03 Ecosistema de Los Negocios Actualmente

Ecosistema de los negocios
actualmente
© Ediciones Roble, S.L
Indice
Ecosistema de los negocios actualmente 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 5
III. el impacto de las metodologías y procesos 5
IV. Los nuevos modelos de liderazgo 6
V. La importancia del espacio en entornos de transformación 13
5.1. La influencia de los entornos de trabajo en las personas 13
5.2. Historia de los entornos de trabajo 14
5.3. El futuro del entorno laboral 23
5.3.1. Forma de trabajar 23
5.3.2. Salud 24
5.3.3. Eficacia 25
5.3.4. Desarrollo 25
5.3.5. Emociones 25
5.3.6. Innovación 26
5.3.7. Conciliación 26
5.3.8. La felicidad de las personas 27
5.4. Nuevos conceptos de entornos de trabajo 27
5.5. Ejemplos de mejores prácticas 28
5.6. Certificación international del Well Building Institute 32
VI. Los nuevos modelos de negocio: las startups 33
6.1. Definición 33
6.2. Negocio escalable 34
6.3. El espíritu startup 34
6.4. El Intraemprendimiento 35
6.5. Ejemplos de startups 37
VII. Resumen 39
VIII. Contenidos recomendados 40
8.1. Lecturas recomendadas 40
8.2. Vídeos de interés 41
Ejercicios 42
Caso práctico 42
Solución 42
Recursos 44
Enlaces de Interés 44
Bibliografía 44
Glosario. 45
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Ecosistema de los negocios actualmente
I. Introducción
Las compañías cuentan con personas y tecnología para afrontar la transformación digital, pero también con
herramientas, metodologías y procesos establecidos que, de forma natural y conceptualizada, hacen a las personas
moverse hacia un sentido u otro con un objetivo común: triunfar en un ecosistema basado en la satisfacción del
cliente y en la inmediatez.
Ecosistemas digitales
Se pueden definir como un conjunto de productos y/o servicios que están conectados entre sí, y basan su fuerza
en: el efecto red que generan, el control de puertas de acceso a determinados servicios y productos que
adquieren los usuarios, la generación de valor y, por ende, la explotación de una gran cantidad de datos.
Los ecosistemas digitales han ido emergiendo con el avance de las grandes empresas tecnológicas –en su
mayoría nativas digitales– que, centradas siempre en el usuario, han ido generando su oferta de productos
y/o servicios complementarios y adyacentes al core de su actividad. Todo esto, traspasando las fronteras
sectoriales y con la vista puesta en los mercados globales. Compañías como Amazon, Google, Alibaba,
Tencent o Ping ya no compiten dentro de un sector determinado, sino que ofrecen a los clientes una
experiencia integrada de servicios.
Así, los ecosistemas ya no son solo los sectores industriales; por ejemplo, ya no se habla del sector del
automóvil, sino del ecosistema de la movilidad; los seguros o hipotecas se integran bajo el paraguas del
ecosistema de housing; los contenidos y videojuegos emergen dentro del de contenidos; etc. Así, todos los
sectores se reagrupan bajo nuevas reglas cuyo denominador común es la generación de sinergias
multisectoriales que ofrecen al cliente una experiencia única, integrada y que satisface sus múltiples
necesidades.
En vista de la expansión de los ecosistemas digitales –según datos de McKinsey–, se estima que en una
década se contará con al menos 12 ecosistemas globales, cuya cifra de negocio alcanzará 63 millones de
millones de dólares. La pregunta fundamental es: ¿cómo competimos en esta nueva realidad?
Principal reto
Al que se enfrentan las compañías reside en ver el mundo digital como una oportunidad; la transformación
empieza por abrir horizontes y redibujar el potencial campo de actuación. En el mundo de ecosistemas digitales,
este cambio comienza por la cultura empresarial y por salir de la zona de confort. Ya no se opera dentro de una
determinada geografía: la escala es global y, en este sentido, no se puede limitar a ofrecer productos que están
dentro de los límites de nuestro sector tradicional, hay que buscar oportunidades en contextos adyacentes y
apostar por servicios que ofrezcan soluciones más completas, globales y, como se ha dicho previamente,
centradas en el usuario.
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¿Cómo articular este proceso?
Se deben seguir los siguientes pasos: en primer lugar, se debe apalancar la tecnología en el core de las
actividades como facilitadora de cambio. En segundo lugar, el impulso de la nueva cultura ha de pasar por
creación y formación del talento que ayude a crear capacidades que permitan ampliar la visión de nuestro
mercado y oferta. En tercer lugar, se debe estar convencido de que lo más importante es el cliente, que tiene
que estar en el centro de las estrategias. Por último, pero no menos importante, el mindset de ecosistemas
digitales está también estrechamente ligado a la innovación; esta ayudará a evaluar y redefinir el mercado en el
que realmente se está compitiendo, y ayudará a crear alianzas para ampliar las redes de conexión dentro del
ecosistema.
Con todo lo mencionado, el desarrollo de nuevas capacidades y talento, junto con la creación de una cultura basada
en metodologías ágiles, será clave para transformar el modelo operativo y crear una nueva oferta de
productos y servicios que generen experiencias de alto valor para los clientes. La agilidad es inherente a la
transformación digital, porque se ha pasado a un escenario mucho más dinámico.
En definitiva, para ser competitivos y tener éxito en el entorno actual, las organizaciones deben
entender cómo competir en un entorno de ecosistemas digitales. Para ello, será crítico tener
una propuesta de valor atractiva, abierta y centrada en el usuario, así como preparar a la
compañía para un cambio de modelo operativo, de estructura y, sobre todo, cultural, que
permita construir las capacidades necesarias para este nuevo reto (Ferrándiz, 2008).
Estos ecosistemas de negocios digitales han generado nuevas formas de trabajo que facilitan un clima de
libertad y responsabilidad, y que propician la dinámica de equipos autogestionados. Surgen nuevos tipos de
empresa, compañías que se crean y desaparecen a ritmos vertiginosos y que si logran triunfar lo hacen a la
escala de las más grandes.
Ecosistemas en los negocios actuales
En general, cuando se habla de ecosistemas en los negocios actuales, se habla de los ecosistemas digitales y
todo lo que ellos implican y a lo que afectan; que es fundamentalmente a la organización del trabajo, al talento, a
las nuevas herramientas (que obligan a que las personas a adaptarse) y a las nuevas metodologías de
formación y capacitación. Nos encontramos, por lo tanto, ante un ecosistema basado en la cultura de la
innovación.
En dicho ecosistema se han transformado en un corto periodo de tiempo ciertos departamentos o áreas, como
es el caso de la gestión de los Recursos Humanos o de las finanzas. Tanto las herramientas tecnológicas como
las personas han de adaptarse a dichos sistemas.
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Tal y como indica Ferrándiz (2018) en su trabajo sobre el tema, “la transformación tecnológica
conlleva una revisión del concepto de las industrias […] la digitalización está trazando múltiples
caminos de transformación que obligan a las organizaciones a revisar sus fundamentos,
modelo de negocio, operaciones, estructuras y procesos. La continua “fase beta” que nos
brinda la revolución digital modifica la propia definición de la economía y la forma en la que la
entendemos. En este contexto, tenemos que hablar también de la revisión del concepto de
industrias.”
II. Objetivos
1
Comprender qué son los ecosistemas digitales e identificar las necesidades de las compañías y las nuevas
capacidades que se desarrollan en el proceso de transformación.
Conocer los nuevos modelos de liderazgo en un entorno agitado donde las expectativas y las demandas
cambian rápidamente.
Entender el proceso evolutivo de los entornos de trabajo desde inicios del siglo XX hasta los actuales agile
workspaces.
Conocer nuevos modelos de negocio, como las startups.
Comprender el concepto de intraemprendimiento o emprendimiento corporativo y los beneficios que ofrece a

cualquier organización.
III. el impacto de las metodologías y procesos

Entre los retos de los negocios actuales, el más importante es cómo competir en el mercado.
Para ello las compañías necesitan desarrollar un enfoque que implique la puesta en marcha de
diferentes metodologías que le ayuden a hacer las cosas de forma distinta, donde la creatividad
y la innovación sean las características principales.
Según Hasten Group (2019), la transformación digital implica un cambio de mentalidad, y requiere
reorganizar y adaptar los métodos de trabajo a las estrategias del nuevo ecosistema digital.
Para que las empresas puedan competir en el mercado, necesitan capacitar el cambio en:
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Recursos Humanos
Implicar a todo su capital humano, y motivar a los trabajadores para que sean innovadores y creativos. Para ello
es necesario trabajar en un ambiente ágil y disruptivo, en el que la formación pase a ser clave desde un punto de
vista del aprendizaje.
Comunicación
Dar el paso de la comunicación tradicional o analógica a la comunicación digital, con nuevos métodos y
herramientas.
Innovación
Adoptar un punto de vista continuo adaptado al cliente y al mercado para poder ser competitivos.
Bloqueos
Pueden existir bloqueos a la transformación digital que no permitan o retarden el proceso de cambio. Para
resolver esta situación, la inteligencia emocional toma un protagonismo importante, ya que el principal bloqueo
muchas veces es el emocional. Los motivos de que existan dichos bloqueos pueden ser:
Resistencia al cambio, indecisión y miedo a afrontar riesgos por parte de la Dirección.

