ADMON
DESARROLLO SERVICIOS
PERSONAL
RECURSOS SOCIALES
9 HUMANOS
El contenido esencial de cada funcin, puede describirse en los siguientes trminos:

1. Funcin del empleo: Proporcionar a la organizacin personal necesario tanto cualitativa


como cuantitativamente para desarrollar ptimamente los objetivos. Incluye dos procesos:
Aditivo (anlisis y diseo de puestos de trabajo, planificacin, reclutamiento,
seleccin, contratacin.)
Sustractivo (jubilacin, despido, recolocacin.)
2. Funcin de administracin de personal: Hace referencia a cmo se paga la distribucin del
tiempo. Su contenido tiene un carcter burocrtico: firma del contrato, elaboracin de
nminas, registro de ausencias, etc. En su evolucin reciente incluir aspectos como la
seguridad e higiene en el puesto de trabajo (Ley de 1995). El carcter de los sistemas de
informacin, que recoge como se almacenan y procesan los datos, tienen en esta funcin
un papel decisivo, porque sobre ellos se asienta el posterior proceso de toma de
decisiones.
3. Funcin retributiva: Se compone de la retribuciones directas (salario base ms salario
basado en rendimiento) y las retribuciones indirectas (diferentes prestaciones). Debe
cumplir el doble objetivo de ser internamente equitativa (a igual cargo y desempeo igual
salario) y externamente competitiva (factor de atraccin para potenciales empleados)
4. Funcin de desarrollo: Es la ms reciente. Comienza a plantearse en dcada de los
sesenta en USA para dar respuesta a los cambios que anunciaban el paso de un modelo
industrial a un modelo tecnolgico. Con ellos se comenzara a divulgar la necesidad de
gestionar los recursos humanos. Su objetivo, complejo, es que el trabajador sienta que
crece al mismo tiempo que lo hace la organizacin. La cultura corporativa, la comunicacin
interna, el diseo de acciones formativas, la elaboracin de los planes de carrera, los
sistemas de evaluacin del desempeo y la gestin (atraccin y retencin del talento) son
las reas ms relevantes en constante redefinicin.
5. Funcin de relaciones laborales: Gestin de los posibles conflictos entre los trabajadores y
la empresa llegando incluso a lo contencioso. Elaboracin de convenio, tratamiento de
huelgas, paros, etc.
6. Funcin de compensacin: Es la parte correspondiente a las recompensas intrnsecas de
la retribucin total. Medidas que la empresa establece de forma voluntaria para mejorar la
motivacin de los empleados. Por ejemplo, identidad del trabajador y en su sentimiento de
pertenencia a la organizacin. En ingles se designan como las tres B: (be, belong,
become)

Gestionar el talento: Las personas en el centro de las organizaciones

Gestionar el talento significa actuar para hacer realidad el tpico tan utilizado de que las personas
son el activo ms importante de la empresa.

P. Cheese et Al. (2008). Considera que el factor clave que determina el xito de una empresa es
su capacidad para utilizar el talento humano (descubrirlo, desarrollarlo, utilizarlo y reforzarlo).Lo
define como la capacidad y voluntad de las personas para lograr los objetivos de la empresa. Es
el recurso ms productivo que existe.

Cheese considera que, con independencia del tipo de empresa, el talento debe reunir cinco
requisitos:

El talento debe ser parte de la estrategia de la empresa. La estrategia del capital


humano es una parte inherente de cualquier estrategia empresarial. En la actualidad el
modelo de actuacin de la mayora de empresas debe disearse sobre una premisa
clave: el talento humano es una fuente de valor.
La diversidad de la empresa es su mayor ventaja, gestionar una plantilla de
trabajadores globales, de distintas generaciones, tnicamente diferentes es una fuente
de ventaja competitiva.
El aprendizaje y el desarrollo de actividades es una exigencia para todos. Uno
de los rasgos ms importantes de las empresas basadas en el talento es el aprendizaje
y el desarrollo de competencias. La capacitacin de los empleados debe construirse
10
conociendo las habilidades y competencias especficas que la empresa necesita para
triunfar.
El compromiso es el ingrediente secreto para transformar los resultados de un
negocio. Es importante que las personas sientan que forman parte de un proyecto.
Esta es una de las claves de motivacin. No en vano D. Ulrich define el talento como
el resultado de multiplicar competencias por compromiso.
Cuidar y desarrollar el talento es una labor de toda la organizacin y no slo de
los jefes. Aunque la funcin de recursos humanos es clave, la cultura del talento
concierne a toda la empresa.

Como consecuencia de los desequilibrios en la sociedad del conocimiento, se produce una


escasez de talento, que P. Cheese et Al. (2008), atribuye a cinco factores:

Demogrfico, envejecimiento de la poblacin (Espaa de 41 millones en 2003 a 37


millones en 2050). En Estados Unidos los activos de gran experiencia (AGE) en las
500 mayores empresas americana se jubilaran en el ao 2015.
Abundancia global y escasez local, a medida que la poblacin trabajadora decrece y
envejece en los pases desarrollados, es en los pases emergentes (China, India,
Rusia), donde hay disponibles profesionales ms cualificados, ms productivos, con
mayor capacidad de movilidad geogrfica y tambin con ms afn de promocin. Sirva
para ilustrar esta situacin el dato de que en 2010 el 80% de los informticos son
indios.
Sistema educativo versus sistema productivo, el nmero de estudiantes
universitarios es cada vez ms estable y creciente en el mundo. Pero una cosa es lo
que el sistema productivo necesita y otra lo que el educativo produce. En Espaa, por
ejemplo, ese desajuste es muy evidente y constituye una de las causas de la baja
productividad de nuestra economa en el entorno europeo.
Incremento de la complejidad de los trabajos, en la era de la informacin la mayora
de los trabajos requiere de la conjuncin de capacidad, criterio y voluntad (son los
llamados trabajos tcticos, opuestos al modelo taylorista). Los trabajos que requieren
destrezas complejas, representan el 70% de los creados desde 1980.
Una nueva fuerza de trabajo, los menores de 35 aos (la Generacin Pantalla),
ms exigente que las anteriores (Generacin X o Baby Boomer), irrumpe en el
mercado y tambalea los principios ms arraigados del management. Tienen un sentido
menos acentuado de la lealtad: su compromiso es con la profesin, no con la empresa.
Son creativos, exigen oportunidades de formacin, participar en la toma de decisiones
(ms responsabilidad), poder compaginar vida laboral y profesional y disfrutar de un
buen ambiente de trabajo.

Cmo implantar la gestin estratgica?

Gestionar estratgicamente a las personas dentro de la organizacin significa tratarlas de tal


manera que sean la fuente d ventaja competitiva. Podemos hablar de gestin estratgica de los
empleados cuando el responsable de recursos humanos se integra desde el principio en el
proceso de decisin y formulacin de estrategia, en tanto que forma parte del comit de direccin
de la empresa.

Para la implementacin de la gestin estratgica, Dolan et Al. (2007) distinguen tres enfoques:
Universalista, Contingente y Teora de Recursos y Capacidades.

1. ENFOQUE UNIVERSALISTA: sostiene que existen un conjunto de mejores prcticas que


en todos los pases sectores y tipo de organizacin produce buenos resultados. Por ejemplo el
trabajo en equipo, salarios altos en relacin al mercado, formacin intensiva, participacin de
los empleados en la toma de decisiones, etc. Las investigaciones realizadas demuestran que
en el efecto conjunto de las prcticas tiene mayor influencia que aplicadas de forma aislada.
De hecho su implantacin aislada puede tener efectos contraproducentes. Por ejemplo, dar
formacin intensiva a los empleados si lo salarios son bajos y no existen incentivos puede

11
conducir a que busquen mejores condiciones en la competencia. Dentro del modelo
universalistas las propuestas ms conocidas son:
1.1. Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento: (High Performace Work System), presenta
aquellas prcticas de gestin de los recursos humanos que general valor para los
accionistas de la empresa. Es la sinergia entre las prcticas la que las hace superiores a
una aplicacin individualizada.
1.2. Sistemas de Compromiso: (High Commitment Management), se trata de potenciar la
implicacin y participacin del trabajador en la empresa. Los departamentos de recursos
humanos, hacen especial hincapi en el auto-control de los comportamientos, dotando a
las personas de mayor autonoma. Estas prcticas se pueden resumir en: prcticas
vinculadas al desarrollo de habilidades, al enriquecimiento de la tarea y al diseo de
incentivos.

2. ENFOQUE CONTINGENTE: considera que gestionar estratgicamente quiere decir que las
polticas de recursos humanos estn adaptadas a las circunstancias de la empresa, al
contexto organizativo. El enfoque contingente se articula en torno dos ideas:
2.1. Ajuste externo: Subraya la necesidad de adaptarse a lo que se consideran los 5 factores
crticos del contexto organizativo:
La estrategia (cmo se pretende conseguir la ventaja competitiva, innovando o
reduciendo costes?)
Organizacin del trabajo y tecnologa (el nivel de habilidades exigidas se adquieren
en el puesto o en el mercado?)
La cultura corporativa (jerrquica o participativa?)
Plantilla (homognea o diversa?)
Entorno (definir el contexto social, econmico, poltico)
2.2. Consistencia interna de las prcticas: se trata de evitar la contradiccin entre las
diferentes polticas de recursos humanos. Por ejemplo, si se fomenta el trabajo en equipo
no ofrecer incentivos individuales. Con este fin se plantean dos modelos:
Modelo de Mercado, se trata de maximizar el rendimiento individual y retribuirlo segn
el valor del mercado
Modelo de alto rendimiento, consiste en conseguir el mayor esfuerzo de los empleados
y se recompensa por habilidades con incentivos.

3. ENFOQUE DESDE LA TEORA DE RECURSOS Y CAPACIDADES. Segn Dolan et al.


(2007) los requisitos que un empleado debe cumplir para ser considerado como fuente de
ventaja competitiva:
Aadir valor a la empresa, adaptar las competencias profesionales a las caractersticas
y necesidades de la organizacin.
Ser raro/ escaso, los conocimientos y destrezas que el empleado posee son difciles de
encontrar.
Ser inimitable, para imitar es necesario, primero que los competidores identifiquen
exactamente las fuentes de ventaja competitiva: qu personas tienen las competencias
que necesita la organizacin y segundo: copiarlos.
No ser sustituible, a los argumentos aadidos la capacidad de adaptacin; no todo el
mundo puede aportar valor en todos los contextos.

Sealar, para finalizar, que a pesar de toda la incidencia que se hace actualmente sobre la gestin
estratgica, el sistema de recursos humanos sigue considerndose ms un elemento para reducir
costes que una fuente de creacin de valor.

Resumen

La concepcin, y consecuentemente la gestin, de las personas en las organizaciones ha


experimentado una profunda transformacin a lo largo del ltimo siglo. Las demandas
contemporneas (iniciativas, autonoma, trabajo en equipo, responsabilidad), son justo lo opuesto
12
de lo que se peda al trabajador en los albores del siglo XX (sumisin, trabajo individualizado,
desempeo mecnico).

Resulta evidente que este cambio de orientacin tiene por objetivo responder a un nuevo contexto
socio-productivo articulado en torno a la sociedad de la informacin. Cuando el recurso es el
conocimiento, es un imperativo para la gestin de personas esforzarse en su desarrollo si quieren
tener una ventaja competitiva sostenible.

CAPITULO II. LA GESTIN DE LA DIVERSIDAD

Si el siglo XX fue el de la revolucin tecnolgica, parce existir cierto consenso entre los expertos
de que el XXI es el de la diversidad. Este planteamiento resulta de constatar que actualmente la
heterogeneidad de los grupos de trabajo no es una eleccin, sino una realidad que es preciso
gestionar.

Esta gestin gira esencialmente en torno a la idea de inclusin. Es decir articular iniciativas que
sean empresarialmente responsables y sostenibles,

Las transformaciones relativas al uso de tecnologas, la presencia masiva de las mujeres en el


mercado laboral, el envejecimiento de algunas poblaciones, la globalizacin o el aumento de los
niveles de formacin son algunas de las causas de que los grupos de trabajo tengan una profunda
tendencia a la heterogeneidad. De no ser gestionados correctamente, los grupos diversos pueden
ser fuente de conflictos y prdida de competitividad en el marco de la empresa.

Qu entendemos por diversidad y cules son sus causas?

Para M. Casanova, presidenta del Instituto Europeo para la Gestin de la Diversidad (IEGD), la
diversidad es una estrategia corporativa orientada a la creacin de un soporte incluyente para los
perfiles diversos de personas, que optimiza la eficacia del proceso empresarial. Un clima de
satisfaccin para los empleados genera resultados. Su gestin consiste en desarrollar estrategia
que favorezcan la igualdad de derechos en el acceso al trabajo, la promocin, remuneracin y la
conciliacin independientemente de perfiles tales como etnia, creencias, edad, nacionalidad, o
estilo de vida.

Las causas de su importancia contempornea pueden agruparse en tres categoras:


demogrficas, culturales y funcionales.

1. DEMOGRFICAS, hacen referencia a cambios producidos en la composicin poblacional


del mercado de trabajo espaol. Dos son las ms relevantes: la masiva incorporacin de
las mujeres al mbito laboral y el envejecimiento de la poblacin.
2. CULTURALES, la globalizacin del mercado laboral es clave del aumento de este tipo de
diversidad. Por ejemplo, la creciente movilidad dentro de la Unin Europea, ha
experimentado un empuje definitivo con la entrada en vigor desde el curso 2010/2011, de
la llamada Declaracin de Bolonia, que significa el principio de la supresin de toda una
serie de trabas burocrticas y administrativas. Se trata de un acuerdo que en 1999
firmaron lo ministro de educacin de diversos pases de Europa (tanto de la Unin Europea
como de otros pases como Rusia o Turqua), en la ciudad italiana de Bolonia. Es una
declaracin conjunta que dio inicio a un proceso de convergencia que tena como
objetivos facilitar el intercambio de titulados y adaptar el contenido de los estudios
universitarios a las demandas sociales. Se trata de mejorar la calidad y competitividad a
travs de una mayor transparencia y un aprendizaje basado en el estudiante, medible a
travs de un sistema de crditos: ECTS. El fin ltimo es que los ttulos, homogeneizado
puedan ser totalmente homologables en el conjunto de la UE.
Pero en el resto del mundo tambin se reducen las fronteras. Pases como Brasil, Rusia,
India y China (los denominados BRIC), fueron en la ltima dcada responsables de un
13
tercio del crecimiento econmico global. La estrategia ha sido una constante poltica de
apertura y formacin que les permite intercambiar talento, servicios y productos. Son estas
potenciales econmicas emergentes, las que convierten la diversidad cultural en el marco
de actuacin constante y no en una opcin.
3. FUNCIONALES O PROFESIONALES, la necesidad de innovacin conduce a que en el
contexto empresarial se trabaje cada vez con ms frecuencia con equipos
multifuncionales. Se trata de grupos de gente procedentes de diferentes reas funcionales
(marketing, produccin, etc.), colaborando para aprovechar la pluralidad de conocimientos
de cada uno de ellos. En representacin de sus reas funcionales, cada uno de estos
profesionales tendr un papel protagonista en los diferentes momentos del proceso de
creacin del nuevo producto.

Parece que las tendencias que han convertido la diversidad en una cuestin de gran relevancia,
desde hace una dcada, van a seguir en aumento. Por lo cual gestionar la diversidad, y no
ignorarla, se convierte en una estrategia de intervencin prioritaria en las empresas
contemporneas.

En la literatura especializada sobre el tema de la diversidad, la metfora del iceberg ha sido muy
utilizada para representar estos dos niveles. En la superficie las caractersticas externas, y
sumergidas en el agua las caractersticas internas.

La igualdad de oportunidades y la gestin de la diversidad, son dos enfoques muy prximos, pero
diferentes. Ambos tienen como objetivo mejorar las condiciones de trabajo, sobre todo entre las
minoras. Sin embargo la forma es diferente.

La igualdad de oportunidades es un fin en s mismo. Es el resultado de extender la legislacin o


la responsabilidad social, se rige por valores ticos. Se identifica como un coste para la empresa.

La gestin de la diversidad es una evolucin de la igualdad de oportunidades al abarcar la


integracin de los empleados y proyectarla hacia las estrategias de la empresa. Permite una oferta
de productos y servicios ms relevante y oportuna.

Las iniciativas sobre diversidad han estado lideradas histricamente por las grandes
multinacionales como por ejemplo IBM, Citibank, Hewlett-Packard, Telefnica o Repsol YPF.

Estas iniciativas se inician en Estados Unidos a partir de los anos setenta, mediante la adopcin
por parte de las grandes corporaciones de normas para el cumplimiento de las leyes
antidiscriminatorias, surgidas a partir de las movilizaciones de los derechos civiles en la dcada de
los sesenta.

Cmo gestionar la diversidad?

La actitud que los directivos adopten hacia la diversidad, condicionar el enfoque de su


organizacin. Bsicamente las posiciones son dos:

1. Cumplir las normas antidiscriminacin, este planteamiento considera que la empresa


tiene una responsabilidad social con las personas que trabajan en la misma y debe, por
tanto, vigilar que no est discriminando a personas por razones de gnero, edad, raza,
creencias, etc.
2. Adoptar una actitud proactiva, este planteamiento va ms all que el anterior y su
objetivo es aprovechar las oportunidades de la diversidad. El trabajo principal de la
direccin de recursos humanos suele girar en torno a la capacitacin de los directivos
acerca de la importancia de la diversidad y las nuevas necesidades de liderazgo y en torno
a la mejora del sistema de desarrollo de carreras para aumentar el atractivo de las
empresas a las personas que tienen necesidades diferentes. Para articular el desarrollo de
este segundo planteamiento conviene trabajar en tres aspectos:
a. Los programas de formacin: el primer objetivo es la difusin y sensibilizacin de
una idea: gestionar la diversidad es favorecer la inclusin de las personas diversas. En

14
el mbito empresarial se pretende aumentar el conocimiento de los participantes sobre
el valor que la diversidad es capaz de aportar a la empresa.
Podemos citar como ejemplo-tipo el Instituto Europeo para la gestin de la diversidad
IEGD. Es una ONG fundada en 1996, con sede en Barcelona y que opera en toda la
Unin Europea. La formacin es un requisito necesario, pero no suficiente para
gestionar las diferencias.
b. Las polticas de recursos humanos, en el actual contexto tecnologizado deberan
estar articuladas en torno a la idea de gestionar el tiempo. Los estudios demuestran
que la flexibilidad de horarios disminuye considerablemente el absentismo y mejora la
productividad.
c. Crear una cultura de apoyo a la diversidad, para ello es fundamental formar lderes
que sepan gestionar equipos diferentes. No suele ser una tarea fcil dado que liderar
grupos diversos exige identificarse con miembros diferentes a s mismo. Por otra parte
las expectativas del grupo sobre el lder son elevadas. El grupo espera que el lder
sepa vincular los intereses individuales a los grupales. Para gestionar la diversidad se
necesita, por tanto, un lder carismtico con un estilo participativo.

Resumen

La diversidad se define como una oportunidad de los grupos de trabajo que mide la
heterogeneidad de sus componentes en relacin con una serie de caractersticas personales.
Su gestin consiste en desarrollar estrategias que favorezcan la igualdad de derechos en el
acceso al trabajo, la promocin, remuneracin y conciliacin, independientemente de perfiles
tales como etnia, creencias, edad, nacionalidad o etilo de vida. Se puede gestionar limitndose
a cumplir la normativa vigente o adoptando una actitud proactiva. Esta proactividad se
manifiesta en la existencia de programas de formacin, difusin y sensibilizacin y en polticas
de recursos humanos que recojan la heterogeneidad de los grupos de trabajo.
Sus efectos pueden ser positivos o negativos en funcin de las fuentes de diversidad (gnero,
etnia, edad) y el tipo de actividad realizada.
La dificultades de aplicacin tienen que ver con la experiencia y la resistencia al cambio.

CAPITULO III. LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR


EL TIEMPO

La calidad de vida en el trabajo es una de las aspiraciones de los trabajadores de la sociedad del
conocimiento. En su ncleo se halla la flexibilidad horaria que permita una mayor autonoma en la
gestin del tiempo.

En un contexto donde los trabajadores estn ms comprometidos con la profesin que con la
compaa, que valoran su promocin profesional y vida personal por encima de todo, la gestin
del equilibrio entre el trabajo y la familia, se convierte en una estrategia decisiva para llevar a cabo
una correcta direccin de personas dentro de la organizacin.

Responder al reto de la conciliacin familiar y laboral en el siglo XXI significa implantar polticas de
flexibilidad que contribuyan a que los empleados puedan armonizar sus demandas profesionales
con las personales. La implementacin de este modelo debe de ir acompaada de una forma de
gestin de personas que mida la eficacia del trabajador ms en funcin de los resultados
obtenidos y menos por las horas de permanencia en el lugar de trabajo

La conciliacin entre vida profesional y vida familiar

15
Uno de los rasgos ms destacados de las transformaciones socioeconmicas de los ltimos
veinticinco aos es la masiva incorporacin de la mujer al mercado de trabajo. Este hecho es
una de las causas de que para las generaciones de trabajadores jvenes, caracterizados por altos
niveles de formacin y creatividad, que exigen participar en la toma de decisiones y disfrutar de un
buen ambiente de trabajo,, poder compaginar vida laboral y profesional sea su principal demanda.

El conflicto trabajo-familia es un tipo de conflicto interfuncional derivado de la imposibilidad de


compatibilizar satisfactoriamente las exigencias generadas desde cualquiera de los dos mbitos.
Es ms probable que ocurra cuando los individuos se comprometen en mltiples funciones.

La resolucin de este conflicto, en el contexto contemporneo pasa por la implantacin de una


serie de polticas diseadas para apoyar la combinacin de trabajo remunerado y
responsabilidades familiares de sus empleados. Poelmans y Behan, (2009), la clasifican en cinco
grupos:

Polticas de flexibilidad, incluye todas las iniciativas organizacionales que permite la


adaptacin de horas de trabajo a las necesidades del empleado. Algunas modalidades
son: trabajo a tiempo parcial, semanas de trabajo comprimido, jornada reducida,
trabajo compartido, etc.
Acuerdos de excedencia o baja, tienen el objetivo de permitir que los empleados
dejen de trabajar un largo periodo de tiempo. La legislacin europea entre pases vara
en duracin y remuneracin, pero es ms generosa que en Estados Unidos.
Estipulaciones de cuidado, hacen referencia a funciones que son realizadas por
otros durante el tiempo que los empleados estn en el trabajo. Ofrecer guarderas en el
lugar de trabajo o apoyo para el cuidado de dependientes
Acuerdos de apoyo, incluyen una amplia variedad de servicios como la formacin
para la gestin de trabajo-familia que doten al personal directivo de habilidades
necesarias para gestionar equipos de trabajo diversos e implante polticas de familia-
responsabilidad
Estipulaciones convencionales y compensaciones, se refieren a los servicios que
ofrecen las compaas como seguros de sanidad para empleados y sus familias,
seguros de vida, planes de pensiones, etc.

La idea es que las polticas de trabajo-familia reducen los conflictos y fortalecen el compromiso.
Con este objetivo se cre Concilia, el plan integral de conciliacin de la vida personal y laboral
aprobado en Espaa en el ao 2005. El plan es un paquete de medidas, en lnea con las
planteadas en la mayora de los pases de la Unin Europea , que suponen la normativa ms
completa aprobada nunca en nuestro pas en esta materia, pues recoge las iniciativas ms
avanzadas del sector pblico y privado sobre la cuestin.. Concilia introduce importantes
novedades referidas a la ampliacin de los permisos de maternidad y paternidad, reduccin de
jornada para tender a familiares enfermos, permisos para tratamientos de fertilidad, etc.

El teletrabajo: ventajas e inconvenientes

Esta forma de trabajar supone una reformulacin del significado y contenido del tiempo en el
mbito empresarial.

Literalmente teletrabajo significa trabajo a distancia. Pero no consiste simplemente en eso. Las
empresas que lo aplican prefieren hablar de trabajo flexible, entendido como un estilo de
empleo orientado a resultados, con total libertad para administrarse horarios y lugar de trabajo.
Por tanto en esta modalidad de trabajo el desempeo de la actividad profesional no implica, al
menos durante una parte importante de su horario laboral, la presencia fsica del trabajador en la
empresa.

Para su implantacin, es necesario que la empresa disponga de las infraestructuras tecnolgicas y


comunicativas adecuadas.

Sectores de actividad con mayor implantacin

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Las reas de actividad en la que el teletrabajo tiene mayor presencia son las relacionada con la
educacin, los servicios de asesoramiento a empresas y la generacin, tratamiento, y difusin de
la informacin. Los profesionales que nutren estos sectores suelen ser informticos, diseadores
grficos, periodista, traductores etc.

Perfil adecuado

Los expertos recomiendan que para acceder de forma satisfactoria a esta modalidad de ocupacin
se requiere:

Dominio tcnico de las tecnologas de la informacin y la comunicacin


Capacidad de comunicacin interpersonal mediada por la tecnologa
Habilidades de autocontrol y organizacin. Es decir, ser capaz de separar empleo y
vida personal y establecer rutinas

Al igual que en el resto de Europa, pero a un ritmo muy inferior, el teletrabajo ha aumentado
considerablemente en Espaa durante la ltima dcada.

VENTAJAS DEL TELETRABAJO

PARA EL INDIVIDUO PARA LA EMPRESA

Incremento de la flexibilidad del trabajo Reduccin de costes


-Horarios y organizacin del trabajo flexibles
-Aprovechamiento total de tiempo - - Ahorro en alquiler de inmuebles,
Incremento de la productividad del empleado mobiliario, gastos de transporte y costes
de supervisin

Incremento de oportunidades de trabajo Incremento de la productividad


-No hay limitacin geogrfica ni de horarios
para aceptar un empleo - Reduccin del absentismo laboral y mayor
-No hay prdida de tiempo en desplazamiento productividad de los trabajadores con
al lugar de trabajo mejor adaptacin al teletrabajo
-Igualdad de oportunidades para colectivos
con dificultades de insercin social
-Mayores oportunidades para autoempleo
-Oportunidades para ideas innovadoras

Mayor adecuacin persona-trabajo y vida Incremento de la flexibilidad organizativa


laboral-vida familiar
-Compaginar mejor horarios de trabajo con -Incremento de la flexibilidad de personal,
horarios de familia o sociales supresin de barreras fsicas y organizativas
-Posibilidad de ampliar el abanico social y
profesional
-Satisfaccin con trabajo propio si se poseen
las competencias necesarias

Reduccin del estrs Aumento de posibilidades de contratacin


-Reduccin de desplazamientos
-Disminucin de la supervisin directa -Acceso a nueva fuerza de trabajo,
-Autogestin puede aumentar la satisfaccin reduccin de limitaciones geogrficas,
del trabajador familiares y de infraestructura

17
INCONVENIENTES DEL TELETRABAJO

PARA EL INDIVIDUO PARA LA EMPRESA

Riesgo de aislamiento social Reduccin de costes


- Peligro de aislamiento social o de la
empresa. - Coste de la infraestructura que requiere el
- La autogestin puede generar inseguridad Teletrabajador.
o angustia al trabajador.
- Falta de apoyo en determinadas tareas o
falta de determinados recursos.

Riesgo de estancamiento profesional Seguridad en las comunicacones

- Peligro de una menor promocin - Peligro de transgresin de la confidencialidad.


profesional.
- Peligro de fracasar si no se poseen las
competencias necesarias para teletrabajar.
- Necesidad de formacin continua en NTIC
para no quedarse al margen del mercado
laboral.

Dificultades de conciliar trabajo y familia Dificultad de control y supervisin del trabajo

- Riesgo de injerencia de responsabilidades - Control del tiempo y la calidad del trabajo.


familiares en el trabajo de la persona. - Falta de adecuacin de la gestin tradicional.
- Peligro de adiccin al trabajo por falta de - Reduccin de la identidad de la empresa.
horario.
- Posibles carencias en la adecuacin del
puesto de trabajo en el domicilio particular.

