CASO PRÁCTICO

MARIA FERNANDA ZARATE GOMEZ

UNIVERSIDAD EUROPEA DEL ATLÁNTICO

DIRECCIÓN FINANCIERA

SEPTIEMBRE 2019
 Caso 1: Esperanza (Riesgo – Rendimiento)
La empresa “Esperanza”, presentó el pasado año el balance general que se
expone a continuación:

Además, se conoce que:

 Los rendimientos sobre sus activos fueron lossiguientes:
 Rendimientos sobre el activo circulante:10%
 Rendimientos sobre el activo fijo: 25%
 Los costes de financiamientofueron:
 Del pasivo circulante:14%
 De los fondos a largo plazo:16%
Determine para el próximo año (20xx) el rendimiento de los activos, el coste
total de financiamiento, el rendimiento neto, el capital de trabajo neto y la razón
circulante, si:
1. No haycambios.
2. Laempresadesplaza1.000,0M de euros del activo circulante al activo fijo,y500,0M de
euros de los fondos a largo plazo al pasivocirculante.
3. Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo yrendimiento.
DESARROLLO
1. No haycambios
Rendimiento sobre los activos:
 Activo circulante = 6,000.00*10% = 600 M. de €
 Activo fijo = 14,000*25% = 3,500 M. de €

Coste total de financiamiento:

 Pasivo circulante = 2,000*14% = 280 M. de €
 Fondos a largo plazo = 18,000*16% = 2,880 M. de €
 Coste total de financiamiento = 280 + 2,880 = 3,160 M. de €
Rendimiento neto:
Rendimiento neto = rendimiento sobre los activos – coste total de financiamiento
= (600 + 3,500) – 3,160 = 4,100 – 3,160 = 940 M. de €
 Capital neto de trabajo:
Capital neto de trabajo = AC – PC = 6,000 – 2,000 = 4,000 M. de €

Razóncirculante:
Razón circulante = AC/PC = 6,000/2,000 = 3 veces

2. Laempresadesplaza1,000.0Mdeeurosdelactivocirculantealactivofijo,y500.0 M
de euros de los fondos a largo plazo al pasivo circulante
Rendimiento sobre los activos:

 Activo circulante = 5,000.00*10% = 500 M. de €

 Activo fijo = 15,000*25% = 3,750 M. de €

Coste total de financiamiento:

 Pasivo circulante = 2,500*14% = 350 M. de €

 Fondos a largo plazo = 17,500*16% = 2,800 M. de €
 Coste total de financiamiento = 350 + 2,800 = 3,150 M. de €

Rendimiento neto:

Rendimiento neto = rendimiento sobre los activos – coste total de financiamiento=

(500 + 3,750) – 3,150 = 4,250 – 3,150 = 1,100 M. de €

Capital neto de trabajo:

Capital neto de trabajo = AC – PC = 5,000 – 2,500 = 2,500 M. de €

Razón circulante:
Razón circulante = AC/PC = 5,000/2,500 = 2 veces

3. Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo yrendimiento

La liquidez, al momento de desplazar los 1,000.0 M. de € del activo circulante al
pasivo fijo, automáticamente deducimos que la liquidez es menor, debido a que
tendremos menos dinero en un futuro inmediato para hacer frente a nuestras
obligaciones a corto plazo.
El riesgo ahora es mayor, ya que el pasivo circulante aumento en 500.0 M. de €, lo
que indica que la calidad de la deuda ahora es menor y recae en un riesgo más alto para
la empresa.
Podemos decir que al contar con un activo fijo mayor, el cual nos brinda un rendimiento de
un 15% más que los activos circulantes, y un total de fondos a largo plazo menor que
representa un coste de financiamiento un 2% mayor al pasivo circulante, tendremos un
rendimiento neto mayor que en el primer caso. Cuando existe menor liquidez en un activo
financiero, la rentabilidad esperada es superior, ya que será más difícil vender ese activo
cuando queramos deshacernos de él.1

Caso 2: Compañía Dieco (Análisis Financiero):

A principios de x + 2, Pedro García, director financiero de Dieco, tuvo que presentar un
análisis de la posición financiera de la compañía durante los últimos dos años con relación
a sus competidores más
importantes.Segúninformaciónreciente,elexcelenteinformedeGarcíaseha extraviado y por
un lamentable accidente las copias de que se disponía en el ordenador ya no existen. El
presidente necesita reconstruir la información y ahora García está de viaje. ¿Puede usted
ayudarle a realizar el análisis financiero reconstruyendo el informe? Si está dispuesto, aquí
está la información de lacompañía.

Nota:
 Las variaciones de inventarios durante 20xx fueron insignificantes
 El ciclo de cobros de la compañía es de 90 días
DESARROLLO

INFORME FINANCIERO EMPRESA DIECO.

Este informe pondrá en evidencia la situación actual de la empresa DIECO, en
comparación con su competencia. Para la elaboración de este informe, utilizamos las
siguientes razones:

Razones Año X Año X + 1

Circulante 4 veces 5.5 veces
Ácida 1.66 veces 1.89 veces
Endeudamiento 56.28% 67.60%
Rotación del inventario 1.25 veces 1.20 veces
Ciclo de cobros 90 días 90 días
Margen de beneficios 16.92% 16.38%
sobre ventas
Capacidad básicade 9.89% 9.05%
generación
deutilidades
Rendimiento sobrelos 15.20% 13.93%
activos totales
Rendimiento sobre el 17.67% 15.27%
capital contable
 En primer orden, podemos destacar que la razón circulante de la empresa
incrementó en el año X + 1, por lo que posee más recursos para responder a sus deudas a
corto plazo, manteniéndose por encima de su competencia (5.5 veces). Vemos,
adicionalmente, que la liquidez inmediata es de igual forma positiva, siendo esta 1.89
veces, lo que la coloca por encima de la competencia; la capacidad de endeudamiento, al
igual que los otros dos primeros indicadores, incrementaron en el año X + 1 y es mayor
que la competencia. Mientras que, la rotación de inventarios disminuyó, manteniéndose
por debajo de la competencia; no a si con el ciclo de cobros que es mayor que el de
lacompetencia.
En cuanto al margen de beneficios sobre ventas, podemos ver que la empresa los
mantiene por encima de la competencia, sin embargo, se vieron mermados en el año X +
1. Sobre la capacidad básica de generar utilidades, y el rendimiento sobre los activos y
el capital contable, se analizaron los datos y se observa que los mismos están por debajo
de los competidores, lo cual no favorece a laempresa.
Podemos decir, que la empresa cuenta con una solvencia positiva, tiene la capacidad
de pago suficiente para responder a sus obligaciones con terceros y cuenta con una
capacidad de endeudamiento que le permite responder efectivamente ante cualquier
situación que se le presente a la empresa. Sin embargo, está claro que no se están
haciendo los esfuerzos suficientes en la gestión de cobros, presentan debilidades en su
almacén teniendo un inventario que tarda mucho para convertirse en líquido y, tanto los
activos como el capital contable, presentan porcentajes por debajo de la competencia
directa, lo que es preocupante y nota una visible falta de gestión de los recursos de la
empresa, lo cual es vital para poder asegurar un buen posicionamiento en el mercado.

Caso 3: Arango y Trujillo, S.A. (Presupuesto deEfectivo):

Aparecen a continuación algunas cifras claves del presupuesto de Arango y
Trujillo. Para el primer trimestre de operaciones de 20xx.

La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá cobrar. De
aