A7 - Mod16 - Unid1 - Dirección Estratégica Del Responsable de RRHH 3.0

Módulo
Dirección Estratégica
del Responsable
de RRHH 3.0
Unidad 01
Dirección estratégica
del responsable de
RRHH 3.0
Módulo
Dirección Estratégica
del Responsable
de RRHH 3.0
Unidad 01
Dirección estratégica
del responsable de
RRHH 3.0
1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL RESPONSABLE DE RRHH 3.0............................. 04
1.1. INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 04
1.1.1. OBJETIVOS GENERALES............................................................................ 04
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................... 05
1.2. REFERENCIAS HISTÓRICAS.............................................................................. 05
1.2.1. HISTORIA DE LAS RELACIONES LABORALES............................................. 05
1.3. EL NUEVO MODELO DE DIRECCIÓN DE LOS RRHH.......................................... 14
1.4. ENTORNO ACTUAL DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS................ 15
1.4.1. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.................................................. 17
1.4.2. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS............................. 19
1.4.3. LAS ÚLTIMAS TENDENCIAS...................................................................... 20
1.4.4. LAS FUNCIONES ACTUALES Y A FUTURO................................................. 22
1.4.4.1. POLÍTICAS DE GESTIÓN DE RRHH ORIENTADAS A LA IGUALDAD.......... 33
1.5. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA..................................................... 37
1.5.1. ANÁLISIS DE LA RELACIÓN ESTRATEGIA-RRHH........................................ 38
1.5.2. CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS DE LA DERH Y LA DIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS NO ESTRATÉGICA.......................................................... 40
1.5.2.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALOR...................................................................... 42
1.5.2.2. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE RRHH........................................ 45
1.5.2.3. FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE RRHH........ 46
1.5.2.4. CONTROL DE RRHH.............................................................................. 48
1.5.2.5. HERRAMIENTAS.................................................................................... 51
1.5.2.5.1. D.A.F.O.............................................................................................. 52
1.5.2.5.2. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR........................................................ 57
1.6. EL NUEVO MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.............................................. 60
1.7. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.......................... 60
1.7.1. CONCEPTUALIZACIÓN............................................................................. 61
1.7.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO SOBRE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH...... 63
1.7.3. ANÁLISIS INTERNO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA DERH......................... 63
1.7.4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE RRHH – MATRICES ESTRATÉGICAS................ 66
1.7.5. CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE RRHH.............. 66
1.7.6. MÉTODOS DE SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS...................................... 67
1.7.7. EL CUADRO DE MANDO.......................................................................... 67
1.8. CARRERA HACIA LA DIRECCIÓN DE RRHH 3.0: EMPLEABILIDAD INTERNA Y
EXTERNA................................................................................................................ 74
1.9. MATERIAL COMPLEMENTARIO........................................................................ 78
1.9.1. MATERIAL GENERAL: PRESENTACIONES EN POWER POINT, REVISTAS,
ARTÍCULOS........................................................................................................ 78
1.9.2. ENLACES DE INTERÉS: PÁGINAS WEB, VÍDEOS YOUTUBE, MATERIAL
EDUCATIVO....................................................................................................... 78
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica del Responsable de RRHH 3.0 CEUPE Módulo. Dirección Estratégica del Responsable de RRHH 3.0
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica del responsable de RRHH 3.0 Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica del responsable de RRHH 3.0
1. Dirección estratégica del

1.1.2. Objetivos específicos
responsable de RRHH 3.0

• Caracterizar la actual gestión estratégica de recursos humanos.
• Diferenciar modelos de gestión de recursos humanos que posibiliten su manifes-

tación sistémica y estratégica.
“El Responsable de Recursos Humanos, tiene un papel muy im-
• Interpretar el proceso integrador y sistémico en el cual se constituye la planeación
portante que desempeñar como apoyo en la construcción y man-
estratégica de los recursos humanos.
tenimiento de los equipos, como ayuda al cambio para aquellos
directivos o mandos que tienen mayor dificultad a adoptar nue- • Proporcionar una formación superior e integral en Recursos Humanos, brindando
vos paradigmas de dirección y como ayuda a la capacidad de herramientas de gestión y desarrollando la capacidad de análisis, diagnóstico y
trabajo en equipo para los empleados que muestren mayores re- diseño organizacional generando nuevas estrategias a implementar en su área.
sistencias al mismo.”
1.2. Referencias históricas
1.2.1. Historia de las relaciones laborales

1.1. Introducción
No es nuestra meta el explicar todas y cada uno de los modelos en la historia de las
El Responsable de RRHH 3.0, tiene como misión principal entre otras incumbencias la
relaciones laborales hasta llegar a nuestros días, sino que nos referiremos a los inicios
de planificar y gestionar estratégicamente al personal, siendo compatibles con los obje-
de la misma, buceando brevemente en TAYLOR, FAYOL, KOONTZ Y O´DONNEL Y
tivos del negocio y las necesidades de los trabajadores, dentro de un marco social ético,
MAYO, que constituyen los cuatro clásicos de la administración, para luego referirnos a
responsable y sostenible.
los nuevos y últimos conceptos relacionados con la inteligencia emocional aplicada a las
Los continuos y vertiginosos cambios producidos fundamentalmente por la irrupción de empresas, sin desmedro de algunas opiniones de otros autores.
las Nuevas Tecnologías de la información unidos al proceso de globalización de la econo-
Es necesario dejar en claro que las empresas que estudiaron, analizaron y explicaron los
mía, está configurando un nuevo modelo de sociedad que algunos califican de sociedad
pioneros mencionados en primer término, pertenecen a un modelo de empresas que ya no
del Conocimiento o era de la Información y que llevan a las empresas a buscar nuevos
existen y los conceptos enunciados por ellos han cambiado y, en general, no son válidos o
modelos de gestión en los que factores como el aprendizaje continuo, la innovación y la
aplicables a la época actual. A los efectos expositivos haremos un criterio de agrupamien-
creatividad se convierten en elementos decisivos y críticos de la creciente competitividad
to, que muestra la evolución del pensamiento clásico.
empresarial.
Las etapas que han seguido en la evolución de la función de Recursos Humanos y cuando
1.1.1. Objetivos generales hubiera lugar, el departamento de Recursos Humanos, consta de 4 fases por las que ha
pasado la Gestión de los RRHH:
El objetivo general de la presente Unidad, trata de diseñar el marco conceptual y metodo-
lógico, añadiendo historia y evolución, para reconocer el enfoque sistémico y estratégico 1. Etapa Administrativa: Corresponde con la época racionalista de la producción. Es
de la actual Gestión de Recursos Humanos (GRH), concebida como proceso, posibili- puramente burocrático y actúa sobre la disciplina y las remuneraciones. Las medidas
tando diagnosticar, visionar e innovar, centrándose en las concepciones actuales de la a adoptar son de tipo reactivo. En esta fase primera se irían enmarcando posterior-
dirección estratégica y un modelo funcional de GRH y su tecnología 3.0 mente los contenidos asistenciales (servicios sociales, seguridad e higiene en el tra-
bajo) y los legales (contratos, reglamentos, negociación colectiva) Esta época abarca
hasta el comienzo de los años 30 en USA y hasta finales de los años 40 en Europa.
04 05
2. Etapa de Gestión: Se empieza a considerar las necesidades de tipo social y psicoló- No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolución, ya que en muchas de
gico de las personas. Se tecnifica la Gestión de Recursos Humanos: Técnicas de valo- ellas coexisten las cuatro fases. Cada nueva época corresponde a un enriquecimiento de
ración de puestos de trabajo y de personal, de selección y retribución, de Psicología la concepción precedente y a una integración de sus misiones.
industrial, etc. Las medidas a adoptar son de tipo proactivo. Se corresponde con la
época de las “Relaciones Humanas” (años 30 en USA y años 50 en Europa). Por lo tanto, antes de conocer el nuevo rol asignado a las Direcciones de Recursos Huma-
nos, es ilustrativo conocer la evolución histórica de las relaciones laborales, de las que
3. Etapa de Desarrollo: Se corresponde con la época del “desarrollo organizacional”- nace la función actualmente asignada a estos responsables en la empresa.
Se busca la conciliación entre las necesidades de los trabajadores y las necesidades
económicas de la empresa. Se considera que las personas son elementos importantes ESCLAVISMO
para la empresa y se busca su motivación y eficiencia. La función de Recursos Huma-
nos es actuar de catalizador del cambio social. Las personas son un recurso a optimi- Tal como surge, la relación del trabajo para otro en régimen de dependencia (en este
zar, base de la empresa. Comprende a los años 60 en USA y 70 en Europa. caso obediencia), el esclavismo es la primera manifestación. Las victorias en las guerras
produjeron esclavos que no tenían la consideración de personas sino de cosas. Suponían
4. Etapa de Gestión estratégica de los RRHH: La gestión de los RRHH está ligada a riqueza para su poseedor, por lo que se extendieron rápidamente.
la estrategia de la empresa, para lo cual debe movilizar los recursos humanos para
alcanzar los resultados deseados: LA “LOCATIO”
• Orientación preactiva en la gestión y concepción del RRHH como recurso a opti- Era un tipo de relación del derecho romano por el cual se arrendaban esclavos, obras
mizar. (compromiso de realizarlas en precio y plazo convenidos), o servicios (prestación de tra-
bajo por cuenta ajena, a cambio de una remuneración, en relación con el tiempo trabaja-
• Diagnóstico DAFO. do).
• Formulación de objetivos y estrategias sociales en base a los diagnósticos realiza- FEUDALISMO

dos.
En la Edad Media, el señor feudal tiene en sus manos una concentración fuerte de poderes
• Implantación de dichas estrategias mediante el desarrollo de políticas de personal. públicos y privados. Dispone de dos tipos de vasallos: los nobles y guerreros que lucha-
ban a sus órdenes, y los que, con dependencia servil, le entregan los frutos de la tierra a
• Concepción del recurso humano como un factor determinante en la mejora de la cambio de recibir el sustento y protección para su familia.
posición competitiva de la empresa.
LOS GREMIOS
Los trabajadores son la fuente principal de la ventaja competitiva de la empresa.
Con la aparición y desarrollo de las ciudades, aparece la actividad artesanal, con presta-
Una vez seleccionadas las estrategias corporativas y competitivas pertinentes, se diseñan ción de servicios en régimen de libertad. Se trataba de trabajadores libres por cuenta
las políticas de recursos humanos (o estrategias funcionales) contribuyendo a la consecu- ajena que se asocian formando gremios que regulan el trabajo de los miembros y lucha
ción del grupo humano necesario para llevar a cabo con éxito las estrategias menciona- por defender su postura monopolística frente a terceros.
das, ejecutando las prácticas de recursos humanos atendiendo fundamentalmente a las
políticas definidas. Se estructuraban jerárquicamente: maestros, oficiales y aprendices. El carácter de estas
relaciones era de sumisión profesional, sin la menor participación del inferior en las direc-
Se corresponde a partir de los años 70 en USA y de los 80 en Europa. trices y órdenes del mando, aunque es innegable que la época gremial supuso, al menos,
un tipo de libertad laboral reglamentada más positiva que las situaciones anteriores.
06 07
EL LIBERALISMO HENRY FAYOL, avanza en la misma línea y se ocupa también de la formación del perso-
nal.
En el siglo XVIII aparece el maquinismo, que provocó después la Revolución Industrial,
en un entorno político que exaltaba los principios de libertad e igualdad. Se produjo el HENRY FORD, Ingeniero. Creo la primera cadena de montaje, para así poder abastecer de
éxodo de las zonas rurales a las urbanas para trabajar en las fábricas, y la falta de regula- automóviles a las clases medias. Además de optimizar los tiempos en las cadenas de mon-
ción laboral provocaba una relaciones laborales que casi suponían una regresión al escla- taje, se preocupó de la seguridad e higiene en el trabajo y de hacer accesible su producto
vismo, con jornadas superiores a 14 horas diarias, salarios ínfimos, niños trabajando, nulas a las escalas más bajas de la sociedad.
condiciones de higiene y seguridad. Las relaciones patrono-trabajador son netamente de
jerarquía-dependencia, provocada por unas contrataciones verbales con condiciones indi- LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
viduales, tal como preconizaba la ideología reinante: el liberalismo.
En las primeras décadas del siglo XX surgen Asociaciones y Comités para el estudio de
INTERVENCIONISMO DEL ESTADO la conducta humana en el trabajo, que profundizaron en los análisis de las aptitudes y
destrezas requeridas para los diferentes trabajos.
Hacia el final de la primera mitad del XIX, una corriente general de solidaridad re-
corre toda Europa, buscando la unión de los trabajadores oprimidos. En 1847, aparece el Poco a poco, se amplían sus objetivos y desarrollan pruebas y test psicotécnicos que se
“Manifiesto Comunista” de KARL MARX y más tarde el movimiento sindical como fuer- aplican en los procesos de selección de trabajadores a fines de los años 30.
te agrupación voluntaria de trabajadores que luchan por sus derechos. Este movimiento
provocó una sensible mejora en su nivel de vida. LOS COMERCIALES
ESTRUCTURACIÓN TÉCNICA DEL TRABAJO Es en la década de los años 20 cuando aparecen los primeros Jefes de Personal, en
Estados Unidos, provenientes del campo comercial, capaces de dar un matiz agradable
Como consecuencia de los movimientos obreros, surgen estudiosos de la organización y afectuoso a sus relaciones con los obreros, a quienes persuadían de las ventajas de
del trabajo, que intentan racionalizar los procesos productivos. Así, FREDERICK TA- sus ideas y proyectos. Estas personas, habituados a ganarse la voluntad y los pedidos
YLOR propugna la Organización Científica del Trabajo que, en busca de una mayor efi- de sus clientes mediante estratégica amabilidad y que aportaron al trato con el personal
ciencia productiva, provoca mejoras en las condiciones laborales. técnicas de venta, fueron válidos mientras la inusitada prosperidad de Norteamérica en
la postguerra y hasta la depresión del 29, fueron un hecho. Con su actuación se pretendía
“El hombre es un ser tonto que se motiva a través del interés económico”. disponer en todo momento en las fábricas de la fuerza laboral necesaria para llevar ade-
lante los jugosos programas de producción, atrayendo al personal preciso del exterior y
Las ideas principales del taylorismo no son muy beneficiosas para los trabajadores. evitando las bajas en el interior, a base de “merecimientos”. Aquellos Jefes de Personal
fueron los que introdujeron las salas de descanso y la pausa para el café. Lo interesante
Se considera de forma general, que el trabajador: para el empresario era que los empleados se sintieran contentos y a gusto. Al llegar la de-
• Aplica la Ley de mínimo esfuerzo. presión, el planteamiento de conflictos colectivos, la sensación generalizada de inseguri-
dad, la precisión de disponer de los conocimientos adecuados para tratar y pactar con las
• No necesita pensar. agrupaciones sindicales, fueron problemas que desbordaron a estos vendedores, puesto
que para afrontarlos carecían de la necesaria y específica formación.
• No es beneficioso que trabaje en grupo.
DE LOS 40 A LOS 60
• Únicamente se motiva mediante compensaciones económicas.
En estas décadas tomaron divulgación los experimentos de la Escuela de Relaciones
• Intenta tener la menor iniciativa posible. Humanas, instaurada por ELTON MAYO.
ELTON MAYO, Creó la Escuela de Relaciones Humanas.
Experimentando para poder demostrar la influencia de los agentes físicos en el trabajo,

