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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y


CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y
SISTEMAS

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
“Liderazgo y satisfacción laboral en la oficina de administración del
Mercado Municipal Minorista No1, Lima - 2018”

Para optar el título profesional de Licenciado en Administración


Autor: Bach. Gustavo Adolfo Nuñez Rodríguez

Asesor: Dr. Manuel Salvador Cama Sotelo

Dr. Cesar Edgardo Fajardo Magallanes

Área de Investigación: Dirección

Línea de Investigación: Liderazgo

Fecha de inicio y culminación de la investigación: Enero a Abril 2018

Lima – Perú
2018
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Introducción

Presento el proyecto titulado: “Liderazgo y satisfacción laboral en la oficina de

administración del Mercado Municipal Minorista No1, Lima - 2018”, en cumplimiento del

Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad Peruana Los Andes para optar el título

profesional de Licenciado en Administración.

Esperando que los aportes del estudio contribuyan en parte a la solución de la

problemática de la gestión administrativa en los aspectos relacionados con el Liderazgo y

satisfacción laboral particularmente de la oficina de administración del Mercado Municipal

Minorista No1, de Lima.

Sobre el liderazgo se han desarrollado diversos estudios de investigación en todo el

mundo a lo largo casi ya de la última centuria, así tenemos: El liderazgo autocrático o

autoritario, liderazgo liberal y liderazgo democrático.

El liderazgo refleja la capacidad para influir y apoyar a otros, de tal forma que

trabajen con entusiasmo y puedan alcanzar los objetivos preestablecidos; en definitiva se trata

de intervenir en el comportamiento de las personas. Al concebirse al liderazgo como la

capacidad de influir en el cumplimiento de metas u objetivos por parte de un grupo, es claro

que el líder tiene influencia sobre los niveles de satisfacción laboral de sus empleados y

consecuentemente en el clima laboral.

A partir de estas premisas es relevante determinar el grado de relación que podría

existir entre los estilos de liderazgo y los niveles de satisfacción de los trabajadores.

Lo que se pretende con esta investigación es analizar la relación que podría existir

entre los estilos de liderazgo y la satisfacción laboral del personal de la oficina de

administración del Mercado Municipal Minorista N°1, Lima, periodo 2018.


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La información del presente estudio de investigación está organizada en seis

capítulos; en el primer capítulo I se presenta el planteamiento del problema, donde se

describe la realidad problemática de la oficina administrativa del mercado, el motivo por el

cual se plantea la presente investigación; la metodología y los objetivos de la investigación

que permitieron guiar el proceso de investigación.

En el segundo capítulo se presenta el marco teórico, en el cual se describen los

antecedentes nacionales e internacionales; estudios realizados con anterioridad similares al

presente trabajo, las bases teóricas o Científicas; teorías que fundamentan el estudio; respecto

al marco conceptual se detallan algunos términos utilizados en la investigación, de las

variables y dimensiones.

En el tercer capítulo, se presenta la Hipótesis, con la finalidad de demostrar alguna

relación entre las variables, también se definen las variables en forma conceptual y

operacional. En el cuarto capítulo, aborda nivel y diseño de la investigación que permitió el

abordaje de la situación problemática y las actividades a seguir para la obtención de datos. En

el quinto capítulo, se detalla la administración del Plan, presupuesto y cronograma. Y en el

sexto capítulo, las referencias bibliográficas.


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Contenido
Página
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6
1.1 Descripción de la realidad problemática 7
1.2 Delimitación del problema 9
1.3 Formulación del problema 10
1.3.1. Problema general 10
1.3.2. Problema (s) específico (s) 10
1.4 Justificación 10
1.4.1. Social 10
1.4.2. Teórica 11
1.4.3. Metodológica 11
1.5 Objetivos 12
1.5.1. Objetivo general 12
1.5.2. Objetivo (s) específico (s) 12
II. MARCO TEÓRICO 13
 Antecedentes 14
 Bases teóricos o científicas 25
 Marco conceptual 32
III. HIPÓTESIS Y VARIABLES 36
a. Hipótesis general 37
b. Hipótesis específico 37
c. Variables 37
IV. METODOLOGÍA 42
a. Método de investigación 43
b. Tipo de la investigación 43
c. Nivel de investigación 43
d. Diseño de investigación 44
e. Población y muestra 45
f. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 45
g. Técnicas de procedimientos y análisis de datos 47
h. Aspectos éticos de la investigación 48
V. ADMINISTRACIÓN DEL PLAN 49
a. Presupuesto 50
b. Cronograma de ejecución 51
VI
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 52
.
Anexos 55
Matriz de consistencia 56
Matriz de operacionalización de variables 57
Matriz de operacionalización del instrumento 59
El instrumento de investigación 61
Consentimiento informado 63
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I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


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I.1. Descripción de la realidad problemática

A nivel mundial, el liderazgo es un tema que abarca a todas las empresas del mundo

globalizado y cibernético en el que estamos inmersos, que se le ha prestado mucha atención

a lo largo de la historia del hombre, podríamos hacer toda una línea de tiempo refiriéndonos

al enfoque que se le dio mientras la sociedad iba cambiando; es también cierto que los

conceptos vertidos por diversos académicos estudiosos e investigadores, son tan variados y

distintos, sin embargo por ahora nos referiremos a él, desde la perspectiva de la necesidad y

responsabilidad que recae en el líder del grupo enmarcado en una organización del siglo

actual, en donde la mayoría de países de Europa brindan servicios de calidad gracias al buen

manejo y capacitación constante de sus líderes, enfocándose en sus cualidades y potenciando

sus habilidades.

Así mismo, la variable satisfacción laboral, a nivel mundial, es considerada muy

importante y de especial relevancia en las empresas ya que impacta bastante en el clima

organizacional, el desempeño laboral y también en la productividad; la satisfacción laboral en

países de Europa hace que las empresas crezcan rotundamente debido al buen trato a su

personal, las empresas se comprometen con sus colaboradores, brindándoles estabilidad

laboral, motivación y seguridad a su familia. Por otro lado, la insatisfacción laboral es la

respuesta negativa del trabajador hacia su propio trabajo; que reside en las condiciones

laborales y de su personalidad de cada trabajador, hace referencia al estado de intranquilidad,

de ansiedad o incluso depresivo al que puede llegar una persona que se encuentra insatisfecha

laboralmente.
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A nivel nacional, en las empresas privadas y públicas, la vida laboral de los

trabajadores se verá en gran medida influenciada por el liderazgo aplicado sobre ellos,

directamente de sus jefes o supervisores, ya que en muchos de los casos, este es el único

contacto de los trabajadores con las compañías.

A nivel local, el presente estudio toma como referencia a La Municipalidad

Metropolitana de Lima, es una entidad pública que ejerce competencias y funciones de

carácter local, metropolitano y de gobierno regional, orientado a la prestación de servicios

públicos que buscan satisfacer las demandas de la ciudadanía. En la cual también se

observará que tipo de liderazgo se ejerce en sus colaboradores y que tan efectiva sea la

satisfacción laboral en el ámbito laboral.

Así pues, la visión del Mercado Minorista de Lima (MML): Ser una institución líder

en el desarrollo de una ciudad humana, solidaria, moderna, segura y sostenible con el medio

ambiente, con una población orgullosa y e identificada con la ciudad de Lima Metropolitana,

comprometida con mejorar la calidad de vida de los ciudadanos que menos tienen. En su

misión: La MML, es una entidad pública que ejerce competencias y funciones de carácter

local, metropolitano y de gobierno regional; su gestión está orientada a la prestación de

servicios públicos con procesos simplificados y de calidad, promoción del desarrollo

económico, ejecución de proyectos de inversión que permitan acortar la brecha de

infraestructura de la ciudad otorgando mayor competitividad.

Finalmente a nivel institucional, especialmente en la oficina de administración del

mercado minorista N01 se aprecia a los colaboradores con algunas formas de conducta un

poco cargadas, por lo cual se hará la investigación para dar solución a la problemática que se

percibe en cuanto a su satisfacción laboral.

En cuanto a su formación histórica, en el año 1945, siendo Alcalde de Lima Don Luis

Gallo Porras, se inaugura el Mercado Municipal Minorista N°1, mercado de abasto


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metropolitano, ubicado en Av. Aviación cdra. 3- La Victoria; desde ese momento entra a

funcionar, la oficina de administración del Mercado Municipal Minorista, liderada por un

administrador, contando por lo menos con 80 trabajadores, ya que en esa época

administraban también el ya desaparecido Mercado Mayorista de la Parada, esto hasta fines

de la década del 70, cuando EMMSA se hace cargo de administrar el Mercado Mayorista,

quedando la administración del Minorista siempre a cargo de la Municipalidad Metropolitana

de Lima; es así que hasta hoy trabajadores de esta entidad tienen a su cargo el cumplimiento

de las directivas establecidas por las funciones de su área competente. Su organización

responde a la generación de valor público, con innovación, creatividad, transparencia y

sentido de urgencia; así como es una canal inmediata de participación vecinal e inversión

pública privada.

El área en la que se aplica este estudio está encargada de la promoción del desarrollo

económico en los centros de abastos, en este caso es la oficina de administración del mercado

municipal minorista N.°1, la que ejerce la función administrativa de garantizar el normal

desarrollo de las actividades que permitan desarrollar actividades comerciales dentro de los

estándares de calidad requeridos, estas labores de supervisión y de servicios se realizan

considerando el área de dirección y línea de comportamiento organizacional, del personal

administrativo, personal de labor mixta tanto administrativa como de campo, y los de

servicios propiamente dichos, los cuales conforman grupos de trabajo, que necesariamente

cuentan con una persona encargada de organizar, instruir, entrenar y fiscalizar su labor, para

cuyo efecto se ejerce un liderazgo sobre este tipo de trabajo. Durante el ejercicio de este tipo

de actividad laboral, el contacto habitual entre la organización y el personal administrativo se

halla por lo común, a cargo del administrador, manteniendo una posición intermedia entre

ambos. En este contexto se planteó el problema de investigación.

I.2. Delimitación del Problema


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Delimitación Espacial

Es válido para el Mercado Municipal Minorista No1. Departamento de Lima.

Delimitación Temporal

El periodo de análisis de la investigación será tomado fundamentalmente a los

hechos suscitados en el ejercicio del 2018.

Delimitación Conceptual o Temática

El trabajo se justifica por la pretensión académica de seguir extendiendo el

material bibliográfico que brinde información respecto a la relación del liderazgo y

satisfacción laboral del personal de las instituciones públicas, como consecuencia

contribuirá a otros investigadores interesados en el tema, ya que les aprovechará

como antecedente para próximas investigaciones.

