Curso: Planificación y control financiero – Módulo 3

Planificación y control
financiero
Presupuesto financiero

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Francisco Javier Mellado Calderón

Ingeniero Comercial con mención en Economía y Master en Economía

Financiera UC. Con experiencia gerencial en el área de inversiones en el
sector financiero, en especial Seguros de Vida, Fondos Mutuos, Fondos
de Inversión y financiamiento empresas. Actualmente gerente de
inversiones de BolsaEmergente.com, plataforma de estructuración de
financiamiento para Pyme.

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Contenido
Introducción ................................................................................................................................. 5
1. Flujo de caja y financiamiento ........................................................................................... 6
2. Presupuesto de inversiones ............................................................................................... 9
3. Sensibilización y punto de equilibrio ............................................................................... 11
Cierre .......................................................................................................................................... 14
Bibliografía................................................................................................................................. 15

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Introducción
El presupuesto financiero tiene por objetivo estimar los requerimientos económicos que
permiten cumplir con de las metas planteadas y el crecimiento de la empresa. Además,
debe ser capaz debe evaluar las distintas alternativas de financiamiento verificando que
cumplan con las políticas definidas por la empresa.

El presupuesto financiero toma como punto de partida el presupuesto operacional y estado

financieros, proforma que al incorporar al presupuesto de inversiones permite estimar los
excesos y déficit de caja.

Se deberán evaluar alternativas de financiamiento internas, reinversión de utilidades, y/o

externas, deuda financiera, teniendo en cuenta las alternativas de mercado factibles, las
restricciones internas y reducir los impactos negativos sobre la organización.

Una vez definida la estructura de financiamiento se debe construir el presupuesto maestro,

que va a incluir el presupuesto operacional, presupuesto financiero y presupuesto de
capital.

Antes de presentar el presupuesto maestro al directorio, se debe sensibilizar el

presupuesto a diferente escenario de estrés que den tranquilidad a la administración sobre
que la estructura financiera y plan de negocio propuestos están de acorde con la industria
y riesgo que se está dispuesto a asumir. Para realizar este trabajo se requiere analizar
todas interrelaciones entre los estados financieros y en especial sobre el flujo de caja.

Un buen conocimiento de planilla de cálculo, contabilidad y conceptos financieros permiten

construir un modelo flexible a los requerimientos de la empresa.

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1. Flujo de caja y financiamiento

El presupuesto financiero tiene como punto de partida los estados financieros proforma de
la empresa (Cuadro 1 y Cuadro 2). Los estados financieros fueron determinados en el
presupuesto operacional y reflejará el plan comercial, estructura de costos y directrices de
la administración.

Cuadro 1
Balance INICIAL FINAL Pasivos Totales 90.000 129.411
Activos Totales 90.000 129.411 Cuentas por Pagar 30.000
Caja 20.000 -3.589 Deuda Corriente 10.000
Inventario 30.000 30.000 Deuda Corriente 10.000 30.000
Cuentas por Cobrar 66.000 Deuda No Corriente 25.000 25.000
Activos Corriente 50.000 92.411 Total Deuda 35.000 55.000
Activo Fijo Bruto 40.000 40.000 Patrimonio 55.000 74.411
Depreciación 3.000 Capital 55.000 55.000
Activo No Corriente 40.000 37.000 Utilidad 19.411

Cuadro 2
Estado de Resultado ANUAL
Ventas (M$) 360.000
Costos Variables (M$) 180.000
Costo Unitario (M$) 5
Costos Fijo (M$) 63.000
Margen de Explotación 117.000
Gastos Comerciales (M$) 18.000
% de las Ventas 5%
Gastos de Administración 54.000
Resultado Operacional 45.000
Intereses 2.517
Utilidad antes Impuestos 42.483
Impuesto 11.470
Utilidad despues Impuestos31.013

En el Cuadro 3 se aprecia la evolución del capital de trabajo. El capital de trabajo inicial de

a la empresa es M$50.000 (Caja inicial $20.000 + Inventario M$30.000), el punto más alto
de requerimiento es M$66.311 de capital de trabajo. Luego, será necesario obtener
financiamiento por M$16.311

Capital de Trabajo = Caja + Inventario + Cuenta por Cobrar - Cuenta por Pagar

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Cuadro 3
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Capital de Trabajo 53.049 56.100 55.948 58.993 62.039 58.084 61.124 64.166 60.238 63.274 66.311 62.411
Caja 11.049 100 -10.052 -7.007 -3.961 -7.916 -4.876 -1.834 -5.762 -2.726 311 -3.589
Inventario 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Cuentas por Cobrar 27.000 51.000 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000
Cuentas por Pagar 15.000 25.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000

Adicionalmente, se requiere financiar el déficit de caja que se aprecia en el estado de flujo

efectivo (Cuadro 4) y capital de trabajo (Cuadro 3). En el punto más alto el déficit alcanza
los M$10.052. La empresa ha definido mantener caja disponible por M$20.000, que
representa un mes de costos directos.

Cuadro 4
Estado Flujo Efectivo ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Flujo de Caja Operacional -12.000 -14.000 -10.000 - - - - - - - - -
Recaudación
Inventario - - - - - - - - - - - -
Cuentas por Cobrar -27.000 -24.000 -15.000 - - - - - - - - -
Cuentas por Pagar 15.000 10.000 5.000 - - - - - - - - -
Flujo de Caja Inversiones 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Activo Fijo - - - - - - - - - - - -
Depreciación 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Flujo de Caja Financiamiento 2.799 2.801 -402 2.795 2.796 -4.206 2.791 2.792 -4.178 2.786 2.787 -4.151
Intereses 233 235 -468 217 218 -435 200 201 -401 183 185 -368
Amortización - - -2.500 - - -2.500 - - -2.500 - - -2.500
Patrimonio (Capital; Utilidades2.566
y Divendos)
2.566 2.566 2.578 2.578 -1.271 2.591 2.591 -1.277 2.603 2.603 -1.283
Caja Inicial 20.000 11.049 100 -10.052 -7.007 -3.961 -7.916 -4.876 -1.834 -5.762 -2.726 311
Cambio Flujo Efectivo -8.951 -10.949 -10.152 3.045 3.046 -3.956 3.041 3.042 -3.928 3.036 3.037 -3.901
Caja Final 11.049 100 -10.052 -7.007 -3.961 -7.916 -4.876 -1.834 -5.762 -2.726 311 -3.589

En resumen, se requiere financiar

• Aumento en capital de trabajo …. $16.311

• Déficit de liquidez........................ $10.052
• Total…………………………………………. $26.363

Cabe hacer notar que relación Pasivos/Patrimonio < 1,0 definida por la administración
como límite máximo, es alcanzado bajo la situación original.

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Deuda / Patrimonio 0,87 1,01 1,00 0,96 0,93 0,90 0,87 0,84 0,82 0,79 0,76 0,74

Aquí es donde la planificación financiera es clave para el desarrollo de la empresa, los

problemas de las empresas se traducen en restricciones de liquidez que se transforman
en problemas de insolvencia. En este caso, a pesar de estar en un negocio solvente, los
requerimientos de liquidez la pueden llevan a una situación compleja. Manteniendo la
situación actual, la empresa no podría cumplir con sus obligaciones.

La pregunta ahora es cómo financiamos el déficit, las alternativas en general son: bajar
requerimientos de capital de trabajo, nueva deuda con tercero, reestructuración deuda
actual o capital (aumento de capital o/y menos dividendos).

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Modificaciones sobre el capital de trabajo tendrán efectos sobre la estrategia comercial de

la empresa, en cuanto a su relación con sus clientes a través del crédito o capacidad de
respuesta a aumento de demanda (inventario), y también con los proveedores, modificando
el tiempo de pago.

Otra alternativa es la deuda con tercero, aquí existe una amplia gama de alternativas, que
van desde créditos de corto plazo, deuda de largo plazo, factoring, entre otros.

En esta ocasión no evaluaremos cada alternativa, sino que consideraremos una que
permita cumplir con la política de endeudamiento aprobado por la administración y no
afectar las políticas comerciales definidas. Solo consideraremos la opción de aumento de
capital por M$26.363 al inicio de la operación.

A continuación, se presentan la evolución de la razón de endeudamiento (cuadro 5) el

nuevo flujo de efectivo (cuadro 6), donde se cumple condición de mantener caja en torno a
los $20 millones y sin caer problemas de iliquidez.

