Trabajo Final Anaya y Arismendy

UNIDADES TECNOLOGICAS DE SANTANDER
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ASIGNATURA: SIMULACION ADMINISTRATIVA Y GERENCIAL
MG. ALEJANDRO BIANCHA HERNANDEZ
GUIA DE ESTUDIO
Estimado estudiante: La siguiente es una guía de estudio utilizando el ABC

(Aprendizaje basado casos) para el desarrollo del Proyecto final. Puede complementar
con otras fuentes de información de tal manera que amplíe su conocimiento. EXITOS!!!
TEMA: APLICACIÓN DE METODOLOGIAS ACTIVAS EN LOS SIMULADORES EMPRESARIALES
OBJETIVO FORMATIVO: al finalizar la actividad el estudiante estará en capacidad de
presentar un análisis de resultados del simulador FOODCOMPANY.
EVIDENCIA DE APRENDIZAJE: 1. ELABORE CON SU GRUPO DEL PROYECTO EL DOCUMENTO DE
LA PROPUESTA DE PLAN DE MARKETING.
GUIA
ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN
PROTOCOLO DE ENTREGA FINAL
La siguiente es la guía final del documento que debe presentar.
- Portada
- Contraportada
- Tabla de Contenido
- Lista de tablas
- Lista de figuras
- Lista de imágenes
- Introducción
- Cuerpo del trabajo
NOTA: SEÑORES ESTUDIANTES

DESARROLLE EL PROYECTO EN LA PLANTILLA QUE ENCUENTRA A CONTINUACION, SIGUIENDO
LOS PARÁMETROS.

GUIA DE ESTUDIO
ESTA PLANTILLA NO ES CAMISA DE FUERZA PARA SU DESARROLLO, SI CONSIDERA AGREGAR

OTROS ITEMS LO PUEDE REALIZAR.
SIMULADOR FOOD COMPANY

ANÁLISIS DE RESULTADOS
PLAN DE ACTUACIÓN, DECISION 1 Y RESULTADOS
PRIMER AVANCE
CORTE 2
Grupo: E054__ E055_*_

Industria: SABIOS_*_ GENIOS__ VIDA__ SALUD__
Equipo: 1. SmartMilk_*_ 2. Premium__ 3. TopLeche__ 4.
GlobalMilk__ 5. Quality__
Nombres integrantes: MICHAEL STEVENN ANAYA, LISETH VIVIANA ARISMENDY
TABLA DECONTENIDO
1. ANTECEDeNTES....................................................................................................................................5
1.1. Historia de la organización...........................................................................................................5
1.2. Naturaleza del negocio.................................................................................................................5
1.3. Análisis del sector.........................................................................................................................5
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN..........................................................................................................5
2.1. Planeación estratégica..................................................................................................................5
2.1.1. Misión...........................................................................................................................................5
2.1.2. Visión........................................................................................................................................5
2.1.3. Objetivos corporativos..............................................................................................................5
2.1.4. Análisis FODA............................................................................................................................5

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2.1.5. Operacionalización de FODA.....................................................................................................5

2.1.6. Análisis posicionamiento estratégico........................................................................................5
2.1.7. Planteamiento de Estrategias...................................................................................................5
3. SUSTENTACIÓN DE LA DECISIÓN..........................................................................................................5
3.1. Precio y ventas.............................................................................................................................5
3.2. Promoción....................................................................................................................................5
3.3. Producto.......................................................................................................................................5
3.4. Producción....................................................................................................................................5
3.5. Financiación..................................................................................................................................5
4. RESULTADOS FOOD COMPANY............................................................................................................5
4.1. Valor de la compañía....................................................................................................................5
4.1.1. Resultados económicos.............................................................................................................5
4.1.2. Cuota de mercado.....................................................................................................................5
4.1.3. Valor de Marca.........................................................................................................................5
4.1.4. Valor de producto.....................................................................................................................5
4.1.5. Cobertura de Distribución.........................................................................................................5
4.1.6. Eficiencia en la productividad...................................................................................................5
4.1.7. Patrimonio y solvencia..............................................................................................................5
4.2. Indicadores clave..........................................................................................................................5
4.3. Marketing.....................................................................................................................................5
4.4. Producción....................................................................................................................................5
4.5. Mercado.......................................................................................................................................5
4.6. Ventas...........................................................................................................................................5
4.7. Ingresos........................................................................................................................................5
4.8. Cuentas de resultados y balance..................................................................................................6
5. Conclusiones de los resultados.............................................................................................................6
6. REFERENCIAS. (Bibliografía, Webgrafía)...............................................................................................6
7. ANEXOS................................................................................................................................................6

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1. ANTECEDENTES DE DAVIVIENDA
Planteamiento del problema Un mundo más conectado y por ende más competitivo, ha
llevado a que las generaciones más jóvenes sean cada vez más exigentes, dejando
atrás los modelos de vida tradicionales y adaptándose a uno en donde la tecnología es
protagonista. Al respecto, la Unión Internacional para las Telecomunicaciones (UIT),
organismo especializado de la Organización de las Naciones 18 Unidas (ONU, 2017),
indica en su informe de hechos y cifras de las tecnologías de la información y
comunicación en el mundo que tres de cada cuatro jóvenes en más de 104 países usan
internet, con un acceso de más de 830 millones de personas en todo el planeta, lo que
representa un 80% de la juventud global conectada a internet. El mismo estudio
manifiesta que si bien hay una brecha de acceso o desigualdad en el servicio, la
conectividad de los jóvenes en países desarrollados llega al 94%, comparado con un
67% en países en vías de desarrollo, al 2017.
En Colombia, de acuerdo con las cifras del segundo trimestre de 2018 del Ministerio de
las Tecnologías de la Información y las Telecomunicaciones (MinTic), existen más de
25 millones de conexiones activas a internet móvil, las que sumadas al internet de
banda ancha o navegación por suscripción y aquellas que se hacen por demanda,
generan un total de 30,4 millones de conexiones a la red. Las conexiones se hacen a
través de diferentes dispositivos como computadores fijos, portátiles y dispositivos
móviles como teléfonos inteligentes, los cuales, según el mismo Ministerio tienen
acceso a más de 23 millones de colombianos con más de 32 millones de terminales.
Estas nuevas tecnologías móviles están presentes no solamente en las formas de
comportamiento de los consumidores financieros (a través de nuevos servicios como
banca en línea y aplicaciones móviles para la realización de transacciones bancarias),

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sino que también representan desafíos para la sociedad iniciando con los gobiernos, las
empresas y las personas en general. Si bien los beneficios son muchos, como la
posibilidad de generar un mayor nivel de bancarización o captar un mayor nivel de
clientes para productos del activo con tecnologías avanzadas para la mitigación de los
diferentes riesgos, entre otros; también hay situaciones que exigen de las empresas
atención especial, como el ingreso de nuevos competidores globales al escenario local,
o nuevos riesgos que se pueden derivar, como los 19 ataques cibernéticos, o el robo de
información y vulneración de protocolos de seguridad que afectan de manera negativa
la operación normal de los negocios.
El Banco Davivienda fue creado en el año 1972, bajo la figura de Corporación de

Ahorro y Vivienda. El incremento de sus activos y su mayor participación en el mercado
se informa por Davivienda en su página web con corte a 2017, donde resalta su
liderazgo en el segmento de vivienda y leasing, seguido de posiciones fuertes en
activos y carteras de consumo entre otros. Además de esto, la absorción de otras
entidades financieras como el Banco Cafetero (Bancafé) y el Banco Superior entre otros
factores, han llevado a que sea hoy el tercero más grande del país, con presencia
internacional en países como Costa Rica, El Salvador, Estados Unidos, Honduras y
Panamá.
Si bien es un banco fuerte, de acuerdo a lo expuesto anteriormente, las entidades

financieras se ven enfrentadas a cambiar sus modelos de funcionamiento y operación,
para adaptarse a las nuevas necesidades que están surgiendo, específicamente, a las
necesidades de los consumidores financieros de contar con acceso al sistema
financiero a través de los mecanismos tecnológicos disponibles en la actualidad, como
teléfonos móviles o dispositivos con acceso a internet.