I.3. Formulación del Problema

I.3.1. Problema general

¿Cuál es la relación entre el liderazgo y la satisfacción laboral en la oficina de

administración del Mercado Municipal Minorista No1, Lima 2018?

I.3.2. Problemas específicos

 ¿Cuál es la relación entre el liderazgo autocrático y la satisfacción laboral en la

oficina de administración del Mercado Municipal Minorista No1, Lima 2018?

 ¿Cuál es la relación entre el liderazgo liberal y la satisfacción laboral en la oficina

de administración del Mercado Municipal Minorista No1, Lima 2018?

 ¿Cuál es la relación entre el liderazgo democrático y la satisfacción laboral en la

oficina de administración del Mercado Municipal Minorista No1, Lima 2018?

I.4. Justificación

I.4.1. Social

Fue de gran importancia la realización de esta investigación porque al conocer


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la influencia que tiene el liderazgo y satisfacción laboral en la administración

del mercado municipal minorista No1 de Lima, lograremos analizar si un tipo

de liderazgo mejora la satisfacción laboral o si por lo contrario no ocasiona

ningún cambio en la satisfacción laboral del personal , para así poder implantar

estrategias para mejorar el clima organizacional del MML , lo cual traerá como

consecuencia la satisfacción de la usuarios del Mercado Minorista No1 de Lima

Metropolitana .

I.4.2. Teórica

En el desarrollo de la investigación, se realizó una síntesis de la información

existente respecto al liderazgo y a la satisfacción laboral , las mismas que han

sido organizados de una manera sistemática, lo que sirvió definitivamente a

quienes se encausen en realizar trabajos de investigación relacionados a las dos

variables estudiadas especialmente para investigaciones en instituciones del

estado.

I.4.3. Metodológica

Metodológicamente se justificó su realización por cuanto se utilizó el método

científico y por tanto el tratamiento de los datos fueron realizados con sumo

cuidado y de una manera sistemática con la finalidad de que la teoría que

resulte de la investigación sea válida y confiable , ya que este tema ha

despertado el interés de los estudiosos del campo del liderazgo y la satisfacción

laboral, solo en las últimas décadas se han hechos esfuerzos por explicar su

naturaleza e intentar medirlo , se ve como elemento fundamental las

percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren

en un medio laboral. Los factores extrínsecos e intrínsecos de la organización

influyen sobre la satisfacción laboral dentro de la organización y dan forma al


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ambiente en que la organización se desenvuelve.

I.5. Objetivos

I.5.1. Objetivo general

Determinar la relación entre el liderazgo y la satisfacción laboral en la oficina

de administración del Mercado Municipal Minorista No1, Lima - 2018.

I.5.2. Objetivos específicos

Determinar la relación entre el liderazgo autocrático y la satisfacción laboral

en la oficina de administración del Mercado Municipal Minorista No1, Lima -

2018.

Determinar la relación entre el liderazgo liberal y la satisfacción laboral en la

oficina de administración del Mercado Municipal Minorista No1, Lima - 2018.

Determinar la relación entre el liderazgo democrático y la satisfacción laboral

en la oficina de administración del Mercado Municipal Minorista No1, Lima -

2018.

.
12

II. MARCO TEÓRICO


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 Antecedentes Nacionales e Internacionales

Alfaro (2013). En su tesis: “Satisfacción laboral y su relación con algunas variables

ocupacionales en tres municipalidades”, para obtener el grado académico de magíster en

administración estratégica de empresas, de la universidad Pontificia Universidad Católica del

Perú. Teniendo por objetivo general, identificar si existe una relación entre la satisfacción

laboral y algunas variables ocupacionales en tres municipalidades de Lima y Callao. La

investigación siguió un diseño cuantitativo correlacional, método hipotético deductivo, la

recolección de los datos se llevó a cabo utilizando dos cuestionarios JDI y el JIG. Ambos

instrumentos fueron administrados a 82 trabajadores. Las puntuaciones obtenidas fueron

ingresadas y analizadas usando estadística descriptiva y correlacional.

Abordando a los siguientes resultados: Los resultados de este estudio evidenciaron

que existe una relación positiva y significativa entre el clima organizacional y la satisfacción

laboral. Asimismo, el desempeño general correlacionó significativamente con la satisfacción

laboral Por último, los resultaron demostraron que la satisfacción general resulta ser un

predictor significativo del rendimiento y la productividad, mientras que el clima general

resulta ser un predictor significativo de las condiciones personales y el comportamiento del

trabajador.

Al realizar el análisis de varianzas usual – ANOVA – se encontró un nivel de

significancia de .229 (p>.05), lo que prueba la igualdad de medias, por lo que no es posible

rechazar la hipótesis planteada, por consiguiente se acepta.


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De los resultados obtenidos además, se puede apreciar que, a pesar de haber obtenido

diferentes niveles de satisfacción laboral, se debe tener en cuenta que los puntajes medios de

las tres municipalidades son muy próximos entre sí, e incluso los intervalos de confianza al

95% se traslapan, lo cual indica que el nivel de satisfacción laboral de cada municipalidad es

igual, y corresponde al nivel de satisfacción Promedio según la “Escala de Opiniones SL-

SPC”.

A fin de determinar el impacto de cada uno de los factores en la satisfacción laboral

en las tres municipalidades, se calculó el porcentaje del puntaje obtenido respecto al puntaje

máximo que puede lograr cada factor; se observó que para las municipalidades A y B, el

factor que tuvo mayor impacto fue beneficios económicos, seguido de significación de la

tarea; mientras que en la municipalidad C, el factor que tuvo mayor impacto fue Significación

de la Tarea, seguido de beneficios económicos. Además, en la municipalidad A, el factor

reconocimiento personal y/o social tiene un menor impacto en comparación con los otros

factores.

Álvarez (2014). En su tesis: “Fuentes de presión laboral y satisfacción laboral en

docentes de universidades estatales y universidades privadas de Lima metropolitana” para

obtener el grado académico de doctor en administración de empresas realizada en la

universidad Nacional Mayor de San Marcos - Perú. Teniendo por objetivo general, Conocer

la relación entre las fuentes de presión laboral y la satisfacción laboral de los docentes

universitarios de Lima Metropolitana. La investigación siguió un diseño cuantitativo

correlacional, método hipotético deductivo, la recolección de los datos se llevó a cabo

utilizando dos cuestionarios Travers & Cooper Ambos instrumentos fueron administrados a

100docentes. Las puntuaciones obtenidas fueron ingresadas y analizadas usando estadística

descriptiva y correlacional.
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Arribando a los siguientes resultados: En relación a la primera hipótesis “Las fuentes

de presión laboral y la satisfacción laboral se relacionan de manera inversa en los docentes

universitarios de Lima Metropolitana”, se encuentra que las variables satisfacción laboral y

fuentes de presión laboral están relacionados inversamente. Esto significa que a mayor

presión laboral menor satisfacción laboral. Con respecto a la segunda hipótesis “La

satisfacción laboral de los docentes de universidades estatales difieren de los docentes de las

universidades privadas de Lima Metropolitana”, se encuentra diferencias estadísticamente

significativas entre ambos grupos a favor de los docentes de universidades particulares, tanto

en la satisfacción intrínseca como extrínseca. Se confirma la hipótesis propuesta.

Los docentes de estado civil casado obtienen mayores puntajes promedio estadísticamente

significativos que los solteros en todos los factores de la escala de presión laboral excepto en

la flexibilidad con respecto a la tarea docente. Además, según el género de los docentes no se

encuentra diferencias significativas en ninguno de los factores de la escala de presión laboral,

según lugar de nacimiento no se encuentra diferencias significativas en ninguno de los

factores de la escala de presión laboral. Entre los docentes que nacieron en Lima y los que

nacieron fuera de la capital.

Finalmente, no se encuentra correlación entre los diferentes factores según los años de trabajo

en la universidad o años de trabajo en la docencia. Se identifica a tres grupos de docentes que

muestran alta (31.42 %), media (39.53 %) y baja (29.05 %) presión laboral. Los

conglomerados se distribuyen en forma diferenciada en los tipos de gestión.

Alvarado (2016). En su tesis: “Estilos de liderazgo y compromiso organizacional con

mediación de Engagement en técnicos de maquinaria pesada”, para obtener el grado

académico de magíster en dirección de personas, de la Universidad del Pacífico del Perú.

Teniendo por objetivo general, determinar identificar cuál es el estilo del liderazgo que

genera más compromiso organizacional, considerando que los líderes puedan exhibir ciertas
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conductas que generen Engagement en sus colaboradores. La investigación siguió un diseño

cuantitativo correlacional, método hipotético deductivo, la recolección de los datos se llevó a

cabo utilizando dos cuestionarios el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ) Forma

5X corta de Bass y Avolio (1997) para la variable estilos de liderazgo, con el que evaluaron a

196 líderes; y la el Engagement mediante el Ultrech Work Engagement Scale (UWES),

versión reducida, de Schaufeli y Bakker (2010). Las puntuaciones obtenidas fueron

ingresadas y analizadas usando estadística descriptiva y correlacional.

Arribando a los siguientes resultados: Del diagnóstico sectorial e interno presentado al

inicio del presente estudio, concluimos que Motores Perú debe reforzar el compromiso

organizacional de sus técnicos para sostener su ventaja competitiva, reflejada principalmente

en la excelencia del soporte post venta a sus clientes. Que de acuerdo a los estudios teóricos

de los últimos años, los agentes de cambio en las organizaciones y los llamados a generar

compromiso en los trabajadores, son los líderes. El estilo de Liderazgo estudiado en Motores

Perú que genera mayor compromiso organizacional en sus técnicos, es el Estilo

Transformacional. Que el Engagement es una variable mediadora importante entre el estilo

de liderazgo y el compromiso organizacional, por tanto, lograr que el técnico se implique con

su rol al desarrollar con esmero su labor diaria, es una manera de potenciar el compromiso

del mismo.

Avenecer (2015). En su tesis: “Liderazgo y motivación realizado con los supervisores

y vendedores ruteros de distribuidora C.B.C. de la ciudad de Quetzaltenango, zona 8 de

Guatemala”, para obtener la licenciatura en psicología organizacional en la universidad

Rafael Landívar de Guatemala. Teniendo por objetivo general, indagar si los vendedores de

ruta están motivados por el liderazgo que el supervisor o encargado en ejecución. La

investigación siguió un diseño cuantitativo correlacional, método hipotético deductivo, de

enfoque básico, la recolección de los datos se llevó a cabo utilizando dos cuestionarios el de
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Liderazgo y motivación para supervisores fue Multifactorial (MLQ 5X-Short), Ambos

instrumentos fueron administrados a 55 vendedores de la distribuidora CBC . Las

puntuaciones obtenidas fueron ingresadas y analizadas usando estadística descriptiva y

correlacional.