Desfase legislativo y lagunas legales Aumento de posibilidades de contratacin

- Ausencia de regulacin especfica. - Crisis de los mando intermedios.


- Peligro de deterioro en los tipos de - Marginacin o aislamiento del teletrabajador
contratacin y de precariedad laboral. en el seno de la empresa.
- Inseguridad en relacin al pueto de trabajo - Costes altos de formacin.
y a los ingresos.

Resumen

Segn las mltiples encuestas disponibles, hoy sabemos que las principales formas de retener el
talento, por delante de la retribucin, son las posibilidades de promocin profesional y las de
conciliar vida laboral y personal.

As, armonizar la vida personal y profesional ha dejado de ser una preocupacin individual para
convertirse en un imperativo organizacional.

Entre otros cambios en el entorno, la masiva incorporacin de mujeres, tradicionalmente


encargadas del mbito domstico, al mercado laboral ha dado lugar al llamado conflicto
trabajo familia. Este es un tipo de conflicto interfuncional derivado de la imposibilidad de
compatibilizar satisfactoriamente las exigencias generadas desde cualquiera de los dos
mbitos.
La solucin de este tipo de conflictos pasa por la implantacin de polticas de flexibilidad
basadas en la posibilidad de gestionar el tiempo de forma ms autnoma por parte del
trabajador.
18
La hegemona de la cultura presencialista, asociar presencia en el trabajo con
productividad, dificulta evolucionar del control presencial a la direccin por objetivos.
La aplicacin de las nuevas tecnologas, permiten modalidades como el trabajo flexible o
teletrabajo. Entendido como un estilo de empleo orientado a resultados, con total libertad
para administrarse horarios y lugar de trabajo.

Parece claro que el compromiso de la alta direccin con aspectos como la gestin de la diversidad
y la conciliacin, determinan la orientacin en la direccin de personas contempornea.

CAPITULO IV. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Aunque la responsabilidad social (o responsabilidad social corporativa, como comenz


designndose) no es un tema nuevo, resulta innegable el renovado inters por esta cuestin
desde los mbitos variados. El hecho es que en la sociedad global la empresa debe tener la
voluntad explicita de generar beneficio respetando el entorno, no solo ni especialmente el
medioambiental, sino a todos los grupos de inters (stakeholders) in cuyo apoyo la organizacin
podra dejar de existir

El Libro Verde de la Comisin Europea defina la Responsabilidad social como la integracin


voluntaria por parte de las empresas de la preocupaciones sociales y medioambientales en sus
operaciones comerciales y sus relaciones con su interlocutores.

Este enfoque da como resultado una medida para diferenciarse en el mercado, un valor aadido
que , definitivamente, se traduce en beneficios para la empresa

El contexto contemporneo de la Responsabilidad social

Algunos autores (Boltanski y Chiapello, 2002), sealan como uno de los hitos en la gestin
empresarial contempornea es el paso de un orden jerrquico a un orden comercial:

ORDEN JERRQUICO ORDEN COMERCIAL

DA PASO A

JEFES CLIENTES
CLIENTES TRABAJADORES
TRABAJADORES JEFES

19
El orden comercial es el modelo impuesto por la globalizacin. En este paradigma donde la
competitividad no conoce lmites, estos vendrn impuestos por los consumidores que tienen la
capacidad de castigar a las empresas (dejando de comprar sus productos o servicios), si sus
prcticas comerciales no se ajustan a sus valores sociales. Simultneamente a esta
transformacin, se va extendiendo la idea de que lo pblico no es una competencia exclusiva del
estado (a excepcin de necesidades bsicas como la sanidad, educacin o desempleo), y que por
tanto existen factores diferentes al cumplimiento de las leyes, que legitiman o deslegitiman a la
empresa. En esta direccin apuntan los datos obtenidos en un estudio de la Fundacin Sociedad
Empresa del ao 2006, afirma que el 90% de los consumidores est dispuesto a pagar ms por un
producto o servicio que destine parte de su precio a un proyecto social (frente a un 70% en el caso
de productos ecolgicos y un 30% para productos dietticos).

As se va implantando la necesidad de elaborar la memoria de sostenibilidad que constituye


el primer paso para declarar la voluntad de la empresa de llevar a cabo una gestin tica. Se
pueden definir como una forma de comunicacin externa y una transparencia de las
organizaciones, basada en la presentacin regular de informes de resultados medidos en trminos
econmicos (negocio sostenible y gestin del capital humano), ambientales (minimizar el riesgo de
las acciones) y sociales (gestin de la diversidad y contribucin al desarrollo de servicios
comunitarios) (Navarro Garca, 2008). Estos informes se ajustan a la Triple Cuenta de
Resultados (Triple bottom line)

La auditora social es el paso siguiente y su objetivo es certificar que lo que se declara en la


memoria sostenible es cierto. El proceso por el cual el compromiso se transforma en norma es
la aplicacin de la responsabilidad social y se sintetiza en el siguiente grfico:

NORMATIVA
GRUPOS DE GRUPOS DE INTERNACIONAL
INTERS INTERS PARA APLICACIN
INTERNOS EXTERNOS RSC

CDIGO
TICO COMIT INTERNO DE AUTODITORA
TICA TICA

RESPONSABILIDAD
SANCIONES SOCIAL

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Existe cierto consenso entre los expertos en que para implantar una estrategia para el desarrollo
de la responsabilidad social corporativa, es necesario incidir en cuatro aspectos:

1. Estructura organizativa: Todos los directivos deben de actuar de forma cohesionada y


coherente respecto a la lnea implantada. El incumplimiento de la conducta tica, podra
ser sancionado con el despido.
2. La cultura empresa: que la cpula directiva contribuya de forma decidida a la difusin de
que la cultura de su firma se articula en torno a la conducta tica.
3. Seguimiento y control: el objetivo es disponer siempre de criterios de referencia y
transparentes, que permitan elaborar memorias comparables, relevantes y accesibles.
4. Comunicacin externa de la conducta tica: las organizaciones quieren evitar que la
deslocalizacin y el dumping social (trabajo de menores, trampas legales, etc.) empane
su imagen. Para ello deben seguirse criterios de transparencia y veracidad mediante una
comunicacin especializada que satisfaga a los stakeholders o grupos de inters internos y
externos..

Las ventajas de gestionar la responsabilidad social

Certificarse como empresa responsable se ha convertido en una garanta que se traduce en


beneficios y valor tangible. La reputacin aunque es un valor intangible reporta todas las ventajas
propias de competir basndose en activos intangibles. Garca Navarro (2008) seala las
siguientes ventajas:

Inimitabilidad, el mantenimiento de una venta competitiva se basa en posesin de


recursos y capacidades difciles de imitar. Los activos tangibles tarde o temprano se
puede imitar, los intangibles son inimitables.
No comercializables, el valor intangible es imposible de comprar, es un conocimiento
posedo por diferentes grupos de inters y socialmente complejo. Los activos fsicos se
pueden adquirir en los mercados; incluidos los de una persona o un equipo cuando se
va a la competencia.
Rendimientos limitados crecientes, a diferencia de los que sucede con los activos
fsicos, que se desgastan con el tiempo y su rendimiento decrece, los intangibles con el
paso del tiempo se refuerzan y consolidad. Al ser complejos se enriquecen por la
presencia de mltiples grupos de inters, que aumentan la productividad.
Ms estables en el rendimiento, frente a la variabilidad del precio de los activos
fsicos, los intangibles tienden a la estabilidad
Promueven la innovacin, por su propio carcter: diversidad de puntos de vista,
contacto directo con la realidad socio-productiva, tienden a cubrir necesidades reales y
a adaptarse a ellas.
Aceptacin social, su voluntad de prestar atencin a diferentes aspectos de la
realidad, refuerza la legitimacin social de la empresa y por extensin su licencia para
operar
Necesidad de confianza, esta apuesta necesita compartir un punto de vista comn y a
larga se ven reforzados.

Resumen

El dialogo con los diferentes grupos de inters, decisivos para su existencia, ha sido una de las
causas del auge de la responsabilidad social entre las empresas. Se trata de una estrategia
transversal, que se implica en todos sus departamentos y cuyas directrices exigen abandonar la
mentalidad cortoplacista.

Su implantacin se articula en torno a:

La memoria de sostenibilidad significa que el buen hacer de las empresas tiene que
expresarse en la triple cuenta de resultados: social, econmica y medioambiental.

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La creacin de baremos y estndares de referencia como el Corporate Social
Responsability (CSR), el Global Reporting Initiative (GRI) o ms recientemente, la ISO
26000 posibilitan que las memorias de sostenibilidad sean comparables y relevantes.
La certificacin, estas fuentes de verificacin permiten transformar el compromiso
voluntario (expresado en la memoria sostenible) en norma.

La reputacin aunque es un valor intangible reporta todas las ventajas propias de competir
basndose en activos intangibles. As certificarse como empresa socialmente responsable se
traduce en beneficios y valor intangible.

ACTIVIDADES

CASO 1. LA GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. GESTIN DEL


CAPITAL HUMANO TRAS LAS ADQUISICIN DE UNA COMPAA LOCAL

A finales de los aos noventa, una importante petrolfera espaola adquiri casi la totalidad de las
acciones de una petrolera estatal argentina, durante el proceso de su expansin internacional por
Latinoamrica, convirtindose en una de las mayores petroleras privadas del mundo. De hecho,
paso a realizar operaciones en ms de treinta pases (con ms de 37.000 empleados) y
convertirse por tanto, en la mayor compaa privada energtica en Hispanoamrica en trminos
de activos.

La adquisicin se llev a cabo de manera que ambas compaas mantuviesen su identidad


corporativa, nombre de marca, as como su personal, en la medida de lo posible. De hecho, se
decidi que la nueva compaa resultante llevase el nombre de la compaa espaola y argentina.
Sin embargo, en Argentina, esta operacin empresarial fue vista con recelo por diversos motivos.
En primer lugar a los argentinos no pareci gustarle la idea de que la nueva compaa, aun
llevando el nombre de ambas compaas, incorporase la marca argentina en segundo lugar
seguida del nombre de la empresa espaola compradora de la petrolera argentina. Por otra parte,
tampoco les agrado que ocho aos ms tarde de adquirir la petrolera estatal argentina, la
petrolera espaola adquiriese el 14.9% del Grupo Petersen, empresa argentina controlada por
Enrique Eskenazi. Estos aspectos hicieron que en algunos grupos sociales, la operacin
empresarial llevada a cabo por la compaa espaola fuese percibida como una nueva
colonizacin.

Este contexto no impidi, sin embargo, el importante crecimiento de las actividades de


exploracin/produccin de petrleo y gas natural llevada a cargo por parte de la nueva compaa.
De hecho, su produccin neta en 2007 super los 175.000.000 barriles debido a su actuacin en
Espaa, Argelia, Libia, Marruecos, Mauritania, Sierra Leona, Liberia, Angola, Argentina, Estados
Unidos, Colombia, Ecuador, Venezuela, Cuba, Per, Bolivia, Brasil, Guyana y Mxico. Adems, en
2010 fue reconocida como la empresa de mayor prestigio de Argentina gracias a la calidad de sus
productos y servicios, as como la solvencia econmica y financiera de la compaa.

Estos excelentes resultados se deben, en parte, al estrecho control que la petrolera espaola tiene
sobre todos sus activos y procesos. Sin embargo, su gestin resulta complicada en un escenario
internacional y lejano geogrficamente de la sede fsica de la empresa. Esto obliga a enviar
empleados espaoles, -conocedores de la cultura empresarial de la compaa y sus activos-, para
supervisar las actividades llevadas a cabo por las filiales de la compaa y en su caso, tomar las
decisiones ms beneficiosas para mejorar la calidad de los productos y servicios ofertados y la
solvencia econmica/financiera de la nueva compaa.

Para lograr los objetivos, se recurri al uso de expatriados, es decir, trasladar a empleados
espaoles que trabajaban para la petrolera espaola para que de forma temporal o permanente,
trabajasen en alguna de las filiales del grupo. Esto supone, no obstante, que el expatriado se ve
obligado a trasladar su lugar de residencia e incluso su propia familia, a su nuevo centro de
trabajo (el cual puede estar a muchos kilmetros de distancia de su residencia en Espaa). Por

22
tanto, la empresa debe darle alguna compensacin ya sea en especie (ascenso laboral, etc.)O
retributivas como por ejemplo, un sustancioso incremento salarial.

No obstante, la figura del expatriado no est libre de problemas ya que, si bien es cierto que
supone una herramienta idnea de supervisin y traslado de la cultura empresarial desde la matriz
hacia el resto de sus filiales, tambin es verdad que la integracin del expatriado con el resto de
empleados locales no siempre es sencilla. Concretamente, el hecho de recibir un empleado
extranjero, -enviado directamente desde la empresa que adquiri la compaa para la que los
empleados locales antes trabajaban-, que adems de ocupar puestos de direccin, cobra ms que
la media de los empleados locales, no siempre resulta agradable para los locales. De hecho, abri
las puertas a que algunos empleados argentinos se sintiesen discriminados y pensaran que la
matriz espaola no les valoraba

lo suficiente y al no creerles lo bastante cualificados, haba decidido enviar a personal espaol


para que ocupase los puestos de mayor responsabilidad y retribucin econmica.

CASO 2. LA GESTION DE LA DIVERSIDAD. LA INTERNALIZACION DE ARS NOVA

Isabel Alonso es una mujer emprendedora. A mediados de los aos ochenta transform, (con
algunas ideas, pocos ahorros y toda la resistencia paterna), la vieja imprenta familiar, fundada en
el ao 1965, en una pionera empresa de artes grficas: Ars Nova

El resultado de su permanente vocacin por aprender e innovar en el negocio, (cursillista


incansable y pionera del aprendizaje on line), sumada a su experiencia (creci en la imprenta), es
una pequea empresa con 14 trabajadores en plantillas (que aumentan temporalmente cuando los
encargos lo hacen) que atienden proyectos a nivel nacional e imparten cursos que gozan de gran
reconocimiento en el sector.

Siempre atenta a las subvenciones y ofertas, Isabel haba conseguido que Ars Nova fuese
elegida, entre competitivas candidatas, por una empresa alemana de sector, (que iniciaba as su
aventura internacional), como colaboradora para lanzar su proyecto.

La iniciativa consista en ofertar, de forma conjunta, una aplicacin de autoedicin (maquetacin,


imagen mapa de bits e imagen vectorial) inmune a los problemas de compatibilidad de los
antiguos programas, de forma que se erigiese en la plataforma universal de los cursos on line
por su potencial aplicacin general.

Emocionada y dispuesta a dar lo mejor de s misma, Isabel de desplaza a la empresa alemana


durante ocho meses. Se instala en su lugar de trabajo, una gran sala difana con mesas enormes
en las que hay lugar para los ordenadores ms sofisticados y las interminables lminas de papel
heredadas del modelo de trabajo artesanal-, sobre las que se discute antes de informatizar, donde
pasara la mayor parte del tiempo de su estancia en Alemania.

En efecto, Isabel termina su jornada una, dos, en algunos casos casi tres horas ms tarde que el
resto de la plantilla. El horario, fijado en jornada continuada, es de 8 a 16,30h. La hora habitual de
23
salida de Isabel durante la primera semana en torno a las 17,30, la segunda no se va nunca antes
de las 18h, quedndose dos das hasta las 19h, y en la tercera semana se ir todos los das
pasadas las 18,30.

El viernes de esa ltima semana, observa sorprendida como su jefe no sale de su despacho
puntualmente a las 16,30 como el resto de los compaeros del departamento. Buscando una
explicacin, piensa que tal vez el superior se sienta un poco obligado a retrasar su salida, dada la
dedicacin horaria de Isabel. Este pensamiento le hace sentirse, internamente, halagada y
confiada por su buen hacer.

En torno a las 16:45, el Sr. Smichdt, le indica cortsmente, en un ingls con marcado acento
alemn, que entre en su despacho. Isabel se emociona, tal vez ha pensado en un nuevo cometido
para ella. Por su parte estara encantada, dispone tanto tiempo fuera de su pas de origen sin
obligaciones domsticas.

Nada ms lejos de la realidad, en un tono correcto pero sin titubeos el superior le seala que ni un
solo da desde su llegada ha prestado el horario laboral; le cual ha sido la hora exacta de salida
cada da y el tiempo excedente transcurridas las tres primeras semanas: 23h y 16. Para l este
hecho tiene una clara interpretacin: no es productiva, necesita ms tiempo que el resto de la
planta para sacar el mismo trabajo.

Por ese motivo le comunica que el martes de la prxima semana haba finalizado su vinculacin
laboral, puesto que al haber excedido el horario durante las tres semanas precedentes, solo
necesitar dos das y no cinco- para cumplir la jornada equivalente a un mes de trabajo.

Le informa tambin de que esta decisin ha sido consensuada, y est tomada, con sus superiores
inmediatos, que le han sugerido que en la prxima ocasin contrate a una persona afn a la cultura
de la empresa, de forma que no solo cumpla con los criterios de productividad y jornada, sino que
adopte los valores culturales del resto de la plantilla. Parece ser que el retraso sistemtico en la
hora de salida de Isabel, ha sido causa de quejas y criticas de sus compaeros del departamento
desde el primer da.

Isabel, no puede dar crdito a lo que est escuchando. Intenta dar explicaciones, alargar la
conversacin el Sr. Smichdt, educado pero contundente, le dice que continuarn la
conversacin el prximo lunes en horario laboral. Los viernes juega con sus hijos al mini-golf, y
llega tarde.

Cuestiones para debatir:

1. Cules cree que son las causas de la decisin del Sr. Smichdt?, Le parece acertada?
2. Cmo describira, desde el punto de vista empresarial, el comportamiento de Isabel?, Lo
encuentra coherente con su trayectoria profesional?
3. En su opinin, ha influido en la conducta de Isabel el hecho de ser mujer?, en la misma
situacin, un hombre hubiese actuado de la misma manera?

CASO 3. LA CONCILIACIN ENTRE VIDA LABORAL Y FAMILIAR. LA SORPRESA DE


RAMN

Las nuevas formas de organizacin del trabajo basadas en el uso de las tecnologas y los altos
niveles de formacin de los profesionales, tienen como denominador comn la reivindicacin
unnime de un aumento de la calidad de vida en el trabajo. La idea es que gestionar de forma as
autnoma el tiempo de trabajo con el fin de aumentar el equilibrio entre vida laboral y familiar,
redunda en una mayor calidad de vida global.

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La gestin de la calidad de vida en el trabajo descansa, en la actualidad, sobre dos pilares
bsicos: la flexibilidad horaria y la posibilidad de conciliar vida laboral y familiar

La flexibilidad horaria, entendida como la cantidad de autonoma que tienen los trabajadores para
variar sus horarios y adecuarlos a sus necesidades (o, a la inversa, cuanta flexibilidad tiene el
empleador para alterar el horario de los trabajadores con poca antelacin para atender a las
necesidades del negocio). Por su parte, la conciliacin entre vida laboral y familiar debera
consistir en que padres y madres con hijos pequeos, tuviesen el derecho a exigir a los
empleadores que ofrezcan horarios y jornadas compatibles con sus responsabilidades
domsticas, sin que esto les perjudique profesionalmente si se comparan con otros empleadores
que no tienen dichas responsabilidades

Dado que los diferentes estudios sobre el tema demuestran que la flexibilidad horaria reduce el
absentismo y aumenta la productividad, desde finales de la dcada de los aos ochenta, en
Espaa, han sido numerosas las iniciativas planteadas en esta direccin.

La Comisin para la Racionalizacin de los Horarios Espaoles que desde su fundacin en


1987, no ha dejado de exigir a la administracin que ponga en marcha las medidas ejecutivas y
legislativas necesarias para conseguir una modificacin de los horarios laborales espaoles, que
posibiliten una normalizacin acorde a los restantes pases europeos.

La fundacin MsFamilia, es una entidad privada, sin nimo de lucro, aconfesional e


independiente, que se constituye en el 2003, para la proteccin , defensa y promocin de las
familias, y en especial de aquellas que en su seno alberga personas con dependencias: menores,
mayores, discapacitados, etc.

Concilia, el plan integral de conciliacin de la vida personal y laboral aprobado en Espaa en el


ao 2005, es un paquee de medidas, en lneas con las planteadas en la mayora de los pases de
la Unin Europea, que supone la normativa ms completa aprobada nunca en nuestro pas en
esta materia.

La iniciativa ms reciente en esta lnea, es el debate, abierto por los empresarios, sobre la
conveniencia de trasladar, a imitacin del resto de pases europeos, as todos los festivos a los
lunes con el fin de aumentar la productividad.

La heterogeneidad legislativa espaola se manifiesta, por ejemplo, en las normativas sobre


horarios comerciales con diferentes criterios, desarrollados en las distintas Comunidades
Autnomas. Este hecho provoca que dependiendo la radicacin, algunas empresas abran sus
centros durante un nmero importante de domingos y festivos, mientras que los centros de otras
comunidades permanecen cerradas estas fechas. Estos variados marcos normativos tienen
implicaciones en la equidad interna y en la motivacin de los empleados

A todas estas cosas les daba vueltas, una y otra vez, Ramn en su cabeza, antes de comenzar la
cena que haba organizacin en casa, (con su mujer y otra pareja de amigos que, como ellos,
haban sido padres recientemente), para intentar desahogarse comentando lo que le ocurrido la
semana pasada en la empresa que trabaja hacia 8 aos

No os lo vais a creer, comenz diciendo Ramn a sus invitados, con un halo de misterio. Y
prosigui el relato: A principios de este mes, ped a mi empresa (que se dedica al alquiler de
coches), una reduccin de jornada de una hora (de las ocho) y un cambio de turno (dejar de
trabajar de forma alternativa de maana o de tarde, para hacerlo solo de maana) con el fin de
poder cuidar a Mario (su hijo, que acaba de cumplir 6 meses)

Justo al lunes siguiente, recib la carta de contestacin Ramn alcanza un papel del mueble
contiguo y lee literalmente-: Le instamos a que nos presente una acreditacin valida por la cual
su pareja no puede atender al menor.

La mujer invitada, sin contener su indignacin, le interrumpe diciendo que la legislacin vigente
contempla reducciones desde una octava parte, como en su caso, hasta la mitad de la jornada.
25
Ramn corrige a su amiga matizando que la empresa, si acepta la reduccin de jornada pero para
fijar el nuevo horario y el turno, le solicita los justificantes de trabajo de su mujer

-Y supongo que habrs ido a ver al responsable de recursos humanos? Interroga su


amigo expectante.
-Si claro, responde Ramn, sin salir de mi asombro me dirig al departamento de recursos
humanos y
-Y qu te dijeron? Interrumpe ansioso su amigo.
-Claudia, la responsable, me explico que mi peticin de cambio de horario les causaba un
gran perjuicio organizativo debido a la modificacin de los turno del resto de compaeros.
Yo le respond que esa no era mi intencin, pero que ellos deban hacerse cargo tambin
de mis responsabilidades domsticas en este momento puntual. Y sin que yo hiciera
ninguna referencia a nada, me aclaro que habran solicitado lo mismo en el supuesto de
que el trabajador fuese mujer.

La conversacin se interrumpe porque desde la habitacin contigua, llega el llanto del pequeo
Mario

Cuestiones para debatir:

1. En su opinin, cules cree que fueron las causas que motivaron la decisin de la
empresa?
2. Comparte el punto de vista de la responsable de recursos humanos que se ocup del
caso de Ramn cuando le dice que la empresa habran solicitado lo mismo en el
supuesto de que el trabajador fuese una mujer? Argumente su respuesta

CASO 4. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL. EL PROCESO DE REESTRUCTURACIN DE


TELECO-AIR

La empresa Teleco-Air es el principal operador de telecomunicaciones en un pas europeo.


Emplea cerca de 220.000 personas y tiene sobre unos 150 millones de clientes en todo el mundo.
Antiguo monopolio pblico, (el 65% son funcionarios y el 26,5% de sus acciones sigue en manos
del estado), fue privatizada en 1990.

Con el inicio del siglo, en el ao 2000 comienza un periodo de expansin imparable comprando
operadores celulares ingleses que lanza al, entonces, desabastecido mercado latinoamericano.
Su proceso de crecimiento contina en Espaa, con la compra de una compaa de telefona
mvil y el segundo proveedor de internet en nmero de clientes. La firma ha pasado de ser la
nica en liza por el mercado nacional a competir con diferentes compaa, lo que ha conducido a
que la identidad y funciones de la plantilla hayan pasado, desde el mundo seguro del
funcionamiento al complicado de la jungla de la empresa privada, las cifrar y los rendimientos.

Como consecuencia de la competitividad del sector de las tecnologas de la comunicacin en el


mercado global, entre 2006 y 2008, con el fin de hacer frente a las estrategias de competitividad
y modernizacin la empresa ha despedido a 2.000 empleados.

Este severo proceso de reestructuracin, ha exigido:

Cierres de oficinas
Exponer pblicamente listas de rendimiento individualizado comparadas
Presiones para ganar en productividad
Movilidad forzada (traslados fulminantes)

Estas condiciones de estrs y exposicin al riesgo han causado numerosas depresiones, algunas
de las cuales no han encontrado otra salida que la muerte. En una carta de despedida de uno de
los suicidas este atribua su eleccin directamente a las condiciones de trabajo en Teleco-Air. Las
26
palaras sobrecarga de trabajo y gestin por el terror estaban en la despedida del difunto. En
menos de dos aos (enero 2008 a julio de 2009) se han suicidado 24 empleados de la
multinacional, hecho que ha disparado la alarma social sobre las condiciones de trabajo y
explotacin en la empresa de telecomunicaciones

Antes esta situacin la justicia, que ha intervenido a peticin y por la presin- de los sindicato, se
ha pronunciado tibiamente sobre las causa de los fatales desenlaces: no se puede concluir que
estos actos individuales, realizados fuera de las instalaciones, sean responsabilidad de la
empresa por la forma de gestionar a algunos de sus empleados.

Lo que no ha conseguido la justicia, lo ha conseguido la desesperacin de los trabajadores


organizados en nmeros movilizaciones. Tras la ola de suicidios y por la presin de los sindicatos,
Teleco-Air ha frenado la reestructuracin (no fusionar ni cerrar ninguna oficina) durante el ao
2009. Para mejorar la situacin a finales de ese mismo ao se pas una encuesta de valoracin
de condiciones de trabajo.

Aunque tal vez, ms que para reducir el estrs laboral esta medida est orientada a recuperar la
popularidad de la empresa, que en las ltimas encuestas, de este mismo ao, haba descendido
un 9%. Segn explico un responsable de RRHH de la compaa de telecomunicaciones, este
descenso en la buena reputacin de la compaa, era una preocupacin equiparable a los
suicidios de los empleados.

En marzo de 2010, el consejo de administracin decide cambiar al director general e intentar


cerrar as una etapa siniestra. La cotizacin de la empresa en bolsa experimenta un ligero repunte
de 0,18%. En septiembre de 2010 la empresa vuelve a enfrentarse a 5 suicidios en sus filas.

No parece que la congelacin del proceso de reestructuracin, ni el cambio de director general, ni


la medida (algo tarda) de pasar una encuesta sobre clima laboral, hayan conseguido superar los
tiempos complicados.

Cuestiones para debatir:

1. Cules son las causas empresariales que obligan a poner en marcha el proceso de
reestructuracin?
2. Cules son los efectos empresariales de la congelacin de dicho proceso de
reestructuracin?
3. Cul ha sido la causa de que la empresa considere oportuno pasar una encuesta
sobre clima laboral?
4. Si tuviera que explicar la gestin de esta empresa en trminos de responsabilidad
social, cmo la describira?
5. En el actual contexto de competitividad, le parece que algunas empresas puedan
transformar los derechos adquiridos histricamente por los trabajadores en opciones
voluntarios, para presentarlas como iniciativas de responsabilidad social y obtener la
consecuente rentabilidad por la mejora de su imagen corporativa?