Cuadro 5
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Deuda / Patrimonio 0,60 0,70 0,70 0,68 0,67 0,65 0,63 0,62 0,59 0,58 0,57 0,55

Cuadro 6
Estado Flujo Efectivo ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Flujo de Caja Operacional-12.000 -14.000 -10.000 - - - - - - - - -
Inventario - - - - - - - - - - - -
Cuentas por Cobrar -27.000 -24.000 -15.000 - - - - - - - - -
Cuentas por Pagar 15.000 10.000 5.000 - - - - - - - - -
Flujo de Caja Inversiones 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Activo Fijo - - - - - - - - - - - -
Depreciación 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Flujo de Caja Financiamiento
2.799 2.801 -402 2.795 2.796 -4.206 2.791 2.792 -4.178 2.786 2.787 -4.151
Intereses 233 235 -468 217 218 -435 200 201 -401 183 185 -368
Amortización - - -2.500 - - -2.500 - - -2.500 - - -2.500
Patrimonio (Capital; Utilidades
2.566y Divendos)
2.566 2.566 2.578 2.578 -1.271 2.591 2.591 -1.277 2.603 2.603 -1.283
Caja Inicial 46.363 37.412 26.463 16.311 19.356 22.402 18.447 21.487 24.529 20.601 23.637 26.674
Cambio Flujo Efectivo -8.951 -10.949 -10.152 3.045 3.046 -3.956 3.041 3.042 -3.928 3.036 3.037 -3.901
Caja Final 37.412 26.463 16.311 19.356 22.402 18.447 21.487 24.529 20.601 23.637 26.674 22.774

Hasta ahora hemos logrado cumplir con la primera parte del presupuesto financiero.

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2. Presupuesto de inversiones
El presupuesto de inversiones incluye todos aquellos proyectos que salen de la actividad
ordinaria de la empresa o no estén dentro el presupuesto operacional. Para entender cómo
se incorpora al presupuesto financiero evaluaremos los efectos sobre el presupuesto de
una nueva iniciativa de la administración.

El proyecto consiste en aumentar la venta en 3.000 unidades adicionales, para alcanzar

este nivel de producción se requiere una inversión de $2 millones en la máquina actual, los
proveedores apoyan nuestro proyecto permitiéndonos el pago en dos cuotas iguales a 60
y 90 días de todas nuestras cuentas por pagar. En la medida en que se alcance un nivel de
compras de al menos 5.000 unidades mensuales. No se espera un cambio en el
comportamiento de pago de nuestros clientes, además no se modificará el stock de
inventario y la caja mínima deseadas sube a $30 millones.

Como primer paso veamos el efecto sobre el capital de trabajo:

∆Capital de Trabajo = ∆Caja + ∆Cuentas por Cobrar + ∆Inventario – ∆Cuentas por Pagar.

En el cuadro 7 se presenta el efecto sobre las cuentas por cobrar (7a) y cuentas por pagar
(7b). El proyecto tiene un efecto directo sobre ambas cuentas, las cuentas por cobrar
aumentan de $66 millones en régimen a $132 millones, mientras las cuentas por pagar
pasan de $30 millones a $75 millones.

∆Cuentas por Cobrar………… M$ 66.000

∆Cuentas por Pagar…………. M$ 45.000

∆Inventario……………………… M$ 0,0

Cuadro 7 (a) Cuadro 7 (b)

Calendario Cobranza ENERO FEBRERO MARZO ABRIL Calendario de Pagos ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
30 días 3.000 3.000 3.000 30 días 5.000 5.000 5.000
60 días 9.000 9.000 60 días 5.000 5.000
90 días 15.000 90 días 5.000
Cuentas por Cobrar 27.000 51.000 66.000 66.000 Cuentas por Pagar 15.000 25.000 30.000 30.000

Calendario Cobranza ENERO FEBRERO MARZO ABRIL Calendario de Pagos ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
30 días 6.000 6.000 6.000 30 días - - -
60 días 18.000 18.000 60 días 15.000 15.000
90 días 30.000 90 días 15.000
Cuentas por Cobrar 54.000 102.000 132.000 132.000 Cuentas por Pagar 30.000 60.000 75.000 75.000

Para ver el comportamiento de la caja debemos ver el estado de flujo efectivo. Como
podemos ver en el cuadro 8 la situación financiera de la empresa mejora, aumentando la
liquidez de la empresa.