Arribando a los siguientes resultados: Debido a los resultados que arroja la

investigación realizada con el equipo de vendedores de la organización CBC, se determina

que la influencia de liderazgo que tienen los supervisores en los subordinados es positiva,

puesto que ellos realizan sus labores de forma efectiva y con un alto grado de excelencia. En

la distribuidora CBC es un requisito importante que el equipo encargado de ventas eleve su

desempeño continuamente, para ello los supervisores encargados aplican diferentes

estrategias de liderazgo para el desarrollo de habilidades, por lo que se confirma que los

vendedores se sienten motivados por su jefe. La influencia del liderazgo de los supervisores

propicia una motivación que facilita en los vendedores un desempeño efectivo, que es

demostrado con el gusto de realizar el trabajo, sin que se les exija ni se les llame la atención

constantemente.

El 74% de los vendedores afirman que están satisfechos con la remuneración que

reciben, creen que es justo comparado con las actividades que realizan y porque valoran la

oportunidad que la empresa brinda de ganar según sea su desempeño. El 26% de los

integrantes de los equipos de trabajo no están totalmente de acuerdo con el salario que

devengan, pues opinan que el esfuerzo que realizan es mayor y la recompensa no es

suficiente, también comentan que en los últimos meses han enfrentado cierta inestabilidad

salarial. Pero debido al porcentaje, esta repuesta no es fiable. No es siempre un factor que

impulse de manera importante la motivación en el trabajo, se cuestionó a los colaboradores

para saber si la identidad empresarial los hace sentir importantes y motivados, el 94% de los

vendedores afirman que pertenecer a la distribuidora CBC los hace sentir orgullosos, puesto
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que es una empresa internacional, líder en distribución; el 6% de colaboradores no

respondieron debido a que no tomaron en cuenta el total de las interrogantes.

Otra estrategia de motivación para los colaboradores son los incentivos que reciben de

parte del supervisor, por lo que un 66% de los vendedores afirman que en el tiempo de

laborar en la empresa han recibido algún reconocimiento, uno de los más utilizados por los

jefes es, la entrega de una carta azul a los colaboradores que lograron alcanzar el primer lugar

en el ranking establecido en la organización, también han sido acreedores de viajes,

reconocimientos verbales y escritos, desayuno para dos personas, días de descanso, diploma

por ser el mejor vendedor, premios en producto y ascensos.

En relación a lo anterior el total de los supervisores aseguran que poseen habilidades

para motivar a su personal y eso se confirma al observar que el 91% de vendedores

consideran que su jefe les brinda la motivación suficiente para realizar su trabajo, esta

afirmación se relaciona con lo que afirma González (2006), la satisfacción del personal está

relacionada con la motivación que se opere en las organizaciones, notoriamente los resultados

exponen el sentir de los colaboradores de distribuidora CBC, a diferencia de otras empresas

un porcentaje alto del equipo de ventas de la organización está en un estado de motivación

constante. Según los resultados del trabajo de campo se confirma la hipótesis alterna, que

asevera que el liderazgo de los supervisores motiva a los vendedores ruteros.

Bustamante (2013). En su tesis: “Inteligencia emocional y liderazgo en los gerentes

bancarios del Perú”, para obtener el grado académico de magíster en administración

estratégica de empresas, de la universidad Pontificia Universidad Católica del Perú. Teniendo

por objetivo general, identificar si existe una relación entre la inteligencia emocional y los

estilos de liderazgo en los gerentes bancarios en el Perú. La investigación siguió un diseño

cuantitativo correlacional, método hipotético deductivo, la recolección de los datos se llevó a

cabo utilizando dos cuestionarios el de Liderazgo fue Multifactorial (MLQ 5X-Short), y el de


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la inteligencia emocional fue Inventario de Inteligencia Emocional 53 que fue desarrollado

por Bar-On (1997). Ambos instrumentos fueron administrados a 102 gerentes del Banco de

Crédito del Perú. Las puntuaciones obtenidas fueron ingresadas y analizadas usando

estadística descriptiva y correlacional. Arribando a los siguientes resultados:

Se encontró una correlación positiva media entre la inteligencia emocional y el estilo

de liderazgo transformacional. No se encontró una correlación significativa entre la

inteligencia emocional y el estilo de liderazgo transaccional; sin embargo, si se encontró una

correlación negativa débil entre la inteligencia emocional y el estilo de liderazgo pasivo-

evitativo. También, se encontró una mediana correlación positiva entre la inteligencia

emocional, y la las variables de resultado de liderazgo (esfuerzo extra, efectividad y

satisfacción).

El coeficiente de correlación de Pearson fue calculado para medir la relación entre la

inteligencia emocional, variable independiente; y cada uno de los estilos de liderazgo,

variables dependientes. Los resultados de los coeficientes de correlación entre la inteligencia

emocional y los estilos de liderazgo se encontró una correlación positiva media entre la

inteligencia emocional y el estilo de liderazgo transformacional, se obtuvo un coeficiente de

Pearson de r = .543 con un nivel de significancia p < .01. Este resultado confirma la primera

hipótesis de la investigación

Por otro lado, no se encontró una relación entre la inteligencia emocional y el estilo de

liderazgo transaccional, se obtuvo un coeficiente de correlación de Pearson de r = .071 con un

nivel de significancia p < .01. Este resultado rechaza la segunda hipótesis de la presente

investigación “Existe una relación entre la inteligencia emocional del gerente bancario

peruano y su estilo de liderazgo transaccional”.

Finalmente, se encontró una correlación negativa débil entre la inteligencia emocional

y el estilo de liderazgo pasivo-evitativo, se obtuvo un coeficiente de correlación de Pearson


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de r = -.351 con un nivel de significancia p < .01. Este resultado confirma la tercera hipótesis

de la presente investigación.

Ccallo (2016). En su tesis: “Gestión por competencias y satisfacción laboral en los

Trabajadores de la empresa pollos Willy del distrito de Camaná, 2015” para optar el título

de licenciada en administración, de la Universidad Nacional de San Agustín. Teniendo por

objetivo general, determinar la relación entre la Gestión por Competencias y la Satisfacción

Laboral en los trabajadores de la Empresa Pollos Willy, del Distrito de Camaná. La

investigación siguió un diseño cuantitativo correlacional, método hipotético deductivo, la

recolección de los datos se llevó a cabo utilizando dos el primero se refirió a gestión por

competencias (GC-SPC) y el segundo de satisfacción laboral (SL-SPC) Las puntuaciones

obtenidas fueron ingresadas y analizadas usando estadística descriptiva y correlacional.

Arribando a los siguientes resultados: Los trabajadores de la Empresa Pollos Willy del

Distrito de Camaná, respecto a la variable Gestión por Competencias presenta un nivel medio

con un 94,1 %; es decir que no es tan alta ni tan baja la percepción que tienen los trabajadores

hacia los jefes de la empresa; mientras que los indicadores de gestión por competencias como

liderazgo con un 94,1%, negociación con un 58,8%, comunicación y relaciones transparentes

con un 82,4% y flexibilidad con un 70,6% se encuentran en un nivel medio de gestión por

competencias.

Chávez (2016). En su tesis: “La relación entre los estilos de liderazgo y las actitudes

ante el cambio organizacional en una empresa de servicios”, para obtener el grado

académico de magíster en desarrollo organizacional, de la Universidad del Pacífico del Perú.

Teniendo por objetivo general, determinar el grado de relación entre los estilos de liderazgo y

las actitudes ante el cambio organizacional de los trabajadores de una empresa peruana. La

investigación siguió un diseño cuantitativo correlacional, método hipotético deductivo, la

recolección de los datos se llevó a cabo utilizando dos cuestionarios el Cuestionario


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Multifactorial de Liderazgo (MLQ) Forma 5X corta de Bass y Avolio (1997) para la variable

estilos de liderazgo, con el que evaluaron a sus jefes (50 líderes); y la Escala de Actitud ante

el Cambio Organizacional de Rabelo et al. (2004) con la que evaluaron su propia actitud ante

el cambio organizacional (aceptación, temor y cinismo). Las puntuaciones obtenidas fueron

ingresadas y analizadas usando estadística descriptiva y correlacional.

Arribando a los siguientes resultados: Los resultados muestran que el estilo de

liderazgo predominante en la empresa estudiada es el estilo de liderazgo transformacional,

seguido de los estilos correctivo y transaccional. Estos hallazgos son favorables ya que

muestran una empresa cuyos estilos de liderazgo son “saludables”, lo cual se confirma,

además, con el resultado bajo alcanzado en el estilo pasivo - evitador. Asimismo, se encontró

que la actitud predominante en la organización es la de aceptación ante el cambio

organizacional, seguida por la actitud de temor ante el cambio y, en último término, la actitud

de cinismo. Este resultado denota que se trata de una empresa con una disposición favorable

hacia el cambio organizacional.

Los resultados para la actitud de aceptación, el primer modelo que considera las

variables de socio demográficas y organizacionales explica el 3% (r2 = 0.03) de la varianza

de aceptación. El modelo 2 que considera adicionalmente los estilos de liderazgo explica el

21% de la varianza de aceptación, siendo la variable significativa la de tiempo en la empresa

(β =0,07, p<0,05). Para la actitud de cinismo, el primer modelo que considera las variables de

socio demográficas y organizacionales explica 0 % (r2 = 0.00) de la varianza de cinismo. El

modelo 2 que considera adicionalmente los estilos de liderazgo explica el 11 % de la varianza

de cinismo, siendo la única variable con poder predictivo es el liderazgo pasivo evitador (β

=0,28, p<0,01) que muestra una relación directa.

Para la actitud de temor, el primer modelo que considera las variables de socio

demográficas y organizacionales explica el 4 % (r2 = 0.04) de la varianza del temor. El


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modelo 2 que considera adicionalmente los estilos de liderazgo explica el 12 % de la varianza

del temor, siendo las variables con poder predictivo: liderazgo transformacional (β = - 0,39,

p<0,05) que muestra una relación inversa, y liderazgo transaccional (β =0,36, p<0,05) que

muestra una relación directa.