27
Autoevaluacin
El participante deber leer detenidamente cada pregunta y marcar con Xla respuesta
correcta.
1. Que objetivos busca la direccin de personas?
a. Administrar a la personas
b. Atraer, retener y motivar a la personas
c. Motivar a los trabajadores de la empresa
d. Trabajar en base a objetivos
e. N.A.
2. Cheese considera que, con independencia del tipo de empresa, el talento debe
reunir cinco requisitos.
a. V
b. F
3. La concepcin, y consecuentemente la gestin de las personas en las
organizaciones no ha experimentado una profunda transformacin a lo largo del
ltimo siglo.
a. V
b. F
4. Es una estrategia corporativa orientada a la creacin de un soporte incluyente
para los perfiles diversos de las personas, que optimiza la eficacia del proceso
empresarial. Un clima de satisfaccin para los empleados genera resultados.
a. La cultura corporativa
b. EL clima laboral
c. El planeamiento empresarial
d. La diversidad
e. La creatividad
5. La actitud que los directivos adopten hacia la diversidad condicionar el enfoque de
su organizacin.
a. V
b. F
6. El conflicto trabajo-familiar es un tipo de conflicto interfuncional derivado de la
imposibilidad de compatibilizar satisfactoriamente las exigencias generadas desde
cualquiera de los dos mbitos.
a. F
b. V
7. Una de las desventajas del teletrabajo es el incremento de flexibilidad organizativa.
a. V
b. F
8. Existe cierto consenso entre los expertos en que para implantar una estrategia para
el desarrollo de la responsabilidad social corporativa, es necesario incidir en 4
aspectos: Seale uno.
a. La comercializacin de productos
b. Los valores
c. La cultura empresa
d. La recompensa
e. N. A.
9. Una de las ventajas de gestionar la responsabilidad social es la promover la
innovacin.
a. V
b. F

28
10. La memoria sostenible significa que el buen hacer de las empresas tiene que
expresarse en la triple cuenta de resultados: social, econmica y medioambiental.
a. F
b. V

29
UNIDAD II. EL ESTILO DE DIRECCION EN LAS ORGANZIACIONES

Objetivos especficos
Desarrollar estrategias de comunicacin y prevencin de conflictos.
Reconocer la importancia de la cultura corporativa y de los sistemas de informacin y
planificacin.
Explicar la importancia de los sistemas de informacin y planificacin en las empresas
Analizar y comprender los resultados de la valoracin de los puestos de trabajo

CAPITULO I. LA COMUNICACIN INTERNA Y LA GESTIN DEL CONFLICTO

La mayora de los manuales aborda el tema de la comunicacin interna a partir de la existencia de


conflicto, entendido como aquellas situaciones en las que varios miembros de la organizacin
mantienen posiciones y tambin la base para solucionarlo, porque ignorarlo o acallarlo significa
que los acontecimientos se desarrollaran sin control.

Una de las tendencias contemporneas de la gestin empresarial, el denominado enfoque


antropomrfico establece una analoga entre la empresa y el cuerpo humano. Para este enfoque
la comunicacin se equipara con las redes neuronales por el cual la organizacin desarrolla sus
capacidades. La comunicacin es la base de la cultura de empresa.

Los expertos coinciden en que siempre comunicamos para conseguir objetivos. El fin ltimo de
todo proceso de comunicacin es generar accin en comn. Cuando la comunicacin se frustra la
consecucin de los objetivos se torna una tarea muy complicada

Toda comunicacin necesita informacin, pero no toda informacin presupone


comunicacin. La comunicacin es ante todo un intercambio, la retroalimentacin es a esencia
del dialogo. Permite al receptos comprobar el nivel de aceptacin o comprensin de la
comunicacin y da lugar a una relacin de trabajo ms estable

Informacin Nutre Comunicacin

Por tanto la comunicacin cumple un doble objetivo:

Informativo, transmitir datos entre interlocutores


Relacional, definir el sentido que los comunicantes dan a sus relaciones, ayuda a
completar la funcin informativa

La comunicacin interna es aquella que se localiza en el mbito laboral y profesional y afecta a


su desarrollo. La comunicacin interna pude ser de dos tipos:

Comunicacin interna formal: Viene dada por el aspecto institucional de la empresa,


se trasmite mediante procedimientos oficiales, reglados, permitidos y aceptados.
Cuanto ms grande sea la empresa ms relevancia tiene la comunicacin formal. De
forma que el mal funcionamiento de la comunicacin interna formal, puede paralizar el
proceso organizativo
Comunicacin interna informal: Es la comunicacin que surge entre las personas de
la organizacin, en el mbito de las relaciones humanas. Las afinidades personales, el
trato cotidiano darn lugar a procesos comunicativos expresados en forma de
opiniones, debates, rumores, comentarios, etc. La comunicacin interna informal no
est sometida a normas, es gil y facilitadora.

30
Variables como el tamao de la empresa, su dispersin geogrfica, el organigrama, la edad de los
empleados o el sector econmico en el que actual, determinarn la importancia de la
comunicacin formar o informal.

La correcta gestin de la comunicacin interna para por el equilibrio entre ambas, porque, como
veremos, no son incompatibles sino complementarias.

El uso masivo de las tecnologas en los procesos de comunicacin interna hacen que esta haya
adoptado una forma ms horizontal, omnidireccional y en consecuencia ms accesible. La
comunicacin tecnologizada permite responder a la velocidad que exige el contexto de la
economa global.

Para la comunicacin interna de la empresa va a interesar ms el sistema intranet porque integra


los entornos de cada compaa, que la tecnologa internet.

Abordaremos tres de las plataformas tecnolgicas, que ms han modificado la comunicacin


interna:

La intranet, es una red especfica y adaptada a la comunicacin interna y al sistema


especfico de cada empresa. Dos de las ventajas que ofrece son simplificar la gestin
interna de la informacin y optimizar la comunicacin interna, ambas con rapidez y
facilidad de uso.
La Red social Corporativa, de desarrollo reciente es una herramienta que ofrece todo
tipo de servicios para el intercambio de informacin (Sistema de autoedicin, listado de
enlaces de inters profesional, apertura de blogs con temas no profesionales). Es
diferente de la intranet porque los contenidos se crean por la aportacin de los
empleados y no por la gestin de un administrador.
El correo electrnico, seguramente la herramienta ms elemental de la implantacin
tecnolgica. Bayn Marin (2002), subraya las diez ventajas fundamentales de su
utilizacin:
1. Es un mecanismo verstil, completo y acumulable.
2. Ahorra tiempo en la elaboracin del mensaje.
3. La transmisin es independiente de la recepcin.
4. Su uso reduce costes.
5. El emisor controla el momento de la entrega.
6. Permite enviar mensajes multidestino.
7. El mensaje puede ser complejo (videos, etc.)
8. Facilita la interaccin a distancia
9. Su tcnica es simple

La video-conferencia, los servicios on-line o el reclutamiento en la web 2.0, son solo algunas de
las tecnologas que cada da amplan las formar de comunicacin interna en las empresas.

Los riesgos de la comunicacin tecnolgica

Aunque las ventajas de los procedimientos tecnolgicos frente a los sistemas tradicionales son
indiscutibles y las empresas que no las admitan quedaran fuera del mercado y al margen de la
competitividad, los expertos suelen coincidir en que entraaban algunos inconvenientes.

Contemplado desde el rea de la direccin de personas, los principales riesgos de la


comunicacin tecnolgica, segn Garca Jimnez (1998), son:

Aislacionismo, al igual que sucede en el teletrabajo, puede mermar las relaciones


personales. En el desempeo de cualquier puesto de trabajo, son tan importantes las
conductas de relacin como las de la tarea.
Confusin inadecuada entre informacin y comunicacin, como hemos explicado
el matiz diferenciador de la comunicacin es la retroalimentacin. Aunque es verdad
que mediante las diferentes opciones tecnolgicas pueden establecerse un verdadero

31
dialogo, los matices que se incorporan en la relacin cara a cara, no son fciles de
captar en la comunicacin on line.
Una mitificacin del valor de la informacin, para la empresa la informacin no es
un fin, solo un medio. Por ello, el acceso a la informacin no puede suplir el debate de
ideas, que normalmente se servir de la comunicacin interna. La implantacin de las
autopistas de la informacin puedes ser entendidas, errneamente, como un sustituto
del trabajo en equipo.

La inteligencia emocional en la comunicacin contempornea

La expresin feelings management hace referencia al conjunto de tendencias que engloba la


gestin contempornea y cuyo eje central se articula en torno a la idea de gestionar las
emociones mediante la comunicacin interna.

E enfoque antropomrfico, el storytelling management o la inteligencia emocional son


algunas de las tendencias que ms se hacen difundido en las ltimas dcadas y en el centro de
todas ellas se encuentra la relevancia de la comunicacin interna para la direccin de personas en
el seno de las organizaciones.

De forma muy sintetizada la Inteligencia Emocional puede definirse como la capacidad para
conectar eficazmente pensamiento y emocin. La idea es que cada hemisferio cerebral se ocupa
de un tipo de comunicacin:

Hemisferio izquierdo: comunicacin verbal (pensamiento, razn, lgica).


Hemisferio derecho: comunicacin No vernal (emocin, intuicin, creatividad).

Por tanto, el contenido de la comunicacin es una condicin necesaria, pero no suficiente para
conseguir una comunicacin eficaz. La I.E es til porque proceso de comunicacin est orientado
en dos frentes: Emocional (hemisferio derecho) y racional (hemisferio izquierdo).

En el proceso de comunicacin el contenido se considera ms importante y la forma se descuida,


cuidando solo aspectos formales.

La comunicacin eficaz se articula en torno a dos objetivos:

Tener en cuenta la idiosincrasia del interlocutor.


Combinar saber, querer y poder:
Saber: es estructurar el mensaje (claro y suficiente)
Querer: actitud del emisor, condicionada por los pensamientos y sentimientos
que tenga con relacin a s mismo, al proceso comunicativo y al receptor.
Poder: saber escuchar activamente para influir, negociar gestionar conflictos.

La actitud del emisor (fase de querer) es la que se relaciona ms directamente con la


inteligencia emocional. Porque el objetivo final de toda comunicacin es generar accin en comn,
para alcanzar los objetivos. El cerebro racional funciona bien si el cerebro emocional esta
alterado.

La IE afirma que solo quien sabe cmo se siente y por qu, puede dirigir su comportamiento de
una manera consciente.

Resumen

El objetivo de toda comunicacin es generar accin en comn para conseguir objetivos. La


comunicacin interna es la base de la cultura empresa.
La informacin y la comunicacin son procesos diferentes. El elemento diferenciador de la
comunicacin es que implica retroalimentacin.
Las funciones de la comunicacin son:
Funcin corporativa
Funcin operativa
32
Funcin cultural
Funcin estratgica

La comunicacin puede ser:

Formal, viene dada por el aspecto institucional de la empresa, se transmite mediante


procedimientos oficiales. Sus modalidades son: Descendente, ascendente y horizontal.
Informal es la comunicacin que surge entre las personas de la organizacin, al margen
de los procedimientos oficiales, en el mbito de las relaciones humanas.

Se articula en torno a:

Redes centralizadas
Redes descentralizadas

La comunicacin interna en las organizaciones tienen una escasa tolerancia al vaco informativo.
Cuando falta informacin nace el rumor u otros obstculos que distorsionan el sentido real del
proceso.

El uso masivo de las tecnologas en los procesos de comunicacin interna hacen que haya
adoptado una forma ms horizontal, omnidireccional y en consecuencia ms accesible.

La expresin feeling management hace referencia al conjunto de tendencias que engloba la


gestin contempornea y cuyo eje se articula en torno a la idea de gestionar emociones
mediante la comunicacin interna.

CAPITULO II. LA CULTURA CORPORATIVA

La cultura corporativa es, seguramente, el rea ms divulgada del comportamiento organizacional.


De la misma forma que o se conocen sociedades sin cultura, tampoco pueden existir
organizaciones sin principios que sustenten la orientacin de su estrategia.

De alguna forma la cultura de empresa es el engranaje que mueve la maquinaria psicolgica del
negocio, con el final de reducir la incertidumbre. Comenz a tener relevancia tras la Segunda
Guerra Mundial y desde entonces, la importancia de las relaciones interpersonales como variable
central de la gestin de personas, no ha dejado de crecer.

Si bien, siempre se entiende la cultura de la empresa como una herramienta para el desarrollo de
la propia organizacin, mal gestionada puede conducir, justamente, a la situacin contraria:
aislamiento y desvinculacin del entorno que dan lugar a estancamiento e insatisfaccin.

Los expertos coinciden en sealar que bien encauzada, la cultura de una empresa genera lo
mejores resultados en su sector y constituye un elemento diferenciador respecto a las dems
organizaciones.

De dnde surge la cultura corporativa?

Cuando se habla de cambio organizacional, entendido como la necesidad de gestionar


personas y entornos en procesos de transformacin, se est aludiendo especialmente al cambio
de valores dominantes en el modelo tradicional y su sustitucin, progresiva, por los valores del
modelo contemporneo:

Modelo Industrial Modelo Global


Estabilidad Cambio permanente
Seguridad Incertidumbre
Puesto de trabajo fijo Empleabilidad
33
Obediencia Iniciativa
Lealtad Compromiso
Fidelidad Pertenencia

La gestin del cambio organizacional se halla estrechamente ligada con el desarrollo


organizacional, definido como la estrategia dirigida desde la direccin para conseguir los
objetivos, considerando el equipo de trabajo de elemento central para aprender formas ms
eficaces de comportamiento.

En el marco del desarrollo organizacional, la comunicacin y la adaptacin progresiva de nuevos


valores, se debe insertar el papel de la cultura corporativa y su significado.

E. Schein en 1988, elabor una de las definiciones ms completas e influyentes de cultura


corporativa: Un conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo
determinado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa y de
integracin interna- que haya ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas
y, en consecuencia, ser enseada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir,
pensar y sentir esos problemas.

Las creencias o valores (en este contexto pueden significar lo mismo) son los criterios que rigen
las preferencias de actuacin de un grupo de trabajo, en un determinado momento. Es obvio que
las necesidades y exigencias de los diferentes contextos modifican las creencias o valores y
deben servir para medir el grado de lo que est bien o mal dentro de la empresa.

Las fuentes de la cultura corporativa suelen considerarse tres:

El liderazgo, ser mayor su influencia si adems el lder ha sido el fundador de la


empresa, porque ser el responsable de la filosofa organizativa (qu hacer, cmo
hacerlo, cmo valorarlo, etc.). Esta filosofa trascender al fundador y, posteriormente,
otros lderes si han tenido xito y son carismticos adaptaran la cultura al contexto y
servirn de gua para el resto.
Los grupos, la interaccin entre sus miembros determina el intercambio de ideas, la
ayuda mutua, etc. Con el paso del tiempo se acaban compartiendo unas creencias que
se generalizan. El papel de las subculturas, en tanto no ha sido programadas por la
direccin, es decisivo a la hora de unificar y valores y normas que supondrn la
sedimentacin definitiva de la cultura.
El entorno, las empresas no son sistemas cerrados ni operan en espacios aislados.
El sector de actividad, el producto, los clientes, su compromiso con la sociedad, etc.
Son aspectos que condicionan la cultura de empresa. Una empresa de construccin no
desarrolla la misma cultura que una de la hostelera, pero esta ultima la modificara
cuando decida expandirse de un pas europeo a uno asitico.

Los expertos sealan que dentro de la cultura institucionalizada de la empresa existen


subculturas, entendidas como variantes de la cultura dominante, que se manifiestan en
determinadas reas, departamentos y/o equipos de trabajo.

El modelo de comunicacin interna y especialmente las relaciones informales constituyen un


sustrato, que tiene una gran influencia en la memoria de los empleados y la organizacin y que
configura los elementos de la cultura:

Los valores, son la expresin de la filosofa y la gua de actuacin cotidiana. Hacen


referencia lo deseable y positivo: la calidad del producto o servicio, la reputacin
social, etc. Trabajar en equipo, la importancia de la formacin, la tendencia a la
innovacin, la tica, etc.
Historias de la propia organizacin, son producto de sucesos reales. La circulacin
de historia o divulgacin de hechos ejemplares refuerzan los valores. Por ejemplo, las

34
semanas sabticas que Google ofrece a sus empleados desatan la creatividad de
estos y aparecen iniciativas como Google maps
Mitos, relatos sobre acontecimientos imaginarios o no, siempre excepcionales que
refuerzan los valores de la organizacin. Steve Jobs, ejemplifica esta conducta cuando
fue despedido de Apple en 1997. En 2009 se le condecora porque durante los ltimos
12 aos, desde su regreso, el valor de Apple en bolsa aumento 150.000 millones de
dlares.
Distribucin de premios y sanciones, manifestaciones de lo que est bien y lo que
est mal desde la perspectiva de la direccin. Condecoraciones, reprimendas, etc.
Rituales, conductas individuales o colectivas que tienen un carcter eminentemente
solemne, desarrolladas segn normas previstas en momentos significativos para la
organizacin. Por ejemplo, tener un acompaante durante un periodo de tiempo, en
el proceso de acogida de un nuevo empleado. Esta medida estar recogida en el
manual de acogida.
Lenguaje, la creacin de un lenguaje propio demuestra que sus miembros han
asumido la cultura. Palabras utilizadas a modo de etiquetas: nuestro principal activo
las personas, etc.
Ceremonia, combinan una serie de rituales en un acto pblico. Son un mecanismo de
difusin social. Por ejemplo, acto de graduacin en una universidad privada.

Para los trabajadores, el compromiso con l organizacin es la forma de satisfacer sus aspiraciones
mediante la colaboracin. Esa es la funcin que debe cumplir la cultura

Se refleja en el siguiente grfico:


Cultura de
empresa

Satisfaccin Compromiso

Aspiraciones
Colaboracin

La funcin principal es reducir las situaciones de incertidumbre y saber cmo actuar en los
diferentes contextos, lo que permite una optimizacin de los recursos mediante el crecimiento
corporativo. La cultura organizativa sirve como:

Una gua de actuacin para los integrantes de la organizacin. (aqu lo hacemos as)
Un elemento de cohesin, la mejor cultura de empresa es aquella que consigue que el
empleado sienta como suyos los xitos de la organizacin. Cuando el xito personal
coincide con el de la empresa. Llegamos a esta situacin el deseo de participacin y la
implicacin ser notable.
Una fuente de identidad y diferenciacin, en un contexto donde la compaa no slo se
debe vender su producto sino venderse a s misma, la mltiples encuestas
demuestran que es de gran ayuda la buena opinin que clientes, socios, trabajadores y
la sociedad en general tengan de una empresa. Se incidi en esta cuestin en el tema
dedicado a la responsabilidad social, al explicar el paso del orden jerrquico al
orden comercial.

35
La tipologa de la cultura empresarial

No existen unas culturas corporativas mejores que otras. Partiendo del hecho de que ninguna se
ejerce en estado puro, su capacidad para implicar a las personas depender de los contextos de
aplicacin y los objetivos perseguidos.

Se suelen distinguir:

Cultura por objetivos, tambin se llama cultura orientada al trabajo. Lo que ms se


valora en estas organizaciones es el logro de unos objetivos, la estructura organizativa se
adapta a las exigencias y priman los procedimientos flexibles para alcanzarlos. El trabajo
es equipo es otro de sus pilares, para su desarrollo se fomenta el estilo de liderazgo
participativo, la descentralizacin de la toma de decisiones, organizar el trabajo por
especialidades funcionales y el sistema de comunicacin debe ser la piedra angular.
Algunos autores hablan de la cultura de la motivacin como una extensin de esta.
Cultura burocrtica, tambin conocida como orientada a la norma, se pone el nfasis
sobre el procedimiento, la jerarqua, el estatus. La creencia es que la eficacia se logra
mediante el cumplimiento escrupuloso de la norma. El entorno no les obliga a luchar
demasiado por los clientes.
Cultura autoritaria, se conoce tambin como orientada al poder. Las personas que
detentan el poder procuran mantener el control absoluto sobre los dems miembros. Se
trata de un liderazgo autoritario y cierta tendencia a la opacidad. Es frecuente en empresas
de carcter familiar.
Cultura orientada hacia las personas, su tendencia es servir las necesidades de los
miembros de la organizacin. La confianza en sus miembros es decisiva y el estilo de
liderazgo participativo y en algunos paternalista. La concepcin es de empleo duradero y
sentimiento de familia. Se manifiesta en organizaciones con pocos miembros: despachos
de abogados, economistas, arquitectos, etc.
Cultura orientada hacia los clientes, es la implantacin del modelo comercial, el cliente
est en la cspide de la pirmide. La calidad y el espritu de servicio son valores que
preocupan ms que los costes y la planificacin.

Resumen

Cultura corporativa es la manifestacin ms relevante del comportamiento organizacional. Puede


definirse como el engranaje que mueve la maquinaria psicolgica del negocio y tiene como
objetivo reducir la incertidumbre. Se base es la comunicacin interna. Surge del liderazgo de una
persona o grupo, del grupo de trabajo y del entorno.

La funcin de la cultura organizacional es conseguir que los empleados se impliquen e interioricen


la idea de que mediante la colaboracin conseguirn cumplir sus aspiraciones. Esta es la clave de
la direccin de personas: que empleado y organizacin crezcan simultneamente.

La cultura y la imagen de empresa son mbitos diferentes. Para diferenciarse en el actual contexto
empresarial no basta con tener un logotipo. La cultura crea la marca, pero no a la inversa.

Los elementos de la cultura (valores, mitos, lenguaje, historias, rituales, etc.) se configuran
especialmente en el nivel informal de la comunicacin y son decisivos para su creacin y
mantenimiento.

Ninguna cultura es superior a otra, toda tienen ventajas e inconvenientes dependiendo del
contexto y los perfiles profesionales.

36
CAPITULO III. LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y PLANIFICACIN

Hasta hace poco solo se enfatizaba el uso de la informacin, pero no su necesidad.

En s misma no se consideraba un activo importante de una organizacin. En cambio hoy, para los
administradores es indispensable entender los sistemas de informacin, porque casi todas las
organizaciones necesitan ste tipo de sistemas integrados para sobrevivir y prosperar.

Los sistemas de informacin ayudan a las compaas a ampliar sus mercados, ofrecer nuevos
productos y servicios, modificar los puestos de flujo de trabajo, en definitiva a determinar la forma
en que se hacen los negocios.

Por otro lado, los cambios del entorno exigen que los departamentos de recursos humanos
elaboren planes estratgicos y operativos donde se establezcan objetivos a corto, medio y largo
plazo y se vinculen a los planteamientos generales de la organizacin.

Planificar es la primera de las cuatro fases de la gestin (las tres restantes son organizar, ejecutar,
controlar), si la planificacin relacin el futuro con las decisiones actuales, no se puede
planificar sin informacin.

Los sistemas de informacin en la empresa: niveles y funciones

Del conjunto de actividades que componen el proceso de planificacin de los recursos humanos,
la primera la recogida y sistematizacin de toda aquella informacin relacionada con los
trabajadores. Esta informacin se recoge tanto interna como externamente porque ambos niveles
influyen en las relaciones laborales.

La informacin es la base de la planificacin, y su objetivo prioritario es facilitar la toma de


decisiones.

Para ello ha de tratarse de una informacin completa y adecuada. Es decir ni tan exhaustiva que
no pueda manejarse con eficacia, pero tampoco insuficiente. En definitiva til: relevante y
significativa.

En el grfico siguiente aparecen las funciones de un sistema de informacin general.

Funciones de un sistema de informacin

I
CAPTACIN N
DISTRIBUCIN
F
D O
A R
T TRATAMIENTO M
O A
S C
I
ALMACENAMIENTO COMUNICACI O
N

37
Un sistema de informacin general puede definirse como una estructura mediante la cual los
datos son obtenidos, procesados y transformados en informaciones de manera esquematizada y
ordenada, para facilitar el proceso de toma de decisiones (Chiavenato 1998).

En s mismo cada dato tiene poco valor, sin embargo ya clasificados, almacenados y relacionados
entre s, los datos se transforman en informacin. El Sistema de Informacin recibe inputs que son
transformados en outputs mediante informes, ndices, listados, medias estadsticas, etc. La
informacin reduce las condiciones de incertidumbre.

Los sistemas de informacin y el rea de los recursos humanos han experimentado una evolucin
paralela. Si en un principio la funcin del departamento de personal se limitaba a la
administracin de los trabajadores, es decir dotaba los puestos con personas, les pagaba
mientras permanecan y las despedida bajo ciertas circunstancias, en ese mismo periodo los
sistemas de informacin, eran los departamentos que se ocupaban de la contabilidad, facturacin
y gestin de pedidos.

El gran cambio que se ha producido en los sistemas de informacin, es la informatizacin, que


puede definirse como un registro nico de la informacin.

Las aplicaciones informticas, como es obvio, son solo una herramienta al servicio de los sistemas
de informacin y no puede sustituir los conocimientos de direccin y comunicacin necesarios en
cualquier departamento de recursos humanos.

Los sistemas informticos han introducido una importante dosis de velocidad y exactitud, sus
ventajas ms destacadas son:

Liberar al personal de trabajo sistematizable, lo que le permite ser ms creativo en el


anlisis de la informacin
Archivar la informacin, limita considerablemente las posibilidades de extravos u
olvidos, (los documentos en papel prcticamente han desaparecido) y reduce las
necesidades de espacio fsico.
Agilizar las consultas de informacin. Ms rapidez en el acceso y el manejo
Posibilitar la combinacin de la informacin desde diferentes puntos de vistas:
presentacin de forma grfica, pantallas mltiples, etc.
Conectar capacidades con conocimientos, tener las utilidades necesarias en funcin de
las necesidades y de los conocimientos de los usuarios.
Confidencialidad, la existencia de diferentes niveles de acceso.
Filosofa abierta, adaptable a lo largo del tiempo: compatibilidad, ampliacin memoria,
etc.

Los programas informticos, deben cumplir tres requisitos:

Amigables, como se dice en terminologa informtica, que quiere decir intuitivos y


eficaces, de lo contrario se infrautilizarn.
Adaptados, a la estructura de la empresa y los conocimientos de los usuarios
Impacto progresivo, la automatizacin de las funciones debe ser progresiva y
controlada con el fin de que no se pierda informacin en los procedimientos de trabajo

La clave para un sistema de informacin efectivo est en manos de los usuarios la informacin.

Como ya hemos visto, en la actualidad las personas constituyen el activo ms importante de la


organizacin y su planificacin es una estrategia empresarial fundamental. Lo mismo ha sucedido
con la informacin que se considera un recurso empresarial de elevado valor. Se hace nfasis en
la necesidad de la informacin y no solo en su uso.

El Sistema de Informacin de una empresa es un instrumento sumamente complejo. Su


complejidad reside en que est dividido, a su vez en otra serie de subsistemas. Es el resultado de
interaccin colaborativa entre personas, tecnologas y procedimientos.

38
En primer lugar recoge datos del mundo real, tanto referentes al entorno como a la propia
organizacin. Estos datos convenientemente depurados o filtrados se almacenan en las bases de
datos del sistema y se procesan para transformarlos en informacin. La distribucin consistir en
proporcionar informacin a los diferentes receptores (usuarios o destinatarios de los sistemas), y
la comunicacin reside en las facilidades de trasvasar dicha informacin entre los distintos
miembros de la organizacin, o entre estos y el exterior.

La planificacin de personas

Las empresas estn ms acostumbradas a aplicar los procesos de planificacin a reas como la
produccin o la comercializacin, solo recientemente han debido familiarizarse con planificar los
recursos humanos.

Esto se debe a que hasta hace pocas dcadas, las personas eran consideradas exclusivamente
desde la ptica de la produccin. Era fcil encontrar trabajadores que no requeran cualificaciones
elevadas, porque los procesos productivos eran simples. Los costes originados por la mano de
obra eran inferiores a los ocasionados por otros elementos del proceso productivo tales como:
materia primas, maquinarias, etc.

