UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TALLER DE HERRAMIENTAS LEAN 1

SECCIÓN: II288-2301-I95B

PROFESORA: Rocío Miriam Teruya Nishihira

INTEGRANTES:

 Arribasplata Seguin, Abraham Benjamin U201719381

 Sanchez Pillaca, Ysabel U201617138
 Torres Calderon, Gabriel Omar U202117784
 Torres Huari, Cinthia Noemi U201616868
 Trucios Huamani, Elvis Edison U201915616

2023-I
 INDIC

INTEGRANTES:.................................................................................................................1

I. Descripción de la empresa.............................................................................................7

1.1 Nombre.................................................................................................................7

1.2 Visión, misión y valores.......................................................................................7

1.3 Sector, tamaño y organización..............................................................................7

Sector: Fabricación de productos químicos...................................................................7

1.4 Explicación de estructura organizacional y área de RR. HH................................8

1.5 Organigrama.........................................................................................................8

II. Resumen ejecutivo A-3.................................................................................................9

III. Definición del problema..............................................................................................10

3.1 Identificación de variables..................................................................................10

3.2 Impacto económico.............................................................................................10

IV. Situación actual............................................................................................................11

4.1 Descripción de la situación actual......................................................................11

4.2 VSM Actual........................................................................................................12

4.3 Determinar indicadores del proceso (Lead time, takt time, capacidad, eficiencia,

OEE) 13

Cálculo de la eficiencia......................................................................................................14

Cálculo de Calidad.............................................................................................................14

4.4 Identificar inestabilidades y los desperdicios del proceso..................................15

V. Análisis de las causas..................................................................................................16

5.1 Pareto- priorización de causas............................................................................16

5.2 Árbol de problemas............................................................................................18

5.3 Situación objetivo...............................................................................................19

5.4 VSM Situación futura.........................................................................................19

 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 OEE....................................................................................................................14

Tabla 2 Prendas rechazadas............................................................................................24

Tabla 3 Averías................................................................................................................24

Tabla 4 Actividades.........................................................................................................33
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Organigrama........................................................................................................8

Figura 2 Resumen ejecutivo A-3........................................................................................9

Figura 3 Impacto económico...........................................................................................10

Figura 4 Diagrama del proceso productivo.....................................................................11

Figura 5 VSM actual........................................................................................................12

Figura 6 Takt time............................................................................................................13

Figura 7 Pareto de causas...............................................................................................16

Figura 8 Ishikawa............................................................................................................17

Figura 9 Árbol de problemas...........................................................................................18

Figura 10 VSM futura......................................................................................................19

Figura 11 Ciclo PHVA.....................................................................................................20

Figura 12 Pasos para JIDOKA.......................................................................................20

Figura 13 Diagrama de GANTT....................................................................................21

Figura 14 Elaboración de las pinturas............................................................................22

Figura 15 Operario..........................................................................................................23

Figura 16 Diseño de Poka Yoke como Guía de en la máquina de polimerizado............23

Figura 17 Cadena de ayuda............................................................................................25

Figura 18 Estructura de apoyo........................................................................................26

Figura 19 Responsables....................................................................................................27

Figura 20 Layout..............................................................................................................29

Figura 21 Cronograma de implementación.....................................................................29

Figura 22 Modelo de racks..............................................................................................30

Figura 23 Racks con controles visuales..........................................................................31

Figura 24 Pasos para implementar SMED.....................................................................32

Figura 25 Cronograma de implementación.....................................................................32

 I. Descripción de la empresa

I.1 Nombre

Qroma es una empresa peruana con más de 80 años de experiencia perteneciente a la

rama industrial del Grupo Empresarial Breca con presencia en Ecuador, Chile y Perú. Se
dedica a la fabricación, comercialización y venta de pinturas, adhesivos y productos
químicos, siendo la segunda operación más grande de pinturas y adhesivos en
Sudamérica y líder en el Perú con un market share de más de 80% (Calderon- Bernal,
2020).