Falta de consenso entre departamentos a la hora de establecer una estrategia clara de transformación.
Excesiva lentitud en la aplicación de inversiones digitales.
Déficit de talento capaz de afrontar y gestionar adecuadamente el cambio digital.
Problemas de integración de las nuevas tecnologías en la rutina profesional de los trabajadores.
Figura 1. Bloqueos.
Fuente: elaboración propia.
IV. Los nuevos modelos de liderazgo
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Liderazgo de servicio. Pieza clave en momentos de contingencia
El liderazgo está presente en todas las compañías, sin embargo, cada una tendrá un estilo que favorezca el
cumplimiento de sus objetivos.
El liderazgo que se decida alcanzar dependerá de la cultura organizacional, de las metodologías de trabajo e
incluso de la naturaleza del negocio.
En definitiva, no se puede asegurar que todas las compañías que se desarrollan en el entorno digital
cuenten con estilos de liderazgo flexibles; pero lo que si es cierto es que, en la medida en que la empresa va
migrando a dinámicas de trabajo con un enfoque ágil, si se encuentran líderes que potencian el trabajo en equipo
por encima de la contribución individual, y que generan espacios de autonomía y aprendizaje. A continuación, se
describen los estilos de liderazgo que se pueden conseguir actualmente en diferentes compañías.
Tipos de liderazgo
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Tipo de Características
liderazgo
Liderazgo Busca inspirar al equipo a través de una comunicación efectiva y

transformacional mediante un ambiente de estimulación intelectual.
Liderazgo Se centra en la organización del grupo, establece una cadena de

transaccional mando clara e implementa un enfoque basado en recompensas para
las actividades de gestión.
Liderazgo Se considera como una versión más extrema del liderazgo

autocrático transaccional, puesto que los líderes autocráticos tienen un control
significativo sobre el personal y rara vez consideran las sugerencias
de los trabajadores o comparten el poder.
Liderazgo de Este tipo de líderes prefieren modelos de colaboración, priorizan las

servicio necesidades de su equipo y fomentando la toma de decisiones
colectivas.
Liderazgo Se caracteriza por su enfoque de no intervención, que permite a los

laissez-faire empleados enfocar y desarrollar las tareas según su propio criterio.
Liderazgo Su principal cualidad es la democratización de la toma de decisiones,

participativo propiciada por los líderes, quienes a menudo solicitan la opinión de
los miembros del equipo.
Liderazgo En este caso, los líderes se aseguran de que las personas sigan las
burocrático reglas y lleven a cabo las tareas de la forma establecida.
Liderazgo Similar, en cierta medida, al liderazgo transformacional; pero en este

carismático caso, la personalidad del líder y su magnetismo resultarán
determinantes para el éxito de los proyectos.
Liderazgo Esta forma de liderazgo se basa en diferentes modelos que los

situacional líderes elegirán aplicar, en función de las circunstancias del entorno y
las características de los miembros del equipo.
Liderazgo Es un liderazgo centrado en la persona, con el individuo en el centro,

positivo relacionado con su bienestar y resultados.
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Tabla 1. Tipos de liderazgo.
Fuente: elaboración propia
El liderazgo situacional, el liderazgo positivo y el liderazgo de servicio son los tres estilos de liderazgo que
tienen mayor relevancia en compañías que se encuentran en proceso de cambio. A continuación se
describirán cada uno de ellos:
Liderazgo situacional[1]
Da las claves de cómo actuar en un entorno agitado donde las expectativas y las demandas cambian muy
rápido. Es un estilo donde el líder evalúa la necesidad del equipo o del entorno y, en función de ello, elige la
solución conveniente y la forma de liderar más útil.
Es un estilo muy flexible que se adapta a cada momento, lo que resulta muy oportuno en un momento de
cambios constantes donde no sirve un modelo único. Se adapta al entorno y al equipo; el líder, en un
momento determinado, podría poner en práctica diferentes estilos en función del nivel de madurez y autonomía
de su equipo.
En el liderazgo situacional existen hasta cuatro modelos de liderazgo, que se correlacionan con cuatro
niveles de desarrollo de los empleados: directivo, persuasivo, participativo y delegador. La clave del éxito
está en elegir el modelo adecuado para cada situación:
Estilos de liderazgo situacional
Directivo Alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las decisiones y
define el qué, el cómo y el cuándo. De otro modo, se generaría
desconcierto y temor entre los nuevos empleados.
Persuasivo Aunque el líder sigue definiendo tareas y roles, también solicita feedback
(ideas, sugerencias, preguntas) del equipo y premia sus avances.
Participativo El líder muestra mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las
decisiones como el control se gestionan de forma conjunta. Supone un
mayor nivel de motivación y de asunción de responsabilidades por parte
de los empleados.
Delegador El líder detecta y evalúa el talento, y llega a delegar tareas en su equipo.

Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores.
Tabla 2. Los cuatro estilos de liderazgo situacional.
Fuente: elaboración propia a partir de Hardvard Deusto (2018)[2].
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Es muy importante que el líder acierte con el estilo conveniente; por lo tanto, para ejercer el liderazgo situacional
de forma adecuada es necesaria una evaluación constante de la situación. A continuación se exponen algunas
de las razones para apostar por el liderazgo situacional:
Es el modelo más flexible. En las organizaciones del siglo XXI, la flexibilidad de los líderes es un rasgo
altamente deseable y valorado.
Es un modelo que permite al líder desarrollar nuevas habilidades en gestión de equipos. El líder situacional
moldea su comportamiento y nivel de apoyo según las circunstancias, y promueve así de forma constante la
anticipación y la gestión de imprevistos y cambios.
Es capaz de personalizarse racional y emocionalmente, de manera que se ajuste al momento profesional de

cada persona o equipo.
Crea un ambiente de confianza, respeto y autogestión. Todos (empresa, colaboradores y líder) se benefician
de sus resultados.
Genera un aprendizaje continuo, pues ayuda a adquirir capacidades alternativas y a aprender nuevas
técnicas que le sirvan para desarrollar su potencial de líder.
Con la necesidad de afrontar los nuevos retos, Gil et al. (2011) afirman que “los líderes de la actualidad
deben estar preparados para adoptar un papel flexible y de adaptación ante el cambio, sin olvidarse a su vez de
los valores éticos y morales”. La visión de los modelos de liderazgo ha evolucionado, desde un estilo de
intercambio de coste y beneficio, es decir, enfocado en la transacción; hasta en líder preocupado por el
bienestar de sus empleados[3].
Según Bakker y Demerouti (2013), “un líder actuaría como recurso laboral capaz de potenciar aspectos
tan importantes como el engagement o la satisfacción de los trabajadores”. En la misma línea, Llorens
(2009) afirma que “el nuevo papel del líder en las «organizaciones saludables» es el de promocionar
recursos de tarea, sociales y organizacionales, desarrollar el capital psicológico positivo de los
trabajadores y promover la responsabilidad social corp orativa”.
Liderazgo positivo
Este es un estilo de liderazgo centrado en la persona, con el individuo en el centro, relacionado con su bienestar
y resultados, y en el que la confianza y la responsabilidad toman protagonismo. Para ejercer el liderazgo positivo
el individuo tiene que destacar en la motivación positiva de sus colaboradores. Debe ser un modelo en su
conducta moral, con una identidad social que favorezca los intercambios sociales positivos. Tiene un impacto en
el bienestar y en los resultados, como han evidenciado algunos estilos de liderazgo positivo, como el
transformacional.
Liderazgo de servicio
Es un ejemplo del liderazgo positivo en el que el líder tiene una mentalidad de servicio y colaboración y un
sentido claro de la moral y la justicia.
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Tal y como dice Greenleaf, “El líder servidor es servicial primero” (Greenleaf, 1977: 19).
El líder servidor no se guía por la necesidad de poder, sino que comparte el poder con los demás; se
preocupa porque las necesidades de sus colaboradores estén cubiertas y porque las personas que les rodean
desarrollen confianza en sí mismos, se empoderen y evolucionen, sacando así lo mejor de los colaboradores.
En este estilo es importante destacar la evolución constante y la capacidad de

autorregulación del líder. Este modelo potencia el engagement, el compromiso de los
empleados con el proyecto, con su líder y con el producto o servicio final que recibe el
cliente. Se propicia un clima que favorece la toma de decisiones, y el empleado tiene visión
del impacto de sus acciones.
La siguiente tabla resume las características principales del líder servidor.
Líder servidor
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Empoderamiento Facilita y fomenta el desarrollo de los demás, les proporciona una

sensación de seguridad en sí mismos y poder personal. Esto se traduce en
promover la toma de decisiones por parte de los empleados, compartir
información y entrenarles para que tengan actitud innovadora.
Responsabilidad Le da a cada colaborador la responsabilidad y el control sobre su

desempeño, se asegura de que cada persona sabe lo que se espera de
ella y muestra confianza en cada uno de sus empleados para llevar a cabo
sus funciones. Esta es una herramienta poderosa, ya que permite a las
personas conseguir sus propios objetivos y sentirlos como suyos.
Coraje Un líder servidor está dispuesto a arriesgarse para obtener soluciones,