La aplicacin de las tcnicas de planificacin a las actividades del rea de personal, ha permitido
que los responsables de los departamentos de recursos humanos se hayan transformado en
verdaderos gestores. As se ha superado su concepcin como simples administradores que
cumplan las ordenes emanadas de un consejo de administracin, o quienes aplicaban la
normativa laboral (sancionadores).

La planificacin de personas es un proceso por el que la empresa se asegura el nmero


suficiente de personal, con la cualificacin necesario, en los puestos adecuados y en el tiempo
oportuno para hacer las cosas ms tiles econmicamente. (Adaptado de Claver, Gasc y Llopis,
1996).

Dos son los aspectos que determinan la situacin laboral:

La demanda de Recursos Humanos: se define como la necesidad de personas


cuantitativas y cualitativas para cumplir los objetivos de la organizacin.
Los factores que la determinan:
Externos: los cambios que ocurren en el entorno; son difciles de predecir a
corto plazo y evaluar su impacto a largo plazo. Econmicos, sociales,
tecnolgicos, competitivos.
Organizativos: toda organizacin responde a los cambios del entorno tomando
decisiones que alteran sus planes estratgicos (presupuestos, ventas,
implantacin de nuevas actividades)
De los trabajadores: cuestiones que hacen que la demanda de RRHH sufra
variaciones temporales (jubilaciones, finalizacin de contratos, excedencias,
bajas, etc.).
La oferta de Recursos Humanos: es la disponibilidad de trabajadores con la
cualificacin necesaria para satisfacer la demanda de trabajo de la empresa
Los factores que la determinan:
Mercado Interno: se compone de los empleados actuales y mi objetivo es
conocer, adems de su nmero, su potencial. Para estimar las vacantes que
podran cubrirse desde dentro. La tcnica son las auditorias de RH ofrecen un
resumen de las habilidades de cada empleado. El anlisis de la oferta interna
se inicia con la preparacin del organigrama. As se hacen las graficas de
reemplazo (Movimientos laborales a lo largo de varios puestos, de un ao para
otro,(cuantos permanecen, cuantos promocionan, cuantos descienden).
Mercado Externo, no todas las vacantes pueden cubrirse con oferta interna.
Para salir al mercado externo tendr en cuenta factores como: demogrficos,
economa nacional, valores sociales, niveles de formacin, formas de
contratacin, legislacin laboral, etc.
39
Una vez obtenida la informacin entre necesidades y disponibilidades, es necesario analizar el
ajuste entre ellas para establecer los planes temporales, previa solucin de los posibles justes.

Se pueden dar tres situaciones:

Ajuste: las necesidades de la organizacin estn debidamente cubiertas.

Exceso de oferta, ms dotacin de la necesaria. Las posibles opciones son: reduccin de horas,
jubilaciones, indemnizaciones anticipadas, despidos, etc.

Defecto de oferta, cuando necesito ms efectivos, pero no los tengo dentro de la empresa.
Entonces debo pensar en un proceso de seleccin. Desde dentro, entre tanto puedo optar:
formacin y reciclaje, plan de carrera, horas extras, etc.

La planificacin de plantillas

La planificacin de personas es un proceso diferente a la planificacin de plantillas.

La plantilla es la informacin disponible sobre el nmero de personas que actualmente conforman


la organizacin incluyendo: distribucin por puestos de trabajo, categoras laborales,
departamentos, sexo, antigedad, etc. Por su parte, planificar la plantilla es aquel proceso que
establece la dimensin correcta (cualitativa y cuantitativa) de las personas que trabajan o debern
trabajar en la organizacin.

Se suele establecer tres horizontes temporales: corto plazo (seis meses a un ao), medio plazo
(menos de cuatro aos) y largo plazo (a partir de cuatro aos).

Grficamente:

Plantilla a principios de ao

Reincorporaciones +

Bajas -

Plantilla prevista a finales


de ao

Necesidades previstas

Necesidades de plantilla Plantilla Terica

1. Se define la plantilla a principio de ao


2. Se estudian las reincorporaciones que se producirn a lo largo del ao, as como las bajas
previstas en funcin de los datos histricos sobre rotacin, jubilaciones, etc.
3. Se analizan estos datos: plantilla a principios de ao ms las bajas y reincorporaciones, y
se obtiene la diferencia que ser la plantilla prevista a final de ao.
4. Las necesidades de la plantilla (expresadas por los distintos dptos.) dan lugar a la plantilla
terica (lo que voy a necesitar a lo largo del tiempo).
40
5. La plantilla terica se pone en relacin con la prevista a finales de ao y se obtienen la
necesidad de plantilla que es lo que permitir planificar acciones como seleccin, etc.

Una vez obtenida la informacin entre necesidades y disponibilidades, es necesario analizar el


ajuste entre ellas para establecer los planes temporales, previa solucin de los posibles ajustes.

Resumen

Los sistemas de informacin son la base de la planificacin y su objetivo es facilitar la toma de


decisiones. Puede definirse como una estructura mediante la cual los datos son obtenidos,
procesados y transformados en informaciones de manera esquematizada y ordenada.

Con su informatizacin han hecho los procesos ms giles y accesibles. Posiblemente dentro de
las aplicaciones de los sistemas de informacin de recursos humanos el ms afectado haya sido
el proceso de seleccin.

La planificacin de personas es un proceso por el que la empresa se asegura el nmero suficiente


de personal, con la cualificacin necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno
para hacer las cosas ms tiles econmicamente.

Es e anlisis de la situacin laboral lo que permite hacer una correcta planificacin. Los factores
aue la determinan son:

La demanda de recursos humanos


La oferta de recursos humanos

La plantilla es la informacin disponible sobre el nmero de personas que actualmente conforman


la organizacin incluyendo: distribucin por puestos de trabajo, categoras laborales,
departamentos, sexo, antigedad, estado civil, etc.

La planificacin de la plantilla es aquel proceso que establece la dimensin correcta (cualitativa y


cuantitativa) de las personas que trabajan o debern trabajar en la organizacin.

CAPITULO IV. LA VALORACIN DEL PUESTO DE TRABAJO

El anlisis y diseo de los puestos de trabajo constituye un pilar central de la gestin de personas
en las organizaciones. De l dependen la mayora de las polticas de recursos humanos que una
empresa ponga en marcha.

Las reas de gestin donde el anlisis de puestos influye de forma ms directa son:

El proceso de reclutamiento y seleccin: qu perfil es el ms idneo para un determinado


puesto?

Los planes de carrera cul es la promocin ms adecuada para un determinado empleado?

Las necesidades de formacin qu acciones formativas debera recibir un empleado para


mejorar el desempeo de su tarea?

La evaluacin del desempeo: qu mtodos, dado el carcter del puesto, debo usa para evaluar
el desempeo?

El sistema de retribucin: cmo disear la retribucin total para el titular de un determinado


puesto?

41
No en vano, el anlisis de los puestos de trabajo es el punto de partida en la gestin de personas,
porque al disear el estilo organizativo se est definiendo el estilo de direccin

El puesto de trabajo es el nexo ms significativo que un empleado tiene con su organizacin. Est
compuesto de diferentes elementos, que suelen descomponerse en:

Tarea: elementos bsicos de trabajo. Por ejemplo, para un profesor corregir un examen.

Funcin: es un conjunto de tareas que constituye una actividad significativa. Impartir clase puede
ser la funcin de un profesor.

Responsabilidad: conjunto de funciones que identifican y describen la esencia de un trabajo. El


fin ltimo de un profesor: ensear

Se puede definir el anlisis de puesto de trabajo: como el proceso por el cual una empresa
recopila y analiza la informacin sobre un puesto para poder describir su objetivo , sus principales
cometidos, las condiciones bajo las que estos se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y
aptitudes para llevarlos a cabo.

Tabla 1

Ejemplo de gua de Anlisis de puesto de trabajo

Objetivo general /denominacin


Departamento/ seccin
ANLISIS DE PT Categora profesional/ tipo contrato
Salario aproximado/ horario
Dependencia jerrquica

DESCRIPCIN TAREAS DEL PT Cotidianas/peridicas/ocasionales


RECURSOS UTILIZADOS EN PT Tecnologa/herramientas/material
CONDICIONES AMBIENTALES PT Lugar/iluminacin/temperatura/tipo de
trabajo/riesgos de accidentes
REQUISITOS DEL PT Fsico/intelectual
RESPONSABILIDADES DEL PT Sobre: materiales, personas, informacin
FORMACIN Y EXPERENCIA REQUERIDA Perfil deseable formacin: mnima, aconsejable,
PARA PT experiencia, (edad, etc.).

La tabla 1 muestra como la definicin de anlisis de puestos de trabajo incluye dos elementos
clave: el anlisis del propio puesto de trabajo, pero tambin el anlisis del perfil del potencial
candidato a ocuparlo. La tcnica que permiten analizar y conocer de forma grfica todos los
aspectos del puesto de trabajo y del posible candidato se llama profesiografa.

Descripcin y especificacin: los dos procesos del anlisis de puestos

La profesiografa incluye, por tanto, dos aspectos: los referidos al puesto se conocen como
descripcin o profesiograma y los relacionados con los rasgos que debe cumplir el titular de dicho
puesto, se denominan especificacin o perfil profesiogrfico.

LA DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO: ofrece una lista de aspectos relativos a que se
hace, cmo se hace y por qu se hacen ese conjunto de tareas en ese puesto de trabajo concreto.
El objetivo de la descripcin es responder a la cuestin por qu es necesario este puesto en el
organigrama de la empresa?

42
Tabla 2

Gua para la descripcin de un puesto de trabajo

profesiograma

POR QU Qu necesidades de la empresa cubrir la creacin de este


puesto? por qu es necesario?

QU HACER Tareas, funciones, obligaciones, expectativas, actividades

CMO Metodologas, procedimientos, criterios de actuacin

CON QU Medios tcnicos ,tecnologas ,maquinas, software

QUIN Candidatos potenciales a desempear el puesto Quin puede


desarrollar el puesto?

CON QUIN El equipo est formado por colaboradores, subordinados,


compaeros, etc.

CUNDO Tiempos destinados a la consecucin de cada objetivo


planteado. Cronograma

DNDE Lugar de ejecucin, lugar de influencia

HASTA CUNDO Fijar el horizonte temporal

PARA QUIN Clientes, proveedores, agentes sociales, clientes internos,


competencia, accionistas, otros.

LA ESPECIFICACIN DEL PUESTO DE TRABAJO: incide en los requisitos que debe cumplir la
persona que lo desempee. Es un inventario de las caractersticas humanas que debe poseer el
candidato al puesto. El objetivo es identificar quienes de los potenciales candidatos a ocupar ese
puesto es capaz de desempear las tareas que el experto ha definido como bsicas. Se conoce
tambin como perfil profesiogrfico.

Aunque el departamento de recursos humanos puede llevar a cabo el anlisis de puestos de


trabajo, es importante constatar que la persona que supervisa el proceso analista profesional-
tenga la experiencia y formacin necesaria para que el proceso resulte vlido y fiable. Se
recomienda hacer el anlisis de puestos regularmente - cada dos aos- porque tanto el contenido
del trabajo como las responsabilidades del titular cambian y as se evitan todos loa inconvenientes
derivados de la indefinicin de tareas o desconocimiento para su realizacin.

Objetivos del anlisis de puestos

Tras todo lo expuesto, los objetivos que persigue el anlisis y diseo de los puestos de trabajo
pueden sintetizarse en:

Obtener datos reales, definidos y ordenados del puesto de trabajo para determinar el
valor relativo de los mismos.
Crear una base justa ara la poltica salarial de la empresa
Crear un sistema que perita medir y controlar con precisin los costes de personal.
Favorecer la colocacin, seleccin, promocin o capacitacin del personal
Aclarar funciones, establecer criterios de autoridad y responsabilidad, evitar cruces
operativos y simplificar actividades
Mejorar el clima laboral

43
Cumplidos estos objetivos se conseguir finalmente aumentar la productividad.

En el actual contexto de innovacin y altos niveles de formacin, el debate se plantea en torno a la


siguiente pregunta: es posible seguir realizando descripciones y especificaciones del
puesto de trabajo sin limitar los comportamientos de los empleados?

Los expertos no ponen en duda la pertinencia del anlisis de puestos, pero si reivindican una serie
de modificaciones que permitan su adaptacin al actual contexto. Los argumentos se sintetizan a
continuacin:

Ms implicacin del trabajador (mediante negociaciones y otros medios), de forma que los
empleados expliquen porque sus puestos, a pesar de tener la misma denominacin, son
diferentes de los de otras personas.

Que sus argumentos y sugerencia posibiliten modificaciones peridicas.

Orientar ms a resultados que a cometidos. Hacer descripciones del puesto de trabajo ms


amistosa hacia el usuario.

Aadir a la descripcin tradicional, informacin relativa a las relaciones que son importante en la
ejecucin del trabajo.

Resumen

Analizar un puesto de trabajo es describir su objetivo, sus principales cometidos, las condiciones
bajo las que estos se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes para llevarlos a
cabo.

La profesiografa es la tcnica que permiten analizar y conocer de forma grfica todos los
aspectos del puesto de trabajo y del posible candidato.

El diseo persigue la mejora, a travs de aspectos tecnolgicos y humanos, de manera que se


logre eficiencia organizativa y satisfaccin laboral del empleado.

La ergonoma su objetivo es adaptar el puesto de trabajo al hombre y contribuir con ello al


aumento de su productividad.

Los objetivos del anlisis y diseo de puestos de trabajo consisten en facilitar la toma de
decisiones en reas como: el proceso de seleccin, la evaluacin del desempeo, las
necesidades de formacin, el plan de carrera o la poltica retributiva.

Las fuentes de informacin para analizar el puesto son variadas y dependen del carcter de dicho
puesto (tipo de tarea y valor relativo dentro de la organizacin) y tambin del coste que suponga
su ejecucin.

Los mtodos de anlisis pueden estar centrados en el puesto (describen procedimientos) o en la


persona (describen comportamientos).

ACTIVIDADES
CASO 5. LA COMUNICACIN INTERNA. COMUNITRANS EN JAPN

La empresa Comunitrans es una multinacional espaola lder en el sector de las


telecomunicaciones. Centrada fundamentalmente en los negocios de telefona fija y mvil, con la
banda ancha como herramienta clave para el desarrollo de ambos negocios, y en los servicios y
aplicaciones de las tecnologas de la informacin, tiene en la actualidad una plantilla de 51.000
personas repartidas en pases de Europa y Latinoamrica.
44
Recientemente est intentando ampliar su mercado utilizando la red de otro pas: Japn.

La empresa japonesa con la que han establecido negociaciones es InternacionalNipon, una


empresa en expansin en el competitivo sector de las comunicaciones en la isla asitica, que est
muy interesada en este acuerdo porque supondra el acceso al mercado espaol y
latinoamericano.

Durante meses, los responsables de los proyectos de cada pas negocian fluidamente sobre las
bases del acuerdo mediante el correo electrnico y el telfono. Todo el proceso de negociacin se
ha desarrollado satisfactoriamente y llegado el momento de la firma del acuerdo, la empresa
japonesa, haciendo gala de su conocida diferencia, ofrece una invitacin protocolaria para visitar
Japn. Comunitrans enva una delegacin de alto rango, compuesta de 15 personas, para cerrar
el acuerdo y agasajar a sus anfitriones.

Al frente de la delegacin est la vicepresidencia de la seccin de internacional. Desde su llegada


los representantes japoneses ignoran sistemticamente a la mxima responsable jerrquica de la
delegacin espaola, y se dirigen a su ayudante personal, que es un hombre.

A pesar de esta actitud, desde la parte espaola no se teme por la firma del acuerdo. Sin
embargo, la actitud japonesa insiste en obviar a la vicepresidenta.

La causa? Que sea una mujer. Lo consideran una falta de respeto y deciden continuar con el
viaje protocolario pero tratndola como una interlocutora no vlida.

Para sorpresa de la delegacin espaola, que ha considerado esta situacin un mal entendido que
ha dificultado la relacin personal pero que no entra mayores consecuencias, los representantes
de InternacionlNipon deciden, al finalizar la estancia de la delegacin espaola, no firmar el
acuerdo pactado, cordialmente durante los meses precedentes.

Ya de vuelta en Espaa, la decisin unnime de Comunitrans es no transigir con la actitud


japonesa, en tanto que considera que una cuestin cultural no puede tener capacidad para frustrar
un acuerdo tan ventajoso para ambas compaas.

A los dos das del regreso de la delegacin espaola. Comunitrans emite un comunicado
formal, lamentando la frustracin de la firma del acuerdo en un estado tan avanzado, y ofreciendo
la posibilidad de seguir pactando en un viaje a Espaa, al que les invitan para cerrarlo con la
vicepresidencia.

Cuestiones para debatir:

1. Cules son, en su opinin, los errores principales cometidos por ambas


empresas?
2. Finalmente, cul cree que ha sido el desenlace de esta situacin?

CASO 6. LA CULTURA CORPORATIVA. GESTIN DE LA CULTURA DE EMPRESA EN LA


EXPANSIN INTERNACIONAL

A mediados de los aos setenta se funda en Espaa una cadena de tiendas de moda que, tras
casi cuarenta aos operando en el sector tiene presencia en Europa, Amrica, frica, Asia y
Oceana, siendo uno de los mejores ejemplos del triunfo de la moda espaola en el mundo.

La cadena cuenta con tres centros logsticos y ms de mil tiendas repartidos entre casi ochenta
pases cuya gestin, operativa y logstica, se lleva desde Espaa. Fruto de esta experiencia y
know-how la empresa decidi trasladar su modelo de gestin empresarial a todos los puntos de
venta, con independencia del pas que se tratase. Esto significa que, por ejemplo, todas las
tiendas de la cadena realizan inventario una vez al mes despus de cerrar la tienda. De este
45
modo, los das que el gerente decide realizar una relacin de stocks, los empleados (en su
mayora chicas jvenes para identificarse con las clientas de la marca) salen del punto de trabajo
un par de horas ms tarde de la hora de cierre. Este retraso en la finalizacin de la jornada de
trabajo se compensa, no obstante, ofreciendo la posibilidad de entrar a trabajar algn da mas
tarde del horario habitual (previo aviso al gerente de cada tienda).

Al inicio de su expansin internacional en Latinoamrica, la cadena encontr muy pocos


problemas de adaptacin. Sin duda, el carcter latino, la identidad de lengua y las races comunes
entre Espaa y estos pases favorecieron la rpida implantacin de la empresa. Sin embargo, este
proceso no siempre estuvo libre de problemas. Concretamente, la experiencia y buen hacer
gerencial de la compaa en Espaa (con ms de cien tiendas abiertas y arrojando excelentes
resultados en trminos de ventas y financieros), le hicieron creer que su modelo gerencial era
exportable a cualquier regin del mundo. El problema es que no cayeron en cuenta de que, en
ocasiones, la cultura del pas receptor de la inversin es un factor clave a tener en cuenta y que
muchas veces, las empresas deben adaptarse al medio local si desean sobrevivir. Tal es el caso
de Mxico y en particular, su capital: Mxico D.F

La ciudad de Mxico o Distrito Federal es la capital de Mxico. Constituye una de sus 32


entidades federativas y una de las ciudades ms pobladas no solo de Amrica, sino tambin del
mundo. La superficie del Distrito Federal ocupa poco ms de 1400 kilmetros cuadrados, la
dcima parte de la cuenca de Mxico. En 20110 vivan ah ms de 8 millones de habitantes, por lo
que la capital es la segunda entidad federativa mexicana con mayor poblacin, despus del
estado de Mxico. Constituye, por tanto, un importante mercado para cualquier cadena textil. Sin
embargo, la ciudad tiene un gran problema: la inseguridad ciudadana, donde las tasas de
homicidio, lesiones, agresiones sexuales y robo de vehculos, entre otros aspectos, son elevados
sin que haya perspectivas de mejora a corto plazo. Ese fue el problema que tuvo la cadena
espaola de dicha ciudad.

En concreto, el hecho de tener que cerrar la tienda una vez al mes en torno a dos horas despus
del horario tradicional, obligo a las empleadas de la cadena a llegar a su casa altas horas de
noche. El problema es que una chica joven caminando sola por la calle de madrugada, est
expuesta en esta ciudad a ser vctima de una agresin sexual. Y eso fue lo que sucedi. Al
principio, la cadena espaola pens que se trataba de casos puntuales pero tras registrarse varios
incidentes decidi intervenir. La solucin propuesta desde Madrid fue que la empresa contratase e
servicio de taxis que esperaran en las puestas de la tienda para llevar a sus empleadas a sus
casas los das que estas deban salir ms tarde del trabajo por tener que realizar inventario. Sin
embargo, esta solucin que quizs habra funcionado en Espaa, no resolvi el prxima en
Mxico D.F ya que tras esta medida, las empleadas no sufrieron agresiones por parte de
desconocidos en mitad de la calle, sino por parte de los propios taxistas.

Esta situacin hizo ver a los gerentes de la cadena que la extrapolacin de cultura gerencial no
puede realizarse a cualquier mercado. Por el contrario, requiere conocer la cultura local e
incorporar sus elementos a la cultura empresarial, de forma que le permita adaptarse e implantar
el modelo de gestin que mejor se adece a las condiciones locales. Solo as, la empresa podr
sobrevivir en un entorno ajeno al de su matriz, en este caso, Espaa.

De este modo, siguiendo la recomendacin de sus socios mexicanos, Mxico D.F es la unidad
ciudad donde la cadena en lugar de realizar inventario al cerrar la tienda, lo lleva a cabo por la
maana antes del horario de apertura. Esto permite a sus empleadas salir del centro de trabajo a
un hora donde las calles y lares de trabajo estn repletos de gente y por tanto se sientan seguras.

Cuestiones para debatir:

1. Cmo describira en trminos de cultura corporativa, la situacin reflejada en el


caso? y en trminos de imagen pblica?
2. Cules son, en su opinin, los errores principales cometidos por la cadena
espaola?
3. Qu tipo de cultura corporativa muestra la cadena espaola?
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CASO 7. NUEVAS EXIGENCIAS DE CUALIFICACION Y REDUCCIN DE PLANTILLAS.
PLANIFICACIN DE PLANTILLAS EN TRANSROVER

La drstica reduccin experimentada por los trabajadores de cuello azul es una de las
consecuencias de la progresiva tecnificacin de la produccin, experimentada desde la dcada de
los aos ochenta del pasado siglo XX. Hace treinta aos dos de cada tres asalariados eran
obreros, en la actualidad los tradicionalmente denominados trabajadores de cuello blanco, (con
todas las variantes de trabajadores del conocimiento, empleados tctiles, etc.) representa un
porcentaje elevadsimo del total de la poblacin activa.

Para el periodo 1995-2005 la proporcin de obreros ha descendido del 45% al 20% mientras que
la de los empleados administrativos, tcnicos y supervisores ha aumentado del 42% a casi 70%.

Las fbricas de automviles han experimentado, al igual que otros sectores, una profunda
transformacin en las ltimas dcadas. En la actualidad el proceso de robotizacin es
prcticamente completo, de forma que un mismo puesto puede cubrir diferentes funciones como el
reglaje, el control, el mantenimiento, etc. Los trabajadores que manejan las instalaciones
robotizadas poseen una alta cualificacin; el desempeo de sus tareas dista mucho de basarse en
la vigilancia de procesos automatizados.

En la sede espaola de la empresa TransRover, fundada en franca en los primeros aos


cincuenta del siglo XX, la categora de obreros ya no es homognea.

Entre el, cada vez ms reducido, grupo de obreros existen grandes diferencias. Por un lado estn
los obreros no cualificados, que con anterioridad a la reestructuracin se dedicaban a montar los
asientos del vehculo, poner las juntas de goma, etc.; por otro lado estn los obreros cualificados.
Se trata de trabajadores reciclados o de posterior incorporacin a las fbricas cuyos
conocimientos les permiten ser ayudantes de los supervisores. Estos ltimos poseen adems una
gran polivalencia funcional, debido a que han sido formados de manera acorde a la nueva
organizacin de trabajo.

Ante estas transformaciones la gestin de los recursos humanos de TransRover Espaa, se ha


visto obligada a tomar una serie de decisiones respecto a las clasificaciones profesionales. La
medida ms relevante es la oferta, para todos los empleados, de un plan de carrera con una
trayectoria obligada que incluye formaciones diversas que permitan ascender de nivel; los obreros
o cualificados pueden pasar a cualificados y los obreros sin cualificacin, podrn convertirse en
tcnicos. El horizonte temporal para el desarrollo de este plan de carrera se ha fijado, como
media, en diez aos.

Simultneamente los planes en la planta de produccin se sintetizan en un nico objetivo:


aumentar la productividad.

Las exigencias de aumentar la productividad tendrn como primera consecuencia una


intensificacin de la automatizacin de las instalaciones industriales que se traduce en una gran
disminucin de la plantilla. Las reducciones afectan bsicamente a la categora de obreros menos
cualificados.

En paralelo a los procesos de automatizacin, se reintroducen tcnicas manuales como smbolo


de prestigio en la marca y valor aadido al vehculo.

Si la compaa en otros periodos hizo una apuesta decidida por la investigacin, la ampliacin de
funciones y la inversin en formacin, desde la crisis del ao 2007, la orientacin es otra.

En su lucha por mantener cuota de mercado, TransRover se propone rebajar los plazos de
entrega de los nuevos vehculos. Actualmente el plazo de entrega es de una semana, el objetivo
es reducirlo a dos das. En principio parece que la solucin est en flexibilizar los periodos de
descanso ajustndolos a la demanda.

47
Cuestiones para debatir:

1. Sealar los diferentes problemas de planificacin de plantilla que aparecen en el caso.


2. Disear una planificacin de plantillas para cada una de las situaciones descritas

CASO 8. EL PUESTO DE TRABAJO IDEAL?

Acorde a sus expectativas y formacin profesional, elabore el puesto de trabajo ideal a partir de
la siguiente gua de anlisis:

Objetivo general /denominacin


Departamento/ seccin
ANLISIS DE PT Categora profesional/ tipo contrato
Salario aproximado/ horario
Dependencia jerrquica

DESCRIPCIN TAREAS DEL PT Cotidianas/peridicas/ocasionales


RECURSOS UTILIZADOS EN PT Tecnologa/herramientas/material
CONDICIONES AMBIENTALES PT Lugar/iluminacin/temperatura/tipo de
trabajo/riesgos de accidentes
REQUISITOS DEL PT Fsico/intelectual
RESPONSABILIDADES DEL PT Sobre: materiales, personas, informacin
FORMACIN Y EXPERENCIA REQUERIDA Perfil deseable formacin: mnima, aconsejable,
PARA PT experiencia, (edad, etc.).
No olvide complementar cada una de las casillas.

Autoevaluacin
El participante deber leer detenidamente cada pregunta y marcar con Xla respuesta correcta.

1. Toda comunicacin necesita informacin, pero no toda informacin presupone comunicacin.


a. F
b. V
2. Son tres las plataformas tecnolgicas que ms han modificado la comunicacin interna en las
organizaciones: la intranet, la red social corporativa y el correo electrnico.
a. V
b. F
3. De forma muy sintetizada la inteligencia emocional puede definirse como la capacidad para
conectar eficazmente pensamiento y emocin.
a. F
b. V
4. La comunicacin formal en las empresas se clasifican en: descendente, ascendente y
horizontal.
a. V
b. F
5. Los expertos sealan que dentro de la cultura institucionalizada de la empresa existen
subculturas entendidas como variantes de la cultura dominante, que se manifiestan en
determinadas reas, departamentos y/o equipos de trabajo.
a. V
48
b. F
6. La cultura burocrtica y autoritaria es parte de la tipologa de la cultura empresarial.
a. F
b. V
7. La cultura corporativa es la manifestacin ms relevante del comportamiento organizacional.
a. V
b. F
8. La informacin es la base de la planificacin y su objetivo prioritario es facilitar la toma de en
tiempo oportuno.
a. V
b. F
9. La planificacin de personas es un proceso por el que la empresa se asegura el nmero
suficiente de personal, con la cualificacin necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo
oportuno.
a. F
b. V
10. El puesto de trabajo es el nexo ms significativo que un empleado tiene con su organizacin.
a. V
b. F

49
UNIDAD III. EL DESARROLLO PROFESIONAL

Objetivos especficos
Definir y reconocer el desarrollo del liderazgo y su importancia en las organizaciones.
Reconocer las bases de desarrollo del coaching profesional.
Desarrollar programas de capacitacin y formacin para el trabajo
Analizar y evaluar las ventajas de la evaluacin del desempeo.