Esteves (2015). En su tesis: “Satisfacción laboral y su incidencia en la relación con el

nivel de productividad y eficiencia en las empresas ecuatorianas” para obtener título

profesional de ingeniera comercial realizada en la universidad Católica de Santiago de

Guayaquil – Ecuador. Teniendo por objetivo general, Determinar la incidencia de la

satisfacción laboral y su relación con el nivel de productividad y eficiencia en las empresas

ecuatorianas. La investigación siguió un diseño cuantitativo correlacional, método hipotético

deductivo, la recolección de los datos se llevó a cabo utilizando dos cuestionarios Travers &

Cooper Ambos instrumentos fueron administrados a 384 empleados ecuatorianos. Las

puntuaciones obtenidas fueron ingresadas y analizadas usando estadística descriptiva y

correlacional.

Arribando a los siguientes resultados: El 54% se sienten satisfechos laboralmente y un

51% consideran amistoso su puesto de trabajo. El 45% de los empleados consideran

inadecuados los sueldos en relación a la cantidad de trabajo que desarrollan. El 100%to de

los empleados de las empresas ecuatorianas consideran que sentirse satisfecho en su trabajo

mejora su productividad y eficiencia.

Gonzales (2015). En su tesis: “Trabajo en equipo y satisfacción laboral en el

personal de operaciones de telemercadeo de Transactel-Quetzaltenango- 2015” para optar el

título de licenciada en psicología industrial organizacional, realizado en la Universidad

Rafael Landívar-Guatemala, para optar el grado de Magíster. Teniendo por objetivo general,

Determinar la relación entre el trabajo en equipo y la satisfacción laboral en el personal de

operaciones de telemercadeo de Transactel-Quetzaltenango. La investigación siguió un


23

diseño cuantitativo correlacional, método hipotético deductivo, la recolección de los datos se

llevó a cabo utilizando dos cuestionarios Staff Claro RD Ambos instrumentos fueron

administrados a 92 empleados. Las puntuaciones obtenidas fueron ingresadas y analizadas

usando estadística descriptiva y correlacional.

Arribando a las siguientes conclusiones: Mediante la aplicación de los instrumento se

estableció que sí existe relación entre trabajo en equipo y la satisfacción laboral. Así mismo,

se evaluó la relación entre trabajo en equipo y la satisfacción laboral, concluyendo que el

personal indica que su buena relación entre compañeros se relaciona con la unión y suma de

esfuerzos para lograr los objetivos laborales. Concluyendo que a pesar de la gran cantidad de

personas que son parte de la institución, el trabajar en equipo, desarrolla un sentido de

pertenencia hacia la empresa y esto provoca una mejor satisfacción laboral y genera deseos

de permanecer más tiempo dentro de la organización. Esto se puede confirmar con los

resultados obtenidos acerca del tiempo que desean permanecer dentro de la organización a lo

que el 56% manifiesta deseos de quedarse por lo menos 4 años más, el 24% indica que 2 años

y el 20% por lo menos un año más.

Finalmente, Se determinó que entre los colaboradores existe satisfacción laboral y trabajo

en equipo, pero es necesario mejorar este último, y uno de los puntos débiles lo constituye la

comunicación entre las diferentes unidades que conforman todo el equipo.

Peñarreta (2014). En su tesis: “La influencia de los estilos de liderazgo y los niveles

de vida de los empleados del GAD municipal de Loja- 2014” para optar el grado de Magíster

en Desarrollo del Talento Humano en la Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador.

Teniendo por objetivo general, Determinar la influencia de los estilos de liderazgo y los

niveles de vida de los empleados del GAD municipal de Loja. La investigación siguió un

diseño cuantitativo correlacional, método hipotético deductivo, la recolección de los datos se

llevó a cabo utilizando dos cuestionarios Travers & Cooper Ambos instrumentos fueron
24

administrados a 84 empleados ecuatorianos. Las puntuaciones obtenidas fueron ingresadas y

analizadas usando estadística descriptiva y correlacional.

Arribando a las siguientes conclusiones: De acuerdo a las características y

responsabilidades de los directores y jefes departamentales del GAD Municipal de Loja, se

puede concluir que estas corresponden a funciones de un administrador, puesto que sus

responsabilidades son delegadas bajo un principio de autoridad formal y jerarquía. A nivel

organizacional es posible que estas características limiten la capacidad de la organización a

responder a las demandas locales, con relación a dinámicas nuevas, y se remiten a gestionar

trámites, sin una mirada de relación con el cliente.

De ahí, la importancia que el directivo actual deba liderar dentro de la organización,

para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, a través de su habilidad para guiar,

motivar e integrar a los miembros de la organización. Por tanto; lo que diferencia administrar

de liderar es que el líder es aquel individuo que puede influir en las actitudes y opiniones de

los miembros de un colectivo sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal.

Respecto a los estilos de liderazgo que predominaron en los directores y jefes

departamentales del GAD Municipal de Loja, tenemos el empobrecido, club social y

equilibrado. Donde el estilo dominante (85,8 %) fue el equilibrado, el cual se caracteriza por

ajustarse al sistema y al ritmo cómodo que los demás han llegado adoptar; sin que exista

esfuerzo por mejorar los resultados, aun cuando estos sean menos de los que podían haberse

obtenido con una manera diferente de supervisar.

 Bases teóricas o científicas

Liderazgo

Robbins y Coulter (2014) sostuvieron: El liderazgo se define como la persona

que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa. El liderazgo es el
25

proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus metas. Es lo que

hacen los líderes. (p.536)

Robbins y Judge (2013) describieron: El liderazgo se define como la habilidad

para influir en un grupo y dirigirlo hacia la gerencia el logro de un objetivo o un

conjunto de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como la que

proporciona una jerarquía administrativa en una organización. Sin embargo, no todos

los líderes son gerentes, ni tampoco todos los gerentes son líderes. El simple hecho de

que una organización otorgue a sus gerentes ciertos derechos formales no garantiza

que sean capaces de dirigir con eficacia. (p.368)

Robbins y Judge (2013) señalaron: Estilos de liderazgo según Kurt Lewin en

1939, el psicosociólogo estadounidense de origen alemán Kurt Lewin, junto a un

equipo de científicos de la universidad de Iowa, realizó un estudio en el cual se

buscaba observar como respondían niños de 10 años ante tres distintos estilos de

liderazgo. Basándose en sus experimentos, Levin distinguió tres tipos de estilos de

liderazgo:

Autocrático. La dirección autocrática se caracteriza porque el líder da

continuas órdenes al equipo sin dejar espacios para que los miembros del equipo

aporten ideas o sugerencias.

Los líderes autocráticos suelen utilizar premios y castigos con los trabajadores.

Liberal. También conocido como Laisser Faire (dejar hacer). Deja a los

trabajadores libertad, casi plena, para hacer lo que consideren conveniente. El líder

casi no da órdenes

Democrático. La dirección democrática sitúa al líder como coordinador del

equipo. El líder aporta ideas, reparte las tareas y hace un seguimiento del trabajo
26

dejando espacios para intercambiar información con los trabajadores. Los líderes

democráticos facilitan la creatividad del equipo. (p.369)

Según D’Alessio (2010), citado por Bustamante (2013) señaló: El liderazgo es

un proceso que involucra una visión y un pensamiento de largo plazo implícito, donde

la transformación y el cambio a ser mejores es inherente; sobre todo en la

transformación de las organizaciones y sus culturas (p.5).

Según Yukl (1989), citado por Bustamante (2013) describió: El liderazgo ha

sido definido en términos de rasgos individuales, conducta del líder, patrones de

interacción, el papel en las relaciones, percepción de los seguidores, influencia sobre

los seguidores, influencia sobre la meta de las tareas, e influencia sobre la cultura

organizacional. Muchas de las definiciones de liderazgo involucran un proceso de

influencia, pero las numerosas definiciones de liderazgo que han ido apareciendo

tienen poco en común. Ellas difieren en muchos aspectos, incluyendo importantes

diferencias en quienes ejercen la influencia, el propósito de la influencia, y la manera

en que la influencia es ejercida. (p.252)

Según Hellriegel y Slocum (2004), citados por Bustamante (2013) indicaron:

Los modelos de rasgos del liderazgo se basan en las características personales de los

líderes y se usan para predecir la presencia y eficacia del liderazgo. Existe evidencia

de que la mayoría de los líderes exitosos comparten cuatro rasgos: (a) inteligencia, (b)

madurez y amplitud de visión, (c) necesidad de logros, y (d) honestidad. Los autores

mencionan que “el modelo de rasgos es inadecuado para predecir correctamente el

desempeño de los líderes.” (p.254)


27

Del Pilar (2014) señaló: Las personas se convierten en líderes cuando lo

internalizan como parte de su identidad y encuentran este como un propósito en su

vida. Reconocerse como líder es un proceso iterativo. Estas interacciones dan sentido

de la persona y fortalece su imagen como idónea para dicho papel. A medida que

aumentan las capacidades de liderazgo y las oportunidades para demostrar su

capacidad, así como poder realizar tareas desafiantes y que el acceso a diferentes

organizaciones se hacen más probables, da a la mujer la fortaleza para salir de su zona

de confort y experimentar con desconocidos los comportamientos y las nuevas formas

de ejercer el liderazgo (p.20)

Bacerra (2017) indicó: El liderazgo es definido, en general, como un proceso

social mediante el cual una persona busca influir en las actividades de un grupo y

facilitar los esfuerzos individuales y colectivos para el logro de un objetivo común

(p.15)

Según, Crosby (1996) citados por Moscol (2017): señalaron: El liderazgo es

instar deliberadamente acciones que las personas realicen de manera planeada con

vistas a cumplir el programa del líder.

Para Alles, (2005) citados por Moscol (2017) indicó: El liderazgo es la

habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección

determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la

acción de ese grupo. Tener energía y trasmitida otros. Motivar e inspirar confianza.

Tener valor para defender o encamar creencias, ideas y asociales. (p.19)

Moscol (2017) enfatizó: El liderazgo es: "El proceso en el que una persona

(líder) induce a otras (seguidores) a actuar para alcanzar ciertas metas que representan
28

los valores y motivaciones - deseos, necesidades, aspiraciones y expectativas-tanto del

líder como de los seguidores". (p.17)

Por su parte Marriner, (2009) citados por Moscol (2017) enfatizó: El liderazgo,

es la inspiración para obtener las respuestas deseadas y conseguir que los demás

realicen el trabajo. Los líderes se centran en el objetivo y en hacer lo correcto. Están

orientados al futuro, se sienten desafiados por el cambio y son capaces de planificar

estrategias y aprovechar el potencial humano. (p.17)

Satisfacción laboral

Ccallo (2016) mencionó: La satisfacción laboral es “La manera como se siente

la persona en el trabajo. Involucra diversos aspectos, como salario, estilo de

supervisión, condiciones de trabajo, oportunidades de promoción, compañeros de

labor, entre otros. Por ser una actitud, la satisfacción laboral es una tendencia

relativamente estable en responder consistentemente al trabajo que desempeña la

persona. (p.25)

Muñoz (1990) citados por Ccallo (2016), definió: La satisfacción laboral

como “El sentimiento de agrado o positivo que experimenta un sujeto por el hecho de

realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le permite estar a gusto, dentro

del ámbito de una empresa u organización que le resulta atractiva y por el que percibe

una serie de compensaciones psico-socio económicas acordes con sus expectativas”.