I.2 Visión, misión y valores

- Misión
Inspirar a las personas a pintar la mejor versión de su mundo.
- Visión:
Convertirnos en la compañía líder en pinturas, acabados y revestimientos en
términos de rentabilidad en nuestra región.

- Valores:
La empresa Qroma tiene como valores institucionales lo siguiente:
o Priorizamos la seguridad
o Gestionamos con transparencia
o Apreciamos nuestra Diversidad
o Desarrollamos con Meritocracia
o Protagonizamos el Cambio.
I.3 Sector, tamaño y organización

Sector: Fabricación de productos químicos

Esta empresa tiene aproximadamente 1467 colaboradores tanto en el área administrativa

como la industrial. De las cuales el 20% del personal son mujeres y el 80% son hombres.

Tamaño: La empresa de origen peruano cuenta con una variedad de marcas estando presente en

14 unidades de negocio con el fin de diversificar y cubrir todas las necesidades del mercado.
Dentro de su amplio portafolio se encuentran marcas como American Colors, Vencedor, CPP,

Tekno, Fast, Jet, Tricolor, Iris, Revor, Paracas, Swan, Teknoquímica y Abralit (Qroma, 2021).

I.4 Explicación de estructura organizacional y área de RR. HH.

Actualmente la empresa Qroma cuenta con 1450 trabajadores de las cuales tienen
puestos que se dividen en 7 direcciones y 2 gerencias.
Como se puede observar, la empresa se divide bajo una estructura funcional. Esto se
debe a que cada equipo se divide por especialidades de manera vertical. Esto le permite a
la organización aprovechar sus recursos especializados con mayor eficiencia.
I.5 Organigrama

Figura 1

Organigrama

GERENTE
GENERAL

JEFE DE SISTEMA JEFE DE JEFE DE

JEFE DE
JEFE DE PLANTA DE GESTIÓN Y CONTABILIDAD Y RECURSOS
LOGÍSTICA
SOSTENIBILIDAD FINANZAS HUMANOS

ASISTENTE DE ASISTENTE DE
SUPERVISIÓN DE SUPERVISOR ASISTENTE DE
CONTROL Y RECURSOS
PRODUCCIÓN SSOMA LOGÍSTICA
PRESUPUESTO HUMANOS

ASISTENTE DE
SUPERVISIÓN DE ASISTENTE DE ASISTENE DE
GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO CONTABILIDAD ALMACÉN
CALIDAD

SUPERVISIÓN DE ASISTENTE DE AUXILIAR DE

TESORERIA
CALIDAD MARKETING ALMACÉN
 II. Resumen ejecutivo A-3

Figura 2

Resumen ejecutivo A-3

1.- DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: 4.- SITUACIÓN OBJETIVO:

En la empresa de Qroma, la fabricación de resinas poliméricas, se tiene como Con la implementación de herramientas Lean, se busca disminuir los problemas que
problema el incumplimiento de la entrega de los productos en las fechas generan el incumplimiento en las entregas.
programadas; este problema está generando pérdidas económicas debido a las
penalizaciones y descuentos que ocasionan. PCP PLAN DE VENTAS
PRONOSTICO MENSUAL

VENTAS
DEMANDA SEMANAL
PROGRAMACION DE ORDENES SEMANALES PROGRAMACION DE ENTREGAS

Alto i nventari o

2100,00 Cuell o de
Almacén MP Botel la
I 1995,00 APT
1835,40 1761,98 1673,88
Carga monómero Pol imeri zación Aju ste D es carga La va do
I I I I
CC CC CC CC
1640,41

TC= 3 TC= 6 TC= 3 TC= 4 TC= 3 I

Tsetup= 25 Tsetup= 15 Tsetup= 30 Tsetup= 10 Tsetup= 5
TD= 1260 TD= 1260 TD= 1260 TD= 1260 TD= 1260
%D 5% %D 8% %D 4% %D 5% %D 2%
Cant Op 1 Cant Op 1 Cant Op 1 Cant Op 1 Cant Op 2

6300,00 11970 5506,2 7047,936 5021,65 4921,22 TNAV = 40767 minutos

3 Lead time 6 3 4 3 TAV= 19 minutos

el evado Lead time TOTAL= 40786 minutos
No s atisface el eleva do TOTAL= 102,0 días
tak time
TC = 5.5 Tiempo de
ciclo total
Alto % de elevado
desperdicio

2.- SITUACIÓN ACTUAL: 5.- PLAN DE ACCION/CONTRAMEDIDAS-PROPUESTAS:

Se tiene problemas en la máquina resinas poliméricas lo que genera el
incumplimiento en la entrega de productos.