para innovar y para dejar atrás los modelos convencionales. Esto promueve
la creatividad y la actitud proactiva de los demás, y muestra una fuerte
convicción con los valores propios.
Aceptación Tiene la capacidad para entender los sentimientos de los demás, para
interpersonal comprender el comportamiento de sus colaboradores y para lidiar con
discusiones o errores de otras personas, actuando a través de la
compasión y la aceptación.
Humildad Posee la capacidad de admitir que uno mismo no es perfecto, y es

consciente de sus limitaciones y de que, como cualquier persona, tiene
fortalezas y debilidades. Esto facilita la colaboración con los demás y el
aprendizaje a través de las acciones de sus colaboradores.
Responsabilidad Deja los propios intereses a un lado y actúa en base a un interés común; se
social convierte así en un modelo a seguir que estimula a los que le rodean para
desarrollar comportamientos de responsabilidad social, lealtad y trabajo en
equipo.
Ceder méritos Este aspecto está muy relacionado con los demás, y trata de la habilidad
para dar el apoyo necesario a los demás para que consigan sus objetivos.
También implica, una vez conseguidos los méritos, saber mantenerse en un
segundo plano para que la persona sienta que son suyos.
Autenticidad El líder servidor se expresa y se comporta de manera congruente con sus

sentimientos y pensamientos, se muestra tal y como es y no tiene problema
en hablar claramente de sus intenciones.
Tabla 3. Líder servidor.
Fuente: elaboración propia.
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Figura 2. Título: Líder servicio.
Fuente: elaboración propia

[1] Originado en el Modelo de Paul Hersey y Ken Blanchard, reconocidos como los padres de la teoría
del liderazgo situacional (1967).
[2] Se puede consultar la obra completa en el siguiente enlace: https://retos-directivos.eae.es/los-4-esti
los-de-liderazgo-situacional-que-debes-conocer/
[3] Martínez García, S. “Desarrollo de liderazgo servidor y su influencia sobre el engagement y la
calidad”. Master de Psicología del Trabajo, de las Organizaciones y en Recursos Humanos; 2018-
2019. [En línea] URL disponible en: http://repositori.uji.es/xmlui/bitstream/handle/10234/179272/TFM_
2018_MartinezGarciaSandra.pdf?sequence=1&isAllowed=y
V. La importancia del espacio en entornos de

transformación
En entorno en el que las personas trabajan y viven más de 8 horas al día es imprescindible para entender cómo
avanzan los procesos de transformación. Los entornos de trabajo y las personas son dos elementos clave que no
se pueden entender de forma independiente.
5.1. La influencia de los entornos de trabajo en las personas

El entorno de trabajo influye en las personas en muy diversos aspectos; entre ellos, en la forma de trabajar, en
la salud, en la seguridad, en la eficacia, en la efectividad, en el desarrollo, en las emociones, en la innovación y en la
conciliación. En resumen, el entorno afecta a la felicidad de las personas.
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Figura 3. Pirámide de la felicidad vs pirámide de Maslow.
Fuente: “¿Cómo pueden las apps hacernos felices en el trabajo?”[4].
Tal y como se puede observar en la figura, la base de la pirámide de la felicidad es digitalizar el entorno y
facilitar las herramientas a los trabajadores. El entorno ayuda, por lo tanto, a cumplir el resto de los niveles,
como es la seguridad, y a facilitar la inclusión en grupos.
[4] Se puede consultar este contenido en el enlace: https://www.reasonwhy.es/actualidad/sector/como-
pueden-las-apps-hacernos-felices-en-el-trabajo-2015-10-03
5.2. Historia de los entornos de trabajo

Los entornos de trabajo han sufrido una acelerada evolución desde inicios del siglo XX hasta la actualidad. La
naturaleza del producto o servicio y el sector industrial han marcado la manera de organizar el trabajo. A
continuación, se revisará la evolución de los entornos de trabajo a lo largo del último siglo.
1910
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Figura 4. Oficinas do Liceu de São Paulo, 1910.
Fuente: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Oficinas_do_Liceu_de_S%C3%A3o_Paulo,_c._1910.jpg
Tal y como expresa Riveiro de Almeida en su artículo sobre el tema[5], la arquitectura en

Europa al principio del siglo XX materializaba cambios sociales e industriales que se
estaban produciendo, y las oficinas son la imagen de esta transformación social y
productiva. “Un edificio de oficinas es un edificio de trabajo, de organización, de claridad, de
economía. Lugar limpio, iluminado, no compartimentado, articulado de acuerdo con la
organización del trabajo” citaba Mies Van Der Rohe[6].
La segunda revolución industrial y el taylorismo fueron una revolución tanto en la organización como en la
división del trabajo. Se produjo un cambio exponencial en la medición de la productividad, en los tiempos de
trabajo y en la manera de organizar los procesos productivos.
Bajo este paradigma, se diferenció el trabajo industrial, caracterizado por la mano de obra directa, del trabajo
intelectual o administrativo. Las estructuras piramidales alimentaron la burocracia y organización de la división
del trabajo.
Este modelo de trabajo trajo consigo la división de los servicios y de la producción, que se logró con el apoyo de
las nuevas redes de transporte y las nuevas tecnologías de comunicación, como el teléfono. La producción se
separó del resto de actividades productivas; de esta manera, las fábricas se separaban físicamente de las
grandes urbes, y aparecía así el concepto de oficina, muy distante del de fábrica.
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Oficina taylorista
Es la clara representación de la división del trabajo en esta época. Aparece a finales del siglo XIX, con el
comienzo de la nueva división del trabajo, con espacios diáfanos y versátiles y estructuras metálicas. Este
tipo de oficina evoluciona de despachos individuales (oficina gremial) a los espacios diáfanos (taylorista).
Con la oficina taylorista se reduce el número de despachos y se incorpora la disposición en hilera de los
puestos, con un esquema de producción en serie. La disposición del administrativo influye en la manera de
hacer las cosas, pues se optimiza el rendimiento y se sistematizan las tareas, con un clima artificial y de
carácter burocrático. El mobiliario se diseña como una prolongación de la máquina, pues permite hacer
varias funciones y operaciones concretas y evita movimientos innecesarios. El empleado es parte del
mobiliario, es un elemento de producción más, y el foco está en la realización de tareas repetitivas. En esta
época, comienzan a aparecer los rascacielos en las grandes ciudades, lo que permite recudir distancias y
recorrido en las oficinas. Estados Unidos se convierte así en un símbolo del capitalismo, la viva imagen del
poder en la sociedad de aquel entonces.
Como apunta Ábalos, la oficina Taylorista es “un edificio compacto, organizado verticalmente en forma de
anillos en torno a un núcleo interior, capaz de alcanzar los trescientos metros de altura, […] soportado por una
estructura reticular en la que ahora ya no existen subdivisiones interiores, y equipado con sistemas
mecánicos de ventilación, extracción y luz incandescente. Aloja una actividad descompuesta en puestos de
trabajo contiguos y alineados con cierta rigidez, estables en el tiempo” (Ábalos).
En paralelo a estos evidentes cambios en la forma de organizar los puestos de trabajo, aparece la figura de los
sindicatos. Estos son los firmes detractores de este tipo de oficina, que ven como un sistema de explotación del
empleado. Según declaraciones del propio Taylor sobre los propietarios industriales, “haced marchar vuestras
máquinas sin descanso, hasta que revienten. Marchando a toda velocidad y el mayor tiempo posible, se
amortizan rápidamente y podrán ser reemplazadas por otras mejores”. Tras la Segunda Guerra Mundial, el
taylorismo queda desplazado y aparecen nuevas estructuras y teorías que hacen evolucionar la oficina y el
espacio de trabajo como tal, dando respuesta a la sociedad de aquel momento.
[5] Se
puede consultar el artículo completo en el enlace: https://deverdaddigital.com/ni-mies-ni-le-cor
busier-fue-el-taylorismo/
[6] LudwigMies van der Rohe fue un arquitecto y diseñador industrial germano-estadounidense.
Junto a Walter Gropius, Frank Lloyd Wright y Le Corbusier, es ampliamente reconocido como uno
de los pioneros de la arquitectura moderna.
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1920
En la década de 1920, la oficina taylorista da paso a una estructura más dinámica, donde la rapidez cobra
protagonismo. Ahora la oficina está diseñada para facilitar los procesos de socialización.
Enlaces: Vídeo recomendado
Frame Pool. Trabajo de oficina / Estados Unidos / 1920-1929 . Archivo de vídeo. [En línea]
URL disponible en: https://footage.framepool.com/es/shot/311953768-patinar-secretaria-lev
antarse-trabajo-de-oficina
En este vídeo se puede ver cómo se podía llegar a realizar el trabajo en las oficinas de los
años 20.
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1930/1940
El Crac del 29, la catastrófica caída del mercado de valores de la Bolsa en Estados Unidos; determinó al
conjunto de la sociedad, la industria, los medios y, en muchos aspectos, la forma de trabajar, así como los
propios entornos de trabajo. Profesiones ya descatalogadas en la actualidad, como es el caso de los
telefonistas, nos dan la visión de cómo se trabajaba en aquella época.
Figura 5. Telefonista en 1930.
Fuente: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Bundesarchiv_Bild_102-09292,_Telefonistin.jpg
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1940/1950
Los años 1940 y 1950 están marcados por una fuerte estabilización de las redes de comunicación. El teléfono,
el intercomunicador y el telégrafo adquieren una importancia relevante, e implican el principio de la
transformaicón tecnológica que tomará su punto álgido en los años 70.
Figura 6. Office at night, Edward Hopper; 1940.

Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Office-at-night-edward-hopper-1940.jpg
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1960/1970
La película francesa del director Jacques Tati Playtime retrata con detalle el París moderno de finales de
los años 60 y principios de los 70. El rodaje se hizo desde 1964 hasta 1967, año en que se estrenó la película.
En ella se puede observar el entorno de trabajo cuando Monsieur Hulot acude a una reunión importante, pero se
pierde en un laberinto de oficinas y acaba en una exposición. En esta época, los espacios de trabajo de
atomizan; y se logra disponer el espacio físico de tal manera que se multiplican las estaciones de trabajo.
Figura 7. Las oficinas tipo cubículo que protagonizan Playtime, de Jacques Tati.
Fuente: Icon-El País.
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1970/1980
En los años 60 la tecnología se limitaba a una máquina de escribir, pero en los años 70 la llegada de IBM y los
ordenadores supuso una auténtica revolución tecnológica. No es, sin embargo, hasta los años 80 cuando las
oficinas cambian y la tecnología se abre paso, pues llegan los primeros ordenadores, que requieren nuevos
espacios de trabajo. Esto supone el diseño de grandes salas de servidores. A la par que evoluciona el espacio
físico, se empiezan a incorporar áreas y funciones a las estructuras empresariales.
Figura 8. Tecnología en los 80.
Fuente: http://www.publicdomainfiles.com/show_file.php?id=13516571415326
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1990/2000
La organización de los puestos en los llamados “cubículos” se hizo en la década de 1990 y principios de 2000,
aunque comenzó en 1980 con la incorporación del ordenador y los nuevos espacios de trabajo diseñados para
tal herramienta. Uno de los críticos más sarcásticos de los cubículos ha sido Scott Adams, hablando a través de
su publicación cómica Dilbert.
Figura 9. Cubículos.
Fuente: https://www.piqsels.com/es/public-domain-photo-jfezz
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Actualidad
La forma de trabajar ha cambiado, y con ello se requiere replantear los espacios físicos que permitirán adaptar
la nueva forma de relacionarnos en torno al trabajo. Los espacios de las empresas están sufriendo cambios de
forma más lenta que la propia transformación cultural y digital.
Los empleados ahora necesitan espacios colaborativos, de expansión, también de concentración y lúdicos.
Además, necesitan poder elegir y optar por el mejor espacio en función de la circunstancia de cada momento.
La disposición física del espacio tiende a zonas diáfanas, a una progresiva desaparición de los despachos u
oficinas individuales y a un aprovechamiento de la luz natural.
Figura 10. Oficina actual.

Fuente: https://pixabay.com/es/photos/sillas-contempor%C3%A1nea-muebles-2181960/
5.3. El futuro del entorno laboral

Es necesario valorar cada una de las ventajas que ofrece un entorno laboral más flexible. Al estar ante la necesidad
constante de innovar y colaborar, es necesario dar a los empleados espacios de trabajo que respondan de forma
inmediata a esta necesidad. Entre las ventajas que destacan los nuevos diseños de espacio de trabajo destacan:
5.3.1. Forma de trabajar
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Son necesarios espacios donde las personas puedan colaborar y crear, con posibilidad de moverse de un espacio
a otro y de interiores a exteriores. En definitiva, lugares que fomenten la creatividad. Las personas siguen
necesitando espacios donde mantener conversaciones privadas o confidenciales, por ello la tendencia es la
incorporación de salas de reuniones y también de phonebox, pequeños cubículos insonorizados o salas
individuales. Lo que se busca es la versatilidad entre la privacidad y el espacio colaborativo.
Figura 11. Formas de trabajar.
Fuente: https://pixabay.com/es/photos/lugar-de-trabajo-equipo-1245776/
También es importante tener en cuenta la movilidad y el teletrabajo.
Los espacios de trabajo pasan a ser no solo los ofrecidos por las empresas en sus instalaciones, sino los propios
del entorno familiar, que en parte se convierte en un entorno laboral. Las prácticas flexibles de trabajo pasan por
enseñar a los empleados cómo diseñar una estación de trabajo óptima para su salud en el entorno familiar.
5.3.2. Salud
Los nuevos espacios de trabajo velan por la ergonomía. La salud de las personas es clave en el diseño del
mobiliario y los espacios. Ante todo, el diseño de los nuevos entornos tiene que conllevar un previo estudio de
seguridad y salud. Debe ser un experto el que recomiende la situación de luminarias, los tipos de mobiliario, la
distancia entre cada estación de trabajo y cualquier otra característica que contribuya al bienestar del trabajador.
Hoy en día se puede ver cómo se recomienda el uso incluso de pelotas ergonómicas en lugar de las sillas
tradicionales.
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Figura 13. Título: Nuevas oficinas.
Fuente: https://www.piqsels.com/es/public-domain-photo-frfyp
5.3.3. Eficacia
Los nuevos entornos de trabajo fomentan la eficacia en el desarrollo de tareas y fomentan la creatividad y los
espacios individualizados. Dan opción al empleado de elegir dónde y cómo quieren trabajar, en un ambiente de
confianza y responsabilidad.
5.3.4. Desarrollo
El desarrollo de las personas es clave en su motivación, y los nuevos entornos de trabajo ofrecen nuevos ambientes
de desarrollo, con las herramientas audiovisuales necesarias y la posibilidad de movilidad suficiente. El desarrollo
deja de ser un plan de carrera establecido para incorporar una dinámica de intercambio y experiencias de
aprendizaje entre áreas.
5.3.5. Emociones
Los nuevos entornos de trabajo son dinámicos y colaboradores, y la luz, los colores y el diseño de dichos entornos
pueden afectar a las emociones. Se habla de espacios emocionales; y, como dice el arquitecto Albert Giralt Jorda,
“el diseño de espacios emocionales revoluciona el concepto de oficina. Cuando sientes que tienes que lanzarte a
tocarlo todo, a sentir las formas y el tamaño del mobiliario, la luz, las texturas, la influencia de los colores… y esto
nos hace sentir bienestar, paz e incluso alegría. Esto es la magia del efecto de lo que llamamos diseño de espacios
emocionales”.
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5.3.6. Innovación
El espacio de trabajo puede convertirse en un catalizador para desarrollar el pensamiento creativo e innovador.
Para que una oficina facilite la innovación tendría que:
Flexibilizar el espacio, con:
Elementos fijos y móviles que faciliten la movilidad.

Soluciones que se puedan moverse y dar opciones.
Posibilidad de ofrecer espacios privados para llamadas o reuniones privadas.
Ser un entorno inspirador, con:
Luz natural y vistas agradables.

Elementos naturales, como plantas o elementos vivos.
Colorimetría, mediante estudio exhaustivo del color en función de las necesidades.
Confort y utilidad de espacios, también para reuniones informales.
Proveer espacios colaborativos, mediante:
Espacios que favorezcan los trabajos en equipo, visuales para todos los miembros del grupo. Facilitar
reuniones de brainstorming y espacios de reunión informal.
Contenidos digitales expuestos para que puedan ofrecerse a miembros del equipo en remoto o en otros
lugares.
Tablones, pizarras y elementos que favorezcan la exposición visual de ideas.
Hacer del espacio una herramienta, con:
Tecnología suficiente para que los espacios estén interconectados.

Elementos verticales que muestren la información, como pantallas, pizarras, etc.
Espacios de almacén de enseres y material accesibles.
Una imagen de la marca, de la cultura de la compañía, que fomente el orgullo de pertenencia.
Espacios personalizados que ofrezcan libertad de expresión.
Convertirse en un espacio social, mediante:
Zonas colaborativas cerca de las zonas productivas.

Espacios de relajación y colaboración.
Espacios para favorecer las visitas.
Acceso a comida y bebida.
5.3.7. Conciliación
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La conciliación familiar se manifiesta en la incorporación de espacios que ofrecen servicios al empleado; por
ejemplo, guarderías, salas de lactancia o la propia adaptación de horarios. El coworking es también una nueva
forma de conciliar, en la que existe un espacio de trabajo para los padres, madres e hijos.
5.3.8. La felicidad de las personas
Figura 14. Espacios felices.
Fuente: https://pxhere.com/es/photo/936911
5.4. Nuevos conceptos de entornos de trabajo