(p.26)

Alfaro (2013) señaló: La satisfacción laboral es una actitud hacia el trabajo,

que es definida como el estado emocional positivo o placentero que surge de la


29

evaluación del trabajo o experiencia laboral de una persona, la satisfacción laboral se

define como la disposición o tendencia relativamente estable hacia el trabajo, basada

en creencias y valores desarrollados a partir de su experiencia ocupacional. (p.11)

Báez (2017) indicó: La satisfacción laboral es un componente muy importante

cuando uno realiza una actividad o labor, ya sea esta de la naturaleza que fuera. La

satisfacción es un sentimiento y/o emoción muy personal, y está ligada a componentes

de naturaleza muy ligada al ser humano, ya sea que esté basada en experiencias

propias o valoraciones individuales, por lo tanto, es un concepto que quizá no se

pueda medir o cuantificar con exactitud pero que indudablemente existe, debido a la

repercusión que tiene está a nivel personal, familiar, empresarial y obviamente

laboral. (p.40)

Robbins y Judge (2013) señaló: La satisfacción en el trabajo se define como el

sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que resulta de una evaluación de sus

características, que representa una actitud en vez de un comportamiento. Los mismos

autores mencionaron que los empleados satisfechos son más productivos que los

insatisfechos, y esto ha sido considerado como un principio básico durante años entre

los gerentes, aunque muy pocas investigaciones dan apoyo a esta teoría después de

décadas de cuestionamientos acerca de la relación entre la satisfacción y el desempeño

laboral. Las sociedades avanzadas deben preocuparse no solo por la cantidad de vida-

productividad alta y adquisición de cosas materiales- sino también de su calidad.

Aquellos investigadores con valores humanistas sólidos argumentan que la

satisfacción es un objetivo legítimo en una organización. (p.231)


30

Torres (2015) indicó: La Satisfacción Laboral, entendida como la actitud hacia

el trabajo, se relaciona con el nivel de agrado o desagrado del empleado con respecto

a su actividad laboral. Si bien es un constructo que ha sido explicado con teorías

diversas, desde las motivacionales hasta las interaccionistas (p.46)

Según Blum (1990) citados por Esteves (2015) indicó: La satisfacción laboral

es el resultado de diversas actitudes que poseen los colaboradores dentro de una

organización; estas conservan una relación directa en el trabajo junto a varios de

elementos tales como el salario, la organización, reconocimiento por la labor que

desempeña, relaciones interpersonales, el clima laboral, entre otros. (p.29)

Landy y Conte (2005) citados por Esteves (2015) señalaron: La satisfacción en

el trabajo como el conjunto de actitudes universales o periodos emocionales del sujeto

hacia su trabajo, es decir que está satisfecho con su puesto de trabajo tiene actitudes

positivas hacia este demostrando a través de esta expresión la satisfacción laboral (p.29)

Rubio (2003) citados por Castillo (2017) mide la capacidad de los líderes para

relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples

situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada

colaborado, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la

empresa y que permite y fomenta el éxito. (p.56)


31

 Marco conceptual

Líder

Robbins y Coulter (2014) indicaron: Individuo que puede influir en los demás y que

tiene autoridad administrativa (p.536)

Liderazgo

Robbins y Coulter (2014) aportaron: Proceso de influir en un grupo para que alcance

sus metas (p.536)

Teorías conductuales

Robbins y Coulter (2014) indicaron: Teorías del liderazgo que identifican las conductas

que distinguen a los líderes efectivos de los líderes no efectivos (p.537)

Estilo autocrático

Robbins y Coulter (2014) aportaron: Líder que impone métodos de trabajo, toma

decisiones unilaterales y limita la participación de los empleados (p.537)

Estructura de iniciación

Robbins y Coulter (2014) indicaron: Grado en que un líder define su participación y la

de los miembros del grupo para el logro de las metas (p.539)

Liderazgo autocrático

Soto (2015) definió: “Es el tipo de líder que ordena y espera que se hagan caso a sus

órdenes. Es positivo e indiscutible, dirige mediante la capacidad de ofrecer


32

recompensas o castigos, son los principales métodos en que se basa para esperar

obediencia” (p.84).

Liderazgo liberal

Soto (2015) definió: “Este líder es un líder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel

totalmente pasivo, ya que los trabajadores o el grupo son los que tienen el poder. Los

trabajadores tienen independencia operativa y de toma de decisiones, ya que los líderes

dependen de los trabajadores para establecer objetivos o tomar las decisiones

importantes” (p.87).

Liderazgo democrático

Soto (2015) definió: “El líder democrático toma decisiones consultando con los

subordinados, de manera que las decisiones y acciones son consultadas fomentando la

participación de los trabajadores” (p.89).

Productividad

Robbins y Coulter (2014) observaron: “La productividad es una medida económica que

calcula cuántos bienes y servicios se han producido por cada factor utilizado

(trabajador, capital, tiempo, costes) durante un periodo determinado” (p.451).

Ausentismo

Robbins y Coulter (2014) observaron: “El ausentismo laboral es el conjunto de

ausencias de los empleados a su trabajo, justificadas o no. Es uno de los puntos que más

preocupan a las empresas y que más tratan de controlar y reducir. ” (p.451).


33

Rotación de personal

Robbins y Coulter (2014) observaron: “Es el total de trabajadores que se retiran e

incorporan, en relación al total de empleados de una organización. Tener el control

sobre la rotación del personal es primordial para el cumplimiento de los objetivos de la

empresa“(p.451).

Consideración

Robbins y Coulter (2014) aportaron: Grado en que las relaciones laborales de un líder

se caracterizan por la confianza mutua y el respeto por las ideas y los sentimientos de

los miembros del grupo (p.539)

Modelo de contingencia de Fiedler

Robbins y Coulter (2014) aportaron: Teoría del liderazgo que propone que el

desempeño efectivo de un grupo depende de la coincidencia adecuada entre el estilo de

un líder y el grado en que la situación le permite tener control e influencia (p.540)

Líderes transaccionales

Robbins y Coulter (2014) indicaron: Líderes que dirigen utilizando principalmente

intercambios (o transacciones) sociales (p.545)

Líderes transformacionales

Robbins y Coulter (2014) aportaron: Líderes que estimulan e inspiran (transforman) a

sus seguidores para que logren resultados extraordinarios (p.545)


34

Líder carismático

Robbins y Coulter (2014) aportaron: Líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya

personalidad y acciones influyen para que las personas se comporten de cierta manera

(p.545)

Liderazgo visionario

Robbins y Coulter (2014) indicaron: Habilidad para crear y articular una visión realista,

creíble y atractiva del futuro que mejora la situación actual (p.546)


35

III. HIPÓTESIS
36

a. Hipótesis general:

Existe relación significativa entre el liderazgo y satisfacción laboral en la oficina de

administración del Mercado Municipal Minorista No1, Lima 2018

b. Hipótesis específicas:

 Existe relación significativa entre el liderazgo autocrático y la satisfacción laboral en

la oficina de administración del Mercado Municipal Minorista No1, Lima 2018.

 Existe relación significativa entre el liderazgo liberal y la satisfacción laboral en la

oficina de administración del Mercado Municipal Minorista No1, Lima 2018.

 Existe relación significativa entre el liderazgo democrático y la satisfacción laboral en

la oficina de administración del Mercado Municipal Minorista No1, Lima 2018.

c. Variables

Variables de la investigación

En el presente estudio se consideraron 2 variables: Liderazgo y satisfacción laboral.

Definición conceptual de la variable Liderazgo:

Robbins y Judge (2013) describieron: El liderazgo se define como la habilidad para

influir en un grupo y dirigirlo hacia la gerencia el logro de un objetivo o un conjunto de

metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona una

jerarquía administrativa en una organización. Sin embargo, no todos los líderes son

gerentes, ni tampoco todos los gerentes son líderes. El simple hecho de que una

organización otorgue a sus gerentes ciertos derechos formales no garantiza que sean

capaces de dirigir con eficacia. (p.368)

Definición conceptual de la variable satisfacción laboral:

Robbins y Judge (2013) señaló: La satisfacción en el trabajo se define como el

sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que resulta de una evaluación de sus

características, que representa una actitud en vez de un comportamiento. Los mismos


37

autores mencionaron que los empleados satisfechos son más productivos que los

insatisfechos, y esto ha sido considerado como un principio básico durante años entre los

gerentes, aunque muy pocas investigaciones dan apoyo a esta teoría después de décadas

de cuestionamientos acerca de la relación entre la satisfacción y el desempeño laboral.

Las sociedades avanzadas deben preocuparse no solo por la cantidad de vida-

productividad alta y adquisición de cosas materiales- sino también de su calidad.

Aquellos investigadores con valores humanistas sólidos argumentan que la satisfacción

es un objetivo legítimo en una organización. (p.231)

La operacionalización de las variables está estrechamente vinculada a la técnica de la

encuesta que utilizaremos para la recolección de datos. La misma que es compatible con

los objetivos de la investigación, a la vez que responde al enfoque cuantitativo, y al tipo

de estudio que se realizaremos.

Rusu (2011) afirmó que: la definición operacional “Puntualiza el conjunto de

procedimientos, actividades, operaciones para medir o recolectar datos con respecto a

una variable” (p. 24).

Definición operacional de la variable Liderazgo.

La variable liderazgo, para su mejor estudio se ha operacionalizado en 3 dimensiones,

cada una con 6 indicadores: liderazgo autocrático, liberal y democrático. Asimismo por

cada indicador se consideró 1 ítem, lo que permitió elaborar un cuestionario con 18 ítems

el mismo que se aplicará en la recogida de datos y su posterior procesamiento estadístico,

para las pruebas de hipótesis y arribar a las conclusiones del presente estudio.