3.- ANALISIS DE LAS CAUSAS/ENCONTRAR LA CAUSA RAIZ: 6.- SEGUIMIENTO:

7.- RESULTADOS:
Implementando el plan de acción de manera correcta y siguiendo todas las
contramedidas de manera satisfactoria, se estaría solucionando el incumplimiento de
la entrega de los productos en las fechas programadas
 III. Definición del problema

Incumplimiento de la entrega de los productos en las fechas programadas.

III.1 Identificación de variables

Variables dependientes: Incumplimiento en las fechas de entrega de los baldes de pintura.

Variables Independientes: La demora de la producción de resinas poliméricas en el proceso de
producción de las pinturas.
III.2 Impacto económico

En el año 2022 la empresa generó ingresos de S/5400000 nuevos soles producto de

comercializar sus pinturas, no obstante ha tenido pérdidas económicas debido a que incumplía
con las fechas de entrega de los productos a sus clientes, los clientes al no recibir el producto en
el tiempo pactado exigían: una penalización económica del 0.5% del moto de la compra,
algunos clientes si bien no penalizaban pedían se les descuente el precio pactado por la demora
y que se les envíe el producto a sus almacenes. Las pérdidas económicas se muestran a
continuación.
Figura 3

Impacto económico

Meses Penalizaciones Descuentos Sobrecostos Total

Enero 5000 0 1000 6000
Febrero 0 4850 500 5350
Marzo 0 0 0 0
Abril 0 3850 1500 5350
Mayo 0 0 0 0
Junio 0 5000 500 5500
Julio 10000 3000 2000 15000
Agosto 0 1000 150 1150
Setiembre 0 4800 2000 6800
Octubre 0 0 0 0
Noviembre 2000 800 1500 4300
Diciembre 5000 8650 3000 16650
total 22000 31950 12150 66100
Las pérdidas generadas por el incumplimiento de pedidos generaron perdidas de s/66100.

IV. Situación actual

IV.1 Descripción de la situación actual

Para la fabricación de resinas poliméricas en base acuosa modificadas con monómeros

vinílicos - acrílicos, el área de planeamiento y control de la producción realiza el requerimiento

de 2100 toneladas de materia prima al almacén de materia prima para la producción de 1640

toneladas de resina polimérica mensual. Asimismo, PCP emite la orden de producción.

El proceso productivo consta de 5 procesos los cuales son: la carga del monómero,

polimerización, ajuste, descarga y lavado. El área de Control de Calidad analiza los parámetros

de la resina durante todos los procesos.

Figura 4

Diagrama del proceso productivo

 IV.2 VSM Actual

Figura 5

VSM actual
 IV.3 Determinar indicadores del proceso (Lead time, takt time, capacidad,

eficiencia, OEE)

Figura 6

Takt time

Con la finalidad de realizar el cálculo del OEE en el proceso de polimerización se

mostrará la tabla # que muestra cómo el tiempo total de producción disminuye debido a los
tiempos programados y tiempos improductivos de máquina. Obteniendo así el tiempo de
trabajo.
Tabla 1

OEE

total
días horas turnos
minutos
Tiempo total 26 8.00 3 37,440.00
Tiempo programado Comida 26 1.00 3 4,680.00
Tiempo disponible 32,760.00
Parada de máquina no
3 8.00 3 4,320.00
planificada
Paradas
Mantenimiento 2 8.00 3 2,880.00
Cambio de producto 6 1.50 3 1,620.00
Tiempo de trabajo 23,940.00
Tiempo de Tiempo
Producción
trabajo total por unidad
Capacidad de producción en el proceso prevista
(min) (min)
de polimerización (uni)
23,940.00 5 4,788

Cómo se puede apreciar en la tabla # el tiempo total de producción fue de 37440

minutos en el mes, tiempo que disminuyó debido a los tiempos programados y a los paros.