descubrió que no eran los agentes físicos sino otras motivaciones.
08 09
A principios del siglo XX, ELTON MAYO Y F.J. ROETHLISBERGER, realizaron un famo- Tales conclusiones siguen siendo válidas en la actualidad, luego de casi ochenta años y
so estudio, apoyados por la universidad de Harvard, sobre la conducta humana en el tra- en pleno siglo XXI, y tales así que Lord Meter Richard Greville Layard, profesor emérito
bajo. Dicho estudio consistió en modificar las condiciones laborales de cinco trabajadores de economía de la London School of Economy (LSE), asesor de Tony Blair y uno de las fi-
de una fábrica utilizando sobre todo la iluminación. Lo curioso fue que la productividad guras de mayor prestigio de la Cámara de los Lores británica, lo explica en su nuevo libro
aumentó tanto si las condiciones de trabajo eran mejores, como si, por otro lado, eran peo- “La felicidad. Lecciones de una nueva ciencia”. Y lo explica con el siguiente ejemplo:
res. Lo principal era la atención especial y personal que esos empleados recibían. Dicho Supongamos que mañana le suben el sueldo... ¡Qué contento estaría! Ahora, supongamos
experimento finalizó con el efecto Hawthorne, demostrando la influencia de los factores que pasado mañana se entera de que se le subió el sueldo a todos sus compañeros, pero a
psicológicos y sociológicos en el mundo del trabajo. Negados anteriormente por la escue- usted un poco menos. Felicidad evaporada.
la Taylorista basada solamente en la motivación económica.
Tales sentimientos son tan normales, que son la causa de que en los países del Primer
E. MAYO demuestra que el ser humano, además de ser un ser racional, también se mueve Mundo, aunque haya aumentado el PBI, los niveles de felicidad de la población hayan
por impulsos ilógicos en determinadas ocasiones, destacando una serie de principios. quedado estancados en los niveles de los últimos veinticinco años.
• La técnica no es el único factor importante que determina la productividad en un En su libro, Layard cuenta cómo por primera vez se puede medir la felicidad de una pobla-
trabajador. ción en forma objetiva y que los resultados de décadas de encuestas y escaneos cerebrales
muestran que, una vez pasado el nivel de subsistencia lo que nos importa de verdad es
• Las necesidades psicológicas aparecen con una importancia elevada, complemen- si el pasto del vecino es más verde que el nuestro. Siguiendo con nuestro análisis de la
tando a las necesidades fisiológicas. escuela sociológica, Elton Mayo y su equipo, con la experiencia acumulada da inicio al
tercer y último experimento en los Talleres Hawthorne, relacionado con la influencia de
• Los grupos informales determinan, para bien o para mal, la productividad que un los grupos sociales sobre el rendimiento.
trabajador tiene.
Este experimento se denominó “cuarto de los alambres” y parte de una observación
• Cada trabajador es diferente con respecto a otro y eso es algo que hay que tener general, en cuanto a que ciertos sectores de la fábrica no aumentan sus rendimientos,
en cuenta. aun cuando se aumentaran los estímulos económicos. Se seleccionó un grupo de catorce
• Los humanos tenemos otros factores motivantes (cada vez más) que no son eco- hombres, que colocaban alambres en interruptores de equipos telefónicos.
nómicos. Su producción diaria era de 6.000 unidades aunque sin esforzarse hubieran podido al-
Estos principios tratan sobre “satisfacer al trabajador con su tarea” y se orientaron hacia el canzar una producción de 7.000 unidades diarias. Todo ello, a pesar de las gratificaciones
estudio de las necesidades, entre las cuales no estaba únicamente, como así se opinaba, la adicionales ofrecidas si superaban su rendimiento consuetudinario.
de ganar dinero; tales son la dignidad personal y recibir trato humano, así como la posi- Las investigaciones realizadas revelaron la existencia de un grupo homogéneo, integra-
bilidad de mejorar su situación y la estabilidad en el trabajo con un mínimo de seguridad. do, con códigos de conducta consensuados entre ellos y que habían determinado una
Surge el convencimiento de que los trabajadores no son únicamente individuos a los que cuota “justa” de producción, o como posteriormente, en cierta literatura sociológica se lo
hay que tratar y conducir como tales, sino miembros de grupos sociales, dentro de los denominó “la jornada de trabajo honrada”, que se fundaba en que a mayor producción le
cuales pierden sus características personales, adoptando, por lo general las actitudes del seguirían despidos, por lo cual el grupo reflejaba en su producción un concepto que había
grupo, con el que se identifican. Es destacable en esta etapa, la promulgación de la Ley recogido de sus relaciones por fuera de la empresa, es decir en el contexto social en que
Federal Alemana del 21 de mayo de 1951, que creó la obligación legal de incluir dentro vivía. Las conclusiones a que se arribó con las investigaciones de Hawthorne, es que las
de los Consejos de Dirección al “Director de Trabajo” al mismo nivel que los Directores funciones de la empresa son económicas y sociales.
Comerciales y los Directores Técnicos, estableciendo una dirección tricéfala con iguales
derechos. Su función económica es determinar el planeamiento estratégico, que a través de la orga-
nización de los medios se obtenga los fines, consistentes en la maximización de las utili-
dades, entendida éstas como rendimiento, para beneficio de los propietarios o accionistas.
10 11
Con respecto a la responsabilidad social, la organización debe otorgar satisfacciones y Se comienzan a aplicar los criterios que se llaman de “recursos humanos”, con una nueva
posibilidades de realización entre sus trabajadores, haciéndose cargo de la organización concepción psicosociológica del hombre y del trabajo.
humana de la empresa.
Destaca la teoría motivacional de HERZBERG, así como las teorías X e Y de DOUGLAS
Todo ello, entendiendo a la organización como la integralidad entre todos los componen- MCGREGOR y las propuestas de CHIRS ARGYRIS, con la reducción de los niveles jerár-
tes y comprendiendo que los esfuerzos deben estar centrados en la integración y com- quicos, la disminución de los grados de dependencia, el incremento de la comunicación y
prensión de las visiones de sus participantes. la ampliación participativa de las tomas de decisiones.
El trabajo dejó de ser concebidos como la ejecución individual de tareas por dependien- El modelo llamado de “recursos humanos” representa una serie de supuestos básicos
tes, sino que por el contrario presupone la integración de grupos humanos, formales pero acerca de los valores y las habilidades de las personas, supuestos que concentran la aten-
también informales, con líderes naturales. La necesidad intrínseca del ser humano como ción en todos los miembros de la organización en cuanto a fuentes intactas de recursos.
gregario lo induce a la necesidad de sentir pertenencia al grupo, que le proporciona un
sentido de seguridad y reconocimiento, lo cual influye directamente sobre su rendimiento El directivo no comparte información, sino que discute decisiones interdepartamentales
operativo. Los esfuerzos por deshacer los grupos informales o esperar una colaboración con sus colegas o incluso con los miembros de su equipo, alienta la autodirección y el
espontánea es labor imposible, puesto que junto con el objetivo económico de la empresa control con el propósito de obtener mejores resultados aumentando la satisfacción y el
conviven sentimientos y emociones, que influyen en forma directa sobre el grupo laboral. ánimo de quienes componen la organización.
La crítica que se le ha efectuado a los estudios de Elton Mayo son su acendrado em- PETER DRUCKER Y OUCHI (1982), consideran que el, renovado énfasis en las relaciones
pirismo y la ignorancia del contexto social. Sus conclusiones provienen de tomar a la humanas es un avance importante en el pensamiento administrativo. La toma de decisio-
organización Hawthorne como un universo, cerrado y completo en sí mismo, en última nes debe convertirse en una actividad participativa y la responsabilidad debe ser consi-
instancia como un modelo en abstracto, sin otorgarle importancia a la influencia exógena derada como una función colectiva.
proporcionada por la sociedad en que está radicada.
TOM PETERS Y WATERMAN (1984), publicaron su estudio sobre 43 compañías nor-
DE 1970 A 1990 teamericanas excelentemente administradas. Estas tuvieron rentabilidad constante du-
rante más de veinte años, respondieron con éxito a las necesidades de los clientes, pro-
En estas décadas ya es habitual que, en casi todos los países desarrollados, las funciones movieron un ambiente de trabajo gratificante y pleno de desafíos para sus empleados y
de Personal estén en manos de técnicos especialmente preparados para esta función, cumplieron con sus obligaciones sociales y ambientales. En su obra “La búsqueda de la
que matizan su actividad con la carga motivacional y psicológica precisa para que las Excelencia” descubren al hombre como ente sensitivo, intuitivo y creativo, en vez del
políticas de la empresa, en cuya elaboración comienzan a intervenir como asesores, sean hombre racional o el hombre motivado por el temor.
convenientemente dirigidas y orientadas para su aceptación por parte de los grupos y de
los individuos. La función del Responsable de Recursos Humanos, ha ido evolucionando hasta la ac-
tual Dirección de Recursos Humanos, la cual es considerada como el área de la Gestión
Se inicia una etapa de la dirección por persuasión y por negociación, se van terminan- Empresarial, responsable de las decisiones y acciones que afectan a la relación entre la
do las formas autocráticas, la obediencia por el temor, la imposición patronal o sindical. empresa y los trabajadores que prestan sus servicios en ella; decisiones y acciones, éstas,
Se potencia el diálogo a través de la negociación. Importa más la funcionalidad que la que son adoptadas para la consecución de los objetivos empresariales (ALBIZU y LAN-
jerarquía y empiezan a asignar al puesto de jefe unos requisitos que van más allá de los DETA, 2001, p. 19)
técnicos.
12 13
1.3. El nuevo modelo de dirección de los RRHH Los recursos que gestiona el Responsable de RRHH, son personas, por lo tanto son
también parte actora de la organización. BLAISE PASCAL escribió que “el hombre es una
Desde siempre ha sido necesario gestionar a las personas para que las organizaciones caña, la más débil de todas, pero una caña que piensa”. Su capacidad para pensar convier-
funcionen: contratar nuevo personal, adaptar sus competencias al trabajo, etc. te su debilidad natural en una fuerza. Por lo tanto un ser que piensa no puede asemejarse
a un simple recurso. La persona es gestionada por un responsable y este a su vez gestiona
Una buena gestión de RRHH puede constituir una ventaja competitiva para la empresa. herramientas de trabajo, máquinas, relaciones interpersonales, procesos, tiempos, etc. Por
Estudios empíricos demuestran que las inversiones realizadas en mejorar la gestión de lo tanto le compete al Responsable de RRHH. Gestionar, conocer y preparar a las personas,
las personas pueden favorecer a los beneficios empresariales. La gestión de los RRHH es comprendiendo sus mecanismos psicológicos y sociales que permiten que se interrelacio-
una tarea de todos para todos: directores de personal, asalariados, representantes de los nen correctamente entre sí.
trabajadores y director general.
1.4. Entorno actual de la gestión de los Recursos Humanos
Frente a estos retos y nuevos desafíos, los recursos humanos y su dirección estratégica,
se convierten en una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible en las El entorno actual, en el que hoy en día desarrollan su actividad las empresas, ha pasado
empresas. Esta nueva Dirección de Recursos Humanos, requiere profesionales forma- de ser rutinario y previsible, a estar caracterizado por altos niveles de dinamicidad y com-
dos en el ámbito conceptual, actitudinal y técnico, para que aporten respuestas válidas, plejidad (Claver, Gascó y Llopis, 2000).
ágiles y creativas a las demandas que desde las organizaciones se plantean.
Como bien afirman varios autores (Puchol (1997) y Werther, Davis (1990) entre otros) la
“…Los recursos humanos se consideran estratégicos cuando permiten marcar la diferencia empresa es un sistema abierto1, expuesto a los cambios del entorno y a los cambios cor-
entre una organización y otra. Las empresas deben manejarse en ambientes altamente porativos; también el departamento de recursos humanos es un sistema abierto, y por lo
competitivos y para ello cuentan con sus recursos humanos. Los gerentes operativos con- tanto se ve expuesto a influencias y cambios por parte del entorno y la propia empresa; de
juntamente con el área de recursos humanos deberán dedicar tiempo y esfuerzos a capa- este modo la empresa se tiene que exponer a desafíos varios; debido a que el entorno es
citar y entrenar al personal. La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la cambiante; desafíos del mercado, internacionales (globalización), demográficos (por fac-
empresa definiendo la visión, la misión y valores de la organización. Estos últimos deben tores demográficos como la natalidad), económicos, culturales (cambios en la fuerza de
integrarse a la administración de la organización a través de convertirlos en competencias trabajo, la educación, la formación...), tecnológicos y gubernamentales (por disposiciones
cardinales (aquellas que toda la organización debe poseer). El área de Recursos Humanos, legales) y desafíos corporativos (internos, como la relación con los sindicatos y trabajado-
de este modo, agrega valor y su gestión puede ser medida como resultados financieros”… res, los sistemas de información, conflictos internos...) a esto Claver, Gascó, Llopis (1995)
Martha Alles. dice que los motivos que pueden llevar a la necesidad del cambio pueden ser internos y
externos (como bien habíamos comentado anteriormente).
El Responsable de Recursos Humanos, tiene un papel muy importante que desempeñar
como apoyo en la construcción y mantenimiento de los equipos, como ayuda al cambio Mayoral (1994) citado por Claver, Gascó, Llopis (1995) afirma que “el cambio organizacio-
para aquellos directivos o mandos que tienen mayor dificultad a adoptar nuevos paradig- nal ha dejado de ser una cuestión estrictamente interna, ordenada, racional y voluntaria,
mas de dirección y como ayuda a la capacidad de trabajo en equipo para los empleados para convertirse en algo más azaroso y accidental; pudiendo ser tanto continuo como dis-
que muestren mayores resistencias al mismo. continuo, original o producto de las perturbaciones, proactivo o adaptativo”.
La posibilidad de disponer de un Coach de equipo y/o de un Coach directivo en la empre- Tanto Pfeffer (1994) como Harel y Tzafrir (1999), indican que “la mejora en los resultados
sa será de gran utilidad permitiendo optimizar su gestión actual y a futuro. de las empresas tiene como base la dirección eficiente de sus recursos estratégicos, entre
los que destacan las personas que componen su capital humano”.
Esta gestión eficiente de los recursos humanos permite a las empresas conseguir un atri-
buto fundamental para mantener y mejorar su posición competitiva, como es la flexibili-
dad.
14 15
La Teoría General de Sistemas (TGS), puede explicarse de muchas maneras. 1.4.1. Gestión de los Recursos Humanos
Lo fundamental en la TGS es la propia noción de sistema. La Gestión de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las personas de
una organización, de forma que consigan las metas establecidas. Para ello, es muy impor-
Por cuanto, un sistema es un algo que consta de partes interdependientes. El postulado tante cuidar las relaciones humanas.
central de la TGS es que, en un sistema, “el todo es superior a la simple suma de sus partes
integrantes”. Aplicada al mundo de la organización empresarial, este enfoque sugiere que Por lo tanto, el entorno actual de la Gestión de los Recursos Humanos, tiende a centrali-
en la empresa hay que distinguir una serie de subunidades, y de sub-subunidades, pero zar los procesos no solo relacionados con lo que suele denominarse la parte “hard” de la
que el simple análisis de estas partes integrantes no explica suficientemente el funciona- empresa, sino con la parte “Soft”, vale decir:
miento de toda la empresa.
El modelo hard de la DRRHH, considera a los empleados como un recurso más. Se basa
Se citan como ejemplos de sistemas: Una cadena de sonido, un equipo de fútbol, nuestro en una estrategia de control del empleado de acuerdo con la consideración de la persona
propio cuerpo, son sistemas. Todos ellos constan de partes interdependientes. sobre la base de la Teoría X de MCGREGOR, sustentada en una postura instrumentalista
y utilitarista. Desde este modelo, los empleados son vistos como simples medios de pro-
Pero la calidad final del sistema, depende tanto de la calidad intrínseca de cada una de ducción y como un coste a soportar. En cambio, el modelo Soft de DRRHH considera a los
esas subunidades, como de las relaciones y adecuación entre ellas. trabajadores como un recurso valioso y fuente de ventajas competitivas y se suele asociar
con la Teoría Y de MCGREGOR, la cual se basa en una postura de desarrollo personal
Así, si mi cadena de sonido dispone de un buen equipo reproductor de Cd y de Dvd, tiene
y humanista que trata de crear un entorno de trabajo que se centre en el desarrollo del
un amplificador de alta calidad, pero mi presupuesto no me permitió comprar más que
empleado.
unos amplificadores baratos, la calidad final del sonido obtenido nunca será superior al
peor de todos sus componentes. Según LEGGE (1998), este modelo es equiparable a los modelos de gestión denomina-
dos “Prácticas de alto rendimiento” (Huselid, 1995) o “Dirección de alto compromi-
Fijémonos en el segundo ejemplo. Podemos considerar que el equipo de fútbol de la
so” (Wood, 1996; Wood y Albanese, 1995), los cuales buscan tanto la maximización del
Selección Nacional española es otro sistema, y que cada uno de los jugadores son los sub-
beneficio empresarial como la calidad de vida en el trabajo. Este modelo puede resumirse
sistemas integrantes. El seleccionador nacional, forma su equipo a partir de los mejores
como aquel que comprende la atención al reclutamiento y a la selección –con énfasis en
jugadores de cada uno de los equipos nacionales, con lo que, en teoría, debería obtener un
las competencias del candidato-, la aplicación amplia de los sistemas de comunicación, el
conjunto excelente. Aun así, a veces los aficionados comentan que esta superselección,
trabajo en equipo con un diseño flexible del puesto, el énfasis en la formación y el aprendi-
practica un tipo de juego manifiestamente mejorable. La razón esta vez no radica en la
zaje, la participación en la toma de decisiones asumiendo las responsabilidades derivadas
baja calidad de los integrantes del equipo, sino en la falta de costumbre de jugar juntos,
de las mismas, la evaluación del rendimiento ligada a un sistema de remuneración contin-
en la deficiente interrelación entre ellos.
gente, la seguridad laboral y la promoción interna (Purcell, 1996).
Dato importante Los modelos de gestión pueden considerarse éticos o no, en función de la teoría filosófica
que se emplee para su análisis.
El Responsable de RRHH 3.0, tiene como misión principal entre otras incumbencias
la de planificar y gestionar estratégicamente al personal, siendo compatibles con En el entorno cada vez más competitivo en que se desarrolla la actividad empresarial, los
los objetivos del negocio y las necesidades de los trabajadores, dentro de un marco trabajadores son un factor muy importante para la empresa, ya sea para alcanzar ventajas
social ético, responsable y sostenible. competitivas o para su supervivencia.
Además, lo que las empresas mejor posicionadas tienden a tener en común en el mante-
nimiento de su ventaja competitiva no es la tecnología, las patentes o la posición estraté-
gica, sino la forma en que dirigen a su personal (Pfeffer, 1994). Por ello, es muy importante
ocuparse en la forma en que son gestionados.
16 17
Variables de los empleados como la satisfacción con la tarea que desempeñan, su moti- Equifinalidad. Los sistemas abiertos pueden llegar a idénticas posiciones finales a partir
vación y el que consideren que el trato que reciben es justo, influyen de una manera im- de distintas posturas iniciales.
portante en la productividad, la calidad, la reputación y la supervivencia de las empresas
(Gómez-Mejía, Balkin y Cardi, 2000) Por medio de la TGS, se pueden resolver tres tipos de problemas:
Por otro lado, para lograr la lealtad de los empleados también es esencial que se les trate a. El sistema todavía no existe; su estructura ha de ser diseñada para que se comporte
de manera justa, ya que los buenos empleados no suelen verse atraídos por los salarios y de una determinada manera.
la pagas extras, sino por la satisfacción en el trabajo, el crecimiento potencial y el carácter
ético de los empleadores (Stenberg, 2000). Desde luego que todo es un conjunto que debe b. El sistema ya existe y su estructura es conocida, lo que hay que predecir es su com-
ir acompañado, ya que las personas tienen sus necesidades a cubrir (un salario digno y portamiento futuro.
un trato ético). c. El sistema ya existe, y su comportamiento es conocido, o puede llegar a conocerse.
Sistemas Abiertos: Se trata de averiguar cuál es su estructura interna. A este problema se denomina
black box (caja negra)
Las organizaciones son Sistemas Abiertos que nacen, se desarrollan y mueren en el seno
de un “ambiente” o entorno que condiciona este ciclo “biológico”. Los sistemas abiertos, en La empresa que está “sumergida” en un entorno, recibe de ese entorno tres tipos de inputs
resumen, poseen unos principios que nos interesa conocer: o de recursos: recursos financieros, recursos tecnológicos y recursos humanos.
Holismo, sinergia, organicismo y gestalt. El todo es superior a la suma de las partes. El Ese entorno no es un entorno permanente, sino que está dominado por un cambio, a la vez
sistema no puede explicarse sino en su totalidad. constante, y constantemente acelerado. De ahí que la empresa esté obligada a un esfuerzo
de adaptación permanente que ha hecho decir con razón que «en la empresa, no hay más
El holismo es justo lo contrario del elementarismo, que pretende conocer el todo como una que una constante, y esa constante es el cambio”
suma de sus partes integrantes. Importación, transformación y exportación de energía. Los
sistemas abiertos reciben energía del entorno, la transforman y la devuelven al entorno. Como ya advertía Lawrence Peter, el divertido autor de El Principio de Peter y de otras
obras tan atinadas como regocijantes, hay dos maneras de que a uno le echen de una em-
Información, feedback negativo y codificación. Los sistemas abiertos importan no sólo presa: “Por ser absolutamente ineficiente, o por ser tan eficiente que ponga de relieve la
energía, sino también información. Una de las formas más simples de información es la ineficiencia de los demás”.
llamada feedback negativo, que permite corregir las desviaciones. La importación de in-
formación es selectiva, y al proceso de selección se le llama codificación. 1.4.2. Objetivos de la gestión de Recursos Humanos
Entropía negativa. Los sistemas abiertos importan más energía de la que exportan. De La Gestión de Recursos Humanos, tiene objetivos principales a corto plazo:
este modo pueden almacenarla y adquirir entropía negativa, es decir, capacidad para de-
• Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente cualificados.
fenderse de los fallos del sistema, lo que no pueden hacer los sistemas cerrados, que cami-
nan hacia la entropía, el desorden, la falta de recursos y el colapso final. • Retener a los mejores empleados.
Estabilidad y homeóstasis dinámica. Los sistemas abiertos que sobreviven se caracte- • Motivar a los empleados.
rizan por su estabilidad. La homeóstasis, que significa tendencia al equilibrio, les protege
de los cambios perjudiciales. El ejemplo clásico de homeóstasis, lo representa el sistema • Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización.
para la regulación de la temperatura en el cuerpo humano. Sin embargo, en los sistemas
económicos, la homeóstasis es dinámica, es decir, induce al sistema hacia el crecimiento • Aumento de la productividad.
y la expansión.
• Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
Diferenciación. Los sistemas abiertos tienden hacia la diferenciación y la especialización
de funciones. • Cumplimiento de la normativa y legislación.
18 19
En cuanto a los objetivos a largo plazo, están el de intentar conseguir la rentabilidad y Y estos factores provocarán:
competitividad de la empresa a lo largo del tiempo. En caso de no lucrativas el de super-
vivencia, o ser capaces de hacer lo mismo con menos recursos. • Modificaciones profundas en la estructura organizativa: modelos aplanados y ho-
rizontales.
A medida que la empresa crece y se vuelve más compleja, la gestión de los RRHH tam-
bién lo hace, y adquiere mayor importancia aunque el propósito sea el mismo. • Nuevos sistemas de dirección: descentralización, delegación, potenciación del
liderazgo.
En la pequeña empresa, rara vez tiene una estructura formal y/o especialista en RRHH.
• Cultura de la calidad y de la excelencia.
A medida que esta crece, empieza a tener una función separada para coordinar la gestión
de RRHH. Nombrándose para ello un Gerente al frente del departamento. • La gestión de los recursos humanos como función estratégica de la empresa.
Si crece aún más se establece en el nivel de STAFF, siendo un Socio Estratégico de la • Reconocimiento de la responsabilidad social de la empresa.
Dirección General.
• Individualización de las relaciones laborales. Políticas de personal flexibles.
1.4.3. Las últimas tendencias Programas para ayudar a ocuparse de quienes dependen de uno. Programas para
flexibilizar las condiciones de trabajo: jornada flexible, tiempo parcial, trabajo com-
En el Congreso Mundial de Dirección de Personal, celebrado en Madrid del 4 a 6 de partido.
junio de 1992, se habló de lo siguiente (resumen realizado por el Presidente del Congre-
so): La empresa actual se halla afectada por una situación de cambio, de intensidad y • Desarrollo de la innovación tecnológica. Sistema de información “sin fronteras”.
características muy distintas a las de épocas anteriores, que configura el actual “mundo
• Nuevas reestructuraciones de los negocios. Adquisiciones y fusiones. Unión de
de los negocios” en los países industrializados. El ámbito empresarial está condicionado
culturas organizativas. Gestión del cambio. Importancia del servicio al cliente.
por una serie de factores que habrá de tener en cuenta y que determinarán la respuesta
que las direcciones adopten en la gestión corporativa. Según expuso MARGARET BUTTERISS en 1994, son siete los aspectos clave en los que
Recursos Humanos puede contribuir a hacer frente a cambios en el mercado y en el
Estos elementos o factores condicionantes, que modifican sustancialmente el entorno en
puesto de trabajo:
el que opera la empresa, se refieren a:
• Crear un sistema de valores y una visión empresarial común.
• Internacionalización y globalización de los negocios. Liberalización de los mer-
cados. • Desarrollar un marco personal “basado en competencias”.
• Transformación de la matriz tecnológica básica mundial. El 80% de los cambios • Proporcionar evaluación y desarrollo del liderazgo.
tecnológicos que tendrán lugar alrededor del año 2000 todavía no se han empeza-
do a desarrollar. • Desplazar al personal dentro de la organización para sacar el mayor partido.
• Importancia de los sistemas de información. Transformación total del mundo de • Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo que permite a la empresa triunfar
las comunicaciones. en los distintos mercados.
• Modificación de los valores de cultura y actitudes del factor humano de la empre- • Tratar la cuestión del cambio.
sa. Nuevas demandas sociales.
• Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una
• Extraordinario importancia del medio ambiente. La cultura ecológica. consultoría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión,
retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.
• Inestabilidad. Imprevisibilidad.
20 21
Naturalmente, estos factores se añaden a los tradicionalmente asignados a las direcciones LA GESTIÓN DEL TALENTO
de personal, relaciones laborales o relaciones industriales, como la gestión de la relación
con los sindicatos, los cumplimientos de la legislación jurídica-laboral y la administración Podemos definir la Gestión del talento, como un proceso que se ocupa de los nuevos
global de las personas. integrantes de las empresas, en los cuales detecta cualidades que pueden ser de utilidad,
o incluso diferenciadoras, para obtener los resultados deseados. Previo a la detección,
1.4.4. Las funciones actuales y a futuro se practica la denominada “atracción” (que sean los “mejores” quienes deseen trabajar
en la empresa), y la “retención” (que los “buenos” profesionales deseen continuar en la
La función de Recursos Humanos y por extensión, la dirección funcional de la empresa empresa).
encargada de llevarla a cabo, tiene como finalidad básica el proporcionar a la organiza-
ción la fuerza laboral suficiente y eficiente que necesita, en el momento oportuno y bajo El término fue acuñado por David Watkins de Softscape, publicado en un artículo en
el principio de economicidad. 1998. El proceso de atraer y de retener a colaboradores de alto rendimiento se ha conver-
tido en una herramienta competitiva con gran importancia estratégica.
Para ello, la Dirección de Recursos Humanos (DRRHH), debe tomar las decisiones perti-
nentes para obtener, desarrollar, evaluar, utilizar, retener o prescindir de los perfiles y can- Se ha llegado a hablar de “la guerra por el talento.”
tidades correctas de trabajadores, a fin de conseguir tanto la eficiencia económica como
social. Este doble objetivo le hace asumir, además, responsabilidades sobre la motivación, Las acciones a realizar para una acertada gestión del talento son las siguientes:
comunicación y participación de los empleados de la empresa, el cambio social y la ges-
• Atraer candidatos con perfiles competenciales afines a los valores de la empresa,
tión cultural, de forma que la organización cuente con el grupo humano que necesita en
o con posibilidad cierta de obtenerlos.
cuanto a capacidades, conocimientos y actitudes.
• Diseñar un sistema de recompensas distintivo y atractivo basado en méritos y
En el 2007, Boston Consulting Group, junto a las Asociaciones Europea y Mundial de
que premio la obtención de resultados.
Gestión de Personal, realizó un estudio mediante encuestas para contestar a la pregunta
de ¿Cómo deben afrontar las empresas el reto de la gestión de las personas? • Establecer sistemáticas de evaluación que enfoquen la superación continua y faci-
liten el trato equitativo entre las personas.
En sus conclusiones, se expresa la “gestión del talento” como crucial en estas tareas, y
como nueva tendencia a añadir a las que anteriormente se han nombrado. Según este • Facilitar oportunidades de adquisición de competencias mediante planes especí-
estudio, además de la gestión del talento, los ejecutivos en recursos humanos de las em- ficos de formación y movilidad.
presas se verán obligados a afrontar tareas como la gestión del cambio, la gestión de la
demografía, la gestión de la diversidad o la necesidad de que los trabajadores com- • Fijar una política de promociones basada en la cultura del mérito.
paginen su vida privada con su vida laboral. “Las empresas que pongan a punto estos
sistemas a través de la creación de lo que llamamos ventaja a través de las personas, es • Favorecer la conciliación de la vida personal y familia.
decir, la capacidad de obtener una ventaja competitiva mediante estrategias de personas,
se posicionarán por delante de sus competidores”. LA GESTIÓN DE LA DEMOGRAFÍA
Descárgate (en PDF) las conclusiones del estudio de Boston Consulting Group en http:// A consecuencia del envejecimiento de las plantillas en las economías desarrolladas, las
www.thebostonconsultinggroup.es/documents/file8904.pdf empresas deben gestionar dos tipos de riesgos: la pérdida de capacidades y de conoci-
mientos a medida que el personal se va jubilando y la pérdida de productividad a medida
que los trabajadores envejecen.
Como consecuencia de la crisis económica y sus reducciones de plantilla, directivos y