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Cuadro 8
Estado Flujo Efectivo ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Flujo de Caja Operacional-24.000 -18.000 -15.000 - - - - - - - - -
Inventario - - - - - - - - - - - -
Cuentas por Cobrar -54.000 -48.000 -30.000 - - - - - - - - -
Cuentas por Pagar 30.000 30.000 15.000 - - - - - - - - -
Flujo de Caja Inversiones-1.733 267 267 267 267 267 267 267 267 267 267 267
Activo Fijo -2.000 - - - - - - - - - - -
Depreciación 267 267 267 267 267 267 267 267 267 267 267 267
Flujo de Caja Financiamiento
12.642 12.644 9.441 12.638 12.639 -9.127 12.633 12.635 -9.100 12.629 12.630 -9.072
Intereses 233 235 -468 217 218 -435 200 201 -401 183 185 -368
Amortización - - -2.500 - - -2.500 - - -2.500 - - -2.500
Patrimonio (Capital; Utilidades
12.409y Divendos)
12.409 12.409 12.421 12.421 -6.192 12.433 12.433 -6.198 12.446 12.446 -6.204
Caja Inicial 46.363 33.272 28.182 22.890 35.794 48.700 39.840 52.740 65.641 56.808 69.704 82.600
Cambio Flujo Efectivo -13.091 -5.090 -5.293 12.904 12.906 -8.860 12.900 12.901 -8.833 12.896 12.897 -8.806
Caja Final 33.272 28.182 22.890 35.794 48.700 39.840 52.740 65.641 56.808 69.704 82.600 73.795

Esta decisión le permitiría a la empresa aumentar las utilidades y aumentar la política de

dividendos sin realizar nuevos requerimientos de capital. En resumen, es un tipo de
proyecto que debiera llevar a cabo.

Esta situación se explica por una decisión de producción subóptima por parte de la
empresa y el apoyo negociado con los proveedores.

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3. Sensibilización y punto de equilibrio

Una vez definido el presupuesto maestro, que agrupa el presupuesto operacional con el
presupuesto de inversiones, el cual incluyes las inversiones aprobadas y financiadas,
debemos sensibilizar las proyecciones a cambios en las variables críticas.

Las variables críticas están asociadas generalmente al margen operacional, por ejemplo:
precio de venta, volumen de venta y costo, materias primas. También es posible considerar
otros factores como restricción al crédito y morosidad de clientes.

La sensibilización debe capturar el efecto sobre los resultados de la empresa (sobre las
utilidades) y como afecta la situación financiera (flujo de caja, endeudamiento y capital de
trabajo). En ocasiones es posible plantear escenarios de estrés que permitan tener una
visión general del efecto conjunto de las variables modificadas sobre la empresa. También
resulta de especial interés evaluar situaciones de borde, como por ejemplo el punto de
breakeven o punto de equilibrio. Esto puede ser visto a distintos niveles de la empresa:
utilidades cero, resultado operacional cero o margen de explotación cero.

Definamos las siguientes variables

• Ventas = Cantidad Vendida (Q) * Precio de venta (P)

• Costos de Producción = Cantidad Vendida (Q) * Costo Variable (CV) + Costo Fijo
(CF)
• Gastos de Venta = Ventas * Comisión de Venta (%) + Gastos Fijos (GF)

Luego,

• Resultado Operacional = Ventas – Costos de Producción – Gastos de Venta

• El punto de equilibrio del resultado operacional es cuando es igual a cero.
• Resultado Operacional = 0
• Ventas – Costos de Producción – Gastos de Venta = 0

Cantidad Vendida (Q) * Precio de venta - Cantidad Vendida (Q) * Costo Variable + Costo Fijo
- Cantidad Vendida (Q) * Precio de venta* Comisión de Venta (%) - Gastos de Venta = 0

Q * (P – CV – P * %) – (CF + GF) = 0

Q = (CF + GF) / ( P * (1 - %) – CV)

En el caso del margen de explotación, la expresión cambia a:

Q = (CF / ( P - CV)

Analizaremos el punto de equilibrio en los tres niveles mencionado ajustando el precio de

venta final (Cuadro 9). En nuestras proyecciones iniciales asumimos un precio inicial de
$10.000

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Cuadro 9
Sensibilización Precio D / P Max. Caja Final de Año
Presupuesto Maestro $10.000 0,91x $73.795
Margen de Explotación $ 5.880 2,36x -$ 396
Resultado Operacional $ 6.977 1,34x $19.258
Utilidad $ 7.018 1,32x $20.096
D/P = Deuda / Patrimonio.