Generando así que el tiempo de trabajo del mes se reduzca a 23940 minutos, con este tiempo se

pueden producir 4788 unidades de producto.

Cálculo de la eficiencia

La eficiencia del proceso de polimerización la calcularemos mediante la siguiente

ecuación.

Producción real
Eficiencia=
Produción preevista
4361
Eficiencia= =91.08 %
4788
Cálculo de Calidad

La Calidad del proceso de polimerización la calcularemos mediante la siguiente

ecuación.

Producción conforme
Calidad =
Total de productos producidos

3960
Calidad = =90.80
4361
Cálculo del OEE del proceso de polimerización

La Calidad del proceso de polimerización la calcularemos mediante la siguiente ecuación.

𝑂𝐸𝐸 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

𝑂𝐸𝐸 = 91.08% ∗ 90.80% ∗ 73.08%

𝑂𝐸𝐸 = 60.44

IV.4 Identificar inestabilidades y los desperdicios del proceso

- Inestabilidades:

 Variación en los tiempos: Debido al cuello de botella que genera la máquina de

polimerización, cada producto sale en tiempos diferentes.

 Variación en la producción: El cuello de botella ocasiona un flujo discontinuo, el

cual genera una variación en los ciclos de producción.

 Variación en los costos: El uso de la máquina que produce las resinas poliméricas es
diferente en cada ciclo producción, lo que ocasiona variación en el costo de esa
máquina.

- Desperdicios:

 Sobreproducción: Qroma opta por producir en exceso para satisfacer la necesidad de

resinas poliméricas y poder cumplir con las entregas.

 Espera del operario: Los operarios de las demás áreas esperan un largo tiempo por la
fabricación de las resinas poliméricas.

 Movimientos del operario que no añaden valor: Debido al tiempo perdido por el
cuello de botella, los operarios de las áreas posteriores pueden realizar actividades
que no añaden valor.
 16

V. Análisis de las causas

V.1Pareto- priorización de causas

Figura 7

Pareto de causas

De acuerdo con la verificación del 80%-20% en el diagrama de Pareto y de acuerdo al

acumulado, tomamos los 4 primeros problemas que son: Inexistente proceso de Set up,
Materia Prima no cumple los requerimientos; Personal no capacitado; Rotura de
elementos mecánicos. Estos son los problemas que generan el 80% del total de pérdidas.
 17

Tiempo
# Problemas Costo por tiempo Costo total Impacto
(min)
1 Inexistente proceso de Set up 2205 S/ 10.00 S/ 22,050.00 33%
2 Materia Prima no cumple los requerimientos 2646 S/ 8.00 S/ 21,168.00 32%
3 Personal no capacitado 1000 S/ 8.00 S/ 8,000.00 12%
4 Rotura de elementos mecánicos 750 S/ 6.00 S/ 4,500.00 7%
5 Plan de mantenimineto no supervisado 800 S/ 5.18 S/ 4,144.00 6%
6 Escazes de repuestos 450 S/ 4.20 S/ 1,890.00 3%
7 Falta de supervisión de mantenimineto 400 S/ 4.00 S/ 1,600.00 2%
8 Inadecuado ensamble del agitador 194 S/ 6.00 S/ 1,164.00 2%
9 Inexistente procedimiento de polimerización 215 S/ 5.00 S/ 1,075.00 2%
10 Inventario desactualizado 160 S/ 3.20 S/ 512.00 1%
Total 8820 S/ 66,103.00 100%

Figura 8

Ishikawa
 18

V.2Árbol de problemas

Figura 9

Árbol de problemas

EVIDENCIAS: CAUSA 1: (33%) Inexistente

proceso de Set Up
OEE: 60.44%
OEE del sector:
85% (Soltanali, CAUSA 2: (32%)
H.,2019) MOTIVO 1 (77%)
Procesos no Desabastecimiento de
Brecha Técnica: standarizados insumos
24.56%