CAPITULO I. EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

En la gestin empresarial contempornea el ncleo central gira en torno a las personas, ella son el
activo ms importante de las organizaciones.

En este contexto conceptos como innovacin, creatividad, inteligencia emocional, habilidades


comunicativas son la piedra angular sobre la que apoyar la forma de presentarse en el mbito
laboral.

Aunque sus detractores hablan de la industria del liderazgo, el hecho es que en el cambio de
era (ms que una era de cambios) la exigencia de trabajo en equipo, convierte en muy relevantes
a aquellas personas capaces de transformar el potencial individual de sus colaboradores en
talento colectivo.

Suponiendo que esta sea la funcin primordial de un lder, (que es un tema objetivo de mltiples
discusiones), la pregunta que podra plantearse es: pueden los sofisticados cursos de las
escuelas de negocios, convertir a cualquier profesional que lo desee en un lder con habilidades
directivas?

Por qu es tan difcil dirigir bien a las personas?

El trabajo de un directivo suele ser difcil y costoso, ya que consiste en obtener las cosas por
medio de otros. Un buen lder tiene que intentar sacar lo mejor de cada persona, no colocar
dentro de ella lo que esta fuera.

A partir de estas premisas J. Carlos Pastor del instituto de Empresa (2009) define el lder como la
persona que establece la direccin y las metas para un grupo de individuos, consigue el
compromiso de los miembros hacia estas metas y motiva e inspira (a los miembros del grupo)
para alcanzarlas.

De forma ms sencilla podemos decir que un lder es una persona con ideas sobre un
proyecto(visin), la forma de llevarlo a cabo (misin), implicando a un grupo de personas que
comparten las bondades de llevar a cabo dicho proyecto.

Por tanto un lder deber cumplir tres tareas fundamentales: adquirir y dar informacin (toma de
decisiones), desarrollar y mantener relaciones e influir a otros.

Los elementos comunes a toda persona con capacidad de liderazgo se pueden sintetizar en:

Establecer una direccin


Alinear a los subordinados con la direccin establecida
Motivar e inspirar a los subordinados

F. Gonzles, Expresidente del Gobierno Espaol, explicaba en una entrevista al peridico El Pas,
(7 noviembre de 2010), los dos requisitos bsicos que deba cumplir un lder:

50
Una, no puede ser lder quien no tiene capacidad, y/o sensibilidad, para hacerse
cargo del estado de nimo de los otros. Si no te haces cargo del estado de nimo del
otro, el otro no te siente prximo, siente que no lo comprendes y no te acepta como
lder
Dos: no hay liderazgo si no cambias el estado de nimo de los dems, de negativo a
positivo o de positivo a ms positivo, lo que comporta creer de verdad en el proyecto
que ofreces, creer de la manera menos mercenaria posible porque te da ms fuerza. Y
la capacidad de transmitir ese proyecto como un proyecto que enganche a los dems,
que comprometa a lo dems cambindoles ese estado de nimo del que previamente
te has hecho cargo. Pero tiene que ser un proyecto que le permita a la gente pensar
que, aunque le pidas esfuerzos, ese esfuerzo tiene sentido

El liderazgo se define como rasgo de personalidad, habilidad para inducir obediencia, ejercicio de
la influencia, forma de persuasin, relacin de poder, percepcin de los subordinados. Cuando
hablamos de las habilidades y personalidad de lder, hablamos de lo que los lideres son.
Cules son sus principales habilidades y sus rasgos de carcter?

Las habilidades:

H. Tcnicas: Conocer el mtodo, el procedimiento es importante para obtener la


credibilidad del subordinado.
H. Conceptuales: Aptitudes analticas, razonamiento, pensamiento lgico. Habilidad para
proponer soluciones creativas y desarrollar la capacidad (incentivar) analtica del
subordinado.
Inteligencia emocional: los directivos tiene una inteligencia general alta, sin embargo la
correlacin entre esta y su xito es muy pequeo (0,28). Gran parte del xito estriba en sus
habilidades interpersonales: capacidad para manejar emociones de manera efectiva. Se
tratara de tener madurez emocional, lo que implica conocimiento de uno mismo,
autocontrol, estabilidad, baja defensividad, bajo egocentrismo. Rasgos necesarios para
obtener la confianza de los seguidores. Habilidades comunicativas: gran fluidez verbal para
articular los sentimientos de los seguidores mediante el lenguaje simblico y metafrico.
Empata: facilitar (facilitador) la comprensin de los objetivos, temas, etc.

El perfil de personalidad de los lderes se ha investigado a partir de la teora de las


necesidades de McCleland. El autor distingue tres tipos de necesidades:

La motivacin de logro, perfiles profundamente motivados por alcanzar resultados


extraordinarios, mediante el esfuerzo personal. Buenos lderes en posiciones medias altas
y en organizaciones emprendedoras. En posiciones altas sus dificultades para delegar
pueden interferir en sus actividades.
La necesidad de poder e influencia, deseo de adquirir status e influir. El problema ms
comn es trabajar ms por los intereses individuales que por las metas colectivas. El lder
de este perfil ser muy ntegro y altruista.
La necesidad de afiliacin, deseo de establecer relaciones personales estrechas con
otros. En la bsqueda de gustar evitar crticas y tender al favoritismo. Para lograr un
liderazgo efectivo la necesidad de poder deber superar a la necesidad de afiliacin.

Un buen lder es aquel capaz de propiciar una cultura organizacional que promueva el
cumplimiento de los objetivos. Los principios de los que se nutre este planteamiento se sintetizan
en:

El liderazgo motiva por la identificacin y el compromiso, no por el castigo o la


recompensa.
El lder necesita alinear a los seguidores alrededor de unos objetivos con partidos que
sean merecedores de su apoyo y dedicacin.
Todos los seguidores deben sentirse una parte fundamental del proyecto.
La empresa se concibe como una red de comunicaciones donde cada individuo
representa un punto de interconexin.
51
Todos deben comunicarse? No necesariamente, siendo el lder el que dispone de
mayor capacidad de comunicacin.
Existen caminos ptimos entre un punto y otro? Siempre ser necesario respetar una
jerarqua.

Lo que se pone de manifiesto en estos principios es que sin una cultura organizacional, que no
incida en la importancia de la comunicacin interna, no es factible desarrollar un sistema de
liderazgo efectivo.

El paradigma del Nuevo Liderazgo

Las tendencias contemporneas incorporan en sus modelos variables como la identificacin o el


compromiso emocional del subordinado. Se proponen dos modelos:

Liderazgo transaccional, relacin basada en el intercambio, ambos de ven como


agentes negociadores y reconocen el valor instrumental del otro.
Liderazgo transformacional, los subordinados del lder transformacional experimentan
una transformacin en su desarrollo personal que les lleva a realizar en mayor medida
su potencial profesional y humano. Dos rasgos que definen el LT: Carisma (consigue
un compromiso incondicional) y Coaching (mediante consideracin individualizada y
estimulacin intelectual)

La gran cuestin ineludible cuando se aborda el tema del liderazgo es los lideres nacen o se
hacen? La respuesta es que en el enfoque contemporneo, se considera que la capacidad para
captar las emociones de un grupo y conducirla hacia un resultado positivo est al alcance de
cualquier persona, no es una cualidad innata, aunque no es fcil de alcanzar.

A juzgar por la enorme inversin, con el fin de ser ms competitivas, que la mayora de las
empresas hacen en programas de desarrollo y habilidades pudiera parecer que el lder se hace,
pero los estudios demuestran que el liderazgo resulta de la interaccin entre factores genticos y
ambientales.

A partir de esta perspectiva se considera que para que tengan xito, un programa de formacin de
lderes debe incluir los siguientes temas (Conger, J., 1993):

Desarrollo personal
Habilidades conceptuales
Autoconocimiento y feedback
Habilidades interpersonales

Mitos sobre el liderazgo

En su libro Gestionar son sencillez. Mitos y realidades del liderazgo, P. Maella, considera que
existe en la actualidad una industria del liderazgo y que sus principales mitos se sintetizan en:

1. A la industria del liderazgo le interesa que sta parezca una disciplina compleja.
2. La motivacin no debe emanar siempre del lder.
3. La satisfaccin de las personas no depende de un tercero sino de ellas mismas.
4. Una persona comprometida no va a rendir ms que otra que no lo est.
5. En la empresa slo deben desarrollarse aquellas personas que lo deseen.
6. Que haya dificultades en las relaciones entre las personas es natural, y que no las haya,
no lo es.
7. La claridad de planteamientos es ms efectivas que la persuasin.

52
Resumen

El trabajo de un directivo suele ser difcil y costoso, ya que consiste en obtener las cosas por
medio de otros. Un bien lder tiene que intentar sacar lo mejor de cada persona.

Una definicin de lder es persona que establece la direccin y las metas para un grupo de
individuos, consigue el compromiso de los miembros hacia estas metas y motiva e inspira (a los
miembros del grupo) para alcanzarlas.

El estudio del liderazgo es importante porque nos informa sobre las habilidades crticas que ha de
tener una persona para conseguir el compromiso, la motivacin y el rendimiento y las estrategias
para el desarrollo de estas habilidades.

Los estudios sobre liderazgo se articulan en torno a tres aspectos:

Los rasgos de lder: personalidad, habilidades.


La conducta del lder: puede estar orientada al grupo o a la tarea.
El contexto, la efectividad del liderazgo depender del ajuste entre los factores
situacionales y el estilo de liderazgo.

El paradigma del nuevo liderazgo proponen dos modelos:

Liderazgo transaccional, relacin basada en el intercambio, ambos se ven como agentes


negociadores y reconocen el valor instrumental del otro.
Liderazgo transformacional, los subordinados del lder transformacional experimentan
una transformacin en su desarrollo personal que les lleva a realizar en mayor medida su
potencial profesional y humano.

El lucrativo mercado dedicado a la formacin del liderazgo, ha contribuido a la difusin de algunos


mitos que conviene cuestionar.

CAPITULO II. EL COACHING PROFESIONAL

El coaching ejecutivo surge como un mecanismo de controlar nuestra vida profesional,


aparentemente incontrolable, en el actual contexto. Los empleados contemporneos hemos
pasado de marchar a esprintar sistemticamente; a pesar de ello un equipo de trabajo puede
afrontar su cotidianidad movido exclusivamente por las tecnologa y los excesos de informacin.

Mediante unas tcnicas rigurosas y especficas, el coaching ejecutivo se presenta como un


recurso necesario para cubrir el vaco de poder que supone la incertidumbre sobre nuestro
potencial y la suerte como nica salida hacia la mejora.

Se trata de un proceso de aprendizaje, entrenamiento personalizado y confidencial que establezca


un nexo entre lo que el individuo es en el presente y lo que desea ser.

Solo el propio individuo puede llegar a desarrollar el lmite de su potencial, pero necesita una gua.
Ese es el papel del entrenador o coach, acompaar en el descubrimiento y aprovechamiento del
propio potencial.

Orgenes del coaching

El trmino coaching surgi en Estados Unidos hace, ms o menos, veinte anos inspirado por los
grandes entrenadores deportivos.

53
Aplicado al mbito empresarial se halla estrechamente ligado al liderazgo situacional; su artfice,
Ken Blanchard, analiz a principios de los noventa las experiencias de un o de los entrenadores
deportivos ms famosos del equipo de la liga de ftbol americano: Don Shula. Este entrenador
estuvo durante veintids temporadas al frente de los Dolphins de Miami, qu fueron a la final de la
super Bowl durante cinco temporadas.

En sus investigaciones el profesor Blanchard concluy que el punto de partida del ato rendimiento
para el entrenador Shula, era preparar a la gente para desarrollar los mejor de sus habilidades de
acuerdo a cinco principios bsicos:

Ser orientado por nuevas convicciones

1. Aprendizaje y superacin
2. Estar dispuesto a escuchar
3. Ser consistente
4. Ser honesto

El entrenador Shula insista en la idea de que el principal enemigo de los deportistas era su propia
mente.

El funcionamiento de los atletas y los equipos deportivos en las grandes competiciones requiere
del desarrollo de competencias tales como: liderazgo, autoestima, control emocional, ambicin,
orientacin a resultados y trabajo en equipo.

Las metodologas de trabajo, las convicciones, los principios, una larga lista de valores y la
aplicacin de herramientas especficas explican el xito de los equipos y deportistas de alto
rendimiento que, con recursos similares, obtienen resultados superiores.

La clave metodolgica del coaching profesional consiste en extrapolar los recursos del alto
rendimiento deportivo y aplicarlo al desempeo profesional, mediante:

El entrenamiento en variables como la motivacin, autoconfianza, atencin y autocontrol y


a moldear una tcnica o estrategia de actuacin.
El desarrollo magistral del mtodo socrtico, cuyo objetivo final es el autodescubrimiento.
Es decir que la persona llegue a la solucin por sus propios medios, usando destrezas y
habilidades que tiene infrautilizadas o directamente inutilizadas (ocultas). No se trata de
ensenar sino de ayudar a aprender.

Los componentes del coaching son:

El coach o entrenador, mediante una metodologa cientfica y especfica el coach


acompaa (estimula y facilita) a la persona tutelada a la autorreflexin para que se
comprometa en un plan de accin elaborado por ambos.
El coachee o pupilo es la persona que recibe esta prctica. No debe recibir soluciones del
entrenador, debe aprender por s mismo.
El proceso, es el acuerdo mutuo suscrito entre coach y coachee, bajo unos principios
tico-profesionales que persiguen unos objetivos profesionales y personales, definidos
previamente de comn acuerdo en un plan de trabajo.
El plan de trabajo, o plan de actuacin consta de tres fases:
1. Evaluacin, diagnstico y planteamiento de objetivos: empleo de herramientas
como tests, evaluaciones 360 grados, entrevista de evaluacin del perfil del coachee
en profundidad.
2. Entrenamiento, plan de accin, aplicacin y feedback: sesiones de autorreflexin
(mtodo socrtico), ejercicios y puesta en prctica de acciones de mejora.
3. Postevaluacin y seguimiento: valoracin de los resultados que constaten la
consecucin de los objetivos planteados al inicio, por ambas partes.

54
El mtodo socrtico o la mayutica, fue el mtodo utilizado por Scrates basado en que
las conclusiones y decisiones a las que llega el individuo son producto de su propia accin.
Este es lel camino para el conocimiento de uno mismo (la virtud). El coach no da
herramientas, las redescubre en las manos del coachee. Se define como las mltiples
direcciones travs de preguntas y la generacin de posibles opciones, el coachee toma
decisiones a partir de una informacin desprovista de prejuicios, subjetividades y estados
de nimo.
La duracin, el tiempo mnimo aconsejable para obtener resultados, dependiendo de los
objetivos que se quieran conseguir, es de tres a seis meses. Las sesiones de coaching se
distribuyen en funcin de la etapa del plan de trabajo en la que se encuentre. Las sesiones
son dilogos, guiados por el mtodo socrtico, entre coach y coachee de una duracin de
entre 60 a 90 minutos.

Tipologa del coaching

Los expertos consideran que en la sociedad de la informacin el cambio no se cuestiona, se


asume. Ello conduce a que nuestro ritmo vital sea acelerado, la comunicacin se hace a golpe de
clic y tengamos la sensacin de que estamos desbordados por los nuevos roles y escenarios.
Existe el miedo a una competencia exacerbada tanto dentro como fuera de la organizacin, por
ello no nos permitimos transmitir inseguridad, verbalizar frustraciones o fracasos, etc. En definitiva,
las exigencias de productividad dejan las cuestiones humanas en segundo plano.

De ah la importancia contempornea del coaching, porque se presenta como un recurso


necesario para cubrir el vaco de poder que supone la incertidumbre sobre nuestro potencial y la
suerte como nica salida hacia la mejora.

En la siguiente tabla se presenta, de forma sintetizada, algunos de los rasgos del mbito laboral
contemporneo y sus consecuencias en la vida social de las personas:

CAUSAS CONSECUENCIAS
Falta de compromiso en las relaciones Incertidumbre en el futuro profesional
laborales. Aumento del absentismo, rotacin y
desmotivacin
Esclavitud tecnolgica. Se trabaja en el hogar. Peor calidad de vida.
Reduccin del tiempo para la familia Las enfermedades como la depresin, la
Despersonalizacin de las relaciones e ansiedad y el estrs aumentan sin cesar y cada
individualismo. vez ms entre personas jvenes. En los pases
Cultura basada en el xito rpido y castigo al ricos ms del 40% de la poblacin sufre estrs
fracaso. en distintos grados.
La situacin cuesta millones en gastos mdicos
y seguridad social

Ante esta situacin el argumento esgrimido por los defensores del coaching, es que el coach nos
permitir hacernos con las riendas de nuestra vida profesional, hoy en da aparentemente
incontrolable.

Aunque tanto la vertiente profesional como personal estn siempre presentes en un proceso de
coaching, se suelen diferenciar bsicamente las dos modalidades, segn su orientacin haga
hincapi en una u otra dimensin.

Coaching personal o vital, se centra en el desarrollo de las habilidades que faciliten a


la persona una relacin productiva con su entorno. Los mecanismo pasan por el
fortalecimiento de la imagen de un mismo y la orientacin de los recursos hacia un plan
de accin que posibilite acercar la vida actual a la deseada

55
Coaching ejecutivo, centrado especficamente en el desarrollo de competencias en
los empleados o directivos claves de la compaa. Se realiza mediante un plan de
accin que ajusta las necesidades de la persona con las competencias organizativas
de forma que repercuta positivamente en la calidad de su trabajo.

Los tipos de coaching ejecutivo con lo que se suele intervenir en una organizacin son:

Coaching ejecutivo personalizado


Coaching ejecutivo grupal o de equipo
Formacin de lderes coach

En su proceso de implantacin el coaching se ha confundido con otros mtodos de apoyo al


desarrollo, que han generado cierta ambigedad sobre sus objetivos y procedimiento.

En la tabla siguiente se presenta una breve caracterizacin de cada tcnica, con fin de facilitar su
diferenciacin:

Caracterizacin Coaching Mentoring Formacin Consultora


Enfoque Autodesarrollo Desarrollo Desarrollo de Mejora
integral profesional competencias organizacional
Objetivo Logro de mejoras Integracin Adquirir Resolucin de
personales y profesional conocimientos e problemas de
profesionales. informacin. ndole tcnica y
organizativa
Metodologa Bis a bis de igual Bis a bis, Grupal, clase Asesoramiento
a igual, mtodo maestro a magistral experto
socrtico. discpulo.

Resumen

La clave metodolgica del caoching profesional, consiste en extrapolar los recursos del alto
rendimiento deportivo y aplicarlo al desempeo profesional.

Definicin de coaching, aquel proceso de acompaamiento individualizado (coach) en el que el


pupilo (coachee) libera su talento mediante la deteccin de sus puntos fuertes y sus oportunidades
de mejora y la elaboracin y seguimiento de un plan de accin.

Los componentes de un proceso de coaching:

El coach o entrenador
El coachee o pupilo, es la persona que recibe esta prctica.
El proceso, es el acuerdo mutuo suscrito entre el coach y el coachee.
El plan de trabajo, o plan de actuacin consta de tres fases:
Evaluacin, diagnstico y planteamiento de objetivos.
Entrenamiento, plan de accin, aplicacin y feedback.
Postevaluacin y seguimiento.
El mtodo socrtico o la mayutica, el coach no da herramientas, las redescubre en las
manos del coachee.
La duracin.

Objetivos del coaching, identificar un potencial sin explotar, abrir nuevos horizontes y planificar la
estrategia necesaria para conseguirlos.

Perfil del coach, el coach debe ser emptico, flexible y tener una formacin especfica.

La encuesta del mercado sobre coaching ejecutivo, ademas de facilitar informacin sobre el perfil
general y demogrfico de los coaches, define las caractersticas de un proceso de coaching,
identifica los obstculos de actualmente existen para el desarrollo de su prctica.
56
CAPITULO III. LA FORMACION PARA EL EMPLEO: LOS PLANES DE FORMACIN

Las transformaciones tecnolgicas y el aumento imparable de la competitividad hacen necesario


que nos preparemos para un aprendizaje permanente (long life learning). Esto constituye una
diferencia con el pasado reciente, que permita un desempeo laboral eficaz con las destrezas
aprendidas en la primera etapa de la vida profesional.

La lenta adaptacin de los sistemas de enseanza, anclados, segn algunos expertos, en los
modelos industriales de la cadena de montaje, ha conducido a que las empresas incorporen en
sus planes de actuacin la formacin como una prioridad estratgica.

La relevancia de las acciones formativas se demuestran en la puesta en marcha por parte de


algunas compaas de sus propias universidades corporativas o la articulacin institucional
de mecanismos de financiacin como es el caso de la Fundacin Tripartita para el Empleo,
vigente dese el ao 2004.

Todo este proceso cristaliza en los planes de formacin: iniciativas para subsanar las necesidades
de formacin detectadas en diferentes niveles de la organizacin. Mediante la organizacin de
distintos medios se aplica un programa formativo y una vez finalizado se evalan los resultados de
su aplicacin.

En su libro La formacin y la empresa del III Milenio, Tom Peters escribe que uno de os autores
visionarios sobre este tema ha sido Peter Drucker que, ya en la dcada de los aos noventa,
dijo:

El conocimiento se vuelve obsoleto a una velocidad increble. La educacin continua para


adultos ser la industria de mayor auge durante los prximos treinta aos, principalmente on line.
(ob. Citada, pg.64)

Parece que ambos autores han estado muy acertados en sus predicciones. En el tema de la
formacin, el mundo empresarial ha aceptado que las reglas del juego han cambiado y que sin
acciones formativas e iniciativas que mejoren las competencias de los empleados la
competitividad es una batalla perdida. Por ello la filosofa empresarial contempornea del long
life learning, entiende que formacin y trabajo van de la mano, porque la enseanza solo se
verifica a partir de la experiencia del trabajo.

El plan de formacin puede definirse como el conjunto coherente y ordenado de acciones


formativas necesarias para resolver los problemas de competencia existentes dentro de la
organizacin.

El esquema del ciclo formativo se representa en el siguiente grfico.

Deteccin necesidades
formativas
Estudio de
Retroalimentacin situacin actual

Seguimiento de la Diseo del plan


formacin formativo

Elaboracin
Control y difusin

57
Evaluacin de la Ejecucin del
formacin impartida plan formativo
1. Deteccin de las necesidades formativas
La primera cuestin importante al borde el plan de formacin es tener claro que las
acciones formativas no son un fin sino un medio.
Los factores que originan una necesidad de formacin pueden ser:
Los cambios en el entorno, como las innovaciones tecnolgicas
La estrategia de la organizacin, como el lanzamiento de un nuevo producto o la
introduccin en un nuevo mercado.
La existencia de problemas, como los accidentes laborales, la baja productividad, a
baja calidad o el absentismo

La identificacin de las necesidades de formacin se ha de hacer a tres niveles:


Organizacin, operacin, y personas.

Nivel de la organizacin. Se identifica la estrategia y los objetivos a corto y largo plazo de


la organizacin para adecuar la formacin a los mismos. Las reuniones de expertos y la
observacin son los mtodos de identificacin ms frecuentes. Este anlisis incluir:

Recursos humanos. Los programas de formacin y desarrollo se encaminarn a ajustar la


oferta de recursos humanos con las habilidades y demandas.

ndices de eficiencia. Consiste en la recopilacin de informacin sobre el desempeo de


los grupos de trabajo en la organizacin.

Estudio del clima organizacional. Proporcionar datos sobre la calidad del entorno y el
sentir de los empleados.

Nivel de la tarea y puesto. Este anlisis dar informacin sobre las tareas a realizar en
cada puesto de trabajo, las habilidades necesarias para llevarlas a cabo, y el nivel mnimo
de rendimiento que debe alcanzarse. Obviamente, los esfuerzos de formacin deben
centrarse especficamente en aquellas tareas ms frecuentes, importantes y difciles de
aprender. Las herramientas ms tiles en este nivel, tienen que ver con rl anlisis de los
puestos de trabajo y los cuestionarios y entrevistas realizadas a los trabajadores.

Nivel de las personas. Este nivel se centrar en las personas individualmente,


preguntndose qu personas necesitan capacitacin?, qu tipo de formacin
necesitan?, qu deficiencias se han observado en la evaluacin del desempeo?. Los
resultados del proceso de evaluacin del desempeo sern claves a la hora de definir las
acciones formativas que necesitan los diferentes empleados.

2. El diseo del plan de formacin


Disear el plan de formacin significa definir sus objetivos, lo que se quiere conseguir con
su puesta en marcha.
Los objetivos de formacin deben funcionar como:
Enunciados que describen las conductas esperadas de los participantes en la
formacin despus de haber realizado una accin o periodo de formacin.
Una referencia clara para la seleccin de contenidos, modalidades, metodologas,
tcnicas y soportes de la formacin.
Instrumentos de orientacin para el trabajo de los participantes
Resultados de formacin evaluables.

Qu debe contener un buen objetivo de formacin?

Accin: Identifica qu se debe saber, saber hacer o cmo se debe actuar al acabar la
accin formativa.
Condicin: Describe los medios a travs de los cuales se van a alcanzar los objetivos.
Estndares de referencia: Explica el nivel que se debe alcanzar y el tiempo en el que
se conseguir.

58
3. La ejecucin del plan de formacin
Una vez detectadas las necesidades de formacin y definidos los objetivos que se quieren
alcanzar, la fase siguiente es su puesta en marca. La ejecucin del plan es la fase de
gestin por excelencia y consta de dos etapas fundamentales:
La organizacin de los medios, consiste en organizar todos los recursos disponibles
con el fin de que los objetivos planteados cubran las necesidades detectadas. Los ms
importantes son:
Presupuesto
Formadores
Internos
Externos
Mixtos
Metodologa, incluye el lugar (se expone en el siguiente epgrafe)
La aplicacin del programa (programacin), se organiza en torno a:
Destinatarios
Niveles jerrquicos (mandos intermedios, directivos, operarios)
Nmeros de personas
Cronograma
Duracin ( una o varias ediciones)
Asistencia
Obligatoria /voluntaria
Distancia /presencial/mixta

El plan se recoger en un documento en el rea de RRHH (rea de Formacin y Desarrollo, si


existiese). La informacin que en l figure deber ser clara, til, prctica y de fcil manejo. Es
recomendable hacer visible el plan, colocndolo en la Intranet, en la pgina del departamento de
RRHH.

La importancia de la evaluacin

El objetivo de la evaluacin es analizar si el plan de formacin aplicado ha sido til y eficiente.