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El sector financiero viene evolucionando a un ritmo mayor del promedio de las demás
industrias y esto se debe principalmente a la incursión de las Fintech en el mercado
(Financial Technology en inglés o Tecnología Financiera en español), cuya fortaleza
está en su flexibilidad y rapidez para reaccionar frente a los sucesos que ocurran en el
entorno. Esto induce a que las empresas pertenecientes al sector financiero busquen
mecanismos que les propicien una sostenibilidad a través del tiempo y a no perder
participación en el mercado.
Así mismo, ha sido posible identificar que la necesidad de los consumidores financieros
de contar con servicios bancarios en medios digitales o internet, han demandado por
parte de las entidades financieras grandes esfuerzos para cambiar sus esquemas de
presencia, servicio y relacionamiento, manteniéndose cerca de sus usuarios mediante
las nuevas tecnologías de información y comunicación. Las entidades financieras están
expuestas a perder parte de sus clientes y usuarios si no cuentan con capacidad de
adaptación a los cambios, y su estabilidad se vería comprometida en el largo y mediano
plazo, en el caso de que esta situación perdure en el tiempo.
Por tanto, es necesario, desde el presente, proyectar las estrategias y acciones que el
Banco Davivienda emprenda en un horizonte de cinco años, a partir de 2019. De
manera que se adelante a los retos que plantean los cambios tecnológicos, los riesgos
de pérdida de clientes y usuarios y a enfrentar los competidores en el mercado.
1.1. Historia de la organización

Año 1972: Creación de la Corporación de Ahorro y Vivienda - Davivienda.
La Casita Roja de Davivienda fue inspirada por el cuento infantil "Hansel y Grettel", en
el que existía una casita amable en el bosque en donde se recibía a todo el mundo. En

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1972 la estrategia de publicidad integral se hizo con la casita y la frase que aún en la
actualidad es de altísima recordación: "Davivienda, donde está el ahorrador feliz".
En mayo de 1972, en el gobierno del Dr. Misael Pastrana Borrero, se expidieron los
decretos 678 y 679 por medio de los cuales se creó el sistema colombiano de valor
constante. A través de este sistema, los ahorradores además de conservar el valor de
su dinero a través del tiempo, a pesar del aumento del costo de vida podían obtener, al
mismo tiempo, un rendimiento o interés, que le permitía a las instituciones financieras
realizar préstamos para vivienda a largo plazo. Para el manejo de este sistema, se creó
una unidad de cuenta que se denominó Unidad de Poder Adquisitivo Constante –
UPAC, nombre que resume la filosofía del sistema. Con esta base legal, se iniciaron los
estudios para la creación de una Corporación de Ahorro y Vivienda. El equipo de
trabajo se integró con la participación del Banco de Bogotá, Seguros Bolívar y
Colseguros."
En Agosto de 1.972, se creó la entidad bajo el nombre de Corporación Colombiana de

Ahorro y Vivienda organizada conforme las normas legales de la República de
Colombia. Sin embargo, el 30 de enero de 1973, la entidad cambia su nombre por el de
"Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda – DAVIVIENDA". El acta orgánica de
DAVIVIENDA fue aprobada por la Superintendencia Financiera el día 4 de octubre de
1972, por medio de la resolución 2798. DAVIVIENDA, con su oficina principal en la
Carrera 10 No. 14 - 47 en el edificio del Banco de Bogotá y simultáneamente en las
oficinas del Banco de Bogotá del 7 de Agosto, Chapinero y Restrepo; en Medellín en la
Oficina Parque Berrio; en Cali la Oficina de Plaza Caicedo y en Barranquilla la Carrera
14, con un capital autorizado de 60 millones de pesos para el inicio de sus
operaciones , 23 funcionarios y como símbolo la "Casita Roja", da inicio a sus
principales actividades que estaban encaminadas a la intermediación de servicios
financieros, orientada a individuos y familia ahorradoras."

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1.2. Naturaleza del negocio

Naturaleza y denominación - La entidad es un establecimiento bancario comercial,
de naturaleza privada. Se denomina BANCO DAVIVIENDA S.A., pero en sus
relaciones comerciales podrá identificarse como BANCO DAVIVIENDA o utilizar la sigla
DAVIVIENDA.
POLÍTICAS.
“Para Davivienda la satisfacción de nuestros clientes es la razón de ser, por eso
disponemos de un equipo humano que genera valor a través de experiencias
confiables, sencillas y amigables”
PRINCIPIOS
 Respeto: respetamos la dignidad humana de las personas con las que

interactuamos. Nuestras acciones se caracterizan por el buen trato, la empatía y
porque aceptamos y resolvemos nuestras diferencias en el marco de nuestros
Principios y Valores.
 Equidad: somos justos. Nuestras acciones y decisiones se rigen por la
responsabilidad, equidad e imparcialidad, en concordancia con los méritos,
derechos y deberes de las personas.
 Disciplina: la disciplina nos hace confiables. Cumplimos nuestros acuerdos y
compromisos en concordancia con las prioridades que definimos. Ante los retos
y adversidades, trabajamos con perseverancia para alcanzar las metas y
objetivos propuestos.
 Honestidad: somos correctos, veraces y transparentes en nuestras acciones e
interacciones. Nos comportamos con integridad y carácter.

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VALORES: ENTUSIASMO, ALEGRÍA Y BUEN HUMOR Somos positivos, alegres y

optimistas, aún en los momentos difíciles. Somos entusiastas para afrontar nuevos
retos y realizar nuestro trabajo. Contamos con la risa como el mejor aliado contra las
tensiones y preocupaciones.
1.3. Análisis del sector

En 1997. Davivienda se convierte en Banco comercial con el nombre de
Banco Davivienda S.A. y se enfoca en su consolidación en el sector financiero
colombiano.
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN.
2.1. Planeación estratégica

Los diferentes mecanismos que se puedan usar en el diagnóstico son útiles para la
generación de una planificación estratégica que permita a las empresas alcanzar sus
objetivos. Lo anteriormente dicho se corresponde con la información contenida en la
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), que define a la
planificación estratégica como un ejercicio de formulación y establecimiento de
objetivos de carácter prioritario, en donde se 28 generan estrategias para la
consecución de los mismos, facilitando además el proceso de toma de decisiones
(Armijo, 2009).

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2.1.1. Misión
Trabajar por generar valor a nuestros clientes, accionistas, colaboradores y terceros
relacionados, conociéndolos a ellos y al negocio, manejando juntos el riesgo y las
emociones en las relaciones empresariales, a través de la innovación, la tecnología, los
procesos y una sinergia empresarial que nos ayuda a crear experiencias que alegran la
vida.
2.1.2. Visión
Ser reconocida como líder en el sector fiduciario en calidad del servicio y ofrecimiento
de productos que agreguen valor a nuestros clientes; a través de procesos eficientes,
seguros e innovadores, alineados con la cultura organizacional del Grupo Empresarial
Bolívar.
2.1.3. Objetivos corporativos

 Brindamos a nuestros clientes experiencias confiables, amigables y sencillas.
 Incorporamos la innovación e investigación que nos proporcione capacidad para
transformar la organización muy rápidamente.
 Nos convertimos en una organización digital logrando que las interacciones con
nuestros clientes y al interior del banco sean sencillas habilitando nuestra
sostenibilidad.
 Habilitamos el crecimiento de los negocios, el aprovechamiento de
oportunidades, la gestión de la operación y el control interno a través de una
gestión de riesgos en todos los niveles de la organización.

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2.1.4. Análisis FODA
Teniendo encuentra el banco Davivienda, otros bancos y el banco de la republica de

Colombia escogimos las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que puede
tener nuestro banco y presentamos la DOFA

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2.1.5. Operacionalización de FODA
2.1.6. Análisis posicionamiento estratégico.


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Vemos que nuestra empresa en factores internos y externos es una empresa fuerte
constituida mente, revisando los factores en las fortalezas vemos que la
implementacion de la inteligencia artificial para mejorar el servicio es muy fuerte porque
Davivienda a implementado software para que todos los clientes que necesiten un
servicio rápido puedan ingresar a la página o a la app de Davivienda y desde ahí dar
solución a sus intereses, ya sean informativos o de algún servicio, también contamos
con herramientas que nos ayudan a analizar a los clientes para ofertar directamente las
soluciones que necesitan planeando estratégicamente las metas trazadas durante el
año, como indicamos anteriormente Davivienda cuenta con software especializados
para cada necesidad requerida por el cliente también hay uno en particular que nos
ayuda a similar créditos y darlos solo dando un click por la aplicación oficial de
Davivienda y para mayor comodidad brindamos toda la información por redes sociales
como por la web, no obstante debemos tener presente las debilidades de nuestra
compañía como es la insuficiencia de corresponsales bancarios llevándonos a una
amenaza también ya que los clientes también buscan comodidad y cercanía a sus

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viviendas y esto llevándonos a una alta competencia en los sistemas financieros, baja
efectividad en controles de transacciones bancarias, falta de capacitación en cargos
operativos llevándonos a una falta de información para la toma de decisiones, por
consiguiente todas estas debilidades nos conllevan a amenazas aunque algunas son
amenazas para todo el sistema financiero como lo son los impuestos y tasas en el
mercado, la expectativa de vida de nuestros clientes, las costumbres y las culturas de
uso del dinero, la capacidad de endeudamiento y la segmentación del mercado, por
consiguiente no nos alejamos de las oportunidades que podamos tener en el transcurrir
de los días como las nuevas tecnologías que nos pueden ayudar a la toma de
decisiones y a la solución de estás llevándonos a un alto nivel de competencia
utilizando herramientas informativas y de comunicación y así que nos tengan en cuenta
para la financiación de altos proyectos de inversión por parte de entidades financieras y
así seguir siendo los mejores en el mercado nacional e internacional.
2.1.7. Planteamiento de Estrategias.


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3. SUSTENTACIÓN DE LA DECISIÓN
3.1. Precio y ventas
Aumentamos el precio de los tres productos teniendo en cuenta el manual con el fin de
saber el comportamiento que puedan llegar a tener en el mercado.
PRECIO PRODUCTO DECISION 1

LECHE 5% AUMENTE
YOGURTH 2.8% AUMENTE
QUESO 1% AUMENTE
Aumentamos un porcentaje en los descuentos, para incentivar a los cliente y así

aumentar las ventas y con el fin de detectar el movimiento de los productos.

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DESCUENTO PRODUCTO DECISION 1

TIENDA TRADICIONAL 15% AUMENTE
GRAN DISTRIBUCION 15% AUMENTE
HOTELERIA 10% AUMENTE
Como una estrategia para llamar la atención del cliente la empresa toma la decisión de
aumentar el porcentaje de promoción, esperando motivar al cliente en comprar y así
mismo en volver a adquirir el producto.
GASTOS PROMOCION DECISION 1

TIENDA TRADICIONAL 10% AUMENTE
GRAN DISTRIBUCION 10% AUMENTE
HOTELERIA 5% AUMENTE
3.2. Promoción

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La priorización del producto se hace en base a como vemos el requerimiento de

nuestros clientes. Aquí entraremos a ver los diferentes factores de interés como la
salud, las necesidades, etc.
PRIORIZACION SEGMENTO DECISION 1

ADULTOS 8
NIÑOS & JOVENES 10
HEALTY 3
En los gastos de marca se decidió en invertir en la leche, ya que es el producto el cual

estamos enfocados y en los otros dos se invirtió un porcentaje mas bajo.
GASTOS DE MARCA DECISION 1