CAUSA 3: (12%) Personal no

Incumplimiento de capacitado
la entrega los
productos en las
fechas
programadas
CAUSA 4 (7%) Rotura de
elementos mecánicos
IMPACTO MOTIVO 2 (23%):
ECONÓMICO: Paradas de máquina
S/.66100 anual CAUSA 5 (16%) Otros
12.24% de
facturación anual
 19

VI.Situación objetivo

VI.1 VSM Situación futura

Figura 10

VSM futura

PCP PLAN DE VENTAS

PRONOSTICO MENSUAL

VENTAS
DEMANDA SEMANAL
PROGRAMACION DE ORDENES SEMANALES PROGRAMACION DE ENTREGAS

Alto inventario

2100.00 Cuello de
Almacén MP Botella
I 1995.00 APT
1835.40 1761.98 1673.88
Carga monómero Polimerización Ajus te Des carga La va do
I I I I
CC CC CC CC
1640.41

TC= 3 TC= 6 TC= 3 TC= 4 TC= 3 I

Tsetup= 25 Tsetup= 15 Tsetup= 30 Tsetup= 10 Tsetup= 5
TD= 1260 TD= 1260 TD= 1260 TD= 1260 TD= 1260
%D 5% %D 8% %D 4% %D 5% %D 2%
Cant Op 1 Cant Op 1 Cant Op 1 Cant Op 1 Cant Op 2

6300.00 11970 5506.2 7047.936 5021.65 4921.22 TNAV = 40767 minutos

3 Lead time 6 3 4 3 TAV= 19 minutos

elevado Lead time TOTAL= 40786 minutos
No satisface el elevado TOTAL= 102.0 días
tak time
TC = 5.5 Tiempo de
ciclo total
Alto % de elevado
desperdicio
 20

VII. Situación objetivo

a) JIDOKA (andon, poka yoke)

 Maquina a estabilizar
La máquina que elegimos para aplicar la herramienta SMED es la máquina de polimerizado
de PVC ubicada en el área de producción.
8. Ciclo PHVA

Figura 11

Ciclo PHVA

Figura 12

Pasos para JIDOKA

 21

1. PLANIFICAR:
Se implementará Jidoka con sus pilares Andon y Poka-Yoque, que nos va a ayudar a evitar
defectos y detectar anomalías en la producción.
 Objetivo SMART
Reducir la cantidad de productos rechazados en un 15%, por la cual se usará el indicador
de calidad del OEE, este indicador nos muestra la cantidad de prendas que si salieron a la
venta.
Aumentar la disponibilidad de las máquinas de polimerizado en un 15% por la cual se
usará el indicador de disponibilidad del OEE, este indicador nos dice las horas operativas
reales en producción.
El operario identificado anomalías
 Fallas mecánicas en las máquinas de producción que generan productos defectuosos.
 Productos defectuosos

Figura 13

Diagrama de GANTT
 22

2. HACER:
 LOCALIZACIÓN DE ANOMALIAS
La localización de anomalías se detectará mediante el pilar de Andon, agregando un
sensor mediante el cual nos ayudará a detectar las anomalías, ya que pueden ser
defectos, problemas para seguir una hoja de trabajo estándar.
 Andon
Se aplica esta herramienta con la cual los operadores mediante 4 botones
comunicarán la situación de las máquinas o si se presentan los materiales en mal
estado.

Máquinas del área de

polimerización
En estado normal
Defectos en la
elaboración de las
pinturas
Máquinas de
polimerización
averiadas
Set Up

 Detención de Operación
El operario detiene la línea de producción, cuando el sensor le alerta que hay alguna
anomalía en la línea de producción, y evitará que se sigan produciendo los productos
defectuosos.
Figura 14

Elaboración de las pinturas

 23

 Se emitirá la alerta

El operario presionará el sensor para dar alerta a la anomalía.