Existen diferentes modelos de evaluacin que pueden utilizarse uno de los ms reconocidos es el
de Donald Kirkpatrick (1959). Elaborado en los 60, est en la base de todos los modelos
siguientes. Consta de cuatro niveles jerrquicos, segn los cuales cada nivel es la base para
construir el siguiente:

NIVEL 1 Evala la reaccin ante la accin formativa, Nivel de motivacin y satisfaccin


con las acciones formativas en las que se ha participado.
NIVEL 2 Evala el aprendizaje nivel de conocimientos, de habilidades, de cambio y de
actitudes adquirido, segn los objetivos.
NIVEL 3 Evala las conductas, cambios en el puesto de trabajo como consecuencia de la
formacin, cambios en la conducta laboral, contribucin a la mejora del
desempeo y el desarrollo.
NIVEL 4 Evala los resultados, el total de los efectos. Resultados y beneficios tanto
cualitativos como cuantitativos que la formacin genera en la organizacin

De forma sintetizada los objetivos del proceso de evaluacin son:

Conocer y medir si los participantes del curso han adquirido los conocimientos, las
tcnicas y las actitudes que se pretendan conseguir.
Comprobar y medir si se transfiere o no y en qu grado al trabajo diario. Comparando
los ndices de calidad y absentismo, quejas de los clientes, anteriores y posteriores a la
accin formativa.
Evaluar el ahorro y/o los beneficios que se obtienen como consecuencia de la
aplicacin del programa de formacin.
Contrastar la correlacin entre lo logrado y lo planteado en el plan de formacin

59
Analizar el grado de implicacin de los participantes. La asistencia, participacin, etc.
Suelen ser buenos indicadores de este tem.

Resumen

El plan de formacin puede definirse como el conjunto coherente y ordenado de acciones


formativas necesarias para resolver los problemas de competencia existentes dentro de la
organizacin.

El plan de formacin se divide en las siguientes fases:

Identificacin de necesidades, se har a tres niveles: organizacin, tarea y persona.


Diseo del plan de formacin, disear el plan de formacin significa definir sus objetivos, lo
que se quiere conseguir con su puesta en marcha.
La ejecucin del plan de formacin, consta de dos etapas:
La organizacin de los medios, consiste en organizar todos os recursos disponibles con el
fin de que los objetivos cubran las necesidades detectadas. Los ms importantes son:
presupuesto, formadores (internos, externos, mixtos), metologa, incluye el lugar y la
modalidad de impartir el contenido.
La aplicacin del programa (programacin), se organiza en torno a: Destinatarios (niveles
jerrquicos: mandos intermedios, directivos, operarios, nmero de personas, cronograma,
duracin (unas o varias sesiones), asistencia (obligatoria, voluntaria, distancia, presencial o
mixta.

La evaluacin de resultados, analizar si el plan de formacin aplicado ha sido til y eficiente.

CAPITULO IV. LA EVALUACION DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo es el proceso por el cual la organizacin, atendiendo a una serie de
mtodos y criterios establecidos, le comunica al empleado la eficacia con la que realiza su trabajo
con la finalidad de establecer estrategias para la solucin de problemas, motivar a los trabajadores
y fomentar su desarrollo personal.

Los criterios de valoracin han evolucionado paralelamente al desarrollo de los nuevos perfiles
profesionales y las exigencias del mercado de trabajo. La importancia de este tema es decisiva
cara a los procesos de capacitacin y desarrollo de los trabajadores tales como: las necesidades
de formacin, el diseo de un plan de carrera, el rediseo de los puestos de trabajo, el sistema de
retribucin y por supuesto- el proceso de compensacin.

Por qu hay que evaluar el desempeo?

Esencialmente, la evolucin del rendimiento mediante la utilizacin de mtodos y criterios


establecidos tiene como objetivo general, mejorar el rendimiento de los empleados.

La informacin sobre el desempeo de un trabajador, durante un determinado periodo de tiempo,


pretende conseguir los siguientes objetivos:

Medir resultados obtenidos, determinar la cantidad y calidad de los frutos del trabajo
Neutralizar la subjetividad del evaluador, con el establecimiento de mtodos
estandarizados se consigue evaluar objetivamente las contribuciones individuales.
Orientar la ejecucin del empleado, al informar al individuo de cmo lo est
haciendo, se le est comunicando la direccin de su actuacin profesional y las
expectativas de la organizacin respecto a su puesto concreto.

60
Reforzar la retroalimentacin, crear un canal de comunicacin entre evaluador y
evaluado que sirva para involucrar a las personas en los objetivos, al tiempo que se le
estimula a conseguir resultados eficaces.
Revisar las decisiones de ubicacin, ubicar a los trabajadores en puestos o cargos
compatibles con sus conocimientos, habilidades y destrezas.
Redisear el puesto de trabajo
Detectar las necesidades de formacin y capacitacin, muy ligado a las decisiones
de ubicacin se trata de realizar el ajuste persona/puesto, para optimizar el
rendimiento.
Planificar la carrera profesional
Ajustar las polticas de compensacin
Decidir sobre procesos de desvinculacin, la medicin de los resultados permite
adoptar decisiones sobre si retener o no, a un empleado tras un periodo de prueba.
Comunicar normas y valores organizativos, si se quiere, por ejemplo, implantar un
estilo de direccin participativo, se debe definir el proceso de evaluacin como un
proceso de desarrollo, cuyo fin es motivar a las personas mediante el reconocimiento
del trabajo bien hecho.

El cumplimiento de este conjunto de objetivos, tendr como resultado la mejora de la actuacin


futura de las personas.

Muchos son los beneficios que se obtienen con una correcta evaluacin del desempeo. Los
destinatarios de estas ventajas son esencialmente empleado y evaluador.

VENTAJAS
PARA EL EVALUADOR PARA EL EMPLEADO
Planificar y organizar el trabajo Conocer los aspectos que la empresa
ms valora entre su plantilla
Actualizar los objetivos fijados para Conocer las expectativas de su jefe
las diferentes tareas respecto al desempeo de su puesto
de trabajo
Disponer de un sistema de medida Conocer las medidas que el superior
capaz de controlar su subjetividad pondr en marcha para mejorar su
desempeo, lo que funciona como
una gua de orientacin
Tomar medidas (reorientar los Tener la oportunidad de hacer
comportamientos a tiempo) con el fin autoevaluacin. Constatar si estas
de mejorar el rendimiento de los contribuyen, desde la perspectiva
individuos del trabajador, a su desarrollo
profesional.
Alcanzar una mujer comunicacin Mantener una relacin de equidad
con los empleados con el resto del equipo

La evaluacin del desempeo puede estar orientada al pasado, y se llama evaluacin de


control. Cuando la evaluacin se utiliza para incidir en los aspectos del rendimiento que deben
mejorar o consolidarse y mira al desempeo futuro del empleado, se dice que la evaluacin tiene
un objetivo de desarrollo

Ambas, la evaluacin de control y la de desarrollo, tienen el mismo objetivo: mejorar los resultados
del empleado.

La puesta de marcha de un sistema de evaluacin del desempeo, aparece reflejada en las fases
del siguiente grfico:

61
DISEO
IMPLANTACIN
APLICACIN DESARROLLO
Definicin de Aplicacin de
Estrategia de Etapas de la
objetivos los mtodos de
implantacin puesta en
Definicin de control definidos
(comunicacin a marcha
destinatarios para el sistema
implicados) La entrevista
Eleccin del de evaluacin
Formacin de los de evaluacin
mtodo
implicados

El desempeo por objetivos

De los diferentes tipos de evaluacin de resultados, el ms extendido en la gestin


contempornea es la direccin por objetivos o DPO. La base sobre la que se asienta es la
creencia en que es importante recompensar a la gente por sus logros.

Este mtodo permite alcanzar una mayor congruencia entre los objetivos de la organizacin y los
de las personas que en ella trabajan y ayuda a reducir la probabilidad de que los gneros se
dediquen a asuntos que no tengan relacin con los objetivos y fines de la organizacin. Lo que se
conoce con el nombre de desplazamiento de objetivos

El proceso de evaluacin por objetivos se lleva a cabo en cuatro fases.

Fase 1 Definir los objetivos que debe de cumplir cada uno de los colaborados. Es preferible
se establezcan conjuntamente entre empleado y superior.
Fase 2 Establecer el plazo en el que el empleado debe cumplir el objetivo marcado.

Fase 3 Comparar el grado de ajuste entre objetivos marcados y objetivos logrados. Indicador
de posibles necesidades de formacin.
Fase 4 Plantear nuevos objetivos, disear nuevas estrategia que permitan alcanzar aquellos
objetivos que no se han conseguido.

Parece un buen funcionamiento del sistema es necesario hacer las siguientes reflexiones:

El fin no justifica los medios: hay que evitar que se utilicen medios poco ticos para
conseguir el objetivo.
Fijar los objetivos en funcin de los conocimientos, capacidades y habilidades de las
personas, de tal forma que sean al
Ser equitativos en la asignacin de los objetivos.

El mtodo de evaluacin 360 grados

Este sistema evaluativo comenz a utilizarse en la dcada de los 80, generalmente para la
evaluacin de directivos de alto nivel.

Le evaluacin de 360 grados es una herramienta objetiva de retroalimentacin basada en la


recoleccin de informacin de mltiples fuentes (jefe inmediato, supervisado, compaero y cliente
interno). El mtodo 360 es una forma sistematizada para recabar opiniones de diferentes
personas respecto a un individuo, un departamento he incluso de toda una organizacin.

62
Como su nombre indica, supone una gran apertura, ya que los 360 simbolizan todas las
vinculaciones importantes de una persona con su entorno laboral. Los empleados tambin pueden
participar evaluando a su jefe sobre su desempeo en la direccin

Conjunto de evaluadores 360


Superior

Compaeros Evaluado Clientes

Subordinados

Normalmente se evaluaran el nivel de competencias desde dos enfoques:

Evaluar aquellas caractersticas que la persona ya posee y que se relacionan con el


puesto.
Evaluar las competencias que se precisan para un determinado puesto y despus
comprobar que esa persona las posee.

La entrevista

Constituye el momento crucial porque en ella se encontrarn evaluador y evaluado.

La entrevista de evaluacin sirve para:

Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio.


Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente, y aquellas
donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones.
Comentar acerca de programas a corto y medio plazo de acuerdo con las prioridades
del rea y de la organizacin.
Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeo.
Revizar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir.
Acordar las metas para el siguiente jercicio.

Resumen

La evaluacin del desempeo es el proceso por el cual la organizacin, atendiendo a una serie
de mtodos y criterios establecidos, le comunica al empleado la eficacia con la que realiza su
63
trabajo con la finalidad de establecer estrategias para la solucin de problemas, motivar a los
trabajadores y fomentar su desarrollo personal.

Objetivos que persigue:

Medir resultados obtenidos


Neutralizar la subjetividad del evaluador
Orientar la ejecucin del empelado
Reforzar la retroalimentacin
Revisar las decisiones de ubicacin
Redisear el puesto de trabajo
Detectar las necesidades de formacin y capacitacin
Planificar la carrera profesional
Ajustar las polticas de compensacin
Decidir sobre los procesos de desvinculacin, comunicar normas y valores organizativos.

Las fases de un plan de evaluacin del desempeo son: diseo, implantacin, aplicacin y
desarrollo.

Criterios de evaluacin:

Que medir, dependiendo de los cometidos del trabajo


Quienes evalan, dependiendo de la responsabilidad del evaluado, mayor o menor nmero
de evaluadores
Mtodos
Referidos a normas
Referidos a comportamientos: Escalas de apreciacin, enfoques conductuales
Referidos a resultados.

La entrevista de evaluacin, constituye el momento crucial porque en ella se encontrarn


evaluador y evaluado y se aplicarn todos los criterios establecidos.

ACTIVIDADES

CASO 9. EL LIDERAZGO. AUTORIDAD Y LIDERAZGO VERSUS PODER: MOHANS


KARAMCHAND GANDHI

El hombre que es objeto de este masivo homenaje muri como haba vivido, sencillamente, sin
riquezas, sin propiedades, sin ttulos ni puesto oficial alguno. Mahatma Gandhi no era el jefe de un
ejrcito, ni el lder de un vasto territorio. No haba logrado xitos cientficos ni tenia talentos
artsticos. Y sin embargo, gobiernos y dignatarios de todo el mundo han unido hoy sus manos
para rendir homenaje a este pequeo hombre de color, que vestido nicamente con un dhoti de
pureza llevo a su pas a la libertad. En palabras de General George C. Marshall, Secretario de
Estado norteamericano, Mahatma Gandhi se ha convertido en el portavoz de la conciencia de
toda la humanidad. Fue un hombre que convirti la humildad y la simple verdad en algo ms
poderoso que los imperios. Y Albert Einstein, aadi, A las generaciones venideras les costar
creer que un hombre as, de car y hueso caminara una vez sobre la Tierra. Palabras del
periodista, Edgard R. Murrow, al retrasmitir el funeral de Gandhi.

Mohandas Karamchand Gandhi naci en Porbandar el 2 de octubre de 1869 y falleci asesinado


el 30 de enero de 1948 en Nueva Delhi. Desde 1918 participo en el movimiento nacionalista indio.

64
Rechazaba abiertamente la lucha armada y para la defensa de sus ideas nacionalista frente al
dominio britnico empleo mtodos de lucha novedosos como la huelga de hambre. Encarcelado
en varias ocasiones, pronto se convirti en un hroe nacional.

Una vez conseguida la independencia, Gandhi trato de reformar la sociedad india, apostando por
integrar las castas ms bajas (los parias) y desarrollar las zonas rurales. Desaprob los conflictos
religiosos para lo cual defendi a los musulmanes en territorio hind, siendo asesinado por ello el
30 de enero de 1948 a la edad de 78 aos a manos de Nathuram Godse, un radical hind
aparentemente relacionado con grupos ultra derechista de la india como era el partido hind
Hahasabha, quienes le acusaban de debilitar al nuevo gobierno en su insistencia que le fuera
pagado a Pakistn el dinero prometido. Sus cenizas fueron arrojadas al rio Ganges.

Gandhi gozaba de gran influencia en las comunidades hindes y musulmanas. Su mera presencia
evitaba y paraba de desrdenes y motines. Fue un lder conocedor de sus creencias y valores,
capaz de comunicarlo con efectividad y persuadir a los otros a aceptar esos valores y creencias.
Por eso, Gandhi representaba uno de los modelos de liderazgo ms completos y efectivos que
jams han existido. Y aunque sea uno de los mayores ejemplos de valores morales como la
justicia, esperanza, bondad, amor, humildad, persistencia y espiritualidad, siempre ser recordado
por su extraordinario liderazgo, especialmente por filosofa de la resistencia.

Estas ideas le llevaron varias veces a la crcel pero cada vez que era arrestado, las revueltas
populares y su popularidad lo aumentaban da tras da. De hecho, en una ocasin Gandhi fue
arrestado por los britnicos y permaneci retenido durante dos aos en el palacio de Aga Khan en
Pune. Fue entonces cuando Gandhi sufri dos golpes terribles en su vida personal. Su secretaria
Mahadev Desai muri de un ataque al corazn 6 das despus y su esposa, Kasturba, muri tras
18 meses de encarcelamiento en febrero de 1944; Gandhi sufri seis semanas ms adelante un
ataque grave de malaria. Sin embargo, el Raj britnico fue consciente del dbil estado de salud de
Gandhi y la necesidad de curarse y que si mora en prisin, se producira el caos en la nacin. Por
este motivo, decidi liberarle.

Poco despus, con el final de la II Guerra Mundial, el imperio britnico dio indicaciones claras para
iniciar la transferencia del poder a manos indias. Gandhi, adems, consigui que fueran liberados
a alrededor de 100.000 presos polticos.

Mahatma Gandhi es un gran ejemplo de liderazgo. Fue participe de creacin del movimiento
nacionalista indio. Instauro, adems, las huelgas de hambre como herramienta de resistencia,
siempre rechazo la lucha armada y predicaba la no violencia como medio para resistir al dominio
britnico. Pregonaba la total fidelidad a los dictados de la conciencia, llegando incluso a la
desobediencia civil si fuera necesario. De este modo, podemos afirmar que no solo satisfizo las
necesidades de sus seguidores, especialmente la independencia de la India frente la ocupacin
britnica, que adems en lugar de convertir esas necesidades en poder personal las enfoco para
conseguir un propsito mayor.

En otras palabras, Gandhi ejerci su autoridad, que le fue dada por su pueblo, pero jams hizo
uso de su poder.

Cuestiones para debatir:

1. Cmo describira en trminos de liderazgo transaccional, la situacin reflejada en el


caso? y en trminos de liderazgo transformacional?
2. El caso descrito es un supuesto de liderazgo orientado a la tarea o a las relaciones?
Justifique su repuesta.
3. Cules son, en su opinin, los principales motivos por lo que la figura de Gandhi fue
respetada en trminos de autoridad?

65
CASO 10. EL COACHING PROFESIONAL. EL CASO DE LOS TELEOPERADORES EN IN
CASH

La empresa In Cash se dedica a los servicios de gestin de crdito. Fundada hace casi un siglo,
en la actualidad cuenta con una plantilla de 4.000 empleados en toda Europa y tiene en torno a
90.000 clientes, de los cuales cerca de 900 estn ubicados en Espaa.

Los servicios que ofrece la compaa abarca toda la cadena de valor de la gestin: desde la
facturacin y recordatorios hasta la gestin de cobro y seguimiento de fallidos. La mayora de
dichos servicios se agrupan en dos principales lneas de negocio: cobro a particulares y gestin de
fallidos y cobro comercial e internacional. Para asegurar la relacin tanto con los clientes como
con los deudores, en cada mercado inCash debe ofrecer un servicio eficiente y de alta calidad.

E su proceso expansivo, la empresa tiene como objetivo continuar siendo un lder europeo en el
sector, mejorar el cash flow de los clientes, agilizar la reclamacin de facturas y el recobro de
deudas y por supuesto, cuidar la atencin al cliente.

En Espaa, ha sido precisamente en la atencin al cliente donde, con mayor nfasis, se ha


aplicado la empresa en el ltimo periodo a causa de las continuas quejas presentadas por los
clientes.

La persona encargada de identificar las causas del descontento de los clientes y transformarlas en
acciones satisfactorias (casi nada), ha sido Manuela Rivas. Era un reto para una profesional de su
altura: quince aos en el departamento de recursos humanos de la empresa y unos resultados
excelentes, su punto fuerte es la gestin de equipos, basada en unas excelentes habilidades
comunicativas y un inters permanente por la innovacin.

Manuela fue la primera que pronuncio la palabra coaching en su empresa, por supuesto la
primera que recibi sesiones de formacin en esta disciplina y, como no poda ser de otra manera,
la primera en acreditarse como coach. Ella sostiene que el xito profesional no puede alcanzarse
sin desarrollar el conjunto de habilidades y actitudes que definen a una persona, al margen de sus
conocimientos tcnicos. No es factible desarrollar competencias sin apoyarse en un desarrollo
integral de la persona.

La raz del problema apareci pronto: toda una categora profesional, los teleoperadores
presentan un escaso rendimiento. Su rotacin es altsima, el absentismo muy elevado y la
formacin (en palabras de Manuela) mercenaria. Manuela constato lo que se considera el
principio ms elemental de la gestin: detrs de un bajo rendimiento hay siempre un grado
considerable de desmotivacin. En el caso de los teleoperadores los orgenes de esta
desmotivacin era mltiples, pero tenan un denominador comn: el desprestigio a todos los
niveles.

Para qu negarlo?, hasta que comenz a trabajar con ellos, ella tambin los haba considerado
trabajadores de segunda, su trabajo lo poda realizar cualquiera. En general carecan de
competencias tcnicas, tiene escaso reconocimiento social (se les considera molestos). Pero la
autopercepcin de los trabajadores no era mejor que la social; en las charlas informales que haba
mantenido con ellos, todos coincidan en sealar la provisionalidad del trabajo (mientras no
encuentro algo mejor decan) como su rasgo definitorio.

Ser consciente de estos hechos, le dio las primeras claves de accin.

Puso en marcha una ronda de reuniones, un mximo de diez empleados por sesin y no ms de
15 minutos de duracin, cuyo objetivo era que los teleoperadores interiorizaran, de inmediato, dos
ideas:

- El trabajo sigue siendo en la actualidad la primera fuente de identidad social.


- El puesto de trabajo es el nexo ms poderoso que existe entre un trabajador y su empresa
y todas las categoras profesionales son importantes para sacar una actividad adelante.

66
La base de estas ideas estaba para Manuela en la proliferacin de nuevas profesiones y la
reconstruccin de otras en el contexto de la sociedad del conocimiento, que haban generado
situaciones sistemticas de segmentacin profesional y baja productividad. Los teleoperadores
eran tan necesarios como siempre en la sociedad de la informacin, pero en su categora se haba
descuidado la importancia de la formacin como requisito para su implicacin en el nuevo marco
de valores intangibles.

Con estas premisas y un nivel de implicacin que la agota emocionalmente, manuela comenz a
trabajar en la que saba sera la solucin del problema: la profesionalizacin de los
teleoperadores. Tena que trabajar en capacitar (formacin, evaluacin del desempeo, etc.) y
motivar (implicar, comprometer). Su objetivo estaba claro deba establecer unas condiciones
laborales que reuniesen individual. El primer paso fue el cambio de designacin. Un cambio
terminolgico puede iniciar el cambio de percepcin necesario tanto entre los trabajadores como
dominarse agentes de cobro. Obviamente, si este primer paso para incidir en la percepcin, no
se acompaa de modificaciones sustanciales en el contenido del puesto de trabajo, no se
obtendr ningn resultado.

Manuela lo sabe muy bien y parece que acierta de pleno con las medidas porque tras un ao de
aplicacin del nuevo modelo, el desempeo mejora sustancialmente:

Se reduce el absentismo y la rotacin los primeros ocho meses.


Mejora la calidad de las escuchas en el primer ao
Mejora la valoracin en la encuesta de clima laboral en el primer ao y medio.

Cuestiones para debatir:

1. En qu sentido cree que pudo ayudarle a Manuela su formacin en coaching


profesional, para hacer frente a este problema?
2. Qu medidas cree que tomo Manuela, respecto al contenido del puesto, para
obtener esto resultados tan satisfactorios? Utilice para su argumentacin un orden
cronolgico.

CASO 11. LA FORMACIN EN EL EMPLEO. PLANES DE FORMACIN EN INTULSA

En algunas empresas, los responsables del desarrollo de los planes de formacin dedican un
esfuerzo considerable en elaborar normas y polticas corporativas para el desarrollo de los
empleados. Es indudable que disponer de un marco de referencia sobre los principios formativos
de la empresa, es en el actual contexto regido por la filosofa del long life learning, una cuestin
primordial. Sin embargo en el caso de los directores de plantas de fabricacin, es necesario definir
el problema desde una perspectiva mucho ms prctica, ya que en las reas de fabricacin, lo
realmente importante es suministrar ayuda al director de produccin para desarrollar cursos de
formacin a medida y en ltima instancia, ayudar al diseo de un plan de formacin mas
general, pero ajustado a las necesidades de la planta productora concreta.

El fabricante de cermica Intulsa ha desarrollado un sistema de formacin integral para su


planta de produccin en Catalua, en el que el ncleo esencial es el desarrollo de programas
centrados en el empleo.

Marta Noel, la directora del departamento de recursos humanos considera que las diferentes
plantas que posee la empresa en Europa (siete en total), deben tener total autonoma a la hora de
establecer un sistema de formacin que, a su vez, debe estar adaptado a las particularidades de
cada pas y tipo de produccin.

67
En la planta de Espaa existe un claro convencimiento de que todos los empleados, con
independencia de su responsabilidad y nivel, pueden desarrollarse con un programa de formacin
de calidad, orientado a las necesidades de cada persona.

La formacin est organizada como Marta por explica a continuacin:

La formacin individualizada constituye el primer nivel del programa de formacin y presenta


diferentes orientaciones. Por ejemplo, los nuevos empleados reciben un primer curso de acogida
que les familiariza con el conjunto de operaciones que realizamos, mientras que los que llegan por
transferencia de nuestras actividades en otros piases, pasan por un plan de formacin en el
puesto.

La formacin operativa ocupa el segundo nivel en el que los trabajadores en todas las
categoras, pasa por un programa dedicado a la mejora de la productividad. El programa est
integrado por numerosos cursos especializados que toman como base los manuales de
operaciones de planta diseadores por el departamento de produccin.

La formacin de planta se halla en el tercer nivel y se centra esencialmente en acciones de


formacin dirigidas a mejorar la seguridad, con la intencin de cumplir simultneamente con la
normativa legal establecida por la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales.

La formacin corporativa configura el cuarto nivel, se desarrolla en las oficinas centrales de


Miln, donde se incluye cursos sobre organizacin, planificacin del trabajo, grupos de mejora y
seminarios especiales contratado con universidades y escuelas de negocios.

En todos los casos, los cursos estn orientados a la persona y a la formacin en el puesto de
trabajo, con gran nfasis en mejorar el nivel de desempeo.

El curso debe cumplir dos objetivos fundamentales

- Capacitar al empleado desde el punto de vista tcnico en el rea especfica de que se trate
- Garantizar el conocimiento de las normas internas de Intulsa para esa tarea.

Para ello durante el proceso de diseo de los planes de formacin (que se revisan cada seis
meses), se realiza una serie de reuniones conjuntas del personal de los departamentos de
formacin, ingeniera, normal, los supervisores de rea y un cierto nmero de operarios.

Tras la experiencia de los ltimos aos, Marta considera que se han detectado tres reas de
mejora fundamentales:

- Incremento de la productividad
- Reduccin de la siniestralidad
- Uso de un medio formalizado para validar las normal operativa en contraste con la realidad
del puesto de trabajo

Cuestiones para debatir:

1. En el plan de formacin de Intulsa, cules son los factores claves?


2. Cules son los diferentes papeles que el departamento de recursos humanos debe
desempear en el proceso?
3. Identificar de que forma el programa descrito puede generar elementos de valor
aadido para Intulsa

68
CASO 12. EVALUACIN DEL DESEMPEO. LAS DIFICULTADES DE ON CONSULTING

A lo largo de los ltimos doce meses, el equipo tcnico de On Consulting ha venido discutiendo
continuas quejas y reclamaciones sobre sus sistemas de valoracin del desempeo.

Prximo a cumplir tres lustros, el mtodo utilizado lo estableci el fundador de la firma y ha venido
sufriendo adaptaciones peridicas en un intento de dar respuesta a las nuevas tendencias de
gestin, sin conseguirlo.

El comit de prensa, por su propia iniciativa, realizo hace tres meses un estudio sobre el mtodo
de evaluacin aplicado, con unos resultados sorprendentes; uno de los ms llamativos fue que la
empresa (que emplea a cerca de tres cientos consultores y a ochenta profesionales como
personal auxiliar (secretarias, conserjes, etc.), utiliza tres sistemas diferentes de evaluacin, lo que
pareca confirmar las quejas de falta de equidad en el mtodo de evaluacin utilizado.

Miguel Nez, uno de los tcnicos de Recursos Humanos de la compaa, realizo un informe de
los sistemas aplicados en ocho empresas consultoras de la competencia, y comprob que no
exista una tendencia definida en cuanto a preferencias por un tipo determinado de sistema.

Unos utilizaban mtodos basados en rasgos, otros en objetivos y resultados y tres de ellas en el
comportamiento.

Intranquilo por los resultados obtenidos, Miguel efectu un estudio interno con los supervisores de
rea de consultora y su personal. Las conclusiones a las que llega el tcnico son las siguientes:

- Una gran parte de los supervisores y del personal a su cargo pensaba que el sistema
actual tena bsicamente objetivos administrativos, indirectamente dirigidos a obtener
informacin para la revisin de las retribuciones. Sin embargo consideraban que cara a la
promocin y el desarrollo de los empleados careca de valor.
- Ms del 60% de los empleados consideraba que las preferencias personales del
supervisor sesgaba la valoracin del desempeo
- Al menos un 30% de los supervisores reconoca en privado que este sesgo era
perfectamente posible.
- Muchos consultores opinaron que las limitaciones de presupuesto existente impona
restricciones al nivel de equipamiento tcnico de la empresa (ordenadores y programas de
simulacin de gestin). Todo ello se traduca en bloqueos en el rendimiento de las
personas.

Cuestiones para debatir:

1. Qu tipo de sistema de evaluacin recomendara usted?


2. Cmo aplicara el nuevo sistema?

Autoevaluacin
El participante deber leer detenidamente cada pregunta y marcar con X la respuesta correcta.