Definición operacional de la variable satisfacción laboral

La variable satisfacción laboral, para su mejor estudio se ha operacionalizado en 3

dimensiones, cada una con 6 indicadores: productividad, ausentismo, rotación de


38

personal. Asimismo por cada indicador se consideró 1 ítem, lo que permitió elaborar un

cuestionario con 18 ítems el mismo que se aplicará en la recogida de datos y su posterior

procesamiento estadístico, para las pruebas de hipótesis y arribar a las conclusiones del

presente estudio.

Operacionalización de la variable liderazgo:

Variable Definición conceptual Dimensiones Indicadores Instrumento


Orden
Control
Perfección Cuestionario
Autocrático
Robbins y Judge (2013) Exigencia
describieron: El liderazgo se define Manejo de grupos Escala de
como la habilidad para influir en un Infravalor valores tipo
grupo y dirigirlo hacia la gerencia
el logro de un objetivo o un Likert
conjunto de metas. La fuente de Pasivo
esta influencia puede ser formal, Independiente
Variable 1 como la que proporciona una Creatividad
jerarquía administrativa en una Liberal Nunca (1)
Liderazgo Aportaciones
organización. Sin embargo, no
todos los líderes son gerentes, ni Clima laboral Casi nunca (2)
tampoco todos los gerentes son Hiperespecialización
líderes. El simple hecho de que una
A veces (3)
organización otorgue a sus gerentes Consulta Casi siempre (4)
ciertos derechos formales no Participación
garantiza que sean capaces de Democrático Siempre (5)
dirigir con eficacia. (p.368) Comunicación
Soluciones empatía
Motivación
39

Operacionalización de variable Satisfacción Laboral:

Variable Definición conceptual Dimensiones Indicadores Instrumento

Capital
Productividad Tiempo
Robbins y Coulter (2014) Eficiencia
Determinaron: Si la Eficacia
satisfacción laboral genera Cuestionario
Recursos
mayor productividad o
viceversa, algunos Rendimiento
investigadores de temas Escala de valore
administrativos consideran Monotonía tipo Likert
que esa creencia es infundada Ausentismo Asueto
en términos generales. No Justificación
obstante, podemos afirmar con Nunca (1)
Variable2: Reducción
cierta certidumbre que la
Satisfacción laboral Sanciones Casi nunca (2)
correlación entre satisfacción
y productividad es bastante Flexibilidad A veces (3)
fuerte. Por otro lado, las
organizaciones que tienen más Casi siempre (4
Incorporación
empleados satisfechos tienden Siempre (5)
a ser más eficaces que Rotación de personal Objetivos
aquellas con menos Intereses
trabajadores complacidos. Beneficios
(p.451) Rotación forzosa
Rotación voluntaria
40

IV. METODOLOGÍA

a. Método de investigación
41

Método hipotético deductivo.

El método de investigación será el hipotético-deductivo. Para Mejía (2005) es la

senda racional para buscar la solución a los problemas que nos planteamos.

Consiste en emitir hipótesis acerca de posibles soluciones al problema trazado y

en comprobar con los datos disponibles si estos están de acuerdo con aquellas.

El método utilizado en el estudio es hipotético deductivo, del enfoque

cuantitativo, del paradigma positivista. Hipotético deductivo porque en el caso

específico planteamos hipótesis de lo general a lo particular” (Cegarra, 2011,

p.82).

b. Tipo de investigación

Básico

El presente estudio será básico, dado que se proyecta a determinar la relación

entre las variables.

La investigación fue básica porque tuvo como propósito la obtención y

recopilación de información para ir construyendo una base de conocimiento que se va

agregando a la información previa existente. Hernández .S, Fernández .C y Baptista. P

(2010).

c. Nivel de investigación

Descriptiva:

Hernández et al. (2014) indicaron: “Con los estudios descriptivos se busca

especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de cualquier

fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población” (p.92).

Correlacional:
42

Hernández et al. (2014) indicaron: “Los estudios correlaciónales tienen como

propósito conocer la relación o nivel de asociación que exista entre dos o más

conceptos, categorías o variables en una muestra o contexto específico” (p.93).

d. Diseño de la investigación

Por el diseño la investigación será no experimental, ya que se basará en las

observaciones de los hechos en estado natural sin la intervención o manipulación del

investigador. Al respecto Hernández et al. (2014) explicaron: “La investigación no

experimental efectúa estudios que se realiza sin la manipulación deliberada de variables

y en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para su análisis.” (p.

152).

El diseño de esta investigación será transversal porque su propósito es describir

las variables: Comunicación interna y desarrollo organizacional, en un momento dado.

Asimismo Hernández et al (2010). “Afirman que los diseños transaccionales

(transversales) son investigaciones que recopilan datos en un momento único”.

Gráficamente se denota:

01X

M r

01Y
Dónde:

M : Muestra de Estudio

X : Liderazgo

Y : Satisfacción laboral

01 : Coeficiente de Relación
43

r : Correlación

e. Población y muestra

Población

La población estará constituida por el personal de la oficina de administración del

Mercado Municipal Minorista N°1, los cuales están constituidos por 32 en su totalidad.

Muestra

La muestra estará constituida por 32 trabajadores, personal de la oficina de

administración del Mercado Municipal Minorista N°1, Por lo que será determinada

como una muestra censal.

f. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Técnicas de Recolección de Datos

La técnica que se utilizará en este estudio será la encuesta.

Instrumentos de Recolección de Datos

Instrumentos

Variable 1: Liderazgo

Instrumento: Se aplicará un cuestionario

Datos generales
Título: Cuestionario sobre El Liderazgo
Autor: Br. Gustavo Adolfo Nuñez Rodríguez
Procedencia: Lima – Perú, 2018
Objetivo: Describir las características de la variable liderazgo del

personal de la oficina de administración del Mercado

Municipal Minorista N°1 de Lima, 2018.


Administración: Individual
Duración: 15 minutos
Significación: El cuestionario está referido a determinar la relación entre

el liderazgo y la satisfacción laboral.


Estructura: La escala consta de 18 ítems, con 05 alternativas de
44

respuesta de opción múltiple, de tipo Likert, como: Nunca

(1), Casi nunca (2), A veces (3), Casi siempre (4) y

Siempre (5). Asimismo, la escala está conformada por 03

dimensiones, donde los ítems se presentan en forma de

proposiciones con dirección positiva y negativa sobre la

variable liderazgo.

Variable 2: Satisfacción laboral

Instrumento: Se aplicará un cuestionario

Cuestionario sobre la variable Satisfacción laboral

Datos generales:
Título: Cuestionario sobre la Satisfacción laboral
Autor: Br. Gustavo Adolfo Nuñez Rodríguez
Procedencia: Lima – Perú, 2018
Objetivo: Describir las características de la variable Satisfacción

laboral del personal de la oficina de administración del

Mercado Municipal Minorista N°1 de Lima, 2018.


Administración: Individual
Duración: 15 minutos
Significación: El cuestionario está referido a determinar la relación entre

clima organizacional y calidad de servicio.


Estructura: La escala consta de 18 ítems, con 05 alternativas de

respuesta de opción múltiple, de tipo Likert, como: Nunca

(1), Casi nunca (2), A veces (3), Casi siempre (4) y

Siempre (5). Asimismo, la escala está conformada por 03

dimensiones, donde los ítems se presentan en forma de

proposiciones con dirección positiva y negativa sobre la

variable Satisfacción laboral.


g. Técnicas de procedimientos y análisis de datos

Seguimiento práctico y teórico del proceso de la transacción:


45

Revisiones bibliográficas actualizadas acorde al tema de investigación.

Construcción de los instrumentos de acopio:

Cuestionario para la recolección de datos.

Puesta a prueba de los instrumentos de acopio.

Evaluación de la eficiencia de los instrumentos de acopio en función a los datos de

información que se requieren.

Aplicación de los instrumentos:

Proceso propiamente de acopio de datos, a través de dos cuestionarios (instrumentos)

que se diseñarán para la investigación.

Procesamiento de información:

Tratamiento, almacenamiento y sistematización de la información a través del Software

SPSS (Paquete estadístico para las ciencias sociales) que permitirá consolidar la

información para obtener los resultados en el proceso de investigación.

Procedimiento para el análisis de datos:

Dentro del procedimiento del análisis de datos de la información, la investigación se

apoyará en el uso de datos que se recopilarán, para fines de la presente investigación. En

función a esta fuente y a la técnica de la estadística descriptiva, se elaborará la

consolidación de la información consistente y se analizará el comportamiento de los

diversos indicadores relacionados a las variables de la investigación.

Dentro de las técnicas de análisis para la presente investigación se hará uso de las

siguientes técnicas:

Evaluación crítica: Esta técnica se aplicará a los resultados preliminares y definidos en

función al conocimiento estadístico y al razonamiento de análisis crítico, a fin de que

mediante esta se evalúe el problema investigado.

h. Aspectos éticos de la investigación


46

En el presente estudio de investigación, no se utilizaron procedimientos

invasivos, tomando en cuenta los derechos que los amparan, así como su integridad

física, psicológica y moral. Así mismo se considera los principios jurídicos y éticos

para brindar información confiable y formal, conforme a las normas vigentes para la

citación de referencias. Las principales esferas de interés, a menudo relacionadas entre

sí, son la originalidad y la propiedad intelectual. Es por ello que esta investigación se

realizó respetando los lineamientos establecidos en la universidad.

V. ADMINISTRACIÓN DEL PLAN


47

a. Presupuesto

Naturaleza Costo S/. Costo


Descripción Cantidad
del gasto Unidad Total S/. observaciones

Papel bond A4, 75 gr 4 millares 15.00 45.00


Cuadernos 6 unidades 3.00 18.00
Bolígrafos 12 unidades 1.50 18.00
Bienes Plumón para pizarra 6 unidades 3.00 18.00
Resaltadores (amarrillos) 10 unidades 2.50 25.00
USB 32 Gb 1 unidad 50.00 50.00
Computadora laptop 1 unidad 1,500.00 1,500.00
Material bibliográfico
(libros) 12 libros 1,50.00 1,800.00
Fotocopias 3 millares 0.10 300.00
Servicios Impresiones 1 millares 0.25 250.00
Anillado de trabajo 3 6.00 18.00
Movilidad 15 10.00 150.00
Refrigerio 8 10.00 80.00
TOTAL 4,272.00
48

b. Cronograma de ejecución

SESIONES DEL Semanas 20


CURSO
1 1 1 1 1 1
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0
11
2 3
14
5 6
17
8
19 20

1. Reunión de
Coordinación e
información del curso
por parte del docente
2. Presentación del
título del proyecto,
consulta de fuentes
3. Presentación de
antecedentes y matriz
de consistencia.
4. Revisión y
asesoramiento del
proyecto.
5. Elaboración y
presentación de
Marco Teórico y
marco conceptual
6. 5. Elaboración y
presentación de
Marco Teórico y
marco conceptual.
7. Elaboración y
presentación de
Marco Metodológico
8. Elaboración y
presentación de los
49

instrumentos de
investigación
9. Presentación del
Proyecto de Tesis
culminado

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS


50

Alfaro, R (2013). Satisfacción laboral y su relación con algunas variables

ocupacionales en tres municipalidades (Tesis de maestría, pontificia

universidad Católica del Perú, Lima, Perú).