Figura 15

Operario

 Poka Yoke

Para reducir los rechazos en esta área de producción de pinturas, se puede realizar un
guía que evite que la reacción de los materiales pase el límite del envase de la
máquina y avise cuando se ha introducido demás de materiales en la máquina. Para
que eso no suceda se va a indicar un guía que indique hasta que nivel puede la
solución llenar a la maquinaria o usar pulsadores con tarjetas inteligentes para que
avisen.
 24

Figura 16

Diseño de Poka Yoke como Guía de en la máquina de polimerizado

Nota: Adaptado de “Poka Yoke en línea de

de pintura en envases “(p.5)(Ariana Torres Pérez et al.,2026) Revisado en
https://www.royaltalens.com/es/inspiracion/consejos-y-tecnicas/proceso-de-
produccion-de-la-pintura/

3. VERIFICAR:

 SOLUCIONES RAPIDAS

En esta etapa se revisará los procesos de la línea de producción con el objetivo que se
cumpla con lo planificado y así evitar demoras o defectos en la línea de producción.

Para ello tenemos que revisar los productos rechazados de 10 unidades diarias y de 30
horas de averías al mes, para esto escalamos los valores de acuerdo con nuestros
objetivos SMART y esta mejora de debe cumplir en 6 meses considerando el Gantt de
la propuesta.
Tabla 2

Prendas rechazadas

Mejora del 15% Mejora no aceptable

# de rechazos ≤12 baldes de pintura/día # de rechazos>12 baldes /día

 25

Tabla 3

Averías

Mejora del 15% Mejora no aceptable

Horas de averías >25 horas
Horas de averías ≤ 25 horas/mes
/mes

4. ACTUAR:

 CORREGIR CAUSA RAIZ

Se decide implementar los nuevos sensores para lograr evitar defectos y detectar
anomalías durante la elaboración de las pinturas.
En este caso el jefe del área de producción pondrá topes en las maquinas del área
donde se presente cuello de botella para que salga como se indica en la ficha técnica.

 Prendas rechazadas

Si el número de prendas rechazadas es mayor a 12 baldes de pintura diarias se tiene

que volver al inicio e investigar un nuevo Poka Yoke que cumpla nuestro objetivo
SMART que nos pueda cumplir el 15 % de mejora en las prendas rechazadas. Por
otro lado, si los productos terminados rechazados son menores a 12 se debe investigar
el origen de estos rechazos e iniciar un nuevo ciclo PHVA para estas prendas.

 Averías

Se busca reducir las horas de averías al mes, por lo que se instaló el Andon en las
máquinas de coser, esto debe reducir las horas de avería a menores de 25 horas al mes
caso contrario se tiene que analizar las operaciones de mantenimiento de la máquina e
iniciar un nuevo ciclo PHVA.
Además, las horas que aún se tiene de averías se pueden mejorar con un TPM.

b) Cadena de ayuda
 26

Figura 17

Cadena de ayuda

Estructura de Implementación Revisión de

Diseño de tablas
Apoyo de soporte mejora

1. PLANIFICAR: Diseñar estructura de apoyo

Se determina la relación del personal dentro de la operación por lo que se ha identificado 2

grupos dentro de ellos y son: grupo responsable y grupo operativo

 27

Figura 18

Estructura de apoyo

Jefe de
Planta Grupo
Responsable
Ingeniero de
Producción

Supervisor
Producción

Capataz Grupo
Operativo

Operario

2. HACER: Diseño de Tablas

Para el diseño de las tablas se han considerado ambos grupos de trabajo y de la misma forma, a

las distintas áreas de soporte directo en la operación. En la tabla, también se consideran los

responsables por subáreas.