1. EL liderazgo se define como rasgo de la personalidad, habilidad para inducir obediencia,


ejercicio de la influencia, forma de persuasin, relacin de poder, percepcin de subordinados.
a. V
b. F
2. La conducta del lder puede presentar una alta orientacin hacia un aspecto en detrimento del
otro, determinando el contenido de las prcticas llevadas a cabo.
a. F
b. V

69
3. Un buen lder es aqul capaz de propiciar una cultura organizacional que promueva el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
a. V
b. F
4. Los estudios sobre liderazgo se articulan en torno a tres aspectos: rasgos, conducta y contexto
a. V
b. F
5. El coaching fue estudiado en Estados Unidos por Ken Blanchard.
a. F
b. V
6. Uno de los componentes del coaching es la inteligencia emocional,
a. V
b. F
7. El plan de formacin pude definirse como el conjunto coherente y ordenado de acciones
formativas necesarias para resolver problemas de competencia existente dentro de la
empresa.
a. V
b. F
8. Los+ planes de fonacin deben estructurarse segn los objetivos que se quieren alcanzar.
a. F
b. V
9. La evaluacin del desempeo de un trabajador durante un tiempo determinado busca entre
otros objetivos medir resultados obtenidos para tomar medidas pertinentes.
a. V
b. F
10. El mtodo 360 grados es una forma sistematizada de rebabar opiniones de diferentes
personas respecto a un individuo, un departamento e incluso una organizacin.
a. V
b. F

70
UNIDAD IV. LA FUNCION DEL EMPLEO: CAMBIOS EN LA
CAPACITACION Y EN LA DESVINCULACION

Objetivos especficos
Reconocer la importancia de las tecnologas de informacin en la captacin de personal para
las empresas.
Evaluar y analizar la rotacin voluntaria de personal.
Conceptualizar la importancia de los procesos de recolocacin de personas.
Determinar el impacto social de la desvinculacin de personal.

CAPITULO I. EL IMPACTO DE LAS TECNOLOGAS EN EL PROCESO DE CAPTACIN

Al igual que en los restantes mbitos de la sociedad, el uso de las tecnologas de la informacin y
la comunicacin ha modificado el proceso de reclutamiento y seleccin de potenciales empleados
para las organizaciones.

Esta modalidad se inicia con el reclutamiento 2.0, consistente en que los candidatos
principalmente no buscan, sino que son buscados en internet. Las plataformas tecnolgicas
centradas en intercambio de informacin profesional con el objetivo de dinamizar el mbito laboral
se convierten en una herramienta integral de los departamentos de recursos humanos que
pretenden integrar las redes sociales dentro de sus estrategias de reclutamiento y seleccin.

La implantacin progresiva del reclutamiento virtual, ha dado lugar al correspondiente desarrollo


de nuevos espacios en la red para que las personas que buscan empleo, o simplemente quieren
mostrarse disponibles de forma permanente en el mercado laboral, puedan ofertar sus perfiles
profesionales.

Obviamente, el surgimiento de esta modalidad no ha implicado la desaparicin de los mecanismos


tradicionales (anuncios en prensa, etc.) sino una ampliacin de las posibilidades y formas de
intercambio entre demandantes y ofertantes.

La importancia de las redes en la oferta y demanda de empleo

Hay trabajos que solo se ofrecen a travs de las redes sociales.

En los seminarios y jornadas especializadas sobre mecanismos eficaces de oferta y demanda de


empleo, se suele explicar con frecuencia la metfora del doble mercado. La idea es que existen
dos tipos de mercado: el visible y el oculto. Se entiende por mercado visible aquel al que
todo el mundo acceder. En ese mercado de ofrecen el 80% de candidatos que buscan un empleo,
y solo un 20% de empleos disponibles para ser ocupados. Por su parte en el mercado oculto,
el que no est visible para la mayora de la poblacin, la proporcin es la inversa: se ofertan el
80% de empleos vacantes y solo un 20% de demandantes.

Qu pretende subrayar la metfora del mercado visible y el mercado oculto?: la importancia


decisiva de las redes de relacin (social y profesional, real y virtual) cuando se busca un empleo.
Los datos dicen que entre el 75% y el 80% del empleo surgen de la red social.

La idea es que si los potenciales candidatos estn ah, las empresas tambin deben estarlo para
interactuar y contactar con ellos.

Cuando un candidato busca un trabajo o una empresa busca un candidato para cubrir una
vacante, los expertos coinciden en sealar una serie de pasos para hacer ms visible:

Anunciar y promover la actividad (e la empresa y del candidato)


Ampliar la red de contactos
71
Obtener nuevos conocimientos a travs de debates con profesionales
Reforzar el contacto con compaeros de trabajo

El desarrollo de mecanismos interactivos para la oferta y demanda de trabajo disponible en


internet, obliga a reparar en su impacto. Los estudios sealan que en la red existe una oferta
especfica de trabajo y unos mecanismos determinados para acceder a ella. En un contexto de
creciente desempleo conviene incorporar la modalidad virtual a las fuentes de bsqueda
tradicional de empleo.

Cmo buscar empleo en Internet?

La red ofrece nuevas posibilidades de negocio y promocin profesional. Pero buscar trabajo en
internet es laborioso.

Una de las cuestiones que ms preocupa es decidir donde mandamos el currculo con nuestros
datos personales. La falta de hbitos y el desconocimiento son las causas principales de que los
usuarios no sean conscientes de lo que se cuelga en la red y de qu punto puede perjudicarlos.

Mediante las redes sociales (generalistas o especficas), de las paginas personales, blog, foros de
opinin o los propios buscadores las empresas tienen a su disposicin un universo de datos e
informacin muy til de cara al reclutamiento de profesionales. Todos podemos ser encontrados
en internet.

Los buscadores indexan todas las pginas web en las que aparezca una determinada informacin.
De forma que al escribir el nombre de un candidato en la barra del buscador, este mostrar en
menos de un segundo toda la informacin existente en el mundo virtual.

Los expertos suelen incidir en las siguientes recomendaciones:

Comprobar que el buscador existe como empresa en la red.


Asegurarse de que los puestos que se ofertan aparecen acompaados de la fecha de
publicacin.
Asegurarse del nombre y los datos bsicos de la empresa que ofrece el trabajo.
Ser metdico: actualizar el perfil y hacer seguimiento de cada puesto al que enviamos la
peticin.
Elaborar un perfil sobrio y no incluir fotos comprometidas. Ser especialmente cauto en las
redes verticales, donde el primer objetivo es la seleccin y los contactos profesionales.

En el mundo virtual, conviene recordar que una vez que los datos son publicados el alcance y
difusin son infinitos. De la misma forma, que se cuida el aspecto fsico en una entrevista o no se
da el nmero de telfono a todos los contactos, tampoco debe hacerse en las redes sociales.

La forma ms eficaz de relacionarse en redes sociales, y en concreto las profesionales, es


manteniendo activa una cuenta desde la que contactar con nuevos miembros, establecer cauces
de informacin que permitan el intercambio y que sirvan para generar un colectivo de potenciales
candidatos para perfiles buscados.

Para construir el perfil profesional en la red, los expertos recomiendan:

- Seleccionar alguna de las redes profesionales


- Crear un perfil completo
- Subir un curriculum vitae a portales de empleo
- Explorar la necesidad de crear un blog y/o cuenta en una red social
- Separar el contenido personal del profesional
- Ser cuidadoso con los permisos de privacidad
- Acudir a eventos presenciales
- No utilizar la red profesional de forma unidireccional.

Ventajas e inconvenientes del reclutamiento 2.0

72
El E-Recruiting funciona especialmente para determinados segmentos de poblacin en edad de
trabajo, comprende aproximadamente a personas de entre 20 y 35 aos, con un nivel de
formacin determinado.

Mediante el uso de las herramientas informticas adecuadas se pueden efectuar test, pruebas de
idiomas o entrevistas virtuales (video- conferencias) obteniendo, cara a la ineludible entrevista
de seleccin, un mejor ajuste al puesto del perfil de los candidatos.

Presentamos en la siguiente tabla las principales ventajas en inconvenientes, sealadas por los
expertos:

VENTAJAS INCONVENIENTES
Contactar a candidatos no disponibles Inversin inicial para la construccin de la
(pasivos). comunidad y la reputacin
Reduccin de costes respecto al reclutamiento El tiempo de dedicacin posterior es
tradicional considerable y arduo
Proporcionalidad entre cantidad y calidad de No es posible sincronizar los contactos con
candidatos (filtros ajustan perfiles a ofertas) otras herramientas tradicionales
Identificacin con la cultura organizacional Si la persona deja la empresa mucho de su
trabajo se va con ella
Promocin de la credibilidad de la empresa La empresa se expone a las opiniones y su
difusin ser incontrolable
El feedback creado posee un valor agregado
Agilidad: Cobertura y alcance ms amplio

El hecho de que las nuevas generaciones hayan convertido en un hbito el uso de las redes
sociales, indica que su importancia se incrementara en el futuro. El uso de estas plataformas exige
una cultura corporativa ms transparente. Por ello las empresas espaolas no pueden seguir
ajenas al papel de las web 2.0

Segn una investigacin realizada en el verano de 2010, por Estudio de Comunicacin cuyo
universo eran las empresas del Ibex 35, no parece que la web 2.0 sea una opcin extendida para
las empresas espaolas ni sus directivos.

Las empresas analizadas estn masivamente en la enciclopedia colaborativa


Wikipedia. Todas tienen su perfil y la mayora mantiene sus datos actualizados
Solo cuatro de treinta y cinco, no figuran en la red social de uso profesional LinkedIn,
aunque la mayora no saca partido de su potencial como canal adicional para reclutar
nuevos perfiles.
En Facebook, solo un 3,5% tiene presencia y menos del 20% tiene blogs corporativos,
la mayora dedicados a sus iniciativos de Responsabilidad Social o diversos
patrocinios.
En el resto de redes sociales (Tuenti, Twitter, canal corporativo de Youtube) la
visibilidad es nula.

Sea por escepticismo, desconocimiento, falta de tiempo o una simple cuestin generacional,
parece que los alto ejecutivos espaoles desarrollan su actividad profesional al margen de las
redes sociales.

Ante estos resultados, parece que la fractura entre teora y prctica se agudiza. Diversas
encuestas confirman que la gran mayora de los reclutadores de personal no tienen, en Espaa,
buena imagen de las redes profesionales, ni mucho menos las usan para buscar un nuevo talento.

Aunque es una alternativa especialmente alternativa para las PYMES en trminos de coste y la
bsqueda de candidatos a travs de las redes sociales est equilibrando la balanza con las
grandes empresas, los reclutadores siguen prefiriendo los canales tradicionales para difundir sus
ofertas.
73
Si bien conocer personalmente al candidato es esencial para tomar una decisin final, no se
puede negar que el reclutamiento en la red es un complemento til e innovador.

Resumen

Cada vez ms gente busca trabajo en internet. La red es el entorno perfecto para agencias de
intermediacin laboral, donde encajar las ofertas con los perfiles de los aspirantes a un puesto de
trabajo.

Las pginas de oferta de empleos, pueden ser generalistas o especficas:

- Generalistas, son las ms populares incluyen ofertas de todas las comunidades y oficios.
- Especficas (verticales), se dirigen a un perfil de personas en concreto.

Adems de los blog, las pginas personales, los foros de opinin y los propios buscadores, se han
desarrollado modalidades de redes sociales, clasificadas como:

Red social: Facebook


Red social corporativa: Lotus connections (IBM)
Red social professional: Linkedin

Entre los expertos, el reclutamiento 2.0 slo tiene dos inconvenientes: mayor dedicacin inicial de
tiempo y difusin incontrolable, frente a mltiples ventajas como:

Reduccin de costes respecto al reclutamiento tradicional


Agilidad: cobertura y alcance ms amplio.

La falta de hbitos y el desconocimiento son las causas principales de que los usuarios hagan un
mal uso (difusin de asuntos privados, etc.) de las posibilidades de reclutamiento en la red.

CAPITULO II. LA ROTACIN VOLUNTARIA

La salida del trabajador de la empresa donde presta servicios puede producirse por diferentes
causas y de diversas maneras. La rotacin voluntaria o cese voluntario del trabajador se
produce cuando un empleado decide abandonar el lugar en el que trabaja sin que para
existe una causa especifica.

La salida de la compaa se debe comunicar al empresario por escrito con una antelacin
determinada. El plazo de preaviso viene establecido en el Convenio Colectivo aplicable a la
empresa; en algunos casos el plazo vara en funcin de la categora del trabajador.

Cuando el Convenio Colectivo no establece plazo alguno, lo habitual suele ser un preaviso con 15
das de antelacin. Si no se entrega el preaviso en el plazo establecido, el empresario podr
descontar de la liquidacin a percibir el salario correspondiente a los das no preavisados o en
algunos casos la parte proporcional de las pagas extraordinarias devengadas.

Cuando el trabajador abandona por iniciativa propia, no tiene derecho a ninguna


indemnizacin, pero si al finiquito. El cese voluntario no da derecho a cobrar desempleo. El
trabajador no pierde el tiempo cotizado, que se acumula para una prestacin futura.

Qu es la rotacin voluntaria?

En la ltima dcada del siglo pasado, la actividad laboral relacionada con la alta tecnologa ha sido
el sector de mayor rotacin voluntaria. La permanencia media de los empleados se situaba, ms o
menos, en torno al ao. En ese contexto la consultora McKinsey acu, en el ao 1998, la
expresin guerra por el talento para referirse a las dificultades para atraer, pero, sobre todo,
retener personas en la compaa.
74
En este contexto, atraer implicaba quitarle s la competencia sus mejores empleados. Se trataba
de encontrar s los mejores profesionales, ofrecerles condiciones muy atractivas y convencerles de
que cambiasen de empresa. Cuando las firmas lo conseguan, se ponan orgullosas porque
demostraban que saban proveerse del talento que necesitaban. El problema apareca en el
momento de la retencin, ya que otras empresas pujaban por los profesionales con talento.

Se llama rotacin voluntaria al grado en que la gente abandona, por propia iniciativa, una
empresa en la que est contratado. La rotacin voluntaria es indisociable de las estrategias de
retencin que la empresa pone en marcha. Todos los empleados de una organizacin no tienen el
mismo valor para esta, no sus habilidades son igualmente deificare de encontrar en el mercado.

En una investigacin llevada a cabo por Insead (escuela de negocios h centro de investigacin
con campus en Francia, Singapur y Abu Dhabi) en la industria de la moda, se contar que en las
empresas en las que, hasta cuatro directores festivos se fueron a la competencia en un plazo de
seis aos, obtuvieron mejores resultados que las que tenan menores niveles de rotacin. La
causa no es que los profesionales fuesen malos, todo lo contrario, eran los mejores del sector. La
explicacin es que las cmpralos supieron mantener los lazos con ellos y eso les reporto tres
beneficios principales:

Mejor conocimiento de sus competidores, mediante relaciones informales.


Acceso a ms contactos e ideas, porque la red personal del ex empleado sigue abierta a la
empresa.
Mayor influencia en el sector, porque donde van sus trabajadores hablan bien de la firma.

Superada por tanto la connotacin emocional de que toda rotacin es mala, se pueden sealar
sus aspectos positivos (Bonache, J.2006):

Favorece las promociones y las nuevas contrataciones al abrir vacantes que habran de
ser descubiertas.
Es una va para introducir mayor innovacin y diversidad, a travs de la incorporacin de
nuevo personal
Permite ajustar las personas a la cultura de la organizacin, porque los empleados que
permanecen son aquellos cuyos valores encajan con los de la compaa.
Reclutar en universidades y/o pases cuya oferta es muy buena (Irlanda ingenieros, India
informticos), puede, en determinadas ocasiones, ser una fuente de ahorro de costes
laborales y acceso a conocimientos punta. La retencin interesa solo hasta que dura el
proyecto.
La rotacin de empleados con habilidades valiosas y difciles de reemplazar en el mercado de
trabajo, aquellos que << aaden valor>>, presenta muchos ms problemas. Cuando un trabajador
decide abandonar voluntariamente una organizacin, suele considerarse como un fracaso, porque
significa que la compaa ha sabido atraer, pero no ha sido capaz de retener al empleado.

La marcha de personas que aaden valor en una organizacin, tiene una serie de
consecuencias que los expertos suelen distinguir en costes indirectos y costes directos. Se
agrupan de la forma siguiente:

Costes indirectos: relacionados con percepciones, son ms difciles de cuantificar. Tambin se


llaman ocultos.

Enrarecimiento del clima laboral, el incumplimiento, por parte de la personas que


permanecen en la organizacin, de las oportunidades que est ofrece puede hacer que el
ambiente se tense y se generen conflictos
La pregunta que se instalar en el ambiente es: si se va, no ser que hay mejores
oportunidades fuera?
Rotacin en cadena, perder ms empleados (los colegas tienen la capacidad de llevarse
en ocasiones a otros colegas), retrasar proyectos, perder clientes (que se pueden ir con el
empleado a la competencia), perder las inversiones que la compaa haya realizado en
esas personas: (cursos de formacin, planes de carrera, etc.)
75
Costes directos o de reemplazamiento, tienen que ver con los mecanismos necesarios para
cubrir la vacante que ha dejado el empleado que se ha ido voluntariamente.

Costes de reclutamiento, generados por anuncios, agencias de empleo.


Costees de seleccin, el tiempo del entrevistador, comprobacin de referencias, etc.
Costes de formacin, menor productividad en periodo de formacin, periodo de acogida.
Costes de salida, menor produccin o peor servicio durante el periodo en que quede
vacante el puesto.

Cuando la rotacin voluntaria es un problema, es decir cuando para la empresa los costes de
rotacin son superiores a sus beneficios, es cuando se deben plantear estrategias de retencin.
Para ello el primer paso es identificar los factores que hacen que la gente permanezca en una
determinada empresa.

Cmo gestionar la retencin?

Los expertos consideran que las estrategias ms efectivas en el actual contexto empresarial
para reducir la rotacin voluntaria son:

Encuesta de clima laboral, es una de las iniciativas ms frecuentes para gestionar la retencin
de los trabajadores. Su objetivo es conocer el nivel de satisfaccin y compromiso laboral de los
empleados y realizar acciones de mejora sobre la informacin obtenida. Lo importante hacer a
tiempo.

En el proceso de seleccin, no solo se deben valorar los conocimientos tcnicos es importante


que exista un cierre ajuste entre los valores de la organizacin y el candidato. Muchas veces
las empresas tienen una marcada reputacin que hace que para unos candidatos sea un lugar
ideal y otros la excluyan de sus planes laborales. Otro factor que se debe controlar en el proceso
de seleccin es el realismo. No se debe ofrecer una visin idealista ni edulcorada del trabajo en la
compaa. Una visin realista seguramente causara en el candidato una impresin de honestidad
que puede favorecer su implicacin posterior.

En la gestin de la diversidad, mediante la contratacin de profesionales que pueden realizar


muy bien el trabajo, pero que en el mercado estn menos demandadas: mayores de 45 aos,
mujeres, inmigrantes, etc. Los estudios constan tan que el compromiso de datos colectivos es
altsimo con sus organizaciones.

En el diseo de puestos, la iniciativa tradicional ha consistido en dotarlos de un contenido que


favorezca la motivacin mediante:

Variedad de habilidades, la exigencia que un puesto de trabajo tiene para combinar diversas
actividades que supongan el uso de un conjunto de destrezas diferentes.

Valor del puesto, la importancia y relevancia que el puesto tiene tanto dentro como fuera de la
organizacin.

Identidad del puesto, hacer el trabajo desde el principio hasta el final, con un resultado visible.

Autonoma, grado de libertad e independencia para programar en trabajo y ejecutarlo.

Retroalimentacin del puesto, la capacidad que tiene un puesto para informar a su titular del
desempeo que est llevando a cabo.

Ergonoma, el entorno en el que se levita el puesto: iluminacin, colores, ruidos, etc. Se adapta al
trabajador.

En la compensacin, las iniciativas en este terreno son las ms extendidas en la retencin de


empleados: paquetes salariales, derechos a comprar o vender acciones de la empresa en un
plazo determinado a un precio inferior al del momento de la compra (stock options). Su principal
inconveniente es que son ineficaces porque son fciles de imitar. Recientes investigaciones
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demuestran que el sali es un factor para permanecer en un trabajo, pero no para implicarse en
l, por lo que a largo plazo es un factor muy limitado.

La entrevista de salida

Compaas como McKinsey, Procter & Gamble, PwC, aparecen en los estudios sobre el tema,
como algunas de las pocas empresas que saben gestionar su talento saliente. Adems de sus
redes de alumni (pgina web privada que sirve de lugar de reunin virtual a los ex empleados,
donde se conversa y se convoca a eventos), tambin realizan sistemticamente la entrevista de
salida. En Espaa es algo que sta muy poco extendido y ha comenzado a utilizarse por la
influencia de las empresas anglosajonas.

Para poder conocer las razones que impulsan a los trabajadores a causar baja voluntaria y
dejarnos para comenzar una nueva etapa profesional, es fundamental tener establecida, una
buena entrevista de salida, para poder recoger informacin, que permita realizar un estudio
objetivo, de las razones principales, por las que los profesionales causan baja voluntaria.

A los departamentos de recursos humanos la informacin recopilada les debe servir, no


simplemente para almacenarla y estudiarla, sino tambin para plantear alternativas de mejora en
aquellas polticas deficientes de la empresa.

Segn expertos, las entrevistas de salida se pueden hacer de dos formas principales:

Reunin entre el trabajador y el departamento de recursos humanos para realizar una


entrevista guiada sobre los diferentes aspectos.
Entrevista en formato de papel o telemtico a rellenar por el trabajador que decide causar
baja voluntaria.

Resumen

Se llama rotacin voluntaria al grado en que la gente abandona por propia iniciativa una empresa
en la que est contratado. Es indisociable de las estrategias de retencin que la empresa pode en
marcha.

En el actual contexto de alta formacin e innovacin, la rotacin voluntaria puede presentar


aspectos positivos. Si la empresa se centra slo en la atraccin ms que en la retencin, se debe
a que las habilidades son valiosas pero fciles de encontrar en el mercado.

La rotacin de empleados con habilidades valiosas y difciles de reemplazar en el mercado de


trabajo tiene una serie de costes que se dividen en directos e indirectos.

Se consideran factores de retencin:

La situacin del mercado


La satisfaccin del empleado
El arraigo al puesto de trabajo

Los principales mecanismos para gestionar la retencin son:

Encuesta del clima laboral


El ajuste de candidato/empresa en los procesos de seleccin
Diseo de puestos motivante
Compensacin internamente equitativa e internamente competitiva

La entrevista de salida, bien utilizada es un magnifico mecanismo para conocer las causas de
bajas voluntaria y corregirlas.

77
CAPITULO III. LOS PROCESOS DE RECOLOCACIN OUTPLACEMENT

La prdida del trabajo es considerada por los especialistas como uno de los ms fuertes y
perturbadores eventos vitales y se calcula que afecta cada ao a 10 millones de personas.

Hoy el outplacement es una herramienta de creciente popularidad, porque los procesos de


fusiones y/o reestructuraciones, de permanente aumento en cuanto a velocidad y frecuencia, son
el perfecto escenario para su difusin. Cuando una compaa prescinde de alguno de sus
directivos o empleados, la recolocacin permite afrontar esa difcil situacin ofreciendo una
ventaja social para la empresa y unos beneficios para el candidato, que le permitirn reorientar su
carrera y conseguir un valor aadido en su futuro profesional.

La difusin de estos servicios se va extendiendo a todos los estamentos empresariales dejando de


ser solo un privilegio de altos ejecutivos

Se puede definir como el conjunto de servicios proporcionados por una empresa consultora
especializada en aquellos profesionales que deben buscar un nuevo empleo, para que lo
encuentren de forma que satisfaga sus expectativas, en el menor plazo posible.

El proceso de outplacement

Este concepto que en Espaa se ha traducido como desvinculacin programada o asista,


recolocacin o reubicacin, surge cuando una empresa rescinde la situacin laboral que
mantiene como una empeado y decide pagarle un programa especfico diseado para que logre
reincorporarse lo antes posible al mundo laboral.

Para clarificar el concepto se puede contrastar los requisitos que debe cumplir, frente a algunos
tpicos extendidos.

QU ES EL OUTPLACEMENT? QU NO ES EL OUTPLACEMENT?
Un anlisis de las capacidades del candidato, Gabinete psicolgico donde se realizan pruebas
sus intereses y las posibilidades de mercado. e informes psicotcnicos
Un asesoramiento para optimizar las Un curso de formacin sobre cmo encontrar
posibilidades a la hora de presentar una empleo o cmo establecerse por su cuenta.
candidatura para un determinado puesto de Una agenda de colocaciones donde el
trabajo (entrevistas, negociaciones, etc.) candidato espera la llegada de su oferta, que
Un apoyo logstico completo, con disposicin funciona como un centro de reunin de
permanente de servicios de tecnologa y buscadores de empleo.
comunicacin (ordenador personal, conexin a
internet, etc.)

Debido a que cada situacin es diferente, el programa de rebajo tiene una fuerte orientacin
personalizada, a travs de un paquete de herramientas (tanto tcnicas como psicolgicos) que le
ayudan a superar y a enfrentar el despido, con una visin optimista de su propio futuro.

Los objetivos del Outplacement, pueden sintetizarse en:

- Asesorar y brindar apoyo psicolgico individual destinado s superar la situacin de cursis


que implica la desvinculacin
- Identificar y estimular las principales habilidades con las que cuenta la persona.
- Orientar sobre la trayectoria laboral y definicin de objetivos personales, as como disear
una estrategia para alcanzarlos, acorde a su situacin y a la del mercado actual
- Entrenamiento especfico para establecer redes de contacto, construccin de curriculum
vitae ejecutivo, manejo de entrevistas de eleccin, canales de accesos al mercado, etc.

El outplacement se puede definir como el conjunto de tcnicas para reubicar trabajadores


cuando por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones las empresas deciden prescindir
de parte del personal de la plantilla
78
El proceso de outplacement

Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contesta los servicios de
recolocacin es reducir conflictos emocionales y que el colaborador desvinculado se sienta
gratificado por el inters que se muestra por l. Se trata de que el profesional perciba la situacin
como un nuevo desafo profesional y no como un fracaso. Por otro lado, este proceso no trata
simplemente de revolcar a los despedidos, sino de darles herramientas para encontrar un nuevo
empleo.