Por último, veremos un escenario conjunto, asumiremos un alza en materias primas de

10%, caída en precio de venta 15% y ventas que se reducen a 5.000 unidades mensuales.

A continuación, se presenta el estado de resultado (cuadro 9), el estado de situación

financiera (cuadro 10) y el estado de flujo efectivo (cuadro 11) del escenario planteado. El
endeudamiento de la empresa no supera la política propuesta.

Cuadro 10
Estado de Resultado ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Ventas (M$) 42.500 42.500 42.500 42.500 42.500 42.500 42.500 42.500 42.500 42.500 42.500 42.500
Costos Variables (M$) 22.500 22.500 22.500 22.500 22.500 22.500 22.500 22.500 22.500 22.500 22.500 22.500
Costo Unitario (M$) 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5
Costos Fijo (M$) 5.267 5.267 5.267 5.267 5.267 5.267 5.267 5.267 5.267 5.267 5.267 5.267
Margen de Explotación 14.733 14.733 14.733 14.733 14.733 14.733 14.733 14.733 14.733 14.733 14.733 14.733
Gastos Comerciales (M$) 2.125 2.125 2.125 2.125 2.125 2.125 2.125 2.125 2.125 2.125 2.125 2.125
% de las Ventas 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Gastos de Administración 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500
Resultado Operacional 8.108 8.108 8.108 8.108 8.108 8.108 8.108 8.108 8.108 8.108 8.108 8.108
Intereses 235 235 235 218 218 218 201 201 201 185 185 185
Utilidad antes Impuestos 7.873 7.873 7.873 7.890 7.890 7.890 7.907 7.907 7.907 7.924 7.924 7.924
Impuesto 2.126 2.126 2.126 2.130 2.130 2.130 2.135 2.135 2.135 2.139 2.139 2.139
Utilidad despues Impuestos
5.748 5.748 5.748 5.760 5.760 5.760 5.772 5.772 5.772 5.784 5.784 5.784

Cuadro 11
Balance ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Activos Totales 144.844 173.326 187.356 193.332 199.310 193.514 199.486 205.460 199.691 205.658 211.627 205.885
Caja 37.861 32.610 25.656 31.899 38.144 32.614 38.853 45.093 39.591 45.825 52.060 46.585
Inventario 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000
Cuentas por Cobrar 38.250 72.250 93.500 93.500 93.500 93.500 93.500 93.500 93.500 93.500 93.500 93.500
Activos Corriente 103.111 131.860 146.156 152.399 158.644 153.114 159.353 165.593 160.091 166.325 172.560 167.085
Activo Fijo Bruto 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000
Depreciación 267 533 800 1.067 1.333 1.600 1.867 2.133 2.400 2.667 2.933 3.200
Activo No Corriente 41.733 41.467 41.200 40.933 40.667 40.400 40.133 39.867 39.600 39.333 39.067 38.800
- - - - - - - - - - - -

Pasivos Totales 144.844 173.326 187.356 193.332 199.310 193.514 199.486 205.460 199.691 205.658 211.627 205.885
Cuentas por Pagar 22.500 45.000 56.250 56.250 56.250 56.250 56.250 56.250 56.250 56.250 56.250 56.250
Deuda Corriente 10.067 10.134 7.500 7.550 7.600 5.000 5.033 5.067 2.500 2.517 2.533 0
Deuda Corriente 32.567 55.134 63.750 63.800 63.850 61.250 61.283 61.317 58.750 58.767 58.783 56.250
Deuda No Corriente 25.167 25.334 25.000 25.167 25.334 25.000 25.167 25.334 25.000 25.167 25.334 25.000
Total Deuda 57.733 80.468 88.750 88.967 89.185 86.250 86.450 86.651 83.750 83.933 84.118 81.250
Patrimonio 87.111 92.858 98.606 104.366 110.126 107.264 113.036 118.808 115.941 121.725 127.509 124.635
Capital 81.363 81.363 81.363 81.363 81.363 81.363 81.363 81.363 81.363 81.363 81.363 81.363
Utilidad 5.748 11.495 17.243 23.003 28.763 25.901 31.673 37.445 34.578 40.362 46.146 43.272