LECHE 40000 AUMENTE
YOGURTH 20000 AUMENTE
QUESO 20000 AUMENTE

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3.3. Producto
Se mejora la calidad de la leche como estrategia para estar más al gusto del comprador
y este lo adquiera más..
MEJORA CALIDAD DE PRODUCTO DECISION 1

LECHE 26400 AUMENTE
YOGURTH 16000 IGUAL
QUESO 32000 IGUAL
Se implementas más de cada producto, queremos ver cómo se comporta el mercado

aumentando las líneas de los productos.
AMPLITUD GAMA DECISION 1


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LECHE 3 AUMENTE
YOGURTH 8 AUMENTE
QUESO 3 AUMENTE
Como proveedor escogimos FLECVIECH, ya que entre los tres tiene una buena
calidad, tiene un precio asequible.
PROVEEDOR MATERIA PRIMA DECISION 1

Es intermedio en calidad y no es tan
FLECVIECH costoso como Alpina.
Respecto al PACKING invertimos solo 2 para hacer que nuestro producto sea llamativo
y duradero ya que el cliente busca siempre la calidad y durabilidad.
GASTOS DE MARCA DECISION 1


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LECHE 2
YOGURTH 2
QUESO 2
3.4. Producción
En base a que se está trabajando con valores iniciales decidimos aumentar el % de la

leche en la capacidad de producción y fabricación de unidades, siendo este nuestro
producto elegido y no realizar cambios a los productos otros productos.
AMPLIACION CAPACIDAD PRODUCT

DECISION 1
LECHE 20% 40000
YOGURTH 10% 20000
QUESO 10% 20000

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En base a que se está trabajando con valores iniciales decidimos aumentar el % de la

leche en la capacidad de producción y fabricación de unidades, siendo este nuestro
producto elegido y no realizar cambios a los productos otros productos.
FABRICACION UNIDADES DECISION 1

LECHE 20% Lo que se lleva más 40000
YOGURTH 10% Lo que se lleva más 20000
QUESO 10% Lo que se lleva más 20000
En la parte logística del producto en el establecimiento se hizo una inversión mínima ya

que esto genera exceso de costos y hay que tener en cuenta que estamos empezando;
dependiendo de esta decisión se implementara más estrategias logísticas.
Se toma a decisión de no realizar prestamos en el momento, esperando la reacción de

nuestro mercado.
DECISION 1
GASTOS MANTENIMIENTO 6
MODALIDAD LOGISTICA 2

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FINANCIACION 0
3.5. Financiación
4. RESULTADOS FOOD COMPANY


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4.1. Valor de la compañía
Nuestra compañía SmartMilk, en esta primera ronda ocupó la posición número 5 en

comparación con las demás compañías, pues obtuvimos una puntuación de 1747, es
decir, . Esto, debido a diferentes causas por la primera decisión que se tomó y que
vamos a revisar a continuación revisando uno a uno de los ítems.
4.1.1. Resultados económicos
En los resultados económicos, tenemos como punto de referencia el año 2020, de allí
podemos hacer un comparativo con los resultados obtenidos para este año 2021 tanto

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en la ponderación media de la compañía, como en los resultados que se obtuvieron en

las demás empresas. Entonces, vemos que la compañía GlobalMilk fue la que obtuvo
mayores resultados con una participación de 1.028 y nuestra compañía SmartMilk
obtuvo una puntuación de 769 quedando en la última posición.
4.1.2. Cuota de mercado.
Como podemos observar en este ítem, la participación en el mercado fue baja, pues
tuvimos una participación del 5,1% en el mercado, que a comparación con el año
anterior habíamos tenido una participación del 20% y esto nos deja una variación del -
74,6%, una cifra bastante baja para los resultados promedios que debían tenerse y que
nos permiten la estabilidad de la compañía.
4.1.3. Valor de Marca
En este ítem, también tuvimos una tendencia a la baja, pues obtuvimos una
participación de 33, que son 3 unidades menos a comparación del año anterior y esto
nos arroja una variación del -9,1%, teniendo en cuenta que la escala es de 1 a 100 y
nuestro resultado no es favorable.
4.1.4. Valor de producto