profesionales de Recursos Humanos han dejado de hablar de ”batalla por el talento” por-
que ahora hay disponibilidad amplia de profesionales. Esta nueva sensación de tener “la
sartén por el mango”, puede durar poco.
22 23
La presión del corto plazo provoca también una clara pérdida de interés por los emplea- Jornadas laborales e idea de puntualidad. Pueden variar en distintos países, por lo que
dos de mayor edad dentro de las organizaciones. Hay una cierta alegría por la que se les a algunas personas puede costarles adaptarse. Llegar 10 ó 15 minutos más tarde al trabajo
identifica como trabajadores obsoletos, cuando no “resistentes al cambio” en el negocio. es impuntualidad y puede considerarse una falta de respeto al tiempo del otro. Sin embar-
La edad es una de las 6 categorías protegidas por la legislación europea de igualdad de go, hay culturas que no lo entienden así.
oportunidades (junto al género, raza, orientación sexual, discapacidad y religión/creen-
cia) y sin embargo es uno de los motivos de exclusión en aumento. Modo de entender las relaciones jerárquicas y las relaciones en el equipo de trabajo.
La idea de autoridad puede cambiar de unas personas a otras y de unas culturas a otras,
Las empresas pueden minimizar su exposición a este riesgo demográfico analizando de así se sentirá más o menos confianza para expresar opiniones relativas a temas de trabajo
forma sistemática y rigurosa la futura oferta y demanda de empleados bajo diferentes y pondrá más o menos distancia entre niveles jerárquicos.
escenarios de crecimiento.
Concepto del espacio personal, es decir, como se valora la distancia entre las personas
Este enfoque permitirá a las empresas determinar qué número de empleados será nece- en el entorno de trabajo. Afecta, por ejemplo, al grado de acercamiento o contacto físico
sario en un futuro, qué requisitos deberían cumplir dichos empleados y cuándo va a ne- que una persona considera respetuoso.
cesitarlos la organización. Asimismo, las empresas de todos los sectores deben analizar
y entender los efectos de una plantilla que envejece y emprender acciones centradas Diversidad de género, de raza, de religión y discapacidad, son los ejes clásicos sobre
en hacer frente a estos efectos o mitigarlos. Una empresa, por ejemplo, puede añadir o los que se ha construido hasta ahora el modelo normativo de igualdad de oportunidades,
mejorar los planes de carrera, cambiar horarios o adaptar programas de gestión sanitaria no discriminación laboral y, por tanto, diversidad en el entorno de trabajo.
para que su plantilla pueda mantener los más altos niveles de productividad a pesar de
su envejecimiento. Desde hace unos pocos años, han ido apareciendo nuevas categorías o, si se prefiere,
nuevos “criterios de discriminación” en el trabajo, como la orientación sexual y el deno-
LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD minado “edadismo”, la discriminación basada en la edad (sobre todo en sus extremos, es
decir, los más jóvenes y los más mayores).
En los últimos 15 años, la Gestión de la Diversidad ha ido cobrando importancia en la
gestión empresarial. La globalización ha ocasionado movimientos migratorios extendi- Sin embargo, sabemos que la Diversidad y la Gestión de la Diversidad, no dependerá
dos por todo el mundo. Además, las empresas cada vez se internacionalizan más, por lo directamente del sexo, origen o nacionalidad, sino de los valores, conocimientos, expe-
que se producen contacto entre culturas diferentes dentro de las empresas, con emplea- riencias y capacidades que aporten los trabajadores al colectivo, las cuales sí estarán
dos que pueden provenir de todas las partes del mundo. mediadas por el origen, la cultura y los procesos de enseñanza -aprendizaje que han expe-
rimentado y experimentarán los trabajadores. Es en estas cuestiones donde reside el valor
Mediante la gestión de la diversidad, se pretende que esas diferencias culturas sirvan que aportan verdaderamente a la organización.
de enriquecimiento y no de enfrentamiento, procurando medios para entenderse entre
todos y para saber extraer los beneficios que provoca. Sólo equipos de personas bien in- La Gestión de la Diversidad como concepto, surge en la década de los ´80 como necesi-
tegradas generan la innovación y creatividad necesaria para garantizar la supervivencia y dad de un enfoque global a la problemática que afrontan las grandes compañías.
el crecimiento en los nuevos mercados.
Se propone la Diversidad, como una oportunidad para las organizaciones y ésta debe ser
Hay ciertos aspectos que podemos observar con la presencia de equipos heterogéneos en gestionada de manera científica y proactiva. Se trata de un modelo de organización más
un mismo entorno de trabajo, entre otros: flexible y abierto, que aglutina a las personas con su individualidad, con la convicción de
que equipos de trabajo más diversos sean más dinámicos, creativos y eficientes que los
Modo de afrontar la tarea. Por ejemplo, existen personas que prefieren realizar varias tradicionales. La Diversidad, pasa a constituirse en uno de los activos de mayor valor de
tareas en paralelo y otras que prefieren hacer una tarea y una vez acabada, comenzar con las empresas: contribuye a los resultados económicos y refuerza la identidad de la empre-
la siguiente. sa.
24 25
“Gestión de la Diversidad, es una estrategia corporativa orientada a la creación de un

soporte incluyente para los perfiles diversos de las personas que optimiza la eficacia del Paradigma
Justicia y No Acceso y Aprendizaje y
discriminación Legitimidad Eficiencia
proceso empresarial. Un clima de satisfacción para los empleados, genera resultados”.
(Casanova, 2008) Enfoque Legal, Igualdad de Empresa como de Integración
Oportunidades Composición social
En esta definición de Gestión de la Diversidad, se destacan cinco elementos, que pueden Logros Aumento de la Ventajas Innovación
ser agrupados en tres dimensiones principales: Diversidad Corporativa competitivas
Límites Uniformidad, estigmación Falta de integración y Gestión de la

El nivel de la Gestión de la Diversidad en las organizaciones: Se trata de un elemento y tensiones conocimiento Diversidad
estratégico para la empresa. La Gestión de la Diversidad es una iniciativa asociada a la
alta dirección y exige su compromiso porque tiene incidencia directa sobre los resultados
En el contexto de la Unión Europea, las iniciativas institucionales se encuentran a la van-
de la compañía. Aunque se trata de una iniciativa estrechamente vinculada a la Gestión
guardia de la Gestión de la Diversidad. La Comisión Europea, a través de la Dirección
de Personas, debe alcanzar todas las áreas de la organización. Debe ser considerada un
General de Empleo, Asuntos Sociales e Igualdad de Oportunidades, se ha destacado
componente de la misión y la visión corporativas.
como uno de los principales activadores de la reflexión sobre la temática de la Gestión de
La Gestión de Personas: La inclusión de las personas integrando sus características in- la Diversidad. La realización de estudios, la organización de eventos y la elaboración de
dividuales para lograr su satisfacción en el puesto de trabajo. La empresa diseña sus polí- materiales de apoyo han sido sus herramientas más notorias.
ticas de Gestión de Personas con flexibilidad, con la intención de proporcionar unas con-
La diversidad es una realidad que las empresas deben abordar y gestionar. Para alcanzar
diciones de trabajo adecuadas a cada trabajador, que le permitan sentirse satisfecho y con
el éxito en la gestión de equipos heterogéneos, es necesaria una estrategia global y que a
disposición a contribuir a la organización. Se trata de una premisa básica de la Gestión de
largo plazo, cree, fomente y preserve el espíritu de colaboración y aprendizaje permanente
la Diversidad: reconocer las diferencias entre las personas.
entre los trabajadores, basándose en el respeto y el mejor aprovechamiento de las capaci-
La Gestión de Empresa: Con vistas a optimizar la eficacia de los procesos y mejorar los dades individuales de los mismos.
resultados. La Gestión de la Diversidad contribuye a crear y preservar las condiciones que
LA CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL
permiten una mejora en la cadena de valor. Una gestión proactiva, que incluya las perso-
nas independientemente de sus características individuales, producirá efectos significa- La conciliación de la vida laboral, familiar y personal es una estrategia que facilita la con-
tivos en los procesos de producción que se apreciarán en los resultados de la empresa. secución de la igualdad efectiva de mujeres y hombres. Se dirige a conseguir una nueva
organización del sistema social y económico donde mujeres y hombres puedan hacer
Desde mediados de la década del 2000, la Gestión de la Diversidad, comienza a convertir
compatibles las diferentes facetas de su vida: el empleo, la familia, el ocio y el tiempo
este cambio de tendencia. Si bien propuestas pioneras, como la del Instituto Europeo para
personal.
la Gestión de la Diversidad, fundado por Myrtha Casanova, que lleva más de diez años
promoviendo la reflexión y la formación en el tema, en España sólo comienza a trascender La conciliación de la vida profesional, familiar y personal, es una herramienta básica de
en los espacios minoritarios a partir de 2005. gestión de los recursos humanos ya que permite aprovechar todas las potencialidades de
la plantilla, trabajadores y trabajadoras.
En el siguiente esquema, se aprecia la evolución de los paradigmas de actuación: desde
un paradigma que se limita a responder a un factor externo, como es la legislación, a otro En este sentido, la conciliación constituye una condición básica para abordar la igualdad
que está intrínsecamente ligado a los propios objetivos empresariales: la Gestión de la entre mujeres hombres en las organizaciones laborales, considerándose una herramien-
Diversidad. ta de calidad en la gestión de los recursos humanos, ya que repercute positivamente en
beneficios para la propia empresa en términos de productividad y cuentas de resultados.
26 27
La nuevas generaciones del mercado de trabajo exigen actuaciones que ayuden a conci- Por lo tanto, los objetivos fundamentales de la Ley en materia de conciliación de la vida
liar sus obligaciones y aspiraciones profesionales con una vida personal en la cual dis- laboral, familiar y personal son:
frutar de las actividades de su elección: familia, deportes, aficiones, viajes… Se ha demos-
trado que aplicar acciones que favorezcan esta conciliación: flexibilizar jornada, facilitar • Adoptar las medidas que garanticen la conciliación de la vida laboral con la vida
el teletrabajo, conceder permisos añadidos a los legales… hacen aumentar el rendimiento familiar y también con la vida personal.
y contribuyen a la retención de las personas.
• Fomentar la corresponsabilidad en la asunción de responsabilidades familiares y
Una adecuada política de conciliación convierte a la empresa en un polo de atracción y domésticas entre mujeres y hombres.
retención de talento y ello, en un contexto como el actual, donde la competencia en costes
y precios es cada vez más difícil y las ventajas competitivas se sustentan más en las per- Respecto a los beneficios de la conciliación, se enumeran los siguientes:
sonas y menos en los activos materiales, puede constituirse en un elemento diferenciador Entre las ventajas que las empresas tienen para apostar por la conciliación y el equilibrio
de primer orden. entre la vida personal y laboral podemos enunciar las siguientes:
Una política de conciliación bien gestionada mejora la moral, el compromiso y la lealtad • Mejora de la competitividad.
de la fuerza de trabajo; y puede contribuir a mejorar la efectividad y la productividad.
• Mejora en la calidad en los procesos.
Una política de conciliación adaptada a las necesidades de los miembros de la organiza-
ción debería contribuir a reducir los costes, económicos y organizativos, tanto del absen- • Mejora en el clima laboral: este es un aspecto clave en el desarrollo de toda orga-
tismo como de la rotación del personal. nización social. Las organizaciones suelen mostrar una preocupación especial por
el ambiente de trabajo en el que se desenvuelven sus empleados/as. De hecho, en
Finalmente, y quizás este sea el mayor y más significativo de los beneficios obtenidos, la muchas de ellas es habitual el uso de encuestas de clima laboral.
implantación de medidas de conciliación debería contribuir a que fijemos menos la aten-
ción en la presencia en el puesto de trabajo y más en la eficiencia y la productividad de los • Incremento en el grado de cumplimiento de los objetivos de la empresa: Un en-
miembros de la organización para valorar su contribución a la misma. torno de trabajo más agradable conlleva una mayor motivación en los/as emplea-
dos/as, así como un mayor grado de integración y compromiso con los objetivos
Respecto a las medidas legislativas y políticas cuyo objetivo principal es la conciliación que se persiguen. Este pacto implícito supone la base de todo orgullo corporativo
de la vida laboral, familiar y personal se enmarcan dentro de los objetivos dirigidos a pro- y todo ello culmina en la cuenta de resultados.
mover y fomentar la igualdad de oportunidades y trato entre mujeres y hombres.
• Contratación de personas clave: La existencia de una política de conciliación pú-
Desde la Unión Europea se han desarrollado una serie de directivas que obligan a los Es- blicamente conocida y valorada aumenta el atractivo de la empresa como lugar de
taos Miembros a incorporar en su legislación medidas destinadas a mejorar y hacer más trabajo, incrementando tanto la posibilidad de retención de los empleados como
compatibles las condiciones de vida y empleo para las trabajadores y los trabajadores. la demanda externa de trabajo y, con ello, las posibilidades de una mejor selección
Estas directivas establecen requisitos mínimos de obligado cumplimiento, que pueden y de personal.
deberían ser mejoradas por las legislaciones de los Estados Miembros.
• Reducción de la rotación y de los costes derivados de ella: la contratación de
La normativa española para facilitar la conciliación de la vida profesional, familiar y per- personal nuevo con el fin de sustituir a los trabajadores que por algún motivo han
sonal, se define a partir de dos leyes: de abandonar la empresa, o por insatisfacción con las condiciones de trabajo o por
• Ley 39/1999 de 5 de noviembre para promover la conciliación de la vida familiar y problemas de conciliación, es muy habitual dentro de las empresas, provocando el
laboral de las personas trabajadoras. uso de recursos tanto humanos como económicos.
• La Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo para la igualdad efectiva de mujeres y