El nuevo entorno de trabajo tiene que afrontar las necesidades que actualmente tiene el empleado y poder abordar
un entorno ágil, colaborativo e innovador.
Agile workspace
Se caracteriza porque pretende implantar en el nuevo entorno laboral las necesidades propias del teletrabajo y
la constate movilidad de las personas. Según Contract Workplaces el agile working es una estrategia que no se
limita solo al trabajo flexible o al teletrabajo, sino que se enfoca en lograr los objetivos de manera eficiente, con
la máxima flexibilidad y mínimas restricciones, orientada a los resultados y a la innovación, y centrada en las
personas. También se ha llamado flexiworking o smart working.
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Flexiworking
Según Forbes, el flexiworking es mucho más que simple flexibilidad laboral. Es la elasticidad del trabajo
elevada a todos los sentidos: no existen horarios de entrada o salida, el horario se adapta al empleado y no al
revés. El objetivo del flexiworking es conseguir que la persona sea feliz en su trabajo, que pueda compaginar su
trabajo con su vida y que este no suponga un bloqueo a su vida personal. Estudios como los del Banco
Santander concluyen que el empleado con flexibilidad es más eficiente y productivo y está más motivado; y esto
impacta directamente en el clima organizacional, el bienestar general y el cumplimiento de los objetivos.
Smart working
El objetivo de las compañías es obtener mejores resultados con estrategias como el trabajo flexible o el smart
working, y conseguir así una reducción de costes y una mejora de la eficacia de la productividad del empelado.
El smart working se basa en la movilidad y la flexibilidad horaria. También se llama “teletrabajo”, pero desde
cualquier lugar y en el momento idóneo para compatibilizarlo con la vida personal. Para ello, un elemento
esencial es el uso de nuevas tecnologías. Esta es la gran diferencia entre el smart working y el teletrabajo. Este
modelo busca la eficiencia, el aumento de la productividad y la felicidad del empleado, que hace sumar la
satisfacción a través de la conciliación máxima y permite una gran autonomía. Y es que, según el informe
Employer Brand Research 2017, el 55 % de los trabajadores señala que la posibilidad de conciliar es un factor
decisivo a la hora de elegir trabajar en una empresa.
Los espacios de trabajo de una organización ágil deben tener entornos capaces de adaptarse a las
necesidades de forma ágil. Se trata de encontrar fórmulas que se adapten a cada persona de cada compañía,
todo ellos desde una perspectiva basada en un alto grado de confianza y de responsabilidad.
El espacio de trabajo de una organización ágil debe dar soporte a esta estrategia y ofrecer un entorno capaz de
adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes, tanto de los colaboradores como de la organización.
Pero, dado que el propósito de la oficina es optimizar la productividad para alcanzar los mejores resultados,
cada empresa deberá encontrar la fórmula que mejor se ajuste a sus objetivos.
En el cambiante mundo de hoy, el trabajo ágil es una herramienta que ninguna organización
puede darse el lujo de ignorar. Sin embargo, es importante dejar claro que el cambio en el
espacio acompaña un cambio de mentalidad y de metodología; es un error pensar que solo con
la remodelación de la oficina se logrará una forma eficiente de alcanzar los objetivos.
5.5. Ejemplos de mejores prácticas
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Oficina flexible de Mozzila
Abundan los espacios abiertos; la incorporación de mesas en los lugares destinados a tomar café invita a
reuniones informales. El mensaje es que en cualquier espacio de la oficina se puede trabajar y reunirse con los
compañeros.
Figura 15. Oficinas Mozzila.
Fuente: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:London_Mozilla_Workspace.jpg
Oficinas de Havas Group
Han unido a todos sus grupos de trabajo; es una tendencia que siguen desde la sede central y cuentan con
múltiples espacios de trabajo colaborativo.
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Figura 16.1. Oficinas Havas Group Madrid.
Fuente: Havas Group. Departamento de Marketing.
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Figura 16.2. Oficinas Havas Group Madrid.
Fuente: Havas Group. Departamento de Marketing.
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Oficinas de coworking
Es un modelo que avanza en muchas ciudades, no solo es un espacio dentro de una empresa. Lo cierto es que
proliferan estos espacios colaborativos de trabajo en los que profesionales de diferentes sectores comparten
espacios y se propicia el sentido de comunidad y las sinergias.
Figura 17. Coworking.

Fuente: https://en.wikipedia.org/wiki/Coworking#/media/File:Toong_Coworking_Space_in_Hanoi.jpg
5.6. Certificación international del Well Building Institute

Esta certificación analiza cómo influyen los edificios en la salud de los empleados.
Es la primera herramienta de evaluación de edificios centrada en el bienestar y la salud

de sus ocupantes, y se trata de una certificación que prioriza el confort de los usuarios y
analiza la relación entre la salud y el entorno construido en que habitamos y trabajamos.
Es administrado por el International Well Building Institute ™ (IWBI ™) certificado por terceros a través de la
colaboración con Green Business Certification Inc. (GBCI), el mismo organismo que LEED.
La certificación agrupa los criterios en diez categorías. Dentro de cada categoría hay una serie de requisitos
mínimos que hay que cumplir, llamados “precondiciones”, y una serie de criterios de mejora llamados
“optimizaciones”:
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Figura 18. Certificación Wellness.

Fuente: elaboración propia a partir de: https://www.espaisintegrals.es/publicaciones/articulos/bienestar-en-la-oficin
a
VI. Los nuevos modelos de negocio: las startups
6.1. Definición
Startup
Es una compañía emergente de reciente creación, que habitualmente se crea sobre una base tecnológica, con
un producto o servicio innovador y con la capacidad de crecer rápidamente. Respecto al componente
económico, la forma de financiación de las startups es distinta a la de la empresa tradicional, ya que
inicialmente tienen menos coste de desarrollo y tienen menos necesidades de financiación. Aun así, intervienen
elementos que ayudan a avanzar en los proyectos de las startups.
Estos actores son, por ejemplo[7]:
FFF (family, friends and fools)
Personas que están cerca de los emprendedores, como su familia y amigos, y cuyo rol de inversores es
indispensable para el despegue del proyecto. Con su ayuda económica, se arriesgan a invertir desde el
principio por el apego con el propio emprendedor.
Business angels
Ángeles de negocios, inversores que apuestan por el proyecto, habitualmente por debajo de los 50 000 euros.
Además, se involucran en más niveles de la empresa y suelen aportar contactos, experiencia o incluso clientes u
otros inversores.
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Seed capital
Capital semilla, aparece al principio del proyecto, como su propio nombre indica, y es la semilla que hace crecer
el primer ciclo de financiación de la compañía. Existen rondas de financiación donde aparecen semillas; cuantas
más semillas consiga el emprendedor, más podrá crecer. Las inversiones rondan entre los 200 000 y los 700
000 euros, dependiendo del proyecto.
Venture capital
Capital riesgo, que se hace presente en una etapa más avanzada. La gran diferencia con los anteriores es que
no se trata de personas sino de fondos de inversión. Existen rondas de financiación para que progresivamente
se aporte capital, y así se contribuye al desarrollo de la idea.
Private equity
Para empresas consolidadas, ayuda a expandir sus negocios.
[7] Se puede encontrar más información sobre este tema en la publicación de Irene Cañete: https://ww
w.bbva.com/es/que-es-una-startup/
6.2. Negocio escalable

Una característica clave de las startup es que se basa en un negocio escalable[8] y que, una vez que esté escalado,
dejará de llamarse startup. Se podría decir que una empresa emergente o startup ya no lo es cuando[9]:
Cotiza en bolsa.
Inspira al resto y compite claramente en el mercado.
Tiene gran rentabilidad y tiene ingresos suficientes para cubrir sus gastos de forma estable.
Se ha fusionado con una gran empresa consolidada.
[8] Estohace referencia a un tipo de empresa con un potencial de crecimiento fuerte, capaz de
internacionalizarse y de generar ingresos sin reinvertir en infraestructura
[9] Se
puede encontrar más información sobre este tema en la publicación de Irene Cañete: https://ww
w.bbva.com/es/que-es-una-startup/
6.3. El espíritu startup

Actualmente compañías no definidas como startup quieren conseguir este espíritu (Babarro, 2018).
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El fenómeno del emprendimiento, entendido como el inicio de algo nuevo, es un concepto global, ilustrado por
ejemplos destacados, como el de la pareja formada por Jobs y Wozniak. El asunto viene de antiguo, pero no
más allá del siglo pasado se pueden encontrar autores relevantes, en diferentes campos, que avalan su
importancia.
Así, Schumpeter, economista y creador de la teoría del empresario innovador, considera la innovación como la
clave el emprendimiento. Pero va más allá, e indica que el eje central radica en la capacidad de transformar las
innovaciones desde el puro invento hasta el logro de un producto práctico para la sociedad.
A caballo entre el siglo pasado y el presente, Peter Drucker, en el ámbito del management, habló también de la
relación entre la innovación y la cultura emprendedora. Un emprendedor busca el cambio, responde a él y
explota sus oportunidades.
Espíritu emprendedor
Pero el espíritu emprendedor no tiene por qué asociarse en exclusiva con la imagen de un par de solitarios en
un garaje luchando por su idea contra viento y marea. Cada vez más, las empresas necesitan tener en su ámbito
incubadoras que permitan dar rienda suelta al nacimiento de genios emprendedores. El maridaje entre el
emprendedor y el empresario es perfecto, porque el primero nace de la genética y la educación, que conforman
su personalidad, mientras que el segundo se asienta en su experiencia y en su formación, en las técnicas y
estrategias de gestión.
6.4. El Intraemprendimiento
Intraemprendedores
En el ámbito empresarial, aparentemente más rígido, también se pueden encontrar personas inquietas e
innovadoras; pueden ser individuos a los que se asigne un proyecto o línea de negocio para desarrollar
internamente en la compañía y ponerlo en marcha dentro de la misma. Son los intraemprendedores, aquellos
que, con su carácter, dotan a la empresa de un espíritu startup.
El intraemprendimiento, también llamado “emprendimiento corporativo”, ofrece grandes