 28

Figura 19

Responsables
CADENA DE AYUDA
AREA SUB AREA RESPONSABLES
INGENIERO PRODUCCION /
CARGA CAPATAZ OPERARIO
SUPERVISOR PRODUCCIÓN
INGENIERO PRODUCCION /
POLIMERIZACIÓN CAPATAZ OPERARIO
SUPERVISOR PRODUCCIÓN
INGENIERO PRODUCCION /
PRODUCCION AJUSTE JEFE DE PLANTA CAPATAZ OPERARIO
SUPERVISOR PRODUCCIÓN
INGENIERO PRODUCCION /
DESCARGA CAPATAZ OPERARIO
SUPERVISOR PRODUCCIÓN
INGENIERO PRODUCCION /
LAVADO CAPATAZ OPERARIO
SUPERVISOR PRODUCCIÓN
CARGA SUPERVISOR DE CALIDAD

POLIMERIZACIÓN SUPERVISOR DE CALIDAD

CALIDAD AJUSTE INGENIERO CALIDAD SUPERVISOR DE CALIDAD

DESCARGA SUPERVISOR DE CALIDAD

LAVADO SUPERVISOR DE CALIDAD

PLANTA
SEGURIDAD ESPECIALISTA SSGG
OFICINA
TECNICO DE
PLANTA
JEFE DE INGENIERO DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO TECNICO DE
OFICINA
MANTENIMIENTO

3. VERIFICAR: Implementación de soporte

Como control se manejará el indicador de la disponibilidad en donde la empresa pretende

mejorar con la implementación de la cadena de ayuda.

Tiempo trabajado
Disponibilidad= ×100
Tiempo disponible
 29

4. ACTUAR: Revisión de mejora

Para que la cadena de ayuda sea funcional se deben reducir los tiempos de ejecución de cada

proceso operativo, logrando alcanzar el 85% de en el indicador OEE para que se posicione en un

nivel aceptado dentro de la clase mundial.

c) Punto de uso

La implementación del punto de uso se realizará en el proceso de polimerización debido a

que es un proceso dentro del ciclo de producción que tiene el tiempo de ciclo más elevado,

ocasionando cuellos de botella. La implementación se dará mediante los siguientes pasos:

Revisión de puntos logísticos; Diseño e implementación; Administrar; Re- abasto e integración.

La implementación se hará mediante el ciclo de mejora continua.

1. PLANIFICAR

Objetivos SMART

 Reducir el tiempo improductivo de máquina en el proceso de polimerización en un 50%

mediante el surtido apropiado y necesario de materia prima empleando el punto de uso en

el área de polimerizado en un año.

Tiempo imp . por insuficiencia de materia prima

%tiempo improductivo=
Tiempo total de producción

 Reducir el tiempo de ciclo en un 20 % mediante la eliminación de actividades de pesado

en el proceso de polimerizado, para lo cual dentro del punto de uso el personal contará

con las materias primas previamente pesadas y diferenciadas, en el lapso de un año. Así

se agilizará su producción

Tiempo de ciclo actual

% de reducción de tiempo=
Tiempo de ciclo inicial
 30

Mapear los puntos logísticos

El mapeo de los puntos logísticos se realizará mediante el presente layout.

Figura 20

Layout

Interrupciones de

flujo

 Inventario excesivo de materia prima dentro del proceso de polimerización

 No existe un elemento de control visual que nos permita alertarnos cuando la materia

prima está por terminarse

A continuación, se presentará el cronograma planificado para la implementación del

punto de uso.
 31

Figura 21

Cronograma de implementación

2. HA

CE

R:

Diseño e implementación

Análisis estándares de empaque

 En el proceso de polimerización se implementarán empaques de 20 kg en las resinas

plásticas y en baldes de 10 litros los aditivos líquidos. De esta forma el personal no tendrá

que pesar los insumos, estos estarán pesados con anterioridad.

 El diseño para la solución de almacenamiento del POU será mediante el empleo de racks

cuya alimentación es por gravedad, debido a que es una solución a bajo costo, como se

muestra en la siguiente figura 22

 32

Figura 22

Modelo de racks

3. VERIFICAR: Administrar

 Tiempos improductivos por insuficiencia de material:

Si los tiempos improductivos alcanzan a reducirse entre el 40 al 50 % se dará como

exitosa la implementación de la herramienta.

Si los tiempos improductivos alcanzan a reducirse entre el 30 al 39 % se propondrán

mejoras a la implementación.

Si los tiempos improductivos alcanzan a reducirse entre el 0 al 29 % se dará como

fracaso a la implementación.