hombres.
28 29
• Los costes que provocan tienen su origen tanto del proceso de búsqueda y selec- De hecho, el grado de rotación en una empresa y la fuga de talentos muestran en
ción para el puesto de trabajo que queda vacante como de la disminución de la buena medida el grado de satisfacción con la misma.
productividad hasta que el trabajo vuelve a quedar ocupado y, una vez que lo es, la
menor productividad hasta que el nuevo empleado domina todos los aspectos de • Reconocimiento social: mejora de la imagen interna y externa de la empresa.
su nuevo puesto de trabajo.
• Reducciones y bonificaciones fiscales y subvenciones.
• Reducción de los costes de sustitución: la aplicación de medidas de conciliación
contribuye a la reducción del tiempo de excedencia, así como al aumento de la • Cumplimiento de la responsabilidad social corporativa.
probabilidad de reincorporación de la persona trabajadora tras ésta. Cuanto menor Respecto a las políticas de conciliación entre la vida laboral, familiar y personal en las
es el tiempo de sustitución, menores resultan los costes, tanto porque se facilita la empresas, a menudo se suele pensar solo en medidas o actuaciones sobre la flexibilidad
redistribución del trabajo entre el resto de los trabajadores. laboral o de servicios familiares en la empresa (como son la organización del tiempo y
• Reducción de los costes de reincorporación: la descualificación profesional y la del espacio, ticket-guardería, ticket restaurante, etc.), pero su dimensión es mucho más
pérdida de hábitos de trabajo relacionada con las ausencias prolongadas también amplia.
encuentran solución en la introducción de medidas de conciliación. Las medidas de conciliación tienen que entenderse como un equilibrio entre las necesi-
• Menos bajas laborales y reducción del absentismo: Las empresas que han intro- dades de la empresa y las necesidades de plantilla.
ducido prácticas de conciliación, tanto en España como en otros países han visto Para que haya conciliación. Siempre es necesario que la organización cumpla las medidas
reducido el absentismo. Asimismo, en un contexto de creciente escasez relativa que ofrece la legislación y además vaya más allá: la empresa conciliadora es la que amplía
de mano de obra cualificada, la conciliación tiene un papel destacado de cara a los niveles básicos y obligatorios, no la que meramente los cumple.
las políticas de personal para captar talento y para retenerlo, así como para evitar
una elevada rotación de personal (con los correspondientes costes de selección y Cuando hablamos de medidas de conciliación nos estamos refiriendo a las acciones que,
formación) y eventualmente para garantizar el retorno tras posibles excedencias. una vez identificadas las necesidades de la plantilla, las empresas se pueden poner en
marcha para reordenar el trabajo y hacerlo compatible con la vida laboral y personal.
• Aumento de la productividad: Los aumentos de la productividad derivados de la
introducción de medidas que realmente respondan a las necesidades de los em- Se debe trabajar a nivel estratégico (visión global y a largo plazo) y a nivel operativo
pleados pueden operar, según las circunstancias, por distintas vías. (medidas concretas y a medio-corto plazo).
La falta de medidas de conciliación es un incentivo para aquellas situaciones en Hablamos primero de estrategia de la organización y luego de medidas operativas, ya
que las personas, pese a estar físicamente presentes en sus trabajos, pero que están que las segundas siempre se sustentan sobre la primera, sin la cual la implantación de las
mentalmente ausentes, sea por estar física o psicológicamente agotadas o estresa- medidas no se realizaría de forma eficiente ni para la empresa ni para el personal.
das, o por estar preocupadas por alguna situación familiar o personal, con la cabe-
za ocupada tratando de resolver aspectos de su vida privada a los que no pueden Los elementos que componen el marco estratégico (sensibilización, comunicación in-
atender. terna, valoración del capital humano, control y seguimiento) están todos íntimamente
ligados e interrelacionados.
• Aumento de la reputación corporativa y de la fidelización del cliente: la exa-
cerbada competencia empresarial actual obliga a tener en cuenta determinados a. La sensibilización marca cuál es la conducta de la empresa hacia determinadas
factores que pueden ser considerados extra-comerciales, pero que contribuyen a cuestiones. Esta conducta puede ser espontánea o responder a una voluntad ma-
hacer más atractivos los servicios y productos ofrecidos y, sobre todo, la imagen de nifiesta y formalizada de la empresa; en este caso, estamos hablando de cultura
la empresa, haciendo posible la fidelización de la clientela en virtud de su sintonía corporativa: las medidas y acciones de sensibilización potencian la integración de
con los valores de ésta o simplemente de la simpatía que estos factores pueden la conciliación en la cultura corporativa; cuando la sensibilización es formal, pasa
despertar en el público hacia la imagen y el prestigio social de aquélla. a formar parte de la cultura de la empresa.
30 31
Para que una empresa tenga un buen nivel de sensibilización, no solo debe estar d. Control y seguimiento: la empresa debe realizar un control y seguimiento de las
formalizada su cultura corporativa, sino que hay que darla a conocer y apoyarla me- medidas operativas son aquéllas que pueden utilizar las personas para mejorar la
diante acciones concretas. Estas acciones deben tener en cuenta las necesidades conciliación de su vida laboral, familiar y personal.
reales de todos los colectivos, de forma que todos los niveles lleguen a ser sensi-
bles a la conciliación, prestando especial atención a los mandos intermedios, pues Por otro lado, el eje operativo abarca los grupos:
suelen ser los responsables de que la plantilla a su cargo conozca y, sobre todo,
pueda utilizar las medidas de conciliación. • Flexibilidad laboral
Las acciones de sensibilización tienen que ser capaces de generar un clima de • Desarrollo profesional
cohesión, eliminando las barreras y finalmente reducir la incertidumbre o preocu- • Servicios a la persona
pación cuando la persona se acoge a una medida.
• Contratación y retribución
b. La comunicación interna es una herramienta imprescindible en cualquier proce-
so de cambio para homogeneizar la actuación de la compañía y para conocer las
necesidades de las personas y evitar que se implanten medidas que no concuerden Dato importante
con éstas y por tanto no se utilicen: la comunicación interna es un vehículo para
identificar necesidades reales. La nuevas generaciones del mercado de trabajo exigen actuaciones que ayuden a
conciliar sus obligaciones y aspiraciones profesionales con una vida personal en la
La comunicación dentro de la empresa ha de ser necesariamente bidireccional, es cual disfrutar de las actividades de su elección: familia, deportes, aficiones, viajes…
decir, desde la Dirección hacia las personas trabajadoras y a la inversa, de manera Se ha demostrado que aplicar acciones que favorezcan esta conciliación: flexibili-
que se detecten las necesidades reales, ya sean sugerencias desde la Dirección, ya zar jornada, facilitar el teletrabajo, conceder permisos añadidos a los legales… ha-
sean peticiones desde la plantilla. cen aumentar el rendimiento y contribuyen a la retención de las personas.
Hay empresas que disponen de muchas o varias medidas de conciliación dirigidas

a la plantilla, pero que sus destinatarios no utilizan, por diversos motivos como
pueden ser: 1.4.4.1. Políticas de gestión de RRHH orientadas a la igualdad
El desconocimiento directo de la oferta de medidas. IGUALDAD EN LAS EMPRESAS
Las medidas no dan respuesta a las necesidades reales se generan reticencias y fal- Los cambios acontecidos en los últimos años en el mercado laboral han conformado una
ta de confianza en la plantilla a la hora de solicitar las medidas por miedos infunda- nueva realidad social debido al paulatino incremento de incorporación de la mujer al
dos que pueden frenar la utilización de las mismas no se establecen correctamente mercado laboral, aumento de la competitividad…, implicando a la empresa que tenga un
los requisitos para solicitar la medida y la forma de hacerlo. cambio en su gestión que garantice la calidad, competitividad y, en definitiva, la supervi-
vencia de la misma.
c. El capital humano, según G. Becker, es “el aumento en la capacidad de la produc-
ción del trabajo o el aumento en la calidad del trabajo, que se consigue mejorando Es un derecho recogido en la Constitución, Ley Orgánica 3/2007, y responde al principio
las capacidades de las personas trabajadoras”. Estas mejoras se obtienen mediante jurídico universal de igualdad de oportunidades.
la aplicación de determinadas políticas de recursos humanos:
Para avanzar en la igualdad de oportunidades en la empresa se han de considerar, ade-
La formación continua. más de las características de la plantilla y de la organización, los distintos ámbitos donde
puede existir discriminación entre mujeres y hombres. El acceso al empleo y las formas
El trabajo en equipo. de contratación, la calificación profesional, la promoción, la formación, la retribución y la
regulación del tiempo de trabajo; sin olvidar las diversas formas de acoso que se pueden
La evaluación del desempeño, política de motivación, política de desarrollo pro-
dar en el seno de una empresa.
fesional, políticas de igualdad de oportunidades, políticas de gestión del tiempo.
32 33
Según la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, se define el Plan de Igualdad como “Un Las empresas pueden trabajar tres líneas de actuación muy claras para fomentar la
conjunto ordenado de medidas, adoptadas después de realizar un diagnostico de situa- igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres:
ción, tendientes a alcanzar en la empresa la Igualdad de trato y de oportunidades entre
mujeres y hombres y a eliminar la discriminación por razón de sexo.” • Evitar las discriminaciones en la selección del personal.
En el art. 45 de dicha ley, se establece que las empresas de más de 250 trabajadores, de- • Desarrollar una cultura que valore la igualdad.
berán elaborar y aplicar un plan de igualdad. Las empresas deberán elaborar y aplicar un
plan de igualdad cuando así se establezca en el convenio colectivo que sea aplicable. • Formar a las personas que ocupan puestos de dirección para que comuniquen la
cultura de igualdad.
Las empresas también elaborarán y aplicarán un plan de igualdad, cuando la autoridad
laboral hubiera acordado en un procedimiento sancionador la sustitución de las san- Resumiendo a modo de decálogo, los puntos clave para la implantación real de la Igual-
ciones por la elaboración de dicho plan. Para las demás empresas, la elaboración de dad de Oportunidades en la empresa entre hombres y mujeres, son los siguientes:
planes de igualdad será voluntaria. • Compromiso: incluyéndolo en los elementos estratégicos de la empresa (misión,
Al margen de la obligación legal, las empresas han comprobado que el plan de igualdad, visión y valores), contando con la implicación de todo el Equipo Directivo así como
es un instrumento válido que contribuye, entre otros beneficios, al aprovechamiento del la participación de la plantilla y de su representación legal.
potencial y las capacidades de todas las personas, aumenta la motivación y el compro- Para garantizar el éxito de las políticas de Igualdad de Oportunidades, éstas deben
miso con el trabajo, significa atracción y retención del talento y, sobre todo, contribuye a apoyarse desde todos los niveles y departamentos.
la voluntad de las mujeres de ser valoradas justamente por sus capacidades, eliminando
cualquier discriminación por razón de sexo. • Participación e Implicación de la plantilla: de esta forma aumenta la motivación
de las personas, mejora el clima laboral y disminuye el absentismo laboral.
La igualdad de oportunidades en las empresas hace posible la equiparación más justa en-
tre las personas que forman parte de la empresa, consolida la cultura de empresa y ayuda • Selección: revisando los procesos de reclutamiento con una perspectiva de géne-
a mantener una buena imagen corporativa. ro, desde su convocatoria hasta el acto de bienvenida a las personas seleccionadas,
evitando que el sexo influya en la selección.
Para poder establecer un plan de igualdad, es necesario realizar previamente, un diag-
nóstico de la situación dentro de la empresa, tal y como señala el artículo 46 de la Ley de Asimismo, el establecer procesos de selección igualitarios posibilitará tener un
igualdad, que especifica que los planes de igualdad son un conjunto ordenado de medi- mayor número de candidaturas, aumentar el potencial del personal de la empresa,
das, adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación, tendentes a alcanzar en la así como aprovechar el talento de todas las personas de la plantilla.
empresa la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y a erradicar la
discriminación por razón de sexo. • Promoción: desarrolla procesos de promoción abiertos y transparentes, puesta en
macha de campañas de promoción e información que motiven e impulsen la movi-
El diagnóstico es un mapa de ruta, que permite conocer en qué situación se encuentra la lidad ocupacional de las plantillas, e introduce medidas de apoyo para las familias
compañía en materia de igualdad de oportunidades. de las personas promocionadas.
A partir de un estudio cualitativo y cuantitativo se puede obtener información actualizada • Conciliación: que permitirán que a medio y largo plazo se puedan observar au-
que permitirá identificar aquellos aspectos de la organización que convendría mejorar mentos en la productividad, índices más altos en la satisfacción de la plantilla y la
para alcanzar la igualdad de oportunidades efectiva entre mujeres y hombres. reducción significativa del absentismo así como evitar la fuga del talento.
El objetivo del diagnóstico es obtener información sobre las características, las necesi- • Prevención: La organización puede elaborar e implantar protocolos de actuación
dades y las opiniones de las personas que trabajan en la empresa, detectar la existencia para los casos de ACOSO SEXUAL Y ACOSO LABORAL por razón de sexo, intro-
de posibles desigualdades o discriminaciones por razón de sexo y servir como punto de duciendo cláusulas en los convenios colectivos que definan y sancionen el acoso
partida para la realización del plan de igualdad. sexual y por razón de sexo, desarrollando acciones de información, sensibilización
y formación sobre esta materia.
34 35
• Remuneración: se debe establecer un sistema retributivo objetivo, con comple- • Elaboración del Plan de Igualdad: con el diagnóstico realizado se diseña y pro-
mentos salariales claros, objetivos y conocidos. pone el Plan de Igualdad, en el que se establecen una serie de objetivos, medidas,
acciones y un cronograma para llevarlas a cabo.
• Formación: poner en marcha un sistema de gestión de la formación igualitario,
que vaya desde la detección de necesidades hasta la comunicación de las acciones • Implantación y desarrollo: Es la fase en la que se ponen en marcha las medidas
desarrolladas, ajustar los horarios de formación a la jornada laboral y, en la medida propuestas en el Plan de Igualdad.
de lo posible, evitar los desplazamientos en la formación mediante la aplicación de
las nuevas tecnologías. • Evaluación y seguimiento del Plan de Igualdad: evaluar de forma continua, rea-
lizar revisión y seguimiento para orientar y reforzar las medidas necesarias (se
• Comunicación: es fundamental cuidar este aspecto, promoviendo un lenguaje no encarga el Comité Permanente de Igualdad)
sexista que garantice la difusión de las acciones positivas de la empresa de manera
igualitaria optimizando los esfuerzos realizados con todos los agentes internos y 1.5. Dirección estratégica de la empresa
externos de la organización.
La Dirección Estratégica, es una disciplina que se centra en la búsqueda del ajuste o aco-
• Imagen externa: teniendo cuidado con la comunicación publicitaria de la empre- plamiento adecuado de la empresa con su entorno, que le permita sobrevivir y alcanzar
sa. Para ello se trata de evitar la presencia de estereotipos femeninos que dañen la sus objetivos.
imagen de tu empresa. La igualdad de oportunidades forma parte de los valores de
las empresas socialmente responsables, dentro de la cultura y conceptos de ética y Por lo tanto, la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, es una disciplina que
responsable socialmente. Por lo tanto, es una marca que identifica la imagen cor- deriva de la Dirección Estratégica, la cual nace como consecuencia de las aportaciones
porativa de la empresa socialmente responsable. efectuadas por ésta en orden a mejorar la capacidad de adaptación de la empresa a su
entorno a comienzos de la década de los ochenta.
PASOS A SEGUIR EN LA IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE IGUALDAD
La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, estudia las relaciones existentes en-
Para desarrollar un plan de Igualdad en la empresa se presentan las siguientes fases: tre la estrategia empresarial, la Gestión de los recursos humanos y la estructura organi-
zacional.
Crear el COMPROMISO e impulsarlo en la organización. Supone la participación activa
y la implicación de todas las partes.
El segundo paso es crear en la empresa un Comité Permanente de Igualdad, que debe

estar formado por 4 ó 6 miembros, hombres y mujeres en igual número.
En este comité debe estar representada la directiva, miembros de la representación sindi-

cal (si existen), mandos intermedios y trabajadores, en definitiva, en el comité de igualdad
deben estar representados todos los estamentos de la empresa.
Una vez conformado el Comité Permanente de Igualdad se procederá a realizar:
• Autodiagnóstico: saber dónde estamos, para saber dónde queremos dirigirnos,