beneficios a cualquier organización. De ahí que cada vez sea más necesario identificar a los
intraemprendedores y crear iniciativas que permitan desarrollar intramuros de la empresa
marcos de innovación e implantar programas de emprendimiento corporativo que permitan a
una empresa mantener o lograr el liderazgo en su sector.
Pero ¿cuáles son las claves sobre las que asentar ese vivero de intraemprendimiento en la organización?
A continuación, se destacan seis ideas que ayudarán a fomentar ese espíritu intraemprendedor:
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Estructura horizontal
Frente a jerarquías muy verticales, el intraemprendimiento funciona mejor en estructuras planas, por lo que se
deberán adoptar grupos de trabajo horizontales. La línea jerárquica tradicional no encaja en esta estructura. Por
el contrario, pequeños grupos de trabajo colaborativo en los que no existen jerarquías se ha demostrado que
son el modo óptimo de hacer florecer las iniciativas. Puede existir un líder del grupo, pero en ningún caso está
institucionalizado al modo clásico.
Potenciar la creatividad e innovación
Las empresas que fomentan el intraemprendimiento deben generar estímulos para que las personas amplíen y
compartan conocimientos, potencien su creatividad y den lugar a la innovación. Para ello, la empresa debe
facilitar espacios adecuados diseñados específicamente para trabajar en entornos de aprendizaje disruptivo,
con el fin de facilitar los procesos de interacción para que las personas puedan alcanzar un fin común. Todo ello
combinado con el uso de metodologías innovadoras y participativas (design thinking, visual mapping,
inteligencia creativa, world café, metodologías ágiles, Lego Serious Play, Canvas, etc.) que permitan potenciar
sus resultados.
Concepto open office
Si se pretende lograr un entorno de trabajo colaborativo, los despachos cerrados no favorecen la innovación y el
intraemprendimiento. Por el contrario, se deben compartir espacios para favorecer interacciones entre los
miembros del grupo. Las oficinas abiertas permiten trabajar mejor en equipo y conocer a los compañeros. En
ellas surgen nuevas ideas y se comparten experiencias. El concepto de open office significa también libertad de
horarios para la creación, en definitiva, trabajar con libertad de acción. Trabajar también en espacios con zonas
al aire libre, donde poder combinar sesiones de trabajo y formativas en espacios cerrados con actividades
afterwork y de teambuilding. Esto puede ser tremendamente enriquecedor.
Cultura del error
En las empresas españolas tradicionales existe la tendencia a penalizar el error de gestión. Si se quiere
fomentar el intraemprendimiento corporativo, es imprescindible cambiar esta concepción. El error debe ser visto
como un canal de aprendizaje, y de esta forma no castrar las iniciativas de los intraemprendedores. Esto
conseguirá a la larga grandes resultados.
Colaboración y diversidad
El espíritu de colaboración es una característica intrínseca de la generación de los llamados millennials, es decir,
aquellos que nacieron entre 1980 y 1995. Esta generación encaja muy bien en la cultura intraemprendedora,
porque prefieren trabajar por proyectos y resultados. Además, se caracterizan por su gran flexibilidad e
iniciativa.
Buscar la cooperación entre los mejores profesionales de la empresa, combinando las mejores cualidades de
las distintas generaciones junto con talentos externos, puede llevar al éxito de un proyecto. Crear es importante,
pero también se debe ser integrador de todo lo mejor que pueda ofrecer el mercado.
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Apoyo de la Dirección
La Dirección de la empresa debe respaldar el proyecto, de tal modo que motive al intraemprendedor a
realizarlo. Tiene que dotarlo de una validación financiera en caso de ser necesario. El intraemprendedor o el
equipo que ejecuta el proyecto debe tener la seguridad de que es dueño del proyecto, es decir, no solo que
tenga la autonomía suficiente para la puesta en marcha o creación del producto, sino que le permitan participar
en el resultado final. Para ello es importante que participe en los beneficios que el nuevo producto pueda
generar y que colabore también en su seguimiento y mantenimiento.
Búsqueda del talento
En definitiva, las empresas siguen a la búsqueda del talento. Pero ese talento tiene unas connotaciones
especiales que pueden convertir a una empresa en un organismo con células autónomas, pero con colaboración
entre ellas y en sana competencia, que las puede transformar en empresas con espíritu startup. Este espíritu no
nace de la nada, ni tampoco de la simple concurrencia de los seis aspectos destacados antes. Ese espíritu se
puede trabajar, y la empresa puede hacer prender en su cultura organizativa la mecha del intraemprendimiento.
Se trata de generar un cambio organizativo, que arranca de un conocimiento profundo de la situación de partida,
para marcar el rumbo y trazar los hitos intermedios para llegar al destino.
6.5. Ejemplos de startups
Según Emprendedores[10], solo diez de cada cien startups superan los primeros tres años. Los
datos aportados por Spain Startup indican que solo un 10 % sigue funcionando pasado este
periodo. Lo que concurre en el proceso de inicio y desarrollo de la startup coincide con la
competencia en el mercado y las dificultades para diferenciarse, la posible falta de financiación,
la adaptación a la realidad de la idea inicial de negocio.
Existen firmas que comenzaron siendo startups que han sabido posicionarse en sectores difíciles, como el de
comercio electrónico, los viajes o turismo, y que han logrado triunfar en dos o tres años. Ejemplo de ellos son las
inversiones del Ibex 35 en startups españolas como Cornerjob, Silence 21Buttons, By hours. A continuación se
exponen algunos ejemplos de startups consolidadas:
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Masmovil[11]
Su objetivo es consolidar su posición como cuarto operador de telecomunicaciones convergentes en España. El

Grupo MasmovilF es el cuarto operador de telecomunicaciones de España, y ofrece servicios de telefonía fija,
móvil e Internet a usuarios particulares, empresas y operadores, a través de sus marcas principales: Yoigo,
MasmovilF, Pepephone y Llamaya. El Grupo MasmovilF cuenta con infraestructuras propias de red fija de fibra y
ADSL, y móvil 3G y 4G. La red fija del Grupo MasmovilF llega hasta 18 millones de hogares con ADSL y 7
millones con fibra óptica. Su red móvil 4G cubre el 85 % de la población española. Además, ha alcanzado
acuerdos con otros operadores de telecomunicaciones en España con los que completa su cobertura de red fija
y móvil, y se convierte así en uno de los operadores con mejor cobertura de red de España. El Grupo cuenta con
4,7 millones de clientes.
Figura 19. MásmóvilF.
Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Masmovillogo.svg
Chicfy[12]
La economía colaborativa tiene uno de sus mejores exponentes en España en Chicfy, un mercado digital de
ropa femenina de segunda mano. Detrás de su éxito está la singular personalidad de un emprendedor, Nono
Ruiz, que piensa en los negocios de forma diferente. Chicfy ha culminado su particular periplo con la venta de la
compañía a su rival, Vinted.
Wise Athena[13]
Es el agente inteligente que optimiza precios para empresas de bienes de consumo masivo. Alfonso Vázquez,
con más de 15 de años de experiencia y varios premios en innovación tecnológica en el entorno corporativo a la
espalda, había visto cómo la inteligencia artificial (IA) era capaz de hacer cosas en 8 horas para las que antes
se necesitaban 3 meses y 100 millones de inversión. Y Octavio Hinojosa, con más de 20 años de experiencia
comercial en empresas de bienes de consumo masivo, había comprobado que la IA podía usarse para
optimizar los precios de esas empresas. Se juntaron estos dos “cerebritos” y… surgió Wise Athena.
Flywire[14]
Es una startup valenciana con sede fiscal en Boston. Fundada en 2009 por el emprendedor valenciano Iker
Marcaide, la startup Flywire se ha convertido en el tercer unicornio español, detrás de Cabify y Glovo.
[10] Se puede consultar la página web en el siguiente enlace: https://www.emprendedores.es/

[11] Se puede ampliar información sobre este tema en: https://www.ie.edu/entrepreneurship/
[12] Según datos de BBVA.com
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[13] Según datos de Emprendedores.es
[14] Según datos de Emprendedores.es
VII. Resumen
Conocer qué son los ecosistemas digitales ayuda a entender cómo han ido emergiendo
grandes empresas tecnológicas, así como el conjunto de productos y/o de servicios que están
conectados entre sí. Estos basan su fuerza en el efecto red que generan, en el control de
puertas de acceso a determinados servicios y productos que adquieren los usuarios y la
generación y, por ende, en la explotación de una gran cantidad de datos. Las grandes
empresas tecnológicas –en su mayoría nativas digitales–, centradas siempre en el usuario, han
ido generando su oferta con productos y servicios complementarios y adyacentes al core del
negocio.
El principal reto al que se enfrentan las compañías reside en ver el mundo digital como una
oportunidad. La transformación empieza por abrir horizontes y redibujar el potencial
campo de actuación. En el mundo de ecosistemas digitales, el cambio comienza por la cultura
empresarial y por salir de la zona de confort. Ya no se opera dentro de una determinada
geografía; la escala es global. En este sentido, el empresario no se debe contentar con ofrecer
productos que dentro de los límites de su sector tradicional, sino que debe buscar
oportunidades en contextos adyacentes y apostar por servicios que ofrezcan soluciones más
completas, globales y, como se ha dicho previamente, centradas en el usuario.
En definitiva, para ser competitivos y tener éxito en el entorno actual, las organizaciones
deben entender cómo competir en un entorno de ecosistemas digitales. Para ello, será crítico
tener una propuesta de valor atractiva, abierta y centrada en el usuario, así como preparar a la
compañía para el cambio de modelo operativo, de estructura y, sobre todo, cultural, que permita
construir las capacidades necesarias para este nuevo reto[15].
Por otro lado, los entornos de trabajo influyen en las personas, en la forma de trabajar, en
su salud y en su seguridad y eficacia, además de en la innovación. En resumen, influyen en la
felicidad de las personas y, por lo tanto, el diseño de la estructura física donde se realiza la
función es un eje importante dentro del proceso de transformación.
Los estilos de liderazgo son también relevantes para entender la estrategia en los nuevos
entornos agitados. Modelos como el liderazgo transformacional, el transaccional, el autocrático,
el de servicio, el laissez-faire, el participativo, el burocrático, el carismático y el situacional
marcarán una diferencia importante en la cultura de cambio que se busca implantar en las
empresas.
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El liderazgo situacional es un modelo que otorga al líder la flexibilidad de moverse hasta en