 Reducción del tiempo de ciclo por eliminación del proceso de pesado

Si los tiempos improductivos alcanzan a reducirse entre el 20 al 30 % se dará como

exitosa la implementación de la herramienta.

Si los tiempos improductivos alcanzan a reducirse entre el 10 al 19 % se propondrán

mejoras a la implementación.
 33

Si los tiempos improductivos alcanzan a reducirse entre el 0 al 10 % se dará como

fracaso a la implementación.

4. ACTUAR: Re – Abasto

 Los racks tendrán controles visuales que nos indicarán en que momento disparará la

alerta de reabastecimiento del punto de uso.

 Seleccionar el equipo de re abasto

Figura 23

Racks con controles visuales

 34

d) SMED

Figura 24

Pasos para implementar SMED

Separar las Convertir Reducir las

Descomponer el operaciones en operaciones operaciones Estandarizar el
cambio en operaciones externas e internas en internas y cambio
internas externas externas

1. PLANIFICAR:

Se desea implementar la herramienta SMED, para reducir el tiempo que lleva completar

el cambio de color en las máquinas de pintura de aproximadamente X minutos. Una vez

implementada la herramienta SMED, nos indica que el tiempo debería ser de X minutos,

representando una reducción del X% del cambio de color en las máquinas de pintura.

Figura 25

Cronograma de implementación
 35

2. HACER:
Identificar área:

Analizando la línea de producción el proceso del cambio de color es el que posee el

tiempo de producción más alto, el cual es donde se realiza el cambio de pintura en las máquinas,

este cambio se realiza de acuerdo con el tipo de pintura, por eso se realiza varias veces durante la

producción.

Identificar elementos:

Identificamos, medimos y separamos en elementos internos o externos las actividades

que se realizan en el cambio de pintura.

Tabla 4

Actividades

Actividad Duración Tipo

Vaciar y limpiar la máquina X Interna

Realizar ajuste de los

X Interna
parámetros

Inspección general de la
X Externa
máquina

Traslado del nuevo color X Externa

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Preparar nuevo color X Externa

Probar máquina X Externa

Convertir elementos internos a externos:

Actividad Duración Tipo

Vaciar y limpiar la máquina X Externa

El vaciado y la limpieza de la máquina se pueden realizar mientras la máquina está en

funcionamiento, siguiendo los procedimientos y protocolos de seguridad establecidos y

utilizando el equipo necesario.

Racionalizar elementos internos:

 Realizar ajuste de los parámetros: Los operarios pueden tener una lista con los parámetros
establecidos para cada tipo de pintura.

3. VERIFICAR:
En esta etapa se controlará el nuevo tiempo del cambio de color en las máquinas de

pintura, tomando los tiempos de cada elemento. Lo aceptable será de X minutos entre la primera

pintura buena y la última pintura buena a producir.

Se tomará en cuenta:

 Control de tiempos del cambio de color en las máquinas de pintura, con el objetivo de ver la
reducción de tiempos
 Supervisar todas las etapas de implementación
 Realizar reuniones con todos los involucrados para realizar una implementación exitosa

4. ACTUAR:
 Reducir el tiempo del cambio de color en las máquinas de pintura en un X%
 Estandarizar las implementaciones realizadas
 En caso de fracaso, se debe buscar nuevas formas de reducir el cambio de equipo
seleccionado
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VIII. Bibliografía

Soltanali, H., Khojastehpour, M., & Torres Farinha, J. (2021). Measuring the production

performance indicators for food processing industry. Measurement: Journal of the International

Measurement Confederation, 173. https://doi.org/10.1016/j.measurement.2020.108394

Vergara, F., Mancheno, X., Escobar-Segovia, K., & Barcia-Villacreses, K. (2019). Improvement

of the calculation of the overall equipment efficiency indicator (OEE) using the six sigma

methodology, in a balanced food production plant in Durán - Ecuador. Proceedings of the

LACCEI International Multi-Conference for Engineering, Education and Technology, 2019-July.

https://doi.org/10.18687/LACCEI2019.1.1.291