recopilar información a cerca de la situación.
• Obtención de datos cuantitativos y cualitativos: Análisis de estos datos. Elabo- Fuente google: https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:29EzKAxq1ioJ:
ración de un informe teniendo presentes tanto los aspectos mejorables como los www.ieae.ehu.es/p279-content/es/contenidos/informacion/ieae_publicacio-
puntos fuertes. nes/es_publicac/adjuntos/APUNTES_DERH.doc+Caracter%C3%ADsticas+dif
erenciadoras+de+la+DERH+y+la+Direcci%C3%B3n+de+Recursos+Humanos+
36 37
1.5.1. Análisis de la relación estrategia-RRHH Así y siguiendo las últimas tendencias, hoy en día podemos diferenciar principalmente
tres formas de entender la relación entre el área de recursos humanos y la actividad y
Según MILLER, la DERH, engloba aquellas decisiones y acciones que conciernen a la resultado de la empresa, a nivel estratégico. Así, las estrategias de la DRH pueden agru-
dirección de los empleados a todos los niveles de la unidad de negocios y que están rela- parse dentro de tres grandes perspectivas o enfoques que se denominan: universalista,
cionadas con el análisis, selección y ejecución de estrategias dirigidas hacia la creación contingente y configuracional. La perspectiva universalista afirma que existe un conjunto
y mantenimiento de ventaja competitiva, considerando las estructuras organizacionales de prácticas de la DRH que siempre, con independencia del tipo de organización o carac-
más apropiadas en cada caso. terísticas de la fuerza laboral, mejoran el desempeño organizacional.
Se trata de identificar metódicamente, donde residen las fortalezas en recursos humanos Estas actividades se conocen como “prácticas de alto desempeño” (DELERY y DOTY, op.
que tiene la empresa y definir las estrategias empresariales y las políticas de recursos cit., p. 803) y deberían adoptarse por todas las organizaciones ya que sus efectos sobre la
utilizando y desarrollando estas ventajas. También se busca detectar las competencias en efectividad organizacional son universales.
recursos humanos que pueden ser clave en un futuro para la empresa en función de su
entorno y estrategia y dar los pasos correspondientes para adquirirlas. Bajo esta perspectiva el principal esfuerzo de los investigadores se dirige a identificar
estas “prácticas de alto desempeño”, estratégicas de la DRH entre las que destacan: la
La dirección estratégica de la Empresa, como etapa del proceso de evolución vivido planificación de carreras, los sistemas de formación, los programas de evaluación del des-
por la función de recursos humanos, se caracteriza por destacar dos rasgos definitorios empeño, los planes de participación en beneficios, las acciones para la mejora de la segu-
(VALLE CABRERA, et al., 2003, p. 36): ridad en el trabajo, los sistemas formales de participación de los trabajadores y el análisis
y definición de puestos de trabajo, entre otros muchos.
• El verdadero reconocimiento de los recursos humanos (RRHH) como recurso es-
tratégico, es decir, capaz de generar y sostener una ventaja competitiva para la La perspectiva contingente plantea que el impacto de la estrategia de la DRH sobre el
empresa. desempeño organizacional siempre estará en función de cómo se ajuste a otros factores.
Adecuación y ajuste que, desde esta perspectiva, significan básicamente ajuste interno o
• Se adopta un enfoque de plena integración en la relación estrategia empresarial- consistencia (coherencia y ajuste que debe darse entre las diferentes políticas y acciones
función de recursos humanos. Se puede hablar de la “estrategia de recursos huma- de recursos humanos), y ajuste externo o alineamiento (coherencia y ajuste entre la estra-
nos”, la estrategia para esta función concreta, que debe coordinarse con la estrate- tegia de la DRH y la estrategia desarrollada por la organización).
gia general de la empresa.
De este modo, y bajo este enfoque, el impacto sobre los resultados empresariales será
Por tanto, en los comienzos del siglo XXI podemos afirmar que nos encontramos en una positivo cuanto mayor ajuste interno o consistencia y ajuste externo o alineación se dé en
etapa de la evolución de la función de recursos humanos en la empresa, que es dinámica la organización.
y que sigue evolucionando.
Así, sea cual sea la estrategia de la empresa, estrategia defensiva o exploradora de acuerdo
Al evolucionar y ser dinámica, la dirección estratégica de la empresa tiene que innovar y con el modelo desarrollado por MILES y SNOW (1984), o bien una estrategia de liderazgo
generar otras formas de actuar, para agilizar los conceptos actuales. por costes, de diferenciación o de convergencia, según la propuesta de PORTER (1985),
surge la necesidad de un proceso de planificación estratégica de recursos humanos que
Se pasa a tener un punto de vista proactivo en la función de la DRH, y se la califica de
establezca los objetivos e identifique y seleccione los planes de acción de la DRH entre
estratégica, es decir, en la actualidad, la DRH desarrolla sus programas de actividades
las diferentes alternativas disponibles, de modo que se ajusten entre sí, y se alineen con el
integrados y coordinados dentro de planes de acción a través de los cuales se persigue
plan estratégico de la empresa.
la consecución de unos objetivos, previamente establecidos; objetivos que se establecen
tras valorar las contingencias, tanto externas como internas, que condicionan la práctica Por último, la perspectiva configuracional trata de identificar configuraciones o patrones
de la DRH y que, a su vez, deben estar integrados y coordinados con los objetivos estraté- únicos de factores que maximizan los efectos de las actividades de la DRH sobre el des-
gicos de la empresa (GONZÁLEZ FERNÁNDEZ, 1999, pp. 25-34). empeño organizacional. Estas configuraciones, o «sistemas de empleo», son constructos
teóricos que incorporan la asunción de equifinidad y generan efectos sinérgicos por lo
que no pueden ser representados por la perspectiva contingente.
38 39
Las teorías configuracionales se centran en cómo un conjunto o patrón de múltiples va- • Implicación de los mandos de línea. Los mandos de línea adquieren mayor sig-
riables independientes se relaciona con una variable dependiente, en lugar de analizar nificación y responsabilidad en la implementación de las directrices estratégicas
cómo se relacionan las variables independientes individuales con una variable depende DRH, especialmente en las áreas de selección, retribución y capacitación. Es
diente (DELERY y DOTY, 1996, p. 807). indispensable un apoyo claro y permanente (comprensión) de la Alta Dirección, la
ejecución de las acciones sobre los RRHH que se transfieren mayoritariamente a
Una vez vistos los tres enfoques o percepciones de la relación entre el área de recur- los jefes de línea y los responsables de RRHH, adquiriendo tareas de asesoramien-
sos humanos y el resultado y eficacia de la actividad de las organizaciones, y siguiendo to y supervisión.
a YOUNDT et al. (1996), se puede destacar que aunque hay evidencia empírica de que
ciertas prácticas individuales, o conjuntos de prácticas coherentes, de recursos humanos En la DERH se debe producir una integración vertical y una integración horizontal, Debe
inciden positivamente sobre los resultados de la organización, otras evidencias indican existir una fuerte interdependencia y coordinación entre las diferentes políticas y accio-
que el impacto de las prácticas de recursos humanos sobre resultados pueden mejorarse nes funcionales de RRHH.
cuando dichas prácticas se ajustan a las necesidades competitivas inherentes a la posi-
ción y objetivos estratégicos de la empresa. En este proceso, se puede constatar la continua interdependencia que existe entre el pro-
ceso estratégico general de la empresa y el particular de RRHH.
De este modo, la postura, quizás más razonable, pueda ser un análisis ecléctico de las
perspectivas universalista y contingente, dado que podemos estar de acuerdo en que cier-
tas políticas o prácticas de recursos humanos, planteadas en términos de grandes princi-
pios, tienen un efecto positivo sobre los resultados, con ello aceptaríamos la perspectiva
universalista, pero cuando consideramos cómo materializar esos grandes principios o
políticas y cómo desarrollarlas en la práctica, observamos que su diseño y ejecución no
puede ser universal, sino que ha de ser contingente (SASTRE, AGUILAR, 2003, pp. 38-39).
1.5.2. Características diferenciadoras de la DERH y la Dirección de

Recursos Humanos no estratégica
Los elementos que convierten en estratégica la dirección de los RRHH se sintetizan en
los siguientes puntos:
• La orientación de los planes hacia el largo plazo.
• La inclusión de la planificación a largo plazo de los RRHH., constituyen el primer

paso en la evolución de una DRH estratégica.
Esta orientación al largo plazo, también se suele percibir en el establecimiento de acuer-

dos psicológicos permanentes con los empleados y en igualar la duración de la planifica-
ción y de estos acuerdos con la de la estrategia general de la empresa.
Fuente google: https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:29EzKAxq1ioJ:
• Interrelación entre la DRH y los procesos estratégicos. www.ieae.ehu.es/p279-content/es/contenidos/informacion/ieae_publicacio-
nes/es_publicac/adjuntos/APUNTES_DERH.doc+Caracter%C3%ADsticas+dif
• Convicción de que las políticas de DRH son claves en la consecución de los obje- erenciadoras+de+la+DERH+y+la+Direcci%C3%B3n+de+Recursos+Humanos+
tivos generales de la empresa. Los resultados de la empresa son también los resul-
tados de la DRH, ya que son posibilitadores. En este proceso se puede constatar la continua interdependencia que existe entre el pro-
ceso estratégico general de la empresa y el particular de RRHH.
40 41
Dato importante La MISIÓN de los Recursos Humanos se basa sobre los elementos siguientes:
“Un buen gobernante debe evitar condenar a un hombre sin enseñarle lo que es • La misión de la empresa
justo; esperar que una tarea esté concluida en cierta fecha sin advertir previamen- • Las valores de la empresa
te; dar órdenes imprecisas cuando se quiere un trabajo perfecto. Finalmente dar a
alguien de mala gana lo que se le debe” Confucio • La finalidad de los Recursos Humanos (orientación estratégica)
La Gestión de Recursos Humanos se ocupa (o debería de ocuparse), prioritariamente de

tres áreas de resultados: el Desempeño, la Satisfacción y la Gestión de flujos y stocks
1.5.2.1. Misión, visión y valor de intangibles.
Muchas veces, la dirección de la empresa decide la Misión, Visión y Valores, sin tener en 1. Desempeño
cuenta la realidad de su organización o sin tener en cuenta a las personas que conforman
la misma. La primera área de resultados, el Desempeño, surge de comprender que la primera res-
ponsabilidad de RRHH, es contribuir al logro de los resultados. Por cuanto, el expertise
Es importante no sólo tenerlas en cuenta para su definición, sino ser capaces de pasado de la Gestión de Recursos Humanos, debe enfocarse en asumir un rol protagónico en la
un tiempo volver a analizar y valorar si nuestra misión nos ha acercado a nuestra visión o Gestión del desempeño.
seguimos estando tan lejos como al principio. Además de valorar cuántos de esos valores
que presumimos los ponemos a disposición de nuestros clientes (internos y externos) y Entender por qué se logran (o no) los resultados, comprender las causas, las barreras y
los mostramos en realidad o son sólo una fachada. las palancas comportamentales, culturales, organizacionales, ambientales y técnicas para
asegurar la mejora del desempeño, tanto a nivel individual como colectivo, es uno de los
“El liderazgo personal no consiste en una sola experiencia. primeros insumos para guiar la gestión.
No empieza y termina con la redacción de un enunciado de la misión personal. El “mantra” más poderoso de la función de Recursos Humanos, debe ser co-gestionar
con las demás funciones el desempeño humano y ser el líder guía de las iniciativas, para
Se trata más bien de un proceso que consiste en mantener en mente la propia visión y los
asegurar que los resultados se alcancen o superen.
propios valores, y en organizar la vida para que sea congruente con las cosas más impor-
tantes” Stephen Covey Para lograrlo, es necesario medir el Desempeño y, especialmente, sus palancas: las Com-
petencias.
MISIÓN: La Misión de una empresa, consiste en definir el propósito de la misma y especi-
ficar el negocio al que se dedica, las necesidades que son satisfechas con sus productos y 2. Satisfacción
servicios, el mercado en el cual se desarrolla y la imagen pública de la organización (Qué,
Cómo y Para Qué) La segunda área de resultados es la Satisfacción. Es evidente que un empleado desmoti-
vado, disminuirá su desempeño o decidirá irse de la empresa. Ocuparse de la satisfacción
La Misión de la empresa es la respuesta a estas preguntas, ¿Para qué existe la organiza- es mucho más que eso.
ción?
La función de Recursos Humanos, también consiste en conocer cuál es el estado del
La Dirección de Recursos Humanos, plenamente identificada con la Misión, la Visión vínculo entre cada persona y su jefe, el estado del vínculo con sus compañeros y el com-
y los Valores, es la responsable de gestionar el talento humano a través del suministro, promiso emotivo que cada persona tiene con la organización en su conjunto.
administración y egreso del personal administrativo y obrero requerido, junto con la ad-
ministración de beneficios económico-sociales. De esta manera, persigue contribuir a la Medir y no hacer nada, siempre es peor que no hacer nada. Por eso, ocuparse de la satis-
presencia de un adecuado entorno laboral y bienestar de los trabajadores, sustentándose facción es contribuir al desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes aseguran-
en el mejoramiento integral de procesos y en su personal de alta calidad humana y pro- do las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus expectativas y sentirse orgulloso
fesional. de trabajar y pertenecer a esa organización.
42 43
La Gestión de Recursos Humanos, debe contribuir decisiva y proactivamente para que Tanto el concepto de Misión como Valor, son los pilares sobre los cuales toda organiza-
todos tengan (empleados y gerentes, permanentes y contratados) un trabajo feliz y moti- ción basa y conforma su estrategia empresarial, delimita sus metas y planea sus objetivos
vador. a corto, medio y largo plazo.
3. Manejo de los flujos y stocks de intangibles OBJETIVOS GENERALES: Estos objetivos, definen el futuro del negocio y representan la
trayectoria de las acciones a seguir para los cuales fue creada la empresa. Se consideran
Por último, la tercera área de resultados está constituida por el manejo de los flujos y a largo plazo.
stocks de intangibles. Básicamente pensamos en dos intangibles: El talento y el conoci-
miento. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Son objetivos concretos y realizables a corto plazo que con-
tribuyen al logro de los objetivos generales. Pueden tomarse a corto y a medio plazo.
Tener gente talentosa es como tener un gran tesoro. Es como el saldo de una cuenta co-
rriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos VALOR: El Valor, se puede definir como un “objeto de actitud y comportamiento”. El
más de lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye (flujo negativo). Análoga- Valor se define al conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la or-
mente, cuando ganamos más de lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo). ganización. Constituye la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
Algo similar sucede con los talentos. La Gestión de Recursos Humanos, debe procurar, El objetivo básico de la definición de valores corporativos, es el de tener un marco de re-
no sólo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo incrementar los stocks a partir de la ferencia que inspire y regule la vida de la organización.
gestión del flujo.
1.5.2.2. Formulación de los objetivos de RRHH
Lo mismo podría decirse del conocimiento que se posee en la organización, ya que los
mismos pueden entenderse a través de los conceptos de flujos y stocks. Una vez establecida la Misión y Visión de la organización y realizados los diagnósticos
externos e internos, es cuando se está en condiciones de formular los objetivos de la or-
De algún modo, la gestión de los flujos de los intangibles, está sumamente ligada al fu- ganización en el área social.
turo. Es lo mismo que pensar que cuando un país invierte en educación, incrementa su
stock de talento y si invierte en investigación y desarrollo, crece el conocimiento colecti- En esta etapa de formulación de los objetivos, desempeña un papel fundamental en el
vo acumulado. análisis estratégico, porque se constituye en el marco de referencia a partir del cual se
construirán y definirán las estrategias sociales, así como los distintos planes de acción en
VISIÓN: La Visión, indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se que las mismas se concretan.
deberá convertir. Describe la situación futura que se desea tener (hacia Dónde y Cómo)
Dos son los niveles que pueden establecerse en la fijación de los objetivos estratégicos: el
Es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el arte de verse pro- nivel corporativo y el nivel de empresa.
yectada en el tiempo y el espacio .toda organización debe tener una visión apropiada de
sí misma, de los recursos que dispone , del tipo de relación que desea mantener con sus En la formulación de los objetivos servirán como guía los siguientes criterios:
clientes y mercados ,de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las necesida-
des y preferencias de los clientes , de cómo alcanzar los objetivos organizacionales ,de las • Aceptables por el conjunto de los actores sociales afectados dentro de la empresa,
oportunidades y retos que debe enfrentar ,de sus principales agentes ,de las fuerzas que ya que de esa forma se consigue una reducción o incluso eliminación de las resis-
la impulsan ,y en qué condiciones opera. En general, la Visón está más orientada hacia lo tencias.
que la organización pretende ser que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva,
• Flexibles en su formulación para permitir replanteamientos, si las condiciones ex-
muchas organizaciones asumen la visión como el proyecto que les gustaría materializar
ternas e internas en las que se habían basado se han visto alteradas y así lo acon-
dentro de cierto plazo.
sejan.
La Dirección de Recursos Humanos aspira a ser reconocida en la consecución de sus ob-
• Mensurables con base en los resultados obtenidos mediante las acciones desarro-
jetivos, mediante la gestión eficaz del talento humano, con base en estrategias innovado-
lladas.
ras y proporcionando los servicios necesarios para lograr los más altos niveles de calidad
de vida y eficiencia.
44 45
• Motivadores para las personas e impulsores de comportamientos dirigidos hacia • Estrategias planificadas: Su significado está íntimamente relacionado con la ar-
la consecución de los objetivos. ticulación de intenciones, sustentadas por un control formal que asegure su desa-
rrollo y consecución.
• Comprensibles para todos; en este caso los sistemas de información existentes
desempeñan un papel relevante. • Estrategias emprendedoras: En este tipo de estrategias, la condición de la preci-
sión y articulación de las intenciones decrece. La consistencia de las acciones res-
• Realistas, es decir, alcanzables. Esto no significa que su consecución esté exenta ponde a una visión individual, más que colectiva, y va acompañada de la habilidad
de dificultades, sino que mediante un comportamiento de esfuerzo puedan alcan- para imponer esa visión a la organización a través de un control personal.
zarse.
• Estrategias ideológicas: Los miembros de la organización participan y se identi-
• Coherentes entre sí de forma que la consecución de unos no impida la de otros. fican fuertemente con una visión.
Deben, por tanto, evitarse los conflictos entre objetivos.
• Estrategias paraguas: En este caso, se establecen unas líneas generales de com-
1.5.2.3. Formulación e Implantación de las Estrategias de RRHH portamiento, dentro de las cuales pueden maniobrar los distintos actores, a quie-
nes se les concede un elevado grado de discrecionalidad. Este tipo de estrategia,
El papel de los recursos humanos en el proceso de formulación e implementación estra- hace que el control que ejerce el líder decrezca y sea sólo parcial.
tégica ejerce una doble vía: Por un lado, es una fuente de oportunidades y restricciones,
así como de fuerzas y debilidades; y por otro lado, los componentes de la organización y • Estrategias de proceso: Como en la estrategia paraguas, sigue existiendo discre-
sus representantes, son un factor clave en cuanto a que sus puntos de vista pueden ser cionalidad, pero el control que se ejerce sobre ella no es sobre su contenido, sino
críticos en la formulación de la estrategia. sobre su desarrollo.
Entre las estrategias, distinguimos tres estrategias según el flujo de acciones: • Estrategias inconexas: Cuando en distintas unidades de la organización surgen
distintos modelos de comportamientos y acciones, decimos que estamos ante es-
• Estrategia realizada: Aquello que realmente hace la organización. trategias inconexas.
• Estrategia intentada: La establecida en unos planes. • Estrategia consenso: Se llega de forma natural a un consenso, en convergencia
hacia un mismo tema, dando contenido a la estrategia. Intervienen actores que
• Estrategia emergente: Realizada, pero carente de intención.
tienen las mismas creencias y cuyas acciones colectivas, más que las intenciones,
Clasificación según los distintos tipos de estrategias y su grado de formalización: configuran las estrategias.
• Estrategias deliberadas puras: Realizada tal y como se intentó llevar a cabo, es • Estrategias impuestas: no se derivan de la intención ni de la voluntad, sino cuyas
necesario que se satisfagan tres condiciones: 1) Tiene que haber existido una inten- acciones vienen forzadas por el ambiente. Ocurrirá cuando individuos o grupos
ción precisa, 2) Debe responder a intenciones colectivas y 3) Tener un desarrollo ajenos a la organización dominen el ambiente y nos impongan nuestra estrategia.
exactamente como se intentó.
Mientras que en las estrategias intentadas existe una intencionalidad clara, son cono-
• Estrategias emergentes puras: Son aquellas realizadas en ausencia total de in- cidas y se puede ejercer un control sobre ellas, en las estrategias emergentes la orga-
tenciones. nización está a expensas de cómo el individuo pone en práctica la discrecionalidad que
posee, discrecionalidad que reclama flexibilidad y autonomía de las personas. Por eso, la
relevancia de los recursos humanos se acrecienta en este segundo tipo de formulación
estratégica.
46 47
1.5.2.4. Control de RRHH En base a las interpretaciones de estos autores respecto a la definición del control y a
los elementos analizados anteriormente, LUIS ALBERTO VELÁZQUEZ CRUZ, emite el
El control del talento humano, es tratado como la última etapa del proceso de gerencia y siguiente concepto de Control, “Es el Proceso mediante el cual, determinaremos si los
es tan importante como las demás etapas, ya que nos permite detectar las fallas, así como resultados obtenidos son acordes a los planes establecidos, y en caso contrario esta-
establecer los mecanismos para su corrección, generando un proceso de retroalimenta- blecer las medidas correctivas pertinentes”.
ción constante.
Los controles sirven para conducir a la acción correctiva cuando se detectan fallas, veri-
Un control, siempre reflejará lo obtenido con lo esperado de acuerdo a los planes prees- ficando: dónde se encuentra el problema, cómo sucedió y quién es el responsable, permi-
tablecidos. tiendo así, tomar las medidas de corrección pertinentes.
El tener un buen control de las bases de datos en todo el proceso de gerencia del talento Cuando en la medición de resultados encontramos desviaciones en relación con los es-
humano, facilita la toma de decisiones en situaciones reales que se presentan en el campo tándares, es conveniente hacer el ajuste ó corrección correspondiente. Generalmente las
laboral. tendencias correctivas a los controles, las asume el responsable del área, sin embargo,
antes de llevar a cabo el proceso, conviene conocer si la desviación es un síntoma ó una
Diferentes autores, aportan su definición respecto al significado de Control: causa.
Según HENRY FAYOL, define al control en verificar si todo ocurre de conformidad con el Como ejemplo de lo anterior, sucede cuando un producto en el mercado disminuye su
plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. venta, siendo un indicio de que algo se ha realizado mal en base a lo planeado, la primera
actitud para contrarrestar la poca demanda del producto, no es precisamente elevar el
MADDOCK, lo define como la medición de los resultados actuales y pasados en relación
número vendedores o someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa baja
con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular
se debe a la mala calidad del producto o si el proceso de comercialización, campaña de
nuevos planes.
marketing, han sido muy pobres.
GEORGE R. TERRY, propone que Control, es el proceso para determinar lo que se está
Cuando se lleva a cabo el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroali-
llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera
mentación y es en éste proceso donde se entrelaza la planeación y el control.
que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Es en éste punto, que se realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos la
Por lo tanto, los elementos que intervienen en el Control, serán los siguientes:
cuantificación y registro de habilidades, experiencias, características y conocimientos de
• Congruencia con los planes establecidos: El control estará encaminado a verifi- cada uno de los integrantes de la empresa.
car el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
Se citan otras medidas correctivas en cuanto al control que realiza Recursos Humanos:
• Medición: Para llevar un control es indispensable la medición y cuantificación de
• Evaluación de la actuación: Mediante ésta, se evaluará la efectividad de los traba-
los resultados.
jadores de la organización, se llevará a cabo mediante estándares de evaluación en
• Detectar desviaciones: Aquí analizaremos las diferencias que pudieran presen- los que intervienen factores como la rotación, absentismo, pérdidas por desperdi-
tarse entre lo planeado y ejecutado. cio, quejas de consumidores, reclamación de los clientes, entre otros. Los factores
mencionados, sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas.
• Establecimiento de medidas correctivas: Si detectamos errores en la aplicación
del control, es conveniente hacer las correcciones y ajustes necesarios. • Evaluación de reclutamiento y selección: Se concentra en evaluar lo efectivo que
son los programas y procedimientos concernientes al área de personal, analizando
ciertos aspectos como efectividad en el proceso de selección, eficiencia del perso-
nal contratado, así como su rápida integración a los objetivos de la empresa, las
causas que provocan las renuncias y despidos de los trabajadores.
48 49
• Evaluación de capacitación y desarrollo: Para llevar a cabo dicha evaluación es Por lo tanto, la finalidad de la aplicación de los controles analizados, se centra en la correc-
conveniente apoyarnos del estudio de ciertos índices como productividad y desa- ción de errores en base a los planes de la empresa para la toma de decisiones.
rrollo del personal.
“Innovar es transformar lo normal en anormal o lo anormal en normal”
• Evaluación de la motivación: Es uno de los aspectos más difíciles de evaluar, por-
que la motivación no podemos medirla, sin embrago, existen algunas técnicas para 1.5.2.5. Herramientas
obtener resultados de los cuales se puede analizar la conducta del trabajador en la
empresa: Muchas empresas, actualmente se replantean como rediseñar su estructura organizacio-
nal, respecto a su conformación y un estilo que les identifique, ya que el cambio como
• Encuestas de actitud constante, les obliga a innovar, a adaptarse si no quieren extinguirse.
• Estudios sobre absentismo Los avances tecnológicos son vertiginosos y permanentes.
• Frecuencia de conflictos Un diagnóstico de la organización permite diseñar la estructura adecuada identificando