cuatro modelos de liderazgo, en función del equipo con el que trabaja. De esta manera, podrá
tener características de: directivo, persuasivo, participativo y/o delegador. Es muy importante
que el líder acierte con el estilo conveniente, por lo que, para ejercer el liderazgo situacional de
forma adecuada, tiene que evaluar constantemente la situación. Además, el liderazgo
situacional corresponde a un tipo de liderazgo positivo que busca ser un estilo centrado en la
persona, con el individuo en el centro, relacionado con su bienestar y resultados; donde la
confianza y la responsabilidad son la base de la relación. El liderazgo de servicio también es
un ejemplo del liderazgo positivo, donde concurre el líder y la mentalidad de servicio y
colaboración con un sentido claro de la moral y justicia.
Además, todo el proceso de transformación requiere afrontar las necesidades que

actualmente tiene el empleado en medio de un entorno ágil, colaborativo e innovador.
No se puede entender el nuevo entorno laboral sin entender las necesidades propias al
teletrabajo y la constate movilidad de las personas, lo que actualmente se llama flexiworking,
smart working o agile working.
Se ha profundizado en el nuevo modelo de negocio startup, que se debe entender como
una empresa emergente de reciente creación basada en la tecnología, las prácticas
innovadoras y la capacidad de crecimiento acelerado. Es este un nuevo modelo de negocio,
con diferentes formas de financiación que traen un factor diferente a la manera en la que nos
relacionamos. Actualmente compañías no definidas como startup quieren conseguir el espíritu
startup[16]. El fenómeno del emprendimiento, entendido como el inicio de algo nuevo, es un
concepto global, que cada vez cala más en los modelos más tradicionales, a través de
iniciativas de intraemprendimiento. Estas son clave para entender cómo empresas
consolidadas se adaptan a culturas propias de las empresas emergentes.
[15] Ferrándiz,
L. “El poder de los ecosistemas digitales”. El Foco. Cinco Días; 31 de agosto de 2018.
[En línea] URL disponible en: https://cincodias.elpais.com/cincodias/2018/08/30/companias/1535646
508_247521.html
[16] Babarro, C. “«Espíritu startup»: seis claves para fomentar el intraemprendimiento corporativo”.
Innovaspain; 26 de junio de 2018. [En línea] URL disponible en: https://www.innovaspain.com/espiritu-
startup-seis-claves-fomentar-intraemprendimiento-corporativo/
VIII. Contenidos recomendados
8.1. Lecturas recomendadas
50minutos.es. “El método Lean Startup de Eric Ries (Book Review). Las claves para
aprender emprendiendo”. 2017. [En línea].
Este título explica cuáles son los cinco principios básicos propios de una startup que toda
empresa debería replicar, sea cual sea su magnitud y la fase en que se encuentre.
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8.2. Vídeos de interés

Ries, E. Minumun viable product. Archivo de vídeo; 23 de julio de 2009.
https://www.youtube.com/embed/E4ex0fejo8w
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Ejercicios
Caso práctico
Datos
BBVA es una empresa consolidada que ha comenzado a tener un espíritu startup, con BBVA Next.
Se pide
El alumno debe responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el motivo de este cambio o de la creación de dicha filial de espíritu startup?

2. ¿Qué la caracteriza, dando los motivos numerados?
Para ayudarse, el alumno puede leer el siguiente artículo donde se detallan las
características:
“Bienvenido a BBVA Next Technologies: el sitio de los que aman la tecnología.” BVA Next
Technologies; 4 de junio de 2018. [En línea] URL disponible en: https://www.bbvanexttechnol
ogies.com/bienvenido-a-bbva-next-technologies/
Solución
BBVA Next se ha conformado a través de la gran empresa BBVA.
1. BBVA trata de conformar una empresa filial que trabaje de forma ágil.
2. Las características de esta compañía con espíritu startup son:
Innovación continua.
Flexibilidad propia de las startups a la hora de reacondicionarse de acuerdo a las exigencias del mercado.
Transformación continua.
Estructura horizontal (frente a las tradicionales jerarquías verticales).
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Creatividad e innovación.
Espacios adecuados diseñados específicamente para trabajar en entornos de aprendizaje; combinados con el
uso de metodologías innovadoras y participativas.
Concepto de open office.
Cultura del error.
Colaboración y diversidad, flexibilidad e iniciativa.
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Recursos
Enlaces de Interés
Minumun viable product
https://youtu.be/E4ex0fejo8w
Ries, E. Minumun viable product. Archivo de vídeo; 23 de julio de 2009.
Bibliografía
Caso de éxito: García Méndez, I. “Caso de éxito”. Emprendedores.es: 22 de marzo de 2020. [En línea] URL
disponible en: https://www.emprendedores.es/casos-de-exito/a31145933/thepowermba-formacion-
emprendedores-adanero/
Curso para emprendimiento UNED: “Curso para emprendimiento UNED”. [En línea] URL disponible en:
https://cursoparaemprendedoresuned.intentalo.es/emprendimiento/design-thinking-emprendimiento/
Data Center Market: Gestión Negocio: “Data Center Market: Gestión Negocio”. 21 de agosto de 2019.
[En línea] URL disponible en: https://www.datacentermarket.es/mercado/noticias/1113484032609/cuatro-
retos-de-empresa-nuevo-ecosistema-digital.1.html
Desarrollo de liderazgo servidor y su influencia sobre el engagement y la calidad: Martínez García,
S. “Desarrollo de liderazgo servidor y su influencia sobre el engagement y la calidad”. Master de Psicología
del Trabajo, de las Organizaciones y en Recursos Humanos: 2018-2019. [En línea] URL disponible en:
http://repositori.uji.es/xmlui/bitstream/handle/10234/179272/TFM_2018_MartinezGarciaSandra.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
EAE. Los cuatro estilos de liderazgo situacional: Hardvard Deusto. “EAE. Los cuatro estilos de
liderazgo situacional”. 23 de octubre de 2018. [En línea] URL disponible en: https://retos-
directivos.eae.es/los-4-estilos-de-liderazgo-situacional-que-debes-conocer/
El poder de los ecosistemas digitales: Ferrándiz, L. “El poder de los ecosistemas digitales”. El Foco.
Cinco Días: 31 de agosto de 2018. [En línea] URL disponible en:
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2018/08/30/companias/1535646508_247521.html
Extremly Rapid Usability Testing. Journal of Usability Studies: Pawson, M.: Greenberg, S. “Extremly
Rapid Usability Testing. Journal of Usability Studies”. Journal of Usability Studies: 2009: n. 4 (3): pp. 124-13.
[En línea] URL disponible en: http://uxpajournal.org/extremely-rapid-usability-testing/
HR goes agile: Cappelly, P.: Tavis, A. “HR goes agile”. Harvard Business Review: 2018: marzo/abril.
Las diez caras de la innovación: Kelley, T. Las diez caras de la innovación. Estrategias para una
creatividad excelente. Paidos Empresa: 2010.
Storytelling for User Experience: Quesenbery, W.: Brooks, K. Storytelling for User Experience: Crafting
Stories for Better Design: 2010.
The Crowdfunding Book: Lennon, P. The Crowdfunding Book. Smashwords Edition: 2016.
The Future Workplace Experience: Meister, J. C: Mulcahy, K. J. The Future Workplace Experience. Mc.
Graw Hill Education: 2017.
The Unexpected Benefits of Rapid Prototyping: Martin, R. L. “The Unexpected Benefits of Rapid
Prototyping”. Febrero de 2014. [En línea] URL disponible en: https://hbr.org/2014/02/intervention-design-
building-the-business-partners-confidence?referral=03758&cm_vc=rr_item_page.top_right
The Unexpected Benefits of Rapid Prototyping: Martin, R. L. “The Unexpected Benefits of Rapid
Prototyping”. Harvard Business Review: 2014, n. 11.
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Un siglo de la revolución taylorista en la arquitectura. Ni Mies, ni Le Corbusier… fue el taylorismo:

Almeida, R. “Un siglo de la revolución taylorista en la arquitectura. Ni Mies, ni Le Corbusier… fue el
taylorismo”. De verdad digital: 4 de enero de 2019. [En línea] URL disponible en:
https://deverdaddigital.com/ni-mies-ni-le-corbusier-fue-el-taylorismo/
Why should you start prototyping right now: Andrade, P. “Why should you start prototyping right now”.
IDEO, septiembre de 2017. [En línea] URL disponible en: https://www.ideo.com/blog/why-you-should-start-
prototyping-right-now
«Espíritu startup»: seis claves para fomentar el intraemprendimiento corporativo: Babarro, C.
“«Espíritu startup»: seis claves para fomentar el intraemprendimiento corporativo”. Innovaspain: 26 de junio
de 2018. [En línea] URL disponible en: https://www.innovaspain.com/espiritu-startup-seis-claves-fomentar-
intraemprendimiento-corporativo/
¿Qué es una startup?: Cañete, I. “¿Qué es una startup?”. [En línea] URL disponible en:
https://www.bbva.com/es/que-es-una-startup/
Glosario.
Agile: más que una metodología para el desarrollo de proyectos que precisan de rapidez y flexibilidad, una
filosofía que supone una forma distinta de trabajar y de organizarse.
Agile working: estrategia que no se limita solo al trabajo flexible o al teletrabajo, sino que se enfoca en
lograr los objetivos de manera eficiente, con máxima flexibilidad y mínimas restricciones, orientada a los
resultados y a la innovación y centrada en las personas.
Agile workspace: fenómeno que engloba nuevas formas de trabajar y entender el entorno laboral. Algunos
como ejemplos son el flexiworking, el smart working o el agile working.
Business angels: personas que deciden apoyar el proyecto e invertir su propio dinero para involucrarse en
un nuevo negocio.
Core: competencia distintiva, también llamada “competencia central de negocio”, “competencia esencial”,
“competencia clave” o “giro del negocio”, y conocida en inglés por core business o core competency, se
refiere, en gestión empresarial, a aquella actividad capaz de generar valor.
CrowdFunding: financiación colectiva de proyectos tras la puesta en contacto de la comunidad de

emprendedores con la de inversores. Se realiza a través de plataformas digitales (Kickstarter, IndieGoGo),
y el modelo de negocio se basa en el cobro de una comisión sobre dicha inversión. Suelen ser micro
mecenazgos.
CrowdInnovation (quirky): en la innovación, plataformas que ayudan a hacer realidad la idea mediante
cocreación.
Crowdsourcing: utilización de la gente (en inglés, crowd) para lograr recursos para la empresa.
Design thinking: metodología para desarrollar soluciones innovadoras a los problemas complejos de las
personas.
E-commerce: venta online de productos y servicios.
Flash sales: modelo basado en una plataforma de ventas online con descuentos importantes que ofrecen
corto plazo de decisión. Algunos ejemplos son Privalia o BuyVip (adquirida por Amazon en 2012).
Flexiworking: elasticidad del trabajo elevada a todos los sentidos. Se sustituyen los horarios fijos de
entrada y salida al trabajo por otro horario que permite cambios según el propio trabajador requiera.
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Freemium: acceso a servicios gratis para promover servicio de pago
Generación de leads: modelo basado en plataformas online que ponen en contacto a particulares que
demandan servicios cualificados con profesionales. A cada profesional le ofrecen leads (contactos de
usuarios que demandan los servicios). A diferencia de P2P, no son partes iguales, son profesionales y
particulares. Los clientes pagan por tener acceso a peticiones cualificadas de trabajo. La mayoría de las
plataformas cobran, solo a los profesionales, una comisión por la contratación del servicio. Un ejemplo es
Habitissimo.com, para servicios de reparaciones del hogar.
Marketplaces: conexión entre compradores y vendedores. Obtiene comisiones de las transacciones y

vende espacios publicitarios.
Negocio escalable: tipo de empresa con un potencial de crecimiento fuerte, capaz de internacionalizarse y
de generar ingresos sin reinvertir en infraestructura.
Peer-to-peer (P2P): modelo que relaciona usuarios (oferta-demanda) mediante plataformas online a través
de la cual se establecen acuerdos entre partes iguales (particulares). El pago se realiza a través de la
plataforma. Ofrece garantías (identificación, valoraciones, seguros…), para evitar precisamente la
desintermediación. El modelo de ingresos consiste en el cobro de una comisión por servicio realizado. El
ejemplo por excelencia de este modelo es Airbnb.com.
PhoneBox: pequeña sala dentro de las oficinas que se usa para realizar llamadas o videollamadas.
Private equity: tipo de financiación que, por norma general, se reserva para empresas prácticamente ya
consolidadas que necesitan de una gran inversión para seguir expandiendo su negocio.
Seed capital o capital semilla: capital que suele aparecer en la fase más temprana del ciclo de
financiación de la compañía, cuando un inversor adquiere parte de una compañía que todavía no genera
beneficios.
Smart working: modelo de trabajo que se basa en tres pilares básicos
Startup: compañía emergente de reciente creación, sobre una base tecnológica, innovadora y con una
elevada capacidad de rápido crecimiento.
Suscripción: modelo que busca encontrar un patrón de compra repetitivo y periódico, pues el modelo de
ingresos se basa en el cobro periódico. Un ejemplo de referencia es Netflix o la parte premium de modelos
freemium como Linkedin o Dropbox.
Venture capital: tipo de inversión conocido en español como “capital riesgo”, que suele aparecer cuando la
startup se encuentra en una etapa más avanzada, aunque todavía representa un riesgo. Procede de fondos
especializados de inversión, lo que garantiza que la empresa no se quede sin dinero en caso de necesitarlo
en un futuro.
Well Building Institute: institución que analiza cómo influyen los edificios en la salud de los empleados. Es
la primera herramienta de evaluación de edificios centrada en el bienestar y la salud de sus ocupantes.
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Ecosistema de los negocios

Ecosistema de los negocios actualmente

¿Cómo articular este proceso?

Ecosistemas en los negocios actuales

Conocer nuevos modelos de negocio, como las startups.

Comprender el concepto de intraemprendimiento o emprendimiento corporativo y los beneficios que ofrece a

III. el impacto de las metodologías y procesos

Resistencia al cambio, indecisión y miedo a afrontar riesgos por parte de la Dirección.

Fuente: elaboración propia.

IV. Los nuevos modelos de liderazgo

Liderazgo de servicio. Pieza clave en momentos de contingencia

Liderazgo Busca inspirar al equipo a través de una comunicación efectiva y

Liderazgo Se centra en la organización del grupo, establece una cadena de

Liderazgo Se considera como una versión más extrema del liderazgo

Liderazgo de Este tipo de líderes prefieren modelos de colaboración, priorizan las

Liderazgo Se caracteriza por su enfoque de no intervención, que permite a los

Liderazgo Su principal cualidad es la democratización de la toma de decisiones,

Liderazgo Similar, en cierta medida, al liderazgo transformacional; pero en este

Liderazgo Esta forma de liderazgo se basa en diferentes modelos que los

Liderazgo Es un liderazgo centrado en la persona, con el individuo en el centro,

Tabla 1. Tipos de liderazgo.

Fuente: elaboración propia

Estilos de liderazgo situacional

Delegador El líder detecta y evalúa el talento, y llega a delegar tareas en su equipo.

Tabla 2. Los cuatro estilos de liderazgo situacional.

Fuente: elaboración propia a partir de Hardvard Deusto (2018)[2].

Es capaz de personalizarse racional y emocionalmente, de manera que se ajuste al momento profesional de

En este estilo es importante destacar la evolución constante y la capacidad de

La siguiente tabla resume las características principales del líder servidor.

Empoderamiento Facilita y fomenta el desarrollo de los demás, les proporciona una

Responsabilidad Le da a cada colaborador la responsabilidad y el control sobre su

Coraje Un líder servidor está dispuesto a arriesgarse para obtener soluciones,

Humildad Posee la capacidad de admitir que uno mismo no es perfecto, y es

Autenticidad El líder servidor se expresa y se comporta de manera congruente con sus

Tabla 3. Líder servidor.

Fuente: elaboración propia.

Figura 2. Título: Líder servicio.

Fuente: elaboración propia

V. La importancia del espacio en entornos de

5.1. La influencia de los entornos de trabajo en las personas

Figura 3. Pirámide de la felicidad vs pirámide de Maslow.

Fuente: “¿Cómo pueden las apps hacernos felices en el trabajo?”[4].

5.2. Historia de los entornos de trabajo

Figura 4. Oficinas do Liceu de São Paulo, 1910.

Tal y como expresa Riveiro de Almeida en su artículo sobre el tema[5], la arquitectura en

Enlaces: Vídeo recomendado

Figura 5. Telefonista en 1930.

Figura 6. Office at night, Edward Hopper; 1940.

Fuente: Icon-El País.

Figura 8. Tecnología en los 80.

Figura 10. Oficina actual.

5.3. El futuro del entorno laboral

5.3.1. Forma de trabajar

Figura 11. Formas de trabajar.

También es importante tener en cuenta la movilidad y el teletrabajo.

Figura 13. Título: Nuevas oficinas.

Flexibilizar el espacio, con:

Elementos fijos y móviles que faciliten la movilidad.

Ser un entorno inspirador, con:

Luz natural y vistas agradables.

Proveer espacios colaborativos, mediante:

Hacer del espacio una herramienta, con:

Tecnología suficiente para que los espacios estén interconectados.