Unidad 4: Entrepreneurship

Introducción

¿Qué hace a los emprendedores emprender?

Lean Startup: creación de empresas innovadoras

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Introducción

 Para abordar esta unidad deberá dirigirse a: Ries, E. (2012). El método Lean Startup: Cómo
crear empresas de éxito utilizando la innovación continua. [pp 13-202] Grupo Planeta. Puede
acceder desde aquí.

La innovación es una característica determinante en los emprendedores, es a través de ella

que explotan las oportunidades detectadas en la creación de un nuevo producto o servicio. El
entrepreneruship es abordado como una disciplina, ya que puede ser aprendido y practicado
(Bessant y Tidd, 2007).

A través de este módulo, se abordarán distintos enfoques del surgimiento de los

emprendimientos con el propósito de ampliar la mirada. También nos basaremos en criterios
fundamentales para la puesta en marcha de metodologías que buscan incrementar las
probabilidades de éxito en la creación de una empresa.

Cada vez es más notorio el interés de las personas por emprender y, por otro lado, existe un
aumento de los gobiernos que trabajan en las actividades para el fomento del espíritu
emprendedor como así también de universidades con programas de capacitación y apoyo para
la creación de nuevas empresas. Incluso empresas ya establecidas se están interesando en
promover, fortalecer y asociarse con emprendedores, tanto como parte de sus procesos de
innovación, o como parte de su portafolio de inversiones adquiriendo startups.

El interés en la creación de nuevos emprendimientos es muy importante debido a que genera

puestos de trabajo y ayuda a la innovación y a una mejor distribución del poder económico
(Kantis, Angelelli y Gatto, 2001). Esto no es sencillo, ya que el 75 % de las startups fracasa
(Blank, 2013). Sin embargo, los autores  Bessant & Tidd  (2007)  destacan que son los
emprendimientos los que fracasan y no los emprendedores. Los empresarios exitosos ven el
fracaso como algo intrínseco al proceso de emprender, entendiendo que el aprendizaje es un
factor fundamental a la hora de lanzar un emprendimiento, tal como veremos al nal de este
módulo.

El fenómeno del  entrepreneurship requiere ser abordado desde distintas perspectivas de

análisis con el propósito de entender sus aristas. Esto tiene que ver con cómo se de ne para
comprenderlo desde enfoques amplios y diversos.

De nir qué es un emprendedor no es una cuestión menor. Por ejemplo, si de nimos a un

emprendedor como aquella persona que establece una organización, estaríamos frente a una
de nición incompleta, ya que ésta solo contempla quién es el emprendedor y qué es lo que
hace, dejando de lado el tipo de oportunidad identi cada y su calidad (Shane y Venkataraman,
2000).

Los autores Shane  y Venkataraman  (2000) de nen el entrepreneurship como "el

descubrimiento, la evaluación y la explotación de oportunidades, cualquiera que sea el modo
organizacional de búsqueda" (p. 218). Es decir, para que exista el emprendedorismo antes
deben desarrollarse las oportunidades emprendedoras, que Mark Casson (1982) de ne como
aquellas situaciones en las cuales nuevos bienes, servicios, materias primas y métodos de
organización pueden ser introducidos y vendidos a un costo mayor que su costo de
producción.

El otro elemento necesario para que exista emprendedorismo es el comportamiento

emprendedor, que es el que logra combinar la toma de riesgo con la innovación y la
proactividad (Shane y Venkataraman, 2000).
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¿Qué hace a los emprendedores emprender?

Resulta importante revisar distintos enfoques teóricos sobre el entrepreneurship para

entender desde distintas perspectivas la complejidad del tema y los factores que in uyen en
este. Existen diversas miradas sobre sobre el fenómeno de los emprendimientos, es decir,
este es estudiado desde diferentes ámbitos, como el económico, el psicológico, el sociológico,
el antropológico o el management (Shane y Venkataraman, 2000).

En la siguiente tabla, se expondrán brevemente diferentes perspectivas (Kantis et al., 2001)

divididas en: i) los enfoques no económicos; es decir, campos de conocimiento, como la
sociología o la psicología, más abocados al individuo; ii) los enfoques orientados desde el
proceso de creación de empresas; iii) los enfoques económicos.

Cuadro 1. Enfoques del entrepreneurship

 Fuente: elaboración propia.

La exposición de estos diferentes enfoques y argumentos remarcan el carácter multicausal del

fenómeno de entrepreneurship, en consideración del rol que tienen las características
personales de los emprendedores, aunque se apoyen en las perspectivas orientadas en el
proceso emprendedor. Así, se destacan los factores como la estructura y el desarrollo
industrial con otros aspectos como el capital social y el contexto (Kantis et al., 2001).