los factores críticos de éxito. Esta tarea se complementa con relevamientos especiales
• Buzón de quejas y sugerencias que permiten conocer aspectos tales como el potencial de la organización en términos
de conocimientos y habilidades de la gente (mediante una evaluación de los recursos hu-
• Productividad manos), la estructura de roles (a través de un análisis y descripción de puestos), la brecha
de formación que pudiera resultar de la confrontación de las habilidades versus los roles
• Evaluación de sueldos y salarios: Esta, es una situación un tanto delicada y ries-
(mediante un diagnóstico de necesidades educativas) y finalmente la necesidad de incor-
gosa, debido a que el personal de la empresa siempre estará inconforme con su
poración de personal que pudiera surgir.
salario. Algunas medidas que se adoptan para efectuar éste tipo de control son las
siguientes: Realizar un buen diagnóstico de la organización, permitirá rediseñar la estructura adecua-
da, identificando los factores críticos de éxito. Esta tarea se complementará con releva-
• Investigación de salarios con empresas de la zona que tengan características
mientos especiales que permitan conocer aspectos tales como el potencial de la organiza-
similares
ción en términos de conocimientos y habilidades de los empleados, la estructura de roles
• Estudios de incentivos en relación con la productividad (a través de un análisis y descripción de puestos), la brecha de formación que pudiera
resultar de la confrontación de las habilidades versus los roles (mediante un diagnóstico
• Presupuestos de salarios de necesidades educativas) y finalmente la necesidad de incorporación de personal que
pudiera surgir.
• Evaluación de puestos
La planificación de recursos humanos, es una de las herramientas más poderosas de las
• Evaluación sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones: Para medir la que se pueden valer las organizaciones actuales, para llevar siempre hacia adelante su ne-
efectividad de estos programas, se lleva a cabo a través de análisis y registros: gocio. El Responsable de Recursos Humanos, ha de utilizar la planificación con una visión
emprendedora, con capacidad de liderazgo y negociación eficaz.
• Índices de accidentes
La planeación de recursos humanos, permitirá identificar la visión de la organización,
• Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones donde se establece cual es el objeto de la misma y que es lo que se quiere de ella, al igual
• Estudios de absentismo, de fatiga se detectarán cuales son las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amena-
zas para encaminar los esfuerzos de la organización en pro del desarrollo y crecimiento,
• Sugerencias y quejas con una proyección a corto y largo plazo.
50 51
1.5.2.5.1. D.A.F.O. La forma más utilizada es la tormenta de ideas o Brainstorming, mediante la cual se reco-
gen las ideas que tienen todos los participantes sobre las Debilidades, Fortalezas, Amena-
La sigla DAFO, es un acróstico de Debilidades, (factores críticos negativos que se deben zas y Oportunidades, que se observan en el entorno interno y externo y que favorecen o
eliminar o reducir), Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el entorpecen el cumplimiento de la Misión y Visión de la organización y cómo ellas actúan
logro de nuestros objetivos). Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta) sobre la organización desde dentro o fuera de esta.
y Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras forta-
lezas). El equipo de Recursos Humanos encargado del diseño del Plan Estratégico tiene que
enfocar el diagnóstico DAFO (http://books.google.com.ar/books?id=GJt4B2Ba9KAC&p
La matriz DAFO/FODA/SWOT, es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a g=PT98&lpg=PT98&dq=DAFO+MATRIZ+EN+RECURSOS+HUMANOS&source=bl&ots=
cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de LE_tpKZAz-&sig=Buc5rnH8vPldECcG8tR5wJxPOmQ&hl=es&sa=X&ei=p8NpUaKfC4eo8
estudio en un momento determinado del tiempo. QTpnICoAg&ved=0CEkQ6AEwBQ), con un alto nivel de rigor.
Es similar a tomar una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté Para ello, deberá, primero definir el marco al que se va a referir el diagnóstico DAFO. Es
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz, son particula- necesario clarificar si la Matriz de diagnóstico va a comprender:
res de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para
mejorar la situación actual en el futuro. • Todos los procesos y procedimientos de Recursos Humanos, o solo parte de ellos.
El análisis DAFO, es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación • Todos los indicadores o solo los estratégicos.
actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones • Todos los grupos de interés (directivos, mandos, empleados, representación social,
acordes con los objetivos y políticas formulados. proveedores de Recursos Humanos, departamentos, áreas, clientes de Recursos
Humanos, etc.)
Luego de haber realizado el primer análisis DAFO, es conveniente realizar sucesivos aná-
lisis de forma periódica, teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer Segundo definir el ámbito temporal, ya que es necesario aclarar en los cuadrantes de
si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Amenazas y Oportunidades:
Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas, son dinámicas y algu-
Si está focalizado el diagnóstico sobre la situación actual o se quiere extrapolar hacia
nos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones
Amenazas y Oportunidades de futuro incorporables en los correspondientes apartados,
mínimas.
lo que obligará a establecer la separación entre:
MATRIZ DAFO
• Amenazas y Oportunidades “del exterior”
Corresponde a la fase de Diagnóstico
• Amenazas y Oportunidades “de futuro”.
Nos permite resolver dos preguntas: ¿Qué tenemos? ¿En dónde estamos?
Tercero, definir “lo externo/interno” a Recursos Humanos, debiendo establecer que se
Para la construcción de la Matriz DAFO, es necesario el concurso de todas la personas de entiende por externo e interno a Recursos Humanos.
la organización con el conocimiento que les permita evaluar su situación actual, interna
Es aconsejable, segmentar “lo externo” de acuerdo con las clásicas “fuerzas competitivas
y externa; cómo se mueve el entorno, el mercado y la competencia; cuáles son sus puntos
de MICHEL E. PORTER ampliadas (en función del tamaño de empresa, sector de acti-
débiles y cuáles sus fortalezas. Este proceso, generalmente lleva a la determinación de los
vidad y mercados) con la incorporación de la tecnología, globalización y desregulación.
factores críticos del éxito de la organización.
Considerar como interno todo lo que es competencia de la Dirección de Recursos Huma-
nos. Todo lo que es externo a esta dirección, aunque forme parte de la empresa, deberá ser
incluido en la parte de “lo externo” de la matriz.
52 53
Por cuanto, el equipo responsable del diseño de la Estrategia de Recursos Humanos, de- Ejemplos de Amenazas de futuro:
berá diagnosticar los Puntos fuertes de los procesos y procedimientos de Recursos Hu-
manos. Sobre todo los indicadores estratégicos, teniendo en cuenta los comparativos (Si En materia de indicadores, “la escasa asistencia a cursos de formación en la Dirección de
se ha realizado el proceso de benchmarking) con competidores, sector y otras empresas Producción”.
del grupo.
En materia de Procesos, “la falta de rigor en los proceso de elecciones sindicales”.
• Puntos fuertes en materia de perfiles de Recursos Humanos (Perfil profesional,
formación, etc.) En materia de Perfiles, “el bajo nivel de formación en idiomas en la Dirección Comercial”.
• Puntos débiles de los procesos y procedimientos de Recursos humanos. Ejemplo de Oportunidad de futuro:
• Puntos débiles de los indicadores de Recursos Humanos. En materia de indicadores, “la previsible mejora en los índices de siniestralidad.
• Puntos débiles en materia de perfiles de Recursos Humanos. En materia de procesos, “la introducción de un nuevo proceso de evaluación 360º en la
Dirección Comercial”.
En los cuadrantes de Amenazas y Oportunidades de la Matriz, se podrán incluir,
En materia de perfiles, “el rejuvenecimiento de la plantilla que se va a producir en la Di-
• Amenazas de futuro en materia de procesos y procedimientos de Recursos Huma- rección Comercial”.
nos
Una vez seleccionadas las ideas fundamentales expresadas por los participantes y catalo-
• Amenazas de futuro en materia de indicadores gadas como Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades, se procede a colocar
estos aspectos en la matriz para determinar los impactos y colisiones.
• Amenazas de futuro ligadas a los perfiles de Recursos Humanos
Ejemplos de Debilidades:
En materia de Procesos, la “falta de rigor en el proceso y los procedimientos de selección

que se están siguiendo en la empresa”.
En materia de indicadores, el “Índice de absentismo en la Dirección Logística”.
En materia de perfil de la plantilla, “su edad media en la estructura jerárquica”.
Ejemplos de Fortalezas:
En materia de indicadores “el porcentaje de contratación fija en plantilla comparado en el

que posee nuestro principal competidor”.
En materia de procesos “la documentación de los procesos de acogida en la empresa”.
En materia de perfiles “el nivel de formación profesional en la Dirección de Producción”.
Fuente Google: http://www.google.com.ar/search?hl=es&site=imghp&tbm=isch&so

urce=hp&biw=1440&bih=781&q=matriz+dafo&oq=matriz+dafo&gs_l=img.1.0.0l9.33
48.9935.0.11630.11.10.0.1.0.1.249.1389.5j1j4.10.0...0.0...1ac.1.9.img.9qSVX_RQNQo
54 55
DETERMINACIÓN DE LOS IMPACTOS Y COLISIONES 1.5.2.5.2. Seis sombreros para pensar