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En este ítem, nuestro valor de producto si aumento a comparación del año anterior,
obtuvimos resultados de 8.5, es decir, aumentamos 2 unidades más y esto nos permite
lograr una variación del 27,4%. Teniendo en cuenta que la escala es de 1 a 10, nuestra
puntuación es favorable para la compañía.
4.1.5. Cobertura de Distribución
En este ítem, nuestra cobertura en la distribución aumentó, obtuvimos una participación

del 63,1% que, a comparación del año anterior, logramos aumentar 9 unidades más y
generar una variación del 17,1%. Teniendo en cuenta la escala de 1 a 100, aunque
aumentamos la cifra debemos seguir mejorando nuestra participación en la cobertura
de la distribución de nuestros productos.
4.1.6. Eficiencia en la productividad.
En este ítem, la eficiencia en la productividad, también tuvo resultados negativos pues

obtuvimos una puntuación de 6.6, es decir, -0.9 unidades menos que el año anterior, lo
que nos genera una variación del -12%. En este punto se tiene en cuenta una escala de
1 a 10 y nuestra puntuación no fue favorable en esta ocasión.

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4.1.7. Patrimonio y solvencia.
Como podemos observar tenemos los resultados obtenidos en la compañía tomando

como base el año 2020, según la ponderación media de parámetros para este 2021 el
patrimonio solvencia de nuestra compañía tuvo una puntuación de 114 , es decir,
estamos 34 puntos por debajo a comparación al año anterior, y en el análisis frente a
las demás compañías estamos ubicados en la posición N°4. Este es un factor clave
para poder tener estabilidad en la compañía y de allí depende que funcionemos o no en
el mercado, entonces, debemos tenerlo presente para poder tomar la siguiente decisión

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4.2. Indicadores clave
En los indicadores claves, observamos los resultados obtenidos en esta primera

decisión, según estos, nuestros resultados negativos es debido a la poca producción
que se realizó, no se vendieron las unidades para las que teníamos capacidad de
fabricación y por ende los ingresos disminuyeron considerablemente. De estos ítems,

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conlleva a que rentabilidad, el nivel de eficiencia, el valor de la marca también se vea

afectado.
4.3. Marketing
Resultados obtenidos en relación a los

precios que se implementaron en los tres
productos que ofrece la compañía, a
comparación de las otras compañías,
manejamos precios competitivos.
Resultados obtenidos en relación al

segmento de demanda, en donde
observamos que los niños – jóvenes son
los que nos generan mayor demanda en la
compra de nuestros productos, y serán
nuestro enfoque
Porcentaje para la oferta.
de descuentos que ofertamos a
nuestros distribuidores, con el fin de
abarcar más mercados, obtener más
ingresos y generar rentabilidad en la
compañía.
La promoción en los diferentes canales para este período aumentó en relación al año
anterior, aunque ofrecimos mayores descuentos a las tiendas tradicionales para este
año 2021, los demás canales disminuimos un poco los descuentos.
Como podemos apreciar de acuerdo a la cobertura por canal, aumentamos los

porcentajes en cada uno de los canales, lo que quiere decir que los descuentos que
les aplicamos, no afectó para cubrir más demanda y así poder llegar a más clientes.

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4.4. Producción
En esta primera ronda observamos que teníamos una capacidad de producción de

2.890.000 unidades y solo se produjo un 3%, es decir, solo se produjo 87.004 unidades,
no se aprovechó al máximo la capacidad que teníamos para producir y esto nos trajo
resultados desfavorables para la compañía para este período, pues no se obtuvieron
los ingresos deseados y esto nos deja con un déficit de recursos para la compañía.

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4.5. Mercado.
Como podemos apreciar el producto que más se vende en la compañía es la leche, le

sigue el yogurt y por último el queso, pero los resultados obtenidos para este año 2021
fueron inferiores a los del año 2020, porque como pudimos apreciar en la producción no
se produjeron las cantidades necesarias para poder venderlas y por ende los ingresos
tampoco fueron favorables, así mismo nuestros segmentos no tuvieron suficiente
cobertura y esta falla hace que varios factores se vean afectados, como también lo son
los canales de distribución.
4.6. Ventas.