Las empresas exitosas son receptivas a las sugerencias que aportan los clientes. A diferencia
del desenvolvimiento tradicional, en el desarrollo ágil, los productos se construyen en ciclos
cortos y repetitivos; es decir, un startup desarrolla un producto mínimo viable (PVM) que
solamente cuenta con la característica crítica, recibe comentarios de los clientes y
nuevamente entra en el ciclo un PVM con el aporte de estos.

El método lean startup representa un cambio de paradigmas, porque desde una perspectiva
tradicional el primer paso era desarrollar el plan de negocios; en cambio, con lean startup se
inicia la búsqueda de un modelo de negocio que se valida con el feedback de clientes que
prueban el producto (especí camente el producto mínimo viable). En la siguiente tabla, se
presentan las principales diferencias de ambas perspectivas:

Tabla 2: perspectivas del lean startup

 Fuente: elaboración propia.

El entrepreneurship impulsado por hipótesis es un abordaje para la validación de modelos de

negocio en un modo sistemático para startups. Aquí, el emprendedor transforma su visión a
una hipótesis falsable del modelo de negocio, para luego probar esta hipótesis mediante
productos mínimos viables (Eisenmann, Ries y Dillard, 2012).

Los PMV nos permitirán con rmar o refutar la hipótesis del modelo de negocio, como así
también aportarnos características que no fueron contempladas, a partir de la
retroalimentación de las pruebas con clientes. Luego de esto, el emprendedor deberá analizar
y decidir si debe:

perseverar su modelo de negocio;

pivotar , cambiando elementos y reteniendo otros;

perecer, es decir, abandonar el startup.

Se puede repetir este proceso hasta validar la hipótesis para ajustar el modelo de negocio
mediante las pruebas de los PMV.

Con mayor detalle, podemos ver este proceso en el siguiente diagrama de ujo:

Figura 1: ujograma del proceso lean starup

 Fuente: elaboración propia.

El lean startup describe los principios del emprendimiento impulsado por hipótesis que buscan
reducir el riesgo de desarrollar un producto que los clientes no quieren o que a los clientes no
les genere valor, para que los emprendedores no desperdicien recursos (Eisenmann et al.,
2012). 
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Lean Startup: creación de empresas innovadoras

Proceso lean startup: paso a paso

Paso 1: desarrollar la visión 

Antes de formular la hipótesis, el emprendedor debe visualizar la creación de valor que

generará al solucionar un problema o al tomar una oportunidad. Este paso inicial está más
librado a la creatividad que las siguientes etapas que continúan ciertas instrucciones
(Eisenmann et al., 2012).

Paso 2: traducir la visión en hipótesis 

En este paso, el emprendedor debe transformar esa visión en una hipótesis refutable del
modelo de negocio. Se debe evitar que los emprendedores destinen demasiados recursos en el
análisis, aunque sí es necesario repasar los elementos del modelo de negocio para luego
evaluar la oportunidad de visualizar qué elementos del modelo de negocio sean certeros
 (Eisenmann et al., 2012).

Paso 3: especi car pruebas producto mínimo viable 

El emprendedor debe maximizar el aprendizaje en cada oportunidad y, cuando los clientes

objetivos interactúan con un producto real, es en esa situación donde los emprendedores
obtienen una retroalimentación (Eisenmann et al., 2012).

Paso 4: priorizar las pruebas 

Realizar las pruebas nos permite disminuir las riesgos a una escala menor de costos, por lo
tanto, de posibles pérdidas, si, por ejemplo, una demanda legal por una marca ya registrada
por otro puede ser un motivo para perder el startup (Eisenmann et al., 2012).

Paso 5: aprender de las pruebas de PMV 

En el feedback con el cliente mediante las pruebas de producto mínimo viable, los
emprendedores deben estar atentos a posibles fuentes de errores; por un lado, las
preferencias expresadas por los clientes no muestran realmente sus verdaderas preferencias
y, por otro lado cuando la propia retroalimentación proviene del propio emprendedor
 (Eisenmann et al., 2012).

Paso 6: perseverar, pivotar o perecer 

Aquí es donde el emprendedor debe decidir dentro de las siguientes tres opciones:

Perseverar: cuando el producto mínimo viable valida la hipótesis.

Pivotar: cuando la hipótesis no fue validada.

Perecer: cuando la hipótesis es rechazada de manera determinante (Eisenmann et al.,

2012).

Paso 7: después del ajuste entre el mercado y el producto: escalamiento y

optimización en curso 

Luego de tomar la decisión, el emprendedor debe estar atento y continuar con el propósito de
optimizar el modelo de negocios que es un proceso (Eisenmann et al., 2012).

En este módulo hemos abordado el entrepreneurship desde los distintos factores que lo
pueden determinar para llegar a una perspectiva de entendimiento más profunda; por otro
lado, hemos abordado un punto de vista práctico en el que se consideran los aspectos y las
etapas a la hora de poner en marcha un emprendimiento.
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