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 Curso: Planificación y control financiero – Módulo 3

Cuadro 12
Estado Flujo Efectivo ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Flujo de Caja Operacional-12.750 -11.500 -10.000 - - - - - - - - -
Inventario 3.000 - - - - - - - - - - -
Cuentas por Cobrar -38.250 -34.000 -21.250 - - - - - - - - -
Cuentas por Pagar 22.500 22.500 11.250 - - - - - - - - -
Flujo de Caja Inversiones-1.733 267 267 267 267 267 267 267 267 267 267 267
Activo Fijo -2.000 - - - - - - - - - - -
Depreciación 267 267 267 267 267 267 267 267 267 267 267 267
Flujo de Caja Financiamiento5.981 5.983 2.779 5.977 5.978 -5.796 5.972 5.973 -5.769 5.968 5.969 -5.742
Intereses 233 235 -468 217 218 -435 200 201 -401 183 185 -368
Amortización - - -2.500 - - -2.500 - - -2.500 - - -2.500
Patrimonio (Capital; Utilidades
5.748y Divendos)
5.748 5.748 5.760 5.760 -2.862 5.772 5.772 -2.868 5.784 5.784 -2.874
Caja Inicial 46.363 37.861 32.610 25.656 31.899 38.144 32.614 38.853 45.093 39.591 45.825 52.060
Cambio Flujo Efectivo -8.502 -5.251 -6.954 6.243 6.245 -5.530 6.239 6.240 -5.502 6.234 6.236 -5.475
Caja Final 37.861 32.610 25.656 31.899 38.144 32.614 38.853 45.093 39.591 45.825 52.060 46.585

Una vez verificado que le presupuesto cumple con los objetivos planteados, que incorpora
los proyectos atractivos para la empresa y ubica a la organización con una buena
estructura financiera para cubrir los escenarios de riesgo, este debe ser presentado al
directorio para su aprobación. El presupuesto maestro debe incorporar los supuestos
realizados, las fuentes de financiamiento y los requerimientos en caso de corresponder.

Una vez aprobado el presupuesto maestro se inicia la etapa de implementación y control,

cada área es responsable de ver el cumplimiento y explicar las desviaciones, y tomar las
medidas necesarias para corregirla.

13
 Curso: Planificación y control financiero – Módulo 3

Cierre
La modelación financiera de la empresa es clave para tener un buen instrumental para
evaluar las alternativas de financiamiento e implementación de diferentes planes de
negocio.

Se debe tener especial cuidado en mantener racionalidad de los supuestos y no considerar

las condiciones en el mercado que se interactúa. Por ejemplo, reacción de la competencia
a nuestras acciones, tamaño de mercado y sensibilidad de los precios. Estos riesgos solo
se atenúan con un estudio del mercado y revisión cuidadosa de los supuestos.

El análisis de sensibilizaciones nos muestra que puede resultar algo complejo, ya que el
número de variables e interrelación entre ellas es, amplía. Si adicionalmente incorporamos
las alternativas de financiamiento existente (interno o externo) se vuelve en algo
inmanejable. Es por eso, que se requiere políticas generales que den una dirección a la
administración de elementos como riesgo financiero aceptable, rentabilidad esperada,
acceso a capital, por ejemplo.

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 Curso: Planificación y control financiero – Módulo 3

Bibliografía

• Cárdenas y Nápoles, R. A. (2008). Presupuestos Teoría y Práctica. Editorial

McGrawHill.
• Samonas, M. (2015). Financial Forecasting Analysis Modelling A Framework for
Long-Term Forecasting. Wiley.
• Morales C., A., & Morales C., J. A. (2014). Planeación Financiera. Primera Edición.
México.
• Van Horne, J. C., & Wachowicz, Jr., J. M. (Eds.). (n.d.). Fundamentals of Financial
Management. 13th Edition. Prentice Hall.
• Brigham, E. F., & Houston, J. F. (2007). Fundamentals of Financial Management
Eleventh Edition. Thomson South-Western.
• Ehrhardt, M. C., & Brigham, E. F. (n.d.). Financial Management: Theory and Practice.
13th Edition. South-Western Cengage Learning.
• Delfino, M. A. (n.d.). Apuntes Planeación Financiera y Crecimiento. Recuperado de
http://www.marcelodelfino.net/

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