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En las ventas, las cifras disminuyeron considerablemente en este año 2021 a

comparación del año 2020, tanto en los canales en donde solo se vendió el 16% en
relación al año anterior, los productos se distribuyen mejor en las grandes distribuidoras
y es notorio que nuestro segmento que más representa demanda son los niños y
jóvenes.
Pero aún cuando podemos identificar los sectores que más nos representan ingresos,
para este año 2020 no aprovechamos la capacidad y la oportunidad que teníamos para
poder llegar a más mercados.
4.7. Ingresos.
Los ingresos para este año 2021 a comparación del año 2020, solo representan un 22%
de los ingresos que se obtuvieron para este período, lo que nos indica que en vez de
aumentar los ingresos se disminuyeron considerablemente. Esta situación nos lleva a
recurrir a estrategias que permitan cubrir la demanda de clientes, así como el poder
contar con el suficiente capital que permita cubrir toda la operación de la empresa, es

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decir, poder adquirir materia prima, maquinaria, personal, cubrir ofertas que nos brinden
facilidades para llegar a los clientes.
4.8. Cuentas de resultados y balance
Nuestros indicadores en el estado de resultados no son favorables para la compañía,

tenemos muchos resultados negativos que nos ponen en gran alerta para poder
avanzar, pero aún así con lo que nos queda se puede mirar estrategias para mejorar en
los diferentes aspectos que nos llevaron a esta situación. Lo que es bastante importante

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es poder tener en cuenta cuanta es nuestra capacidad de producción, para así invertir y
aprovechar al máximo esta capacidad y poder ampliar nuestro mercado.
En el balance, vemos que la caja o bancos que es un factor bastante importante nos ha
quedado en 0, las cuentas por cobrar son mínimas pues no tuvimos suficientes clientes,
los inventarios han disminuido, los créditos no fueron tan altos para este período pero
para el futuro si debemos acudir a este tipo recurso para poder cubrir las necesidades
de la compañía, que lo ideal sería un crédito a largo plazo para que no incrementar

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tanto las deudas pues en este momento no se cuenta con muchos ingresos. Como lo
podemos notar, nuestro patrimonio neto disminuyó en relación al año anterior.
5. CONCLUSIONES DE LOS RESULTADOS
En esta primera ronda, obtuvimos bastantes resultados negativos y la mayor afectación

fue el no aprovechar la capacidad de producción que teníamos, esto nos llevo a no
tener suficientes unidades de cada uno de los productos, no cubrir las solicitudes en los
canales de distribución y no poder llegar a un gran número de clientes, por esto
nuestros ingresos disminuyeron considerablemente y nos deja sin suficientes recursos
para cubrir toda la demanda del mercado.
6. REFERENCIAS. (BIBLIOGRAFÍA, WEBGRAFÍA)

https://www.davivienda.com/wps/wcm/connect/inversionistasespanol/
https://www.grupobolivar.com.co/wps/wcm/connect/sociedadesbolivar_es/inicio/
grupobolivar/nuestra
https://ir.davivienda.com/historia/
https://repository.unad.edu.co/bitstream/handle/10596/26843/hcgonzalezh.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
7. ANEXOS

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Nota: El trabajo final debe ser entregado en la fecha acordad y alojada en la

carpeta de one drive de la asignatura asignada por el profesor.
Los puntos 1 y 2 corresponden a la empresa que se esta tomando modelo.
Los puntos 3 y 4 es un análisis sobre el simulador el cual deben utilizar gráficos

y tablas explicativas.

Trabajo Final Anaya y Arismendy

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UNIDADES TECNOLOGICAS DE SANTANDER

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MEJORA CALIDAD DE PRODUCTO DECISION 1

Se implementas más de cada producto, queremos ver cómo se comporta el mercado

AMPLITUD GAMA DECISION 1

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En base a que se está trabajando con valores iniciales decidimos aumentar el % de la

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