La Matriz DAFO tiene cuatro cuadrantes, en cada cuadrante se establece una relación En primer lugar, veremos los diferentes tipos de pensamiento.
entre dos de las ideas seleccionadas como importantes; posteriormente la organización
establecerá estrategias que permitan una mejor orientación de la organización en el en- Guilford, en 1951, clasificó el pensamiento productivo en dos clases: convergente y diver-
torno. Las estrategias pueden ser: defensivas, ofensivas, de supervivencia y de reorien- gente.
tación.
El pensamiento convergente se mueve buscando una respuesta determinada o conven-
• Estrategias defensivas cional y encuentra una única solución a los problemas que, por lo general suelen ser co-
nocidos. Otros autores lo llaman lógico, convencional, racional o vertical.
Son las estrategias que permiten a la organización hacer frente a las amenazas del
entorno. En este caso la pregunta que usualmente se debe hacer es: ¿Cómo enfren- El pensamiento divergente, en cambio, se mueve en varias direcciones en busca de la
tar las amenazas del entorno con las fortalezas que tengo? mejor solución para resolver problemas a los que siempre enfrenta como nuevos y para
los que no tiene patrones de solución, pudiéndose así dar una vasta cantidad de respues-
• Estrategias ofensivas tas o soluciones apropiadas, más que una única respuesta correcta. Ese tipo de pensa-
miento tiende más al concepto de creatividad y ha sido llamado por Edward De Bono,
Son estrategias que la organización debe adoptar para crecer. Es la posición más Pensamiento Lateral.
ventajosa de la organización, ya que implica una oportunidad. La pregunta sería
en este caso: ¿Cómo puede la organización aprovechar las oportunidades del en- Pensamiento lateral y vertical
torno con las fortalezas que tiene?
De Bono, acuñó el término “Pensamiento Lateral” para diferenciarlo del pensamiento
• Estrategias de supervivencia lógico que él llamó vertical.
Son estrategias que adopta la organización para sobrevivir. Es la posición donde Según De Bono, encuentra en el pensamiento lógico (fundamentalmente hipotético de-
ninguna organización quisiera estar. La organización tiene debilidades que el en- ductivo) una gran limitación de posibilidades cuando se trata de buscar soluciones a pro-
torno va a reforzar con las amenazas que presenta. Se puede preguntar: ¿Cómo blemas nuevos que necesitan nuevas ideas.
hacer para que las amenazas del entorno no hagan más profundas las debilidades
de la organización? De Bono, dice que la mente tiende a crear modelos fijos de conceptos, lo que limitará
el uso de la nueva información disponible a menos que se disponga de algún medio de
• Estrategias de reorientación reestructurar los modelos ya existentes, actualizándolos objetivamente con nuevos datos.
El mercado externo ofrece oportunidades a la organización que puede aprovechar, El Pensamiento Lateral, actúa liberando la mente del efecto polarizador de las viejas
pero no está preparado para ello, porque presenta debilidades y debe establecer ideas y estimulando las nuevas, y lo hace a través de la perspicacia, la creatividad y el
un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores. La ingenio, procesos mentales con los que está íntimamente unido.
pregunta podría ser: ¿Cómo reducir al mínimo las debilidades para aprovechar las
oportunidades que brinda el entorno? En lugar de esperar que estas tres características se manifiesten de manera espontánea,
De Bono, propone el uso del pensamiento lateral de manera consciente y deliberada,
Es evidente que todos estos elementos que detecta el equipo de diseño de la Estrategia como una técnica.
de Recursos Humanos, tienen que estar razonados y basados en su observación de los
procesos, procedimientos, indicadores y de las medidas que se han adoptado, se están Tipos de problemas según De Bono:
adoptando o se van a adoptar por parte de la Dirección de Recursos Humanos.
• Problemas que requieren para su solución más información de la que se posee, sa-
biendo que tal información puede conseguirse por algún medio. Puede resolverse
mediante el uso del pensamiento vertical.
56 57
• Problemas que no requieren más información. Son los problemas que necesitan Significado de cada sombrero:
una reordenación o reestructuración de la información disponible. Puede resolver-
se mediante el uso del pensamiento lateral. • El Sombrero Blanco: escenifica la neutralidad, la imparcialidad y la objetividad.
Son los hechos explicados sin ningún tipo de juicio.
• Problemas en los que lo característico es el no-reconocimiento de la existencia del
problema. En estos casos lo importante es darse cuenta de que se tiene un proble- • El Sombrero Azul: Es el proceso de control, el pensamiento sobre lo pensado, la
ma, reconocer que se puede solucionar y definir esta posibilidad como problema analítica pura y dura.
concreto. Puede resolverse mediante el uso del pensamiento lateral.
• El Sombrero Negro: El juicio negativo, la lógica aplicada a identificar defectos o
El Pensamiento vertical o lógico se caracteriza por el análisis y el razonamiento. barreras, buscando lo que no casa, lo que chirría.
La información se usa con su valor intrínseco para llegar a una solución mediante su • El Sombrero Rojo: El sentimiento, las reacciones viscerales o instintivas. La impul-
inclusión en modelos existentes. sividad y la primera reacción ante un estímulo, sin dar explicaciones.
El pensamiento lateral es libre y asociativo. La información se usa no como fin, sino • El Sombrero Verde: El pensamiento creativo, el que aporta informaciones de pro-
como medio para provocar una disgregación de los modelos y su consiguiente reestruc- vocación e investigación, viendo dónde nos lleva un pensamiento, haciéndolo evo-
turación en nuevas ideas. lucionar.
Si bien ambos pensamientos tienen características distintas, no son excluyentes, sino que • El Sombrero Amarillo: el juicio positivo. Es la lógica aplicada a encontrar benefi-
se complementan y su alternancia involucra el trabajo de los dos hemisferios. Se puede cios, buscando la armonía de los factores y la coherencia total.
afirmar que el principio básico del pensamiento lateral, se fundamenta en que cualquier
modo de valorar una situación es sólo una de las tantas formas posibles de valorarla. Las empresas pueden crecer imitando y mejorando lo que ven de otras, pero solo se dife-
renciarán y podrán liderar en el mercado si innovan en sus proyectos. Debemos pensar
En este sentido, este pensamiento considera cualquier enfoque para solucionar un pro- con el sombrero verde que propone Edward De Bono según su libro “Los Seis Sombreros
blema. Otra característica, es que ofrece técnicas para lograr la creatividad. Para Pensar”.
Cada color de los seis sombreros para pensar (http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_som- Este sombrero verde, representa el pensamiento creativo, el que nos va a hacer pensar
breros_para_pensar), indica una acción diferente. diferente de los demás, dándonos un toque personal a las acciones que realicemos, ha-
ciendo que se vean diferentes y más tentadoras.
Cuando uno logra innovar en su gestión, se dará cuenta que los resultados serán favo-
rables, pero dependerá de la respuesta que tenga de su equipo de trabajo y de su cliente
externo.
Si logra interpretar los cambios, ver el futuro y mejorar su gestión tomando como prio-
ridad la innovación en todas sus acciones, decisiones y proyectos, podrá desempeñarse
como un verdadero líder empresarial que tanto necesita su organización.
Fuente google
58 59
Dato importante La Dirección estratégica puede ser entendida “como una estructura teórica para la re-
flexión de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una
La Misión de una empresa, consiste en definir el propósito de la misma y especificar nueva actitud de los directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo analítico y
el negocio al que se dedica, las necesidades que son satisfechas con sus productos y que integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma sistemática y coherente”
servicios, el mercado en el cual se desarrolla y la imagen pública de la organización
(Qué, Cómo y Para Qué) 1.7.1. Conceptualización
El concepto de “estrategia” es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió
Ping-fa en el año 300 a.C., describía el arte de la estrategia como aquel que se basaba en
1.6. El nuevo Modelo de gestión estratégica alcanzar victorias a través del análisis, el cálculo y las maniobras a realizar antes de la
batalla.
En la actualidad, en esta disciplina se está realizando un gran esfuerzo para lograr que
este proceso de Gestión estratégica, sea capaz de hacer frente a los continuos y profundos El término estrategia surgido en China, se propaga a Grecia desde donde nos llega como
cambios de entorno, ayudando a captar con inmediatez las discontinuidades económicas strategos o “general o jefe del ejército”, lo que expresa o quiere decir “el arte o lo que hace
que la empresa puede aprovechar para situarse favorablemente en el contexto actual, así aquél”.
como a reaccionar con similar velocidad adecuando su organización a las nuevas realida-
des (cambios internos o cambios de industria) Notables autores, realizaron numerosos avances en el ámbito de la estrategia bélica, entre
los que destaca en el Siglo XIX el alemán Von Klausewitz.
Actualmente, la Gestión estratégica, está cobrando fuerza la búsqueda de la ventaja com-
petitiva continuada a través de la explotación de los recursos y capacidades internas úni- Si bien ha surgido en el ámbito militar desde tan antigua fecha, el concepto de estrategia
cas (innovación, recursos humanos, procesos internos, etc.,) es muy reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce que el primer modelo de análi-
sis estratégico empresarial nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepción
Los modelos vigentes de gestión organizacional, como el planeamiento estratégico, el desarrollada de Dirección estratégica (Strategic Management), donde en esta contempo-
cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento, la gestión del talento, la gestión raneidad se inserta la estrategia, es apenas de la década del 70 del Siglo XX.
de la calidad, la gestión de competencias y el capital intelectual presentan un denomina-
dor común: todos buscan alineación entre recursos humanos y gestión organizacional El término estrategia proveniente del ejercito, arrastra consigo la impronta de la lucha, el
manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios. posicionamiento adecuado para prever las acciones del contrario y proyectar las propias
para asestar el golpe donde menos se lo espere y más débil sea el contrincante.
Este denominador común, está reflejando que la necesidad de lograr esta alineación se
ha convertido en un factor clave que busca la organización para lograr éxito tanto en su El primer modelo estratégico elaborado en Harvard Business School, tenía esta concep-
gestión interna como en sus negociaciones externas. ción competitiva y una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente este
enfoque y no es por casualidad.
1.7. La dirección estratégica de los Recursos Humanos
¿Cómo puede sobrevivir una empresa, y en general, una organización cualquiera en un
La Dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un pequeño
o empresarial. La Dirección estratégica configura un ciclo comprendiendo tres procesos nicho donde actuar?
fundamentales: planeación, implantación y control.
Aunque la estrategia es más, es dar respuesta a las exigencias del entorno.
El término Dirección Estratégica, del inglés Strategic Management, se acuña en 1977 en
un congreso sobre Política de Empresa y Planificación celebrado en Pittsburg y abarca
todas las materias que posibilitan estudiar los factores de éxito o de fracasos de las orga-
nizaciones.
60 61
¿Qué es la estrategia? 1.7.2. Análisis del entorno sobre la gestión estratégica de RRHH
Muchas han sido las definiciones, dadas por destacados estudiosos. A continuación se El enfoque estratégico y sistémico de dirección, permite que desde la perspectiva más
relacionan algunas. particular de la Dirección Estratégica de los recursos humanos el análisis del entorno esté
plenamente justificado.
A.D. Chandler: “La determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a lar-
go plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para Dentro de las labores de un directivo con responsabilidad estratégica general de recursos
alcanzar dichas metas”. humanos o de cualquier área de la empresa, están en primer lugar el ser consciente de las
tendencias y alteraciones del entorno, identificar aquellas de importancia particular para
H.I. Ansoff: “La estrategia empresarial es la dialéctica de la empresa con su entorno”. su organización y subsistema, evaluar sus repercusiones y diseñar posibles respuestas o
(Citado en Gárciga, 1992) iniciativas respecto a las mismas.
M.E. Porter: “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de Además, se debe preguntar continua y sistemáticamente qué va a suceder en el entorno
cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán nece- de la empresa y cómo van a afectar esos cambios a su responsabilidad de lograr dotar a
sarias para alcanzar tales objetivos”. la organización de los conocimientos, capacidades y actitudes que en cada momento va
a necesitar, bajo un criterio de economicidad y de acuerdo con los objetivos y estrategias
Stoner et al: “El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización;
de la empresa, tanto económicos como sociales.
la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo”.
También, debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas
M. Hernández: “Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para
para contribuir a mejorar la competitividad de su empresa, gracias a una adecuada res-
adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos de-
puesta a la información obtenida desde el exterior, en conjunción con los propios recursos
clarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa
de la empresa.
(teniendo en cuenta los valores). Toda decisión de la cual dependa la situación a largo pla-
zo de la empresa. La estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja competitiva”.
1.7.3. Análisis interno desde la perspectiva de la DERH
R. Gárciga: “La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas
Uno de los requisitos fundamentales para obtener información valiosa del entorno, es te-
aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales
ner una actitud activa y abierta hacia el exterior para analizar y observar atentamente en
y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización,
clave de Gestión de recursos humanos, lo que sucede fuera de la empresa.
en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el
entorno actual y futuro”. Partiendo de esta actitud, las Fases que se desarrollan, son las siguientes:
Considerando la práctica y experiencia que le precediera, Rogelio Gárciga ofrece una
definición donde se destacan con precisión los tres atributos relevantes de la estrategia.
“La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que
conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación
de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda
de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual
y futuro”.
“Las estrategias constituyen el cómo alcanzar los objetivos” Rogelio Gárciga
Fuente google: Proceso de obtención de información sobre el entorno. Adaptado de

Milkovich, Dyer y Mahoney (1983), en Milkovich, G.T. y Boudreau J.W. (1994:27)
62 63
Ejercer un control activo y selectivo sobre los factores de entorno que puedan aportar Ahora bien, el exceso de información es un problema que cada vez se está haciendo más
información relevante para la Gestión de los recursos humanos es la primera y más im- patente en los gestores empresariales, que a menudo se ven saturados por la cantidad de
portante de las responsabilidades del directivo con relación al análisis externo de su or- información que les llega y que en vez de facilitar sus tomas de decisión puede llegar a
ganización. paralizarlas. Por lo tanto, es de suma importancia filtrar las fuentes de información que se
quieren utilizar y la información que a partir de las mismas llega, seleccionando para su
Las fuentes de las que se pueden obtener información son muy numerosas y están al archivo, comunicación o proceso solo aquella que realmente pueda ser útil para la actua-
alcance de cualquier directivo involucrado. Se pueden citar algunas en grado de impor- ción presente o futura de la empresa.
tancia.
La información que llega se puede clasificar, atendiendo a tres criterios:
• Medios de comunicación generales como ser: periódicos, revistas económicas,
programas de radio y televisión, etc., los cuales pueden proporcionar indicios so- • Probabilidad que ocurra el suceso
bre los cambios sociales, tendencias tecnológicas, cambios legales y políticos.
• Impacto o importancia para la empresa
• Revistas y publicaciones especializadas. Revistas de recursos humanos naciona-
les e internacionales (Capital Humano, AEDIPE, Training & Development Digest, • Plazo de cuándo podría ocurrir
Harvard Deusto Review, Harvard Business Review, Human Resources Develop-
ment Quaterly, International Journal of Human Resources Management, The Aca- En virtud de estos tres criterios, se puede seleccionar la información más relevante y
demy of Management Review Human Relations, etc.), Libros e informes, Boletín actuar en consecuencia: registrar la información, comunicarla a implicados o decisores,
Oficial del –estado, Boletines de comunidades autónomas y provincias (informan tomar o planificar medidas, o investigar en más profundidad algún problema o informa-
sobre las modificaciones legales y convenios sectoriales y empresariales. ción clave.
• Institutos, Organismos públicos y privados de estudios. Se destacan entre otros, El proceso de obtención de información sobre el entorno que afecta a la DERRHH, finali-
Boletines informativos del Instituto Nacional de Estadísticas (INE), EUROSTAT za con la toma de decisiones respecto a los datos obtenidos.
(Unión Europea), EUSTAT (País Vasco), IDESCAT (Catalunya), los informes pu- La información obtenida de fuentes seleccionadas del entorno, una vez filtrada, puede no
blicados por los servicios de estudios de importantes bancos y cajas (BBVA, CLP, ser suficiente para tomar decisiones que se traduzcan en planes de acción, por lo que se
etc.,) los informes de la OIT (Organización Internacional del Trabajo). hace necesario obtener información adicional y analizar e interpretar con mayor deteni-
• Internet. La red es el medio que ofrece más posibilidades si se sabe sistematizar y miento y profundidad, los cambios de entornos posibles, su probabilidad, importancia y
periodificar su uso. Los buscadores (Google, Yahoo, etc.,) pueden aportar informa- consecuencias para la DERRHH.
ción útil para el análisis externo. La búsqueda de información adicional, puede ser realizada por la propia empresa, a tra-
• Ferias, jornadas y Congresos. Las reuniones profesionales, Meeting, workshop, vés de publicaciones, internet o entrevistas con agentes del entorno o con personas de la
pueden aportar información sobre el entorno, tanto por los contenidos y temáticas propia organización que pudieran tener más datos.
que permiten justificar el encuentro, como por la posibilidad que ofrecen a los pro- Otra alternativa para la obtención de esta información, es recurrir a empresas externas es-
fesionales del área de reunirse e intercambiar información interesante. pecializadas en proporcionarla: Consultoras, Institutos de investigación y universidades
• Asociaciones, colegios y sindicatos profesionales. La pertenencia a asociacio- pueden realizar estudios de investigación social y de prospectiva, en función de las nece-
nes relacionadas con la Gestión de recursos humanos o con aspectos parciales del sidades de la empresa. Como ejemplo de este tipo de investigaciones serían estudios de
entorno empresaria, facilitando la recepción de información seleccionada, directa- la evolución y perspectivas salariales del sector, por tamaños de empresa y ocupaciones,
mente, mediante comunicaciones concretas, o indirectamente, a través de revistas, análisis jurídicos sobre las consecuencias en la contratación de un determinado cambio
libros, web, informes, jornadas y congresos organizados o canalizados por este tipo legal (ETTs, mercado laboral único –UE-, régimen de becarios, etc., estudios prospectivos
de asociaciones. sobre las nuevas tecnologías que se aplicarán en el sector, así como sobre su velocidad e
intensidad de implantación, etc.
• Empresas profesionales externas. Son muchas las empresas que ofrecen servi-
cios de control e investigación del entorno de recursos humanos.
64 65
El analizar e interpretar temas complejos y transcendentes para la empresa puede reque- 1.7.6. Métodos de selección de las estrategias
rir del empleo de técnicas de previsión y de decisión grupal (grupos cara a cara, grupo
nominal, delphi, etc., para finalizar con el Registro, comunicación y actuación. Los métodos de selección de las estrategias, buscan ayudar en la decisión de selección,
dando pautas para aplicar los criterios utilizados como referencia.
1.7.4. Análisis estratégico de RRHH – Matrices estratégicas
Métodos que se pueden utilizar:
Las matrices estratégicas son modelos diseñados para determinar la configuración inter-
na desde la perspectiva social (Valle, 1995). • Utilización del criterio único: Seleccionar el criterio más relevante y elegir la es-
trategia que mejor se adecue al mismo.
Son instrumentos para externalizar el diagnóstico de los recursos humanos de la empresa
y confrontarlo con las estratégicas específicas de RRHH y contribuyendo a la redefinición • Intersección de dos criterios: Se eligen los dos criterios más importantes y las
de las estrategias globales de la empresa en caso de ser necesario. diferentes estrategias se evalúan en relación a esos dos criterios, construyéndose
una matriz donde se sitúan las estrategias.
1.7.5. Criterios para la selección de las estrategias de RRHH
• Combinaciones simultáneas de varios criterios: Cada una de las estrategias con-
El hecho de intentar implantar una estrategia de RRHH y no otra, surge del análisis de las sideradas, se evalúa en relación a varios criterios, los cuales previamente han sido
opciones posibles, básicamente de su: ponderados.
• Viabilidad: coste y posibilidad de obtención a través de su implantación de los • Gestión previsional como elemento de contraste: No es un método en un senti-
RRHH necesarios. do estricto, sino una herramienta para observar el desarrollo futuro de las distintas
estrategias y tener más y mejor información para decidir entre ellas (en función del
• Deseabilidad: grado de aceptación previsible por parte de la alta dirección, la DRR- criterio o criterios elegidos).
HH, así como de otros agentes (otras áreas, direcciones, accionistas, empleados,
sindicatos, otras empresas…) 1.7.7. El Cuadro de Mando
Estos dos criterios principales pueden ser descompuestos en otros criterios más específi- El Cuadro de Mando (http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral), es un
cos, que pueden ser utilizados simultánea o alternativamente: sistema de gestión estratégica de la empresa.
• Coherencia con los objetivos Se define como un marco o estructura que permite integrar la estrategia con sus res-
pectivos indicadores sumando a los tradicionales indicadores financieros de la actua-
• Coste financiero ción pasada, los inductores de la actuación financiera futura.
• Plazo Estos inductores se encuentran en las distintas perspectivas definidas como las dimen-
siones críticas para la organización, siendo las cuatro más comúnmente utilizadas: “Fi-
• Coherencia con la cultura empresarial y el proyecto de la empresa nanzas”, “Clientes”, “Procesos”, y “Aprendizaje”.
• El peso del entorno A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se
va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente
• El clima social interno
de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en
Antes de comenzar con las opciones estratégicas concretas e RRHH, hay que plantearse forma esquemática y gráfica.
qué “tipo de DRRHH” se quiere llevar a cabo: centralizada o descentralizada, estratégica
o técnica, de inversión o de coste.
66 67
• Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar
• Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas me-
tas.
El BSC se contempla desde cuatro perspectivas, siendo la cuarta la que se relaciona más
estrechamente con los aspectos de la empresa que gestiona la dirección de recursos hu-
manos.
Estas cuatro perspectivas son:
• Perspectiva financiera
• Perspectiva del cliente
• Perspectiva interna o de procesos de negocio
• Perspectiva de innovación y mejora