A tal efecto, las etapas de las que consta el proceso de outplacement suelen decirse en cinco:

El Balance, en ella los consultores se encargan de descubrir e identificar las capacidades,


habilidades y conocimientos del candidato y como puede desarrollarlas, as como sus
ambiciones y motivaciones.
El proyecto profesional, en funcin del anlisis de la evaluacin del balance, se elabora
el proyecto y se valoran los resultados, esto no ayuda a dar coherencia al perfil profesional
del candidato y en funcin de la relacin oferta-demanda, desarrollar sus potenciales. El
proyecto puede ir encaminado en cuatro vertientes:
- Continuidad ,en la que se buscan ofertas similares al puesto anterior
- Cambio, en que se modifica el puesto o el sector
- Ruptura, en la que entran todas las variables posibles
- Emprendedor, en la que se orienta en la creacin de un proyecto de negocio
El plan de accin, se desarrollan las estrategias de bsqueda en funcin del proyecto
confeccionando y se elaboran las herramientas de comunicacin, se entrena al candidato a
afrontar una entrevista de trabajo y como responder a las preguntas incomodas a las que
ser sometido, as como la identificacin de objetivos, para abordar con xito la bsqueda
del nuevo puesto de trabajo.
La campaa de bsqueda, una vez terminando el plan de accin, se eligen las vas de
acceso para la bsqueda de ofertas de trabajo (agencias de colocacin, creacin de
negocio, mailing, prensa y red de contactos), en la que el consultor le gua y le va
proporcionando ofertas laborales de acuerdo con su perfil profesional, en un plazo de
tiempo breve.
El proceso de integracin, es cuando se inicia la nueva actividad profesional y en la que
algunos consultores hacen un seguimiento, dndola por finalizada al cabo de un ao ms o
menos, o cuando el candidato est plenamente satisfecho e integrado en su nuevo puesto
de trabajo

Los beneficios de la desvinculacin programada

Los expertos coinciden en que el outplacement representa una ventaja social para la empresa y
beneficios para el candidato. A continuacin se presenta de forma grfica los principales
beneficios para cada uno de los agentes:

BENEFICIOS PARA EL CANDIDATO


Brinda asesora y direccionamiento para sus futuras actividades, sean estas laborales o
empresariales, por medio de un equipo de profesionales que brindan asesoramiento al
mercado laboral con relacin a los aspectos legales y jurdicos, econmicos y de recursos
humanos.
Ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio en el que est
inmerso
Permite identificar sus fortalezas y los aspectos a mejorar, competencias, habilidades y
estilo personal, para enfrentar con xito los nuevos desafos.
Otorga la posibilidad de proveerse de informacin beneficiosas sobre el mercado laboral,
especficamente por especialidad, segmentos de industria, niveles de remuneracin, etc.
Evidencia las informaciones de las posibilidades del mercado, para poder planificar su
marketing personal y realizar una campaa de bsqueda activa, con eficacia. Por ejemplo:
optimizar las posibilidades a la hora de presentar su candidatura para un determinado
79
puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones, investigacin de mercado).
BENEFICIOS PARA LA EMPRESA
Asesora en el proceso de desligamiento de sus colaboradores, reduciendo el conflicto
emocional.
La desvinculacin es percibida por el afectado como un desafo y una nueva oportunidad,
ms que un fracaso.
El participante queda agradecido con la organizacin y sus autoridades por la
preocupacin demostrada, con relacin a su futuro.
Se reencuentra personal, profesional y empresarialmente, alcanzando motivacin y
optimismo sobre su propio futuro.
Ayuda a los dems colaboradores a percibir bienestar y seguridad de parte de la
organizacin con respecto a su persona.
Desarrolla en forma completa la gestin de los recursos humanos.
Influye positivamente en su entorno y comunidad.

Resumen

La definicin: el outplacement, trmino que se ha traducido como desvinculacin programada o


asistida, recolocacin o reubicacin, surge cuando una empresa rescinde la situacin laboral
que mantiene con un empleado y decide pagarle un programa especfico diseado para que logre
reincorporarse lo antes posible al mundo laboral.

Los objetivos:

Para la empresa reducir conflictos emocionales y que el colaborador desvinculado se


sienta gratificado por el inters que se muestra por l.
Para el profesional percibir la situacin como un desafo profesional y no como un
fracaso. No se trata simplemente de recolocar a los despedidos, sino de darles
herramientas para encontrar un nuevo empleo.

El funcionamiento:

En todo el proceso de outplacement el candidato tiene el acompaamiento de un consultor,


que realiza el seguimiento de su evolucin, mediante entrevistas regulares y un
asesoramiento muy directo.
A su vez el candidato recibe en manera de seminarios, la formacin que necesita para
tener xito en la bsqueda de su nuevo puesto de trabajo, siendo el objetivo prioritario
fortalecer a la persona, para hacer frente con garantas de xito la bsqueda del nuevo
puesto de trabajo.
Durante el proceso el candidato tiene a su disposicin tecnologas de la informacin y la
comunicacin.

CAPITULO IV. EL DESPIDO

El despedido laboral es, seguramente, la forma ms popular de desvinculacin aunque existen


otras modalidades de ruptura laboral entre la empresa y el trabajador, todas ellas incluidas en el
concepto de desvinculacin

En las sociedades desarrolladas dedicadas la vida adulta a trabajar y el trabajo remunerado es la


principal fuente de identidad. No en vano el desempleo est considerado como el problema
social ms acuciante. Si la autoestima est fundamentada en el trabajo, cuando se produce una
situacin de ruptura laboral, esta se ve amenazada.

Desde la dcada de los cuarenta, los psiclogos industriales estadounidenses desarrollaron una
serie de estrategias de apoyo y orientacin destinadas a facilitar la bsqueda inteligente de un
80
nuevo empleo, para las personas despedidas, procurando que el periodo del desempleo fuese lo
ms reducido posible. El Progreso de estas estrategias ha llevado a considerar actualmente, la
desvinculacin o despido como parte de un ciclo profesional propio de determinadas condiciones
socioeconmicas ms que un acto aislado.

El despido laboral

El despido laboral puede definirse como el acto unilateral, constitutivo y recepticio por el cual el
empresario procede a la extincin de la relacin jurdica del trabajo. Es pues un acto jurdico
fundado en la autonoma empresarial privada, que produce la extincin del contrato por decisin
del empresario.

El contenido de esta definicin hace referencia a tres aspectos fundamentales:

Acto unilateral del empresario: se produce por la sola voluntad del empresario, sin
participacin del trabajador.
Acto constitutivo: la resolucin del contrato es la nica opcin que presenta el empresario.
Acto recepticio: unido al conocimiento por parte del trabajador destinatario.
Acto que produce la resolucin contractual.

Para hacerse efectivo, el despido laboral, aunque depender finalmente de las legislaciones
especficas, necesita cumplir una serie de requisitos formales. Los ms frecuentes son:

El preaviso: En muchas legislaciones se establece la obligacin del empleador de preavisar el


despido.

Carta de despido: Comunicacin escrita del empleador dirigida al trabajador en la cual indica su
voluntad de despedirlo, as como las causas y la fecha a partir de la cual se har efectiva la
medida.

La carta de despido tiene varios objetivos:

Comunicar al trabajador la intencin de la empresa de prescindir de sus servicios.


Que el trabajador pueda defenderse al tener conocimiento de los cargos que motivan el
despido y si no est de acuerdo con ellos, impugnarlos ante la autoridad competente.
Delimita los trminos de la controversia judicial, al no poder el empresario o empleador
alegar distintos hechos que los argumentados en el documento que recibe el trabajador.

Por otro lado, al margen de la carta de despido, los convenios colectivos pueden imponer otras
exigencias formales una vez decidida esta medida extintiva.

Otras formas de desvinculacin laboral

Adems del despido laboral, existen otras modalidades de ruptura laboral entre la empresa y el
trabajador entre las que pueden destacarse:

El cese voluntario del trabajador (rotacin voluntaria)


La extincin por voluntad del trabajador
La finalizacin del contrato

A continuacin, explicamos en que consiste cada una de estas modalidades:

La extincin por voluntad del trabajador: en este caso, a diferencia del cese voluntario,
el trabajador no deja el trabajo voluntariamente, sino que mediante una demanda
solicita al juez que declare extinguida su relacin laboral porque el empresario ha cometido
un incumplimiento grave. Son causas para solicitar la extincin:
La modificacin sustancial de las condiciones de trabajo que perjudiquen la
formacin profesional del trabajador o supongan un menoscabo para su dignidad.
La falta de pago o retrasos continuados en el abono del salario.

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Cualquier otro incumplimiento grave de sus obligaciones salvo caso de fuerza
mayor.

En estos supuestos y siempre que el juez haya declarado terminada la relacin laboral,
el trabajador tiene derecho a percibir una indemnizacin de 45 das de salario por ao
trabajado. Es muy importante tener en cuenta que el trabajador ha de seguir trabajando
hasta que el juez dicte sentencia favorable.

La finalizacin del contrato: cuando el trabajador tiene un contrato temporal, se puede


producir la extincin del mismo por la llegada de la fecha de finalizacin pactada en el
contrato o por la realizacin total e la obra o servicio pactado.

Consecuencias jurdicas de los despidos laborales

Cuando se reclama contra el despido o la finalizacin de contrato el juez en sentencia puede


declarar tres situaciones, cada una de las cuales tiene distintas consecuencias jurdicas:

El despido procedente: El despido se considera procedente cuando las causas objetivas por el
empresario son ciertas, o cuando el trabajador cometi el incumplimiento grave que le imputa el
empresario en el despido disciplinario.

En el supuesto de despido objetivo el trabajador se quedara con un indemnizacin de 20 das de


salario por ao trabajado; en el caso de despido disciplinario o finalizacin de contrato temporal no
le corresponde indemnizacin. El trabador tiene que cobrar el finiquito y podr cobrar el
desempleo una vez hayan pasado tres meses desde que se dict sentencia.

El despido improcedente: El despido se considera improcedente cuando las causas objetivas o


el incumpliento grave del trabajador alegadas por el empresario no son ciertas o cuando no se han
cumplido los requisitos formales del despido disciplinario.

Tambin se considera despido improcedente la finalizacin de un contrato temporal que se


suscribi en fraude de ley. En este caso el trabajador tiene derecho a percibir una indemnizacin
de 45 das de salario por ao trabajado o que el empresario le readmita en su puesto de trabajo y
los dos casos el empresario le ha de pagar los salarios desde el da del despido hasta el da de la
sentencia.

Se debe tener en cuenta que es el empresario el que elige entre pagar la indemnizacin o
readmitir al trabajador. Una vez dictada la sentencia y el auto de extincin de la relacin laboral, el
trabajador tiene 15 das para tramitar el desempleo.

El despido nulo: El despido se considera nulo cuando tenga por mvil alguna de las causas de
discriminacin prohibidas por la Constitucin o no se produzca con violacin de derechos
fundamentales y libertadas pblicas del trabajador.

Tambin se considera nulo el despido objetivo cuando no se han cumplido los requisitos formales
exigidos en el Estatuto de los Trabajadores. En este caso el trabajador tiene derecho a reingresar
de forma inmediata en su puesto de trabajo y a percibir los salarios desde el da del despido.

Modalidades del despido laboral

Suelen clasificarse segn la siguiente tipologa:

Despido colectivo
Despido por fuerza mayor
Despido objetivo
Despido disciplinario

Despido colectivo: Se entender por despido colectivo la extincin de contratos de trabajo


fundada en causas econmicas, tcnicas, organizativas o de produccin.

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Despido por fuerza mayor: En contrato tambin puede extinguirse por fuerza mayor que
imposibilite la prestacin de trabajo siempre que su existencia haya sido debidamente constatada.

Despido Objetivo: Existen causas llamadas objetivas por las que el empresario puede despedir al
trabajador abonndole una indemnizacin especial:

- Por ineptitud del trabajador conocida o sobrevenida con posterioridad a su colocacin


efectiva.
- Por falta de adaptacin del trabajador a las modificaciones tcnicas operadas en su puesto
de trabajo.
- Por necesidad objetivamente acreditada de amortizar puestos de rabajo por causas
econmicas, tcnicas, organizativas o de produccin.
- Por faltas de asistencia al trabajo.

Despido disciplinario: EL empresario puede despedir al trabajador cuando este cometa un


incumplimiento grave y culpable, es decir cuando el trabajador cometa alguna de las faltas graves
establecidas el la legislacin laboral.

Resumen

El despido laboral puede definirse como el acto unilateral, constitutivo y recepticio por el cual el
empresario procede de la relacin jurdica de trabajo.

Otras formas de desvinculacin laboral, al margen del despido son:

- Cese voluntario del trabajador


- La extincin por voluntad del trabajador
- La finalizacin del contrato

La tipologa de los despidos laborales se clasifican en:

- Despido colectivo
- Despido por fuerza mayor
- Despido objetivo
- Despido disciplinario

Las situaciones para reclamar ante un despido se agrupan en cuatro modalidades:

- Cuando se produzca un despido verbal


- Cuando se produzca un despido objetivo o disciplinario y las causas alegadas no son
ciertas y la razn real del empresario para despedir vulnere alguno de los derechos
fundamentales de la persona.
- Cuando se produzca despido objetivo o disciplinario y la causa real del empresario sea que
no quiere seguir teniendo a ese trabajador en la empresa.
- Cuando se produzca la finalizacin de un contrato temporal y no se haya concluido con la
obra o servicio para ese contrato.

Cuando se reclama contra el despido o la finalizacin del contrato el juez en su sentencia puede
declarar tres situaciones, cada una de las cuales tiene distintas consecuencias jurdicas:

- Despido procedente
- Despido improcedente
- Despido nulo.

83
ACTIVIDADES

CASO 13. EL RECLUTAMIENTO 2.0. LAS REDES SOCIALES COMO


FACILITADORAS/INHIBIDORAS DE LA BSQUEDA DE EMPLEO

Internet est revolucionando el tejido empresarial y el modelo de gestin de negocios. En este


sentido, las redes sociales merecen una mencin especial ya que no solo entretienen, informan y
sirven para compartir cosas en ellas, sino que adems pueden ayudar en la bsqueda de empleo.
Especialmente, las redes sociales.

Cada vez es ms frecuente la participacin activada en las redes sociales, as como la


especializacin de cada una de ellas. De este modo, existen redes de carcter meramente ldico,
otras de intercambio de informacin con grupos reducidos de personas e incluso, formatos de
carcter profesional en el que, ms all del intercambio de curriculum vitae o presentacin de la
experiencia profesional y acadmica, permiten ampliar la red de contactos profesionales; es decir,
realizar networking.

Sin embargo, precisamente por la explosin de contenidos que all aparecen, hay que tener un
especial cuidado con la informacin que se comparte en las redes sociales. Sobre todo por las
implicaciones laborales que pueden derivarse. Por ejemplo, a finales de 2010, una joven
estadounidense de 24 aos decidi pasar sus vacaciones en Europa con gran despreocupacin.
Bebi pintas de cerveza en Irlanda y prob el vino de Italia y Espaa. Su fallo, sin embargo, fue
colgar las fotos en Facebook ya que su regreso de Georgia (EE.UU.) el director del colegio donde
ella trabajaba como profesora de lengua le dijo que pensaba despedirla por esas imgenes,
porque aunque las pruebas estaban guardadas en un lbum privado de esta red social, el padre
de uno de sus alumnos tuvo acceso a ellas y llam a la escuela para quejarse. El director fue muy
claro al respecto: dimita o era cesada, ante lo que esta maestra escogi la primera opcin.

Otro aspecto a tener en cuenta es el grado de privacidad de la red social en la que se participa y
cuelgan fotos o comentarios. Por ejemplo, si el perfil de Facebook est abierto a todos los
navegantes, cualquier cosa que publiquemos podr ser vista por el personal de Recurso Humanos
(en adelante, RRHH) de la empresa para la que trabajamos. Incluso en el caso en que la
posibilidad de acceder a nuestra informacin este restringida a los amigos, quin no tiene a
algn compaero de trabajo entre sus contactos?

Lo cierto es que las redes sociales son espacio abiertos y de amplia visibilidad. Por ello, dado que
nadie criticara su trabajo delante de una cmara de televisin por qu hacerlo a travs de
Facebook o Twitter? Las empresa pretenden tener la mejor reputacin por lo que si detectan que
un empleado habla mal de la compaa para la que trabaja, no es precisamente lo que ms vale
les va a gustar, incluso en el caso en que hable mal de otra persona para la que haya trabajado
anteriormente, porque quin garantiza que si ya lo hizo con otra compaa no lo haga tambin
para la que trabaja ahora? En estos casos, el lmite entre lo pblico y lo privado es una lnea muy
fina.

Sin embargo, las redes sociales no siempre son un peligro para la conservacin del puesto de
trabajo sino todo lo contrario. Concretamente, las tres sociales sirven, en ocasiones, para
encontrar empleo aun sin haberlo buscado de forma activa. En este sentido, no son pocos los
casos de cazatalentos o head hunters que buscan candidatos a travs de la informacin que
figura en la red o las referencias que otros profesionales proporcionan en las redes sociales sobre
un tercero.

En otras palabras, no resulta difcil encontrar casos de personas que, sin haberse postulado a un
determinado puesto de trabajo, reciben una llamada del personal de RR.HH de alguna compaa
interesada e incluirle en un proceso de reclutamiento por haber encontrado colgado en la red su
curriculum vitae o datos sobre su experiencia, perfil profesional o simplemente, haber recibido
excelentes referencias por parte de un tercero que colg ese comentario en una determinada red
social.

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Cuestiones para debatir:

1. Cmo describira en trminos de gestin recursos humanos la situacin reflejada en el


caso?
2. Cules son, en su opinin, los errores principales cometidos por las personas al gestionar su
informacin privada en las redes sociales? Cmo podran resolverse?
3. Seale las ventajas y desventajas, desde el punto de vista del empleador, de emplear las
redes sociales como herramienta de reclutamiento de personal y desde el punto de vista del
empleado?

CASO 14. CMO HACER UNA BUENA ENTREVISTA DE SALIDA?

Redactar un supuesto CASO prctico, de una extensin no superior a 40 lneas, que incluya:

La descripcin de un perfil profesional que trabaja en una empresa concreta


Breve enumeracin de la causas por las que el perfil profesional descrito ha decidido
abandonar la empresa en la que trabaja
A partir de las indicaciones dadas en el tema dedicado a la rotacin voluntaria, elaborar un
modelo de entrevista de salida que se realiza al protagonista del supuesto.

CASO 15. EL PROCESO DE OUTPLACEMENT. LA RECOLOCACIN EN DULCES


MARAGATO

Fundada hace casi treinta aos Dulces Maragato es una empresa dedicada a la fabricacin de
dulces tpicos de la provincia de Len: mantecadas y galletas artesanas. A lo largo de estos aos,
lo que comenz siendo una pequea empresa familiar fue creciendo hasta convertirse en una
slida organizacin que emplea a ms de cuatrocientas personas, con tres plantas de produccin
y envasado a nivel nacional y unos beneficios sustanciosos.

Aunque ha resistido bastante bien la presin de las grandes superficies, desde el ao 2007 la
viabilidad de Dulces Maragato, comenz a verse amenazada. Uno de sus principales problemas
han sido las dificultades financieras, motivadas por una gestin de cobros anticuada y poco eficaz.
Con una excelente imagen en el mercado pero con unos bajsimos niveles de productividad,
heredados de un modelo de gestin familista y anticuado, la direccin decide ponerla en venta en
el ao 2008. En menos de un ao, a mediados de 2009, ha sido comprada por una firma francesa
de alimentacin, fuertemente implantada en el sector de la pastelera industrial de Espaa.

Derivada de una poltica de acomodacin a la estructura de sus nuevos propietarios, la empresa


espaola, se plantea una reduccin de personal en diferentes departamentos que sern
sustituidos por la implantacin de sistemas automatizados, previsiblemente ms productivos y
eficientes.

Esta decisin supondr el despido de cuarenta y siete personas de los departamentos


administrativos de la empresa. El perfil de algunos de los empleados afectados puede agruparse
en cuatro categoras:

Personal directivo:
Director administrativo financiero
85
Jefe de tesorera
Jefe de contabilidad
Estamos ante un perfil de empleados con edades comprendidas entre los cincuenta y sesenta
aos de edad, con titulacin universitaria, con experiencia en su sector de actividad, pero pocos
conocimientos sobre sistemas modernos de gestin

Personal tcnico:
Responsable de contabilidad financiera
Control y anlisis de costes (tres personas)
Responsable de exportaciones
Empleados de edades muy similares a los anteriores, experimentados en el desempeo de sus
puestos (aprendieron en el tajo). Se trata de un perfil con fuerte componente tcnico en su
especialidad, pero con escasas habilidades de relacin y comunicacin.

Personal administrativo. Treinta y cinco personas de entre treinta y cinco y cuarenta aos,
de las cuales quince estn dedicada a labores rutinarias de seguimiento de facturas y
gestin de cobros. Posiblemente este sea el grupo que tendr mayores dificultades en la
bsqueda de empleo; poseen una baja cualificacin administrativa ya que los procesos
utilizados por la empresa en esta rea eran muy simples: intensivos en mano de obra
administrativa y poco eficaces en relacin con la obtencin de resultados.
Personal de secretaria. Seis personas experimentadas en el puesto, menores de 25 aos,
(cuatro de ellas mujeres), sin formacin acreditada o con estudios bsicos.

Cuestiones para debatir:

1. Establecer un plan de recolocacin para el personal que debe causar baja, cuyo primer
objetivo sea reducir el impacto emocional sobre los trabajadores afectados y mejorar el
clima laboral de los empleados
CAPITULOqueIV.
permanecen
EL DESPIDOen la empresa. Se recomienda seguir
las etapas del proceso de outplacement presentadas en el tema.

CASO 16. EL DESPIDO REDUCCIN DE LA PLANTILLA EN SALMAR

Salmar es una empresa dedicada al envasado y distribucin de conservas alimenticias,


bsicamente pescado. Ubicada en el norte de Espaa, la empresa fue fundada en los primeros
aos ochenta del pasado siglo y cuenta en la actualidad con una plantilla de 103 empleados.

El volumen de ventas, la implantacin en el mercado, una gestin innovadora y la calidad de los


productos, tratados con las tcnicas ms sofisticadas y eficaces, han sido las principales causas
de que Salmar se encontrara en los primeros aos del siglo XXI en una situacin muy competitiva.

Sin embargo, la enorme competitividad del sector en el mbito internacional (especialmente, los
productos procedentes de Latinoamrica) y la presin de las grandes superficies en el proceso de
distribucin, han conducido a que durante la ltima dcada la expansin de la firma haya dado
paso a un proceso de estancamiento, que amenaza seriamente su viabilidad en el contexto de la
actual crisis.

Desde el ao 2008, la empresa ha comenzado a tomar medidas que le permitan hacer frente a la
prdida de beneficios que atraviesa. En ese ao pusieron en marcha una reduccin de jornada
para el conjunto de la plantilla. A la mayora de los trabajadores la reduccin de la jornada a 35
horas semanales les pareci una imposicin que aceptaron de muy mal grado, dado que incida
de forma directa en el decremento de su salario.

Si esta medida ya haba incidido negativamente en la calidad del clima laboral, el anuncio hace
dos semanas por parte del departamento de recursos humanos, del despido laboral de treinta
86
trabajadores (casi la mitad de la plantilla de operarios) ha supuesto un definitivo empeoramiento
entre los trabajadores y la direccin de la empresa.

El perfil de los candidatos al despido es el de hombres y mujeres menores de 40 aos, con niveles
de cualificacin media y baja, con experiencia en el sector y una antigedad media en la empresa
de en torno a diez aos.

Como consecuencia de la creciente conflictividad interna que vive la empresa en este momento,
se ha difundido un documento en el que se confirma que Salmar recibi en el ao 2009 una
cuantiosa subvencin proveniente de los fondos de su Comunidad Autnoma de origen,
destinados a dinamizar la actividad de las empresas autctonas y poder hacer frente a la actual
crisis econmica.

Ante esta situacin, los trabajadores han decidido que sus representantes negocien una solucin
a esta propuesta de despido, que ha provocado un malestar muy profundo.

Cuestiones para debatir:

1. En su opinin, Cul cree que es la verdadera situacin financiera de Salmar?


2. Dado el perfil de los trabajadores, cree que alguna modalidad de despido es ms
oportuna que otra?
3. Cules sern las consecuencias jurdicas del tipo de despido aplicado?
4. Si usted fuese un miembro influyente de la direccin general de Salmar, apoyara la
medida del despido?

Autoevaluacin
1. El reclutamiento 2.0 consiste en que los candidatos no buscan sino que son buscados por la
empresa mediante el acceso a diversas herramientas interactivas disponibles en Internet.
a. V
b. F
2. Las pginas de oferta de empleos pueden ser generalistas o especficas.
a. F
b. V
3. Una de las ventajas en utilizar el reclutamiento 2.0 es la reduccin de costes en relacin al
procedimiento tradicional.
a. F
b. V
4. Se llama rotacin voluntaria al grado en que la gente abandona por propia iniciativa, una
empresa en la esta contratado.
a. V
b. F
5. La marcha de personas que aaden valor en una empresa, tiene una serie de consecuencias
que los expertos suelen distinguir en costes indirectos y costes directos.
a. V
b. F
6. La entrevista de salida bien utilizada es un magnifico mecanismo para conocer las causas de
bajas voluntarias y corregirlas.
a. F
b. V
7. No se consideran factores de retencin: la satisfaccin del empleado y la situacin del
mercado.
a. F
b. V
8. Para la empresa el outplacement tiene como uno de sus objetivos reducir conflictos
emocionales.
87
a. V
b. F
9. Un beneficio del outplacement para el trabajador es que le ayuda a comprender y administrar
positivamente el proceso de cambio en el que est inmerso.
a. F
b. V
10. Se define al despido como el acto unilateral, constitutivo y recepticio por el cual la empresa
procede a la extincin de la relacin jurdica del trabajo.
a. V
b. F

SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIONES
PREGUNTA RESPUESTA UI RESPUESTA UII RESPUESTA UIII RESPUESTA U IV
1 b b a a
2 a a b b
3 b b a b
4 d a a a
5 a a b a
6 b b b b
7 b a a a
8 d a b a
9 a b a b
10 b a a a

88
GLOSARIO

1. Direccin estratgica.- Es parte de la direccin empresarial. Su objetivo primordial es


formular una estrategia y ponerla en prctica a travs de la personas que laboran en la
organizacin.
2. Atraccin.- Fuerza que atrae un objeto hacia uno.
3. Retencin de personal.- Tener como objetivo el desarrollo de acciones que te permitan
que los trabajadores no dejen de laborar en la empresa.
4. Motivacin de personal.- Significa dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su
capacidad y potencialidades, en bien de l y de la organizacin.
5. Talento.- Es considerado un don que permite a alguien destacar en una determinada
disciplina.
6. Estrategia.- Serie de acciones muy mediatas que buscan el logro de objetivos.
7. Trabajo en equipo.- Es un grupo de individuos que voluntariamente interactan,
comparten actividades de trabajo y fundamentalmente la responsabilidad por los
resultados.

8. Capital humano.- Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los


individuos que forman la organizacin.
9. Diversidad cultural.- La diversidad cultural refleja la multiplicidad e interaccin de las culturas
que coexisten en el mundo y que, por ende, forman parte del patrimonio comn de la
humanidad. Segn la UNESCO, la diversidad cultural es "para el gnero humano, tan
necesaria como la diversidad biolgica para los organismos vivos".
10. Conciliacin.- Es un mecanismo de solucin de conflictos a travs del cual, dos o ms
personas gestionan por s mismas la solucin de sus diferencias, con la ayuda de un
tercero neutral y calificado, denominado conciliador.
11. Conflicto.- Es una situacin en la que dos a ms personas no estn de acuerdo con el
modo de actuar de una persona o grupo.
12. Globalizacin.- Es un fenmeno moderno que hace referencia a la interaccin de los
pases a nivel mundial.
13. Inteligencia emocional.- Es la capacidad que tiene una persona de manejar, entender,
seleccionar y trabajar sus emociones y las de los dems con eficiencia y generando
resultados positivos.
14. Valores.- Son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en funcin de
realizarnos como personas.
15. Cultura.- Conjunto de conocimientos, ideas, tradiciones y costumbres que caracterizan a
un pueblo, a una clase social, a una poca, etc.
16. Planificacin de personal.- Es una tcnica para determinar de forma sistemtica la
provisin y demanda de empleados que una organizacin padecer en un futuro ms o
menos prximo.
17. Valoracin de puestos.- Es una tcnica para la determinacin de una poltica
salarial justa y equitativa, ya que establece la importancia de los puestos de trabajo
mediante la definicin de procedimientos formales, sistemticos y objetivos que permiten
determinar la situacin y el valor relativo de cada puesto de trabajo en relacin a otros en
una jerarqua de salarios o remuneraciones dentro de la estructura organizativa.
18. Paradigma.- Son las directrices de un grupo que establecen lmites y que determinan
cmo una persona debe actuar dentro de los lmites.
19. Desempeo.- Es la manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad. Bien
pudiera decirse que cada empresa o sistema empresarial debiera tener su propia medicin
de desempeo.
20. Desvinculacin laboral.- Es el proceso mediante el cual se procede a despedir o finalizar
el contrato, ya sea de una o ms personas que cumplen alguna labor dentro de una
organizacin.

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