Alvarez, D (2014). Fuentes de presión laboral y satisfacción laboral en docentes de

universidades estatales y universidades privadas de lima Metropolitana (Tesis

de maestría, universidad nacional mayor de San Marcos, Lima, Perú).

Alvarado, K. (2016). “Estilos de liderazgo y compromiso organizacional con mediación

de Engagement en técnicos de maquinaria pesada” (Tesis de maestría,

universidad del Pacifico, Lima, Perú).

American psychological association (2010). Manual de publicación de la Américan

psychological association (3ed.). México D.F.: Editorial El Manual Moderno

Avenecer, Y (2015). "Liderazgo y motivación” estudio realizado con los supervisores

y vendedores ruteros de distribuidora C.B.C. de la ciudad de Quetzaltenango,


51

zona 8"(Tesis de pregrado, universidad Rafael Landívar, Quetzaltenango,

Guatemala).

Bustamante, S (2013). Inteligencia emocional y liderazgo en los gerentes bancarios del

Perú (Tesis de maestría, pontificia universidad Católica del Perú, Lima, Perú).

Ccallo, J (2016). “Gestión Por competencias y satisfacción laboral en los trabajadores

de la empresa pollos Willy del distrito de Camaná, 2015” (Tesis de pregrado,

universidad nacional de San Agustín, Lima, Perú).

Chávez, J (2016). “La relación entre los estilos de liderazgo y las actitudes ante el

cambio organizacional en una empresa de servicios” (Tesis de maestría,

universidad del Pacifico, Lima, Perú).

Esteves, T (2015). Satisfacción laboral y su incidencia en la relación con el nivel de

productividad y eficiencia en las empresas ecuatorianas (Tesis de pregrado,

universidad católica de Santiago de Guayaquil, Guayaquil, Ecuador)

Hernández, S. Fernández, C. y Baptista P. (2010) Metodología de la investigación. 5ta

edición 2010. Editorial Mc Graw Hill

Koontz, H., y Weihrich, H., (2013). Elementos de administración. Un enfoque

internacional y de innovación Octava edición. Ciudad de México, México:

Programas Educativos S.A.


52

Robbins, S y Coulter M (2014). Administración decimosegunda edición, ciudad de

México, México: Prentice Hall, Inc.

Robbins, S y Judge, T (2013). Comportamiento organizacional decimoquinta edición,

ciudad de México, México: Prentice Hall, Inc.

ANEXOS
53

Matriz de consistencia

VARIABLES Y
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS METODOLOGÍA
DIMENSIONES

Método:
Problema general Objetivo general Hipótesis general Variable 1: Método científico
Liderazgo: Tipo:
¿Cuál es la relación entre el Determinar la relación entre Existe relación significativa Básica
liderazgo y la satisfacción el liderazgo y la satisfacción entre el liderazgo y la Dimensiones: Nivel:
laboral en la oficina de laboral en la oficina de satisfacción laboral en la Nivel correlacional
administración del Mercado administración del Mercado oficina de administración del -Autocrático Diseño:
Municipal Minorista No1, Municipal Minorista No1, Mercado Municipal Minorista -Liberal El diseño es correlacional causal, no
Lima 2018? Lima 2018. No1, Lima 2018. -Democrático experimental y de corte transversal
El esquema es:
Problemas específicos Objetivos específicos Hipótesis específicas Variable 2:
Satisfacción laboral:
1.- ¿Cuál es la relación entre 1.- Determinar la relación 1.- Existe relación significativa
el liderazgo autocrático y la entre el liderazgo autocrático entre el liderazgo autocrático y Dimensiones:
satisfacción laboral en la y la satisfacción laboral en la la satisfacción laboral en la
oficina de administración del oficina de administración del oficina de administración del -Productividad.
Mercado Municipal Mercado Municipal Mercado Municipal Minorista -Ausentismo. Dónde:
Minorista No1, Lima 2018? Minorista No1, Lima 2018. No1, Lima 2018. -Rotación de personal. M= Muestra:
2.- ¿Cuál es la relación entre 2.- Determinar la relación 2.- Existe relación significativa O vs = Variable 1: Liderazgo
el liderazgo liberal y la entre el liderazgo liberal y la entre el liderazgo liberal y la O vy = Variable 2: Satisfacción laboral
satisfacción laboral en la satisfacción laboral en la satisfacción laboral en la r = Relación entre variables
oficina de administración del oficina de administración del oficina de administración del
Mercado Municipal Mercado Municipal Mercado Municipal Minorista Población
Minorista No1, Lima 2018? Minorista No1, Lima 2018 No1, Lima 2018 El número total es de 32 de trabajadores
3.- ¿Cuál es la relación entre 3.- Determinar la relación 3.- Existe relación significativa
en la oficina de administración del
el liderazgo democrático y la entre el liderazgo entre el liderazgo democrático
satisfacción laboral en la democrático y la satisfacción y la satisfacción laboral en la Mercado Municipal Minorista N°1 de
oficina de administración del laboral en la oficina de oficina de administración del Lima, 2018.
Mercado Municipal administración del Mercado Mercado Municipal Minorista Muestra
Minorista No1, Lima 2018? Municipal Minorista No1, No1, Lima 2018 No probabilística donde la muestra es
Lima 2018 igual a la población, que es de 32
trabajadores.
54

Matriz de operacionalización de la variable liderazgo

Variable Definición conceptual Dimensiones Indicadores Instrumento


Orden
Control
Perfección Cuestionario
Autocrático
Robbins y Judge (2013) Exigencia
describieron: El liderazgo se define Manejo de grupos Escala de
como la habilidad para influir en un Infravalor valores tipo
grupo y dirigirlo hacia la gerencia
el logro de un objetivo o un Likert
conjunto de metas. La fuente de Pasivo
esta influencia puede ser formal, Independiente
Variable 1 como la que proporciona una Creatividad
jerarquía administrativa en una Liberal Nunca (1)
Liderazgo Aportaciones
organización. Sin embargo, no
todos los líderes son gerentes, ni Clima laboral Casi nunca (2)
tampoco todos los gerentes son Hiperespecialización
líderes. El simple hecho de que una
A veces (3)
organización otorgue a sus gerentes Consulta Casi siempre (4)
ciertos derechos formales no Participación
garantiza que sean capaces de Democrático Siempre (5)
dirigir con eficacia. (p.368) Comunicación
Soluciones empatía
Motivación
55
56

Matriz de operacionalización de la variable satisfacción laboral

Variable Definición conceptual Dimensiones Indicadores Instrumento

Capital
Productividad Tiempo
Robbins y Coulter (2014) Eficiencia
Determinaron: Si la Eficacia
satisfacción laboral genera Cuestionario
Recursos
mayor productividad o
viceversa, algunos Rendimiento
investigadores de temas Escala de valores
administrativos consideran Monotonía tipo Likert
que esa creencia es infundada Ausentismo Asueto
en términos generales. No Justificación
Variable2: obstante, podemos afirmar con Nunca (1)
cierta certidumbre que la Reducción
Satisfacción laboral Sanciones Casi nunca (2)
correlación entre satisfacción
y productividad es bastante Flexibilidad A veces (3)
fuerte. Por otro lado, las
organizaciones que tienen más Casi siempre (4)
Incorporación
empleados satisfechos tienden Siempre (5)
a ser más eficaces que Rotación de personal Objetivos
aquellas con menos Intereses
trabajadores complacidos. Beneficios
(p.451) Rotación forzosa
Rotación voluntaria
57
58

Matriz de operacionalización de variable 1: liderazgo

Nivel -
Dimensiones Indicadores Ítems Escala
Intervalo
Piensa que los directivos de su centro laboral imparten órdenes sin tomar en cuenta la
Orden
opinión de sus colaboradores.
Control Observa que los directivos de su centro laboral ejercen el control absoluto de sus
actividades diarias.
Perfección Percibe que los directivos de su centro laboral piden perfección en sus actividades
realizadas diariamente.
AUTOCRÁTICO
Exigencia Estima que los directivos de su centro laboral son exigentes con las actividades que
usted realiza a diario.
Manejo de grupos Considera que los directivos de su centro laboral realizan un adecuado manejo de
grupo.
Infravalor Alguna vez se ha sentido excluído de su centro laboral. Excelente:
Percibe que los directivos de su centro laboral tienen usualmente una actitud pasiva 101 - 120
Pasivo Nunca (1)
con sus colaboradores. Casi nunca (2)
Considera que los colaboradores son independientes en las actividades que realizan a Buena:
Independiente A veces (3)
diario. 64 - 100
Casi siempre (4)
Observa que los colaboradores demuestran su creatividad libremente en sus actividades
Creatividad
diarias. Siempre (5).
LIBERAL Regular
Opina que los directivos de su centro laboral reciben con gratitud las aportaciones o 24 – 63
Aportaciones
sugerencias de sus colaboradores.
Percibe usted que los directivos de su centro laboral son los protagonistas del clima
Clima laboral
laboral.
Estima usted que los directivos de su centro laboral reconocen la Hiperespecialización
Hiperespecialización
en sus empleados.
Cree que los directivos de su centro laboral consultan decisiones con sus
Consulta
colaboradores.
Piensa que los directivos de su centro laboral fomentan la participación de sus
Participación
colaboradores.
DEMOCRÁTICO Comunicación Percibe que existe comunicación con los directivos de su centro laboral.
Considera que los directivos de su centro laboral le brindan soluciones a las
Soluciones
inquietudes de su personal.
Empatía Observa que existe empatía con los directivos de su centro laboral.
Motivación Percibe usted que los directivos de su centro laboral motivan a su personal.
59