Fuente internet: http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN Y MEJORA
El BSC es una herramienta de alineación estratégica que es aplicada por las organiza-
Se evaluará en detalle, ya que estamos ante la perspectiva clave por excelencia. La mayo-
ciones de cultura empresarial avanzada y con una extendida conciencia acerca de cómo
ría de los modelos de Gestión Integral consideran al Recurso Humano, como un elemen-
gestionar la calidad eficazmente mediante los principios de la norma ISO 9001
to clave en la gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc.
En 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieron en Harvard Business Review, un artí-
A esta perspectiva también se le denomina “Crecimiento y Aprendizaje”, “Recursos estra-
culo titulado “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance” (El Balanced
tégicos-Personas”, “Gente y Sistemas”, etc.
Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados), donde, basándose en la expresión “lo
que no se puede medir, no se puede gestionar”, amplían la visión del control de gestión Los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura organizativa,
mediante indicadores a todos los ámbitos de la empresa, saliendo de la encorsetada vi- como una de las grandes barreras de la empresa actual. Debe ser tratada con sumo cui-
sión exclusivamente económica o financiera, la cual mantienen como la primera, pero no dado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios
única. en la organización. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las
competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc. son puntos de alto grado de
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería “Hoja de resultados
interés a tener en consideración en esta perspectiva.
equilibrada”. Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los
cuales destacan “Tablero de Comando” y “Cuadro de Mando Integral”. Lo más importante que debemos tener en cuenta es que la empresa basa su capacidad
para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc., en sus recursos
El proceso de crear un “Balanced Scorecard” incluye la determinación de:
estratégicos de primer orden.
• Objetivos que se desean alcanzar
Se trata de su infraestructura que, consecuentemente, será un elemento importante para
• Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de la ejecución de la estrategia.
los objetivos, y que se reflejan en “indicadores”
Dentro de cada una de estas grandes áreas estratégicas, consideraremos una serie de
aspectos que serán en cada organización objetivos estratégicos de primer orden que, en
aras de la operatividad, deberán medirse para ser gestionados correctamente.
68 69
Serán objetivos estratégicos en esta perspectiva, por ejemplo: Se explica más detenidamente los dos aspectos referidos a la gestión específica de recur-
sos humanos.
En Gestión estratégica global y Alianzas:
CLIMA Y CULTURA
• Alianzas estratégicas con proveedores
• Creación de equipos vs. Capital humano. La selección del personal en numero-
• Procesos de planificación sas empresas es un factor clave; de hecho, en sectores innovadores, con grandes
inversiones en I+D, la captación del Talento resulta fundamental, de ahí la impor-
• Mecanismos internos de organización y coordinación tancia de definir correctamente los perfiles de los puestos y las capacidades a
• Análisis de composiciones organizativas desarrollar.
• Ingeniería y orientación de procesos • Motivación, Formación, Concienciación. Se trata en este caso de contribuir al
desarrollo y mejora de las competencias que, como es lógico, viene condicionado
En Clima y Cultura: por los programas formativos determinados a partir de un nivel de calidad exigido,
el establecimiento de sistemas de evaluación del desempeño, el establecimiento
• Creación de equipos de planes de promoción específicos dentro de la empresa, etc.
• Motivación Asimismo, debe conseguirse un halo de concienciación claro, todos deben saber
cómo contribuyen al éxito del negocio, deben conocer puntualmente sus objetivos
• Formación y Concienciación y llegar a un consenso sobre los mismos.
• Clima organizacional • Clima laboral. Constituyen las “las impresiones que simultáneamente comparten
un grupo de personas en relación con su entorno laboral”. Su análisis permite iden-
• Incentivos y retribución
tificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo hu-
• Perfiles, tareas y delegación mano de una empresa tiene de sus peculiaridades como organización. Actualmen-
te, los retos exigen calidad del servicio en todas las áreas empresariales, se hace
En Tecnología y sistemas de información: preciso renovar la gestión integral impulsando mayor eficiencia en consonancia
con los valores de la empresa, necesarios por otro lado para el desempeño correcto
• Bases de datos estratégicas de los trabajadores motivados y alineados con la misión y los objetivos estratégi-
cos. Existen numerosas facetas que contribuyen a mejorar dicho “Clima”: flexibi-
• Intranet, Network estratégico lizar y fomentar la comunicación interna de la empresa (tanto horizontal como
verticalmente), negociación y reorganización de los turnos y horarios de trabajo,
• Propiedades intelectuales de software y sistemas
establecer políticas de participación en los procesos de toma de decisiones, etc.
• Sistemas de calidad y seguridad de datos
INCENTIVOS Y RETRIBUCIÓN. No cabe duda que se trata de un buen elemento a anali-
En Competencias y Conocimiento: zar para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a través
de éste, puede ser perfectamente la alineación de objetivos individuales con los objetivos
• Gestión de competencias clave estratégicos globales de la organización. El diseño de un plan de incentivos acorde con
las expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor condicionante de éxito
• Mejores prácticas importante.
• Gestión del conocimiento
• Gestión del Capital Intelectual
• Habilidades estratégicas
70 71
PERFILES, TAREAS, DELEGACIÓN. Un análisis de perfiles y de las tareas a desarrollar • % diversidad hombres/mujeres
permite una coordinación y una organización más eficiente, clarificando las funciones a
desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de contribución al resultado • Utilidad de la formación
final y estableciendo unas políticas de retribución y de participación en la toma de deci-
siones acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Estamos ante la figura • % acciones formativas por trabajador
comúnmente conocida como “empowerment”, se trata de delegar, pero de delegar con • Plantilla con formación superior / total plantilla
sentido y con eficacia, de manera que se mejore y se agilice la gestión y que se consiga un
clima organizativo aceptable y responsable. • Edad media de la plantilla
COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTO • Antigüedad media de la plantilla
Gestión del Capital Intelectual. El verdadero origen para obtener ventajas competitivas • Horas de absentismo
en la organización queda centrado en las “competencias nucleares”, o lo que podemos
denominar la Gestión del Capital Intelectual. Cuando comenzamos a gestionar todo el • Nº empleados con cargo directivo
conocimiento existente en la empresa con el objeto de generar valor, es cuando podemos
comenzar a hablar de la gestión del Capital Intelectual. • Nivel de productividad del personal
• Mejores prácticas. El conjunto de experiencias puede generar un buen catálogo • Nº de abandonos (rotación externa)
de mejores prácticas. Lo que realmente contribuye con un valor diferencial a la
• % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral
propia organización frente a la competencia, son los conocimientos, el know-how,
las mejores prácticas... por ejemplo • Nº premios-reconocimientos por año
• Habilidades estratégicas. Quizá nos podamos plantear si de las mejores prácticas • Ritmo de crecimiento anual salarial
obtendríamos unas buenas habilidades estratégicas o si -por el contrario- de unas
buenas habilidades estratégicas podemos llegar a extraer con la experiencia un • Flexibilidad en la retribución
catálogo de mejores prácticas.
• Incrementos en primas formalizadas
LOS INDICADORES REPRESENTATIVOS PUEDEN SER:
• Planes de pensiones contratados internamente
• Grado de satisfacción de los empleados
• Inversión en formación bruta
• Niveles de dependencia / independencia
• Inversión en formación / nº ascensos
• Eficiencia laboral
• Inversión en formación / Gastos de personal
• Nivel de satisfacción global
• Nº de sugerencias para mejoras de la organización
• Nivel de satisfacción con la formación
• Nº medio de horas de formación por trabajador y año
• Rotación externa no deseada
• Índice medio de aplicación de la formación en el perfil desempeñado
• Importe incentivos / Gastos personal
• % personas con retribución variable
• Importe incentivos / Nº de empleados
• Nivel de delegación en puestos de responsabilidad
• Número de formadores internos
72 73
• Nivel de satisfacción en la relación colaborador-jefe Si se analiza y reflexiona sobre el impacto de estos efectos en su propio entorno laboral,
se llega a la conclusión, que no todos estamos preparados para desempeñarnos eficiente-
• Nº trabajadores / Nº de puestos potenciales mente en este ambiente de cambios, y es preciso actualizarnos para responder adecuada-
mente a los nuevos requerimientos.
• Número de personas participantes en equipos de mejora
Esta transformación de la sociedad no ha sido lenta, sino repentina y sorpresiva. Décadas
• Número de equipos creados por año atrás era posible adelantarse a los cambios.
1.8. Carrera hacia la dirección de RRHH 3.0: empleabilidad interna y Hoy, el cambio es permanente, por lo que es preciso diagnosticar continuamente:
externa
• Por un lado, el esfuerzo permanente para reducir gastos y por ende, abaratar costos.
“El peligro no está en que apuntamos demasiado alto y fallamos, sino que apuntamos
demasiado bajo y acertamos” Miguel Ángel • Por otro lado, modificar las estructuras tradicionales de recursos humanos y crear
nuevos puestos con responsabilidades más amplias.
Las organizaciones, las sociedades serán innovadoras en la medida en que lo sean las
personas que las conforman, y su principal cometido es generar la cultura y condiciones Para lograr estos objetivos, se requiere personal con determinadas capacidades y entrena-
de entorno que favorezcan la creatividad, el riesgo, la cooperación, el trabajo en equipo, dos para ocupar funciones menos acotadas a una especialidad.
es decir, la pasión por crear valor y hacer cosas nuevas. En este nuevo contexto, el apren-
dizaje y el desarrollo de competencias socio-emocionales pueden contribuir al avance en EMPLEABILIDAD
cada uno de los mencionados niveles, aportando conceptos y herramientas que expandan
Empleabilidad “es la capacidad que tiene una persona para conseguir, conservar y pro-
la dimensión emocional…., las emociones, esas grandes desconocidas, adquieren un papel
gresar en un empleo, como cambiarlo sin dificultades o encontrar uno nuevo en forma rá-
protagonista en aspectos fundamentales para la innovación: el conocimiento, la toma de
pida y en las mejores condiciones posibles que satisfaga sus necesidades profesionales,
decisiones y la gestión del cambio” “La emoción de la transformación” (http://www.
económicas, de promoción y de desarrollo”.
slideshare.net/innobasque/presentacin-de-la-emocin-de-la-transformacin)
“La empleabilidad es el conjunto de competencias básicas relacionadas con las actitudes,
Debido a la globalización, las grandes diferencias tecnológicas se acortan día a día y ya
aptitudes y conocimientos básicos que facultan a una persona para poder desempeñar
no se puede distinguir una innovación de otra, ni tampoco discriminarlas tan fácilmente.
cualquier trabajo” Fundación METIS
Por otro lado, la globalidad trae otras consecuencias a los mercados internos:
Algunos autores dividen el concepto de empleabilidad en dos escenarios:
• Cambios tecnológicos abruptos que obligan a los trabajadores a aprender las nue-
• Empleabilidad interna: El cual determina el nivel de competitividad de un trabaja-
vas tecnologías y abandonar las conocidas que le daban cierta tranquilidad y esta-
dor dentro de la empresa y esta enfocado en las habilidades que el trabajador debe
bilidad laboral.
desarrollar para que eleve su productividad dentro de la empresa.
• Fusiones empresariales y “Joint ventures” entre empresas nacionales y extranjeras;
• Empleabilidad externa: La cual determina el nivel de competitividad de un traba-
lo que trae aparejado el choque de distintas culturas.
jador en el entorno del mercado laboral.
• La sobredosis de información global y el conocimiento al alcance de todos.
El enfoque de la OIT respecto a la empleabilidad es el siguiente, “La empleabilidad no es
• La necesidad de mayores habilidades y destrezas de los trabajadores como un fac- acerca de proveer capacidades para conseguir empleo. Por el contrario, empleabilidad es
tor clave para competir en un mercado globalizado. acerca de cómo la Educación Superior desarrolla estudiantes críticos, reflexivos, empode-
rados”
• Escasez de trabajadores calificados, como consecuencia de déficits educacionales.
• Cambios en la escala de valores personales de la fuerza de trabajo.
74 75
Por cuanto, podemos concluir que la “empleabilidad” no sólo abarca el acceso al empleo, • Empleados en general: Actitud proactiva, orientación a objetivos, Responsabiliza-
sino que también la generación de empleo; en otras palabras: abarca tanto la inserción, ción de tareas, automotivación para el trabajo bajo presión de tareas, colaboración,
adaptación y la actitud emprendedora de la persona. orientación al cliente.
Es importante tener motivación intrínseca y una actitud positiva hacia el trabajo que se Una persona con un alto grado de empleabilidad genera un mayor interés en el mercado
realiza, conformando argumentos para que una persona sea empleable. del trabajo, y le será más fácil encontrar trabajo o mejorarlo si se está trabajando.
Gran parte de las dificultades que se viven hoy en una organización, provienen de pro- KLUYTMANS y OTT (1999), al preguntarse por los determinantes de la empleabilidad,
blemas en la adaptación del trabajador a cierto ideal de trabajo y ambiente laboral por un señalan que está formada por tres componentes:
lado y, por otro, a la realidad laboral que trae mayores exigencias.
• Son necesarias unas destrezas y conocimientos aplicables.
Esta preparación implica capacitación en la actualización y modernización de sus méto-
dos de trabajo. • Es necesaria una disposición a moverse, a aceptar nuevos lugares de trabajo, pues-
tos, condiciones, etc.…
La empleabilidad podrá alcanzarse y sostenerse, cuando mayor sea la preparación del tra-
bajador en el desarrollo de su potencial, orientado al mejoramiento de sus conocimientos, • Es esencial un buen conocimiento del mercado de trabajo, tanto dentro como fuera
habilidades y actitudes. de la empresa, disponer de una buena información y de contactos resulta crucial.
Para ello, la empresa requiere de colaboradores entrenados, que lleven a cabo acciones de El dominio de las técnicas de búsqueda de empleo contribuye igualmente a la empleabi-
capacitación orientados a su negocio, también deberá satisfacer las demandas de entrena- lidad. Los responsables de RRHH, utilizan este concepto para referirse a una mezcla de
miento del trabajador. Por ende, la estrategia comercial, orientada a la alta competividad, aptitudes y actitudes, un currículo brillante y cualidades personales, como pueden ser la
deberá incluir planes de desarrollo del recurso humano, al cual está unido el futuro de capacidad de trabajar en equipo y la capacidad de aprendizaje y adaptación. Aunque en
la empresa. concreto, al hablar de empleabilidad se están refiriendo a las posibilidades de encontrar
empleo y adaptarse a un mercado laboral en continuo cambio, también se pueden referir
El trabajador puede desarrollarse a través de la capacitación que le ofrezca la empresa. a la capacidad de mantener el empleo en la propia compañía donde se está ya empleado
o a la capacidad de encontrar empleo en otra empresa.
Estos conceptos, son claves para la supervivencia en el mundo laboral.
CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS
Actualmente, el mercado laboral está inmerso en una dinámica y avanza hacia la progre-
siva flexibilidad de los empleos. “Es la combinación de la capacitación de conocimientos con capacitación de habilidades
y actitudes, cuyo resultado busca concentrar el aprendizaje en objetivos más específicos,
Cuando las empresas buscan candidatos para un puesto de trabajo determinado, siguen en menor tiempo y menor costo económico”.
valorando una serie de características básicas como son: la experiencia, una sólida forma-
ción y cada vez están más solicitadas las cualidades humanas, (competencias*): Capaci- Las características de una capacitación por competencia fueron identificadas comienzos
dad de comunicación, manejo efectivo de las relaciones interpersonales, actitud proactiva de los años ´80.
en la resolución de problemas, alta resistencia a entornos conflictivos y a trabajar bajo
presión, visión de negocio, etc.… En una investigación reciente, sobre la aplicación de dichas características en los progra-
mas de capacitación, resultó que la puesta en práctica sigue siendo muy limitada. Es decir,
Las competencias solicitadas dependerán del puesto a ocupar. si bien se encontraron algunos aspectos de competencias en los programas de capacita-
ción, fueron pocos los casos donde todos los elementos estaban presentes explícitamente.
• En el caso de directivos: Liderazgo participativo, gestor del cambio, razonamiento y
visión estratégica, gestión y desarrollo de las relaciones interpersonales. El modelo educativo predominante, basado en una enseñanza por cursos y organizada
sobre la base de programas preestablecidos, está siendo inoperante ante la demanda de
• En los mandos medios: Capacidad para liderar el cambio, Motivar el trabajo en las nuevas competencias, que necesita tener un empleado.
equipo, Empatía, Asertividad, Escucha activa, delegar responsabilidades.
76 77
CEUPE Módulo. Dirección Estratégica del Responsable de RRHH 3.0
Centro Europeo de Postgrado Unidad 01. Dirección estratégica del responsable de RRHH 3.0
Las principales motivaciones que han llevado a las empresas a introducir el sistema de
competencias, son: Focalizar el desempeño; mejorar el desarrollo y rendimiento personal;
cambio cultural en la empresa; mejorar la selección de personal; relacionar las competen-
cias con estrategias de negocio, etc.
Uno de los principales objetivos de las competencias laborales, es ayudar a romper las
inercias y obstáculos que han impedido que las empresas dinamicen la capacitación de
su personal.
Las experiencias parecen confirmar que la introducción de la gestión por competencias

laborales en las empresas, ha puesto la capacitación en la agenda de las acciones.
Probablemente, la principal característica de la capacitación por competencias es su

orientación a la práctica, por una parte, y la posibilidad de una inserción cuasi natural y
continua en la vida productiva del trabajador.
1.9. Material complementario
1.9.1. Material general: presentaciones en Power Point, Revistas, Artículos

• La cultura organizacional es clave para el éxito de una empresa: http://www.ten-
dencias21.net/La-cultura-organizacional-es-clave-para-el-exito-de-una-empresa_
a4976.html
• Ejemplo de una empresa Misión, Visión, Valor: http://www.mercasturias.com/mi-

sion-vision-valores.pdf
1.9.2. Enlaces de interés: Páginas web, Vídeos Youtube, Material educativo CEUPE
Centro Europeo de Postgrado
• Seis Sombreros para pensar EDWARD D BONO.flv: http://www.youtube.com/ Web

watch?v=1wxxy9RnD70 www.ceupe.com
E-mail
• ¿Cómo desarrollar un Plan de igualdad en mi empresa? RSS Conciliación. Vídeos: info@ceupe.com
• http://www.youtube.com/watch?v=vvHLn4SUmy4&feature=youtu.be
• http://www.youtube.com/watch?v=uxMuqENIfbk&feature=youtu.be
78

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Módulo

1. Dirección estratégica del

responsable de RRHH 3.0

• Diferenciar modelos de gestión de recursos humanos que posibiliten su manifes-

1.2.1. Historia de las relaciones laborales

• Formulación de objetivos y estrategias sociales en base a los diagnósticos realiza- FEUDALISMO

ELTON MAYO, Creó la Escuela de Relaciones Humanas.

Experimentando para poder demostrar la influencia de los agentes físicos en el trabajo,

Como consecuencia de la crisis económica y sus reducciones de plantilla, directivos y

“Gestión de la Diversidad, es una estrategia corporativa orientada a la creación de un

Límites Uniformidad, estigmación Falta de integración y Gestión de la

• La Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo para la igualdad efectiva de mujeres y

Hay empresas que disponen de muchas o varias medidas de conciliación dirigidas

El segundo paso es crear en la empresa un Comité Permanente de Igualdad, que debe

En este comité debe estar representada la directiva, miembros de la representación sindi-

Una vez conformado el Comité Permanente de Igualdad se procederá a realizar:

• Autodiagnóstico: saber dónde estamos, para saber dónde queremos dirigirnos,

1.5.2. Características diferenciadoras de la DERH y la Dirección de

• La orientación de los planes hacia el largo plazo.

• La inclusión de la planificación a largo plazo de los RRHH., constituyen el primer

Esta orientación al largo plazo, también se suele percibir en el establecimiento de acuer-

La Gestión de Recursos Humanos se ocupa (o debería de ocuparse), prioritariamente de

• Estudios sobre absentismo Los avances tecnológicos son vertiginosos y permanentes.

• Frecuencia de conflictos Un diagnóstico de la organización permite diseñar la estructura adecuada identificando

En materia de Procesos, la “falta de rigor en el proceso y los procedimientos de selección

En materia de indicadores, el “Índice de absentismo en la Dirección Logística”.

En materia de perfil de la plantilla, “su edad media en la estructura jerárquica”.

En materia de indicadores “el porcentaje de contratación fija en plantilla comparado en el

En materia de procesos “la documentación de los procesos de acogida en la empresa”.

En materia de perfiles “el nivel de formación profesional en la Dirección de Producción”.

Fuente Google: http://www.google.com.ar/search?hl=es&site=imghp&tbm=isch&so

DETERMINACIÓN DE LOS IMPACTOS Y COLISIONES 1.5.2.5.2. Seis sombreros para pensar

“Las estrategias constituyen el cómo alcanzar los objetivos” Rogelio Gárciga

Fuente google: Proceso de obtención de información sobre el entorno. Adaptado de

• Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar

Estas cuatro perspectivas son:

• Perspectiva del cliente

• Perspectiva interna o de procesos de negocio

• Perspectiva de innovación y mejora

• Gestión del conocimiento

• Gestión del Capital Intelectual

• Cambios en la escala de valores personales de la fuerza de trabajo.

Las experiencias parecen confirmar que la introducción de la gestión por competencias

Probablemente, la principal característica de la capacitación por competencias es su

1.9. Material complementario

1.9.1. Material general: presentaciones en Power Point, Revistas, Artículos

• Ejemplo de una empresa Misión, Visión, Valor: http://www.mercasturias.com/mi-

• Seis Sombreros para pensar EDWARD D BONO.flv: http://www.youtube.com/ Web

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