Matriz de operacionalización de variable 2: satisfacción laboral

Nivel -
Dimensiones Indicadores Ítems Escala
Intervalo
Observa que el incremento del capital de su centro laboral es consecuencia de la
Capital
satisfacción laboral del personal.
Piensa que el ahorro de tiempo en las actividades de su centro laboral es consecuencia
Tiempo
de una adecuada dirección administrativa.
PRODUCTIVIDAD Eficiencia Cree que el personal de su centro laboral es eficiente en sus actividades.
Eficacia Considera que el personal de su centro laboral es eficaz en sus actividades.
Cree que el personal de su centro laboral utiliza adecuadamente los recursos que se les
Recursos brindan para sus actividades. Excelente:
Nunca (1)
101 - 120
Rendimiento Percibe usted que el personal de su centro laboral supera su rendimiento con facilidad. Casi nunca
Monotonía Observa con frecuencia un ambiente monótono en su centro laboral. (2)
Buena:
Asueto Percibe asuetos con frecuencia en su institución. A veces (3)
64 - 100
Justificación Observa faltas justificadas constantes por parte del personal de su institución. Casi siempre
AUSENTISMO
Reducción Percibe reducción de personal con frecuencia en su institución. (4)
Regular
Sanciones Observa aplicación de sanciones injustificadas en su centro laboral. Siempre (5).
Flexibilidad Cree que los directivos de su centro laboral son flexibles con el personal.
24 – 63
Incorporació Percibe usted incorporación frecuente de nuevo personal a su centro laboral.
n
Considera que los directivos de su centro laboral motivan el cumplimiento de objetivos
Objetivos
en sus colaboradores.
ROTACIÓN DE Intereses Considera que existen intereses comunes al formar ciertos grupos de trabajo.
PERSONAL Observa que los directivos de su centro laboral le brindan beneficios según ley a su
Beneficios
personal.
Rotación forzosa Cree que existe rotación forzosa entre grupos del personal de su centro laboral.
Percibe usted que existe rotación voluntaria entre grupos del personal de su centro
Rotación voluntaria
laboral.
60

El instrumento de investigación

Variable 1: Liderazgo
N C C
Dimensión: autocrático N AV S
° N S
1 Piensa que los directivos de su centro laboral imparten órdenes sin tomar en cuenta la opinión de sus colaboradores.
2 Observa que los directivos de su centro laboral ejercen el control absoluto de sus actividades diarias.
3 Percibe que los directivos de su centro laboral piden perfección en sus actividades realizadas diariamente.
4 Estima que los directivos de su centro laboral son exigentes con las actividades que usted realiza a diario.
5 Considera que los directivos de su centro laboral realizan un adecuado manejo de grupo.
6 Alguna vez se ha sentido excluido de su centro laboral.
Dimensión: liberal
7 Percibe que los directivos de su centro laboral tienen usualmente una actitud pasiva con sus colaboradores.
8 Considera que los colaboradores son independientes en las actividades que realizan a diario.
9 Observa que los colaboradores demuestran su creatividad libremente en sus actividades diarias.
Opina que los directivos de su centro laboral reciben con gratitud las aportaciones o sugerencias de sus
10
colaboradores.
11 Percibe usted que los directivos de su centro laboral son los protagonistas del clima laboral.
12 Estima usted que los directivos de su centro laboral reconocen la Hiperespecialización en sus empleados.

Dimensión: Democrático

13 Cree que los directivos de su centro laboral consultan decisiones con sus colaboradores.
14 Piensa que los directivos de su centro laboral fomentan la participación de sus colaboradores.
15 Percibe que existe comunicación con los directivos de su centro laboral.
16 Considera que los directivos de su centro laboral le brindan soluciones a las inquietudes de su personal.
17 Observa que existe empatía con los directivos de su centro laboral.
18 Percibe usted que los directivos de su centro laboral motivan a su personal.

El instrumento de investigación

Variable 2: Satisfacción laboral


61

N C C
Dimensión: Productividad N AV S
° N S
1 Observa que el incremento del capital de su centro laboral es consecuencia de la satisfacción laboral del personal.
Piensa que el ahorro de tiempo en las actividades de su centro laboral es consecuencia de una adecuada dirección
2
administrativa.
3 Cree que el personal de su centro laboral es eficiente en sus actividades.
4 Considera que el personal de su centro laboral es eficaz en sus actividades.
5 Cree que el personal de su centro laboral utiliza adecuadamente los recursos que se les brindan para sus actividades.
6 Percibe usted que el personal de su centro laboral supera su rendimiento con facilidad.
Dimensión:Ausentismo
7 Observa con frecuencia un ambiente monótono en su centro laboral.
8 Percibe asuetos con frecuencia en su institución.
9 Observa faltas justificadas constantes por parte del personal de su institución.
10 Percibe reducción de personal con frecuencia en su institución.
11 Observa aplicación de sanciones injustificadas en su centro laboral.
12 Cree que los directivos de su centro laboral son flexibles con el personal.

Dimensión: Rotación de personal

13 Percibe usted incorporación frecuente de nuevo personal a su centro laboral


14 Considera que los directivos de su centro laboral motivan el cumplimiento de objetivos en sus colaboradores.
15 Considera que existen intereses comunes al formar ciertos grupos de trabajo.
16 Observa que los directivos de su centro laboral le brindan beneficios según ley a su personal.
17 Cree que existe rotación forzosa entre grupos del personal de su centro laboral.
18 Percibe usted que existe rotación voluntaria entre grupos del personal de su centro laboral.
62

Universidad Peruana los Andes


Consentimiento informado

La presente investigación es conducida por la alumna Gustavo Nuñez Rodríguez de la Universidad


Peruana los Andes la meta de este estudio es conocer el Liderazgo en la oficina de administración del
Mercado Municipal Minorista N°1 de Lima, 2018. Si usted accede a participar en este estudio, se le
pedirá responder un cuestionario de 18 preguntas cada uno. Esto tomará aproximadamente 15 minutos
de su tiempo. La participación es este estudio es estrictamente voluntaria. La información que se recoja
será confidencial y no se usará para ningún otro propósito fuera de los de esta investigación. Sus
respuestas al cuestionario serán codificadas usando un número de identificación y por lo tanto, serán
anónimas.

Si tiene alguna duda sobre esta investigación, puede hacer preguntas en cualquier momento durante su
participación en ella. Igualmente, puede retirarse de la investigación en cualquier momento sin que eso
lo perjudique en ninguna forma. Si alguna de las preguntas durante el cuestionario le parecen
incómodas, tiene usted el derecho de hacérselo saber a la investigadora o de no responderlas.

Acepto participar voluntariamente en esta investigación, He sido informado (a) de que la meta de este
estudio es la satisfacción laboral en la oficina de administración del Mercado Municipal Minorista N°1
de Lima, 2018. Me han indicado también que tendré que responder un cuestionario de 18 preguntas lo
cual tomará aproximadamente 15 minutos. Reconozco que la información que yo brinde en el curso de
esta investigación es estrictamente confidencial y no será usada para ningún otro propósito fuera de los
de este estudio sin mi consentimiento. He sido informado de que puedo hacer preguntas sobre la
investigación en cualquier momento y que puedo retirarme de la misma cuando así lo decida, sin que
esto acarre perjuicio alguno para mi persona.

Nombre del Participante _______________________ Fecha__________

Firma del Participante _____________________


63

Justificación de la Investigación. Hernández, Fernández y


Baptista.
Además de los objetivos y las preguntas de investigación es necesario justificar las razones que
motivan el estudio. La mayoría de las investigaciones se efectúan con un propósito definido, no se
hacen simplemente por capricho de una persona; y ese propósito debe ser lo suficientemente fuerte
para que se justifique la realización. Además, en muchos casos se tiene que explicar ante una o
varias personas por qué es conveniente llevar a cabo la investigación y cuáles son los beneficios que
se derivarán de ella. El pasante deberá explicar a un comité escolar el valor de la tesis que piensa
realizar, el investigador universitario hará lo mismo con el grupo de personas que en su institución
aprueba proyectos de investigación e incluso con sus colegas, el asesor tendrá que explicar a su
cliente las recompensas que se obtendrán de un estudio determinado, igualmente el subordinado
que propone una investigación a su superior deberá dar razones de la utilidad de ésta. Lo mismo
ocurre en casi todos los casos.
Criterios para evaluar el valor potencial de una investigación
Desde luego, una investigación puede ser conveniente por diversos motivos: tal vez ayude a
resolver un problema social o a construir una nueva teoría. Lo que algunos consideran que es
relevante y debe ser investigado, para otros no loes. Llega a diferir la opinión de las personas a este
respecto. Sin embargo, se puede establecer una serie de criterios para evaluar la utilidad de un
estudio propuesto, criterios que evidentemente son flexibles y de ninguna manera son exhaustivos.
A continuación se dan algunos de estos criterios formulados como preguntas, los cuales fueron
adaptados de Ackoff (1953) y Miller (1977). Y podemos decir que, cuanto mayor número de
respuestas se contesten positiva y satisfactoriamente, la investigación tendrá bases más sólidas
para justificar su realización.
1) Conveniencia
¿Qué tan conveniente es la investigación?, esto es, ¿para qué sirve?
2) Relevancia social
¿Cuál es su relevancia para la sociedad?, ¿quiénes se beneficiarán con los resultados de
lainvestigación?, ¿de qué modo? En resumen, ¿qué proyección social tiene?
3) implicaciones prácticas
¿Ayudará a resolver algún problema práctico?, ¿Tiene implicaciones trascendentales para una
amplia gama de problemas prácticos?
4) Valor teórico
Con la investigación, ¿se logrará llenar algún hueco de conocimiento?, se podrán generalizar los
resultados a principios más amplios?, ¿la información que se obtenga puede servir para comentar,
desarrollar o apoyar una teoría?, ¿se podrá conocer en mayor medida el comportamiento de una o
diversas variables o la relación entre ellas?, ofrece la posibilidad de una exploración fructífera de
algún fenómeno?, qué se espera saber con los resultados que no se conociera antes?, puede sugerir
ideas, recomendaciones o hipótesis a futuros estudios?
5) Utilidad metodológica
La investigación, ¿puede ayudar a crear un nuevo instrumento para recolectar y/o analizar datos?,
¿ayuda a la definición de un concepto, variable o relación entre variables?, ¿pueden lograrse con
ella mejoras de la forma de experimentar con una o más variables?, ¿sugiere cómo estudiar más
adecuadamente una población?
Desde luego, es muy difícil que una investigación pueda responder positivamente a todas estas
interrogantes; algunas veces incluso, sólo puede cumplir un criterio
BIBLIOGRAFÍA
KERLINGER, FN. (1975). Investigacióndel comportamiento: técnicas y metodología.
México, D.-F: Nueva editorial Interamericana. Capítulo dos ("Problemas e hipótesis"), pp. 16-
28. 
HERNÁNDEZ SAMPIERI y otros (2007). Metodología de la investigación, México, Mc Graw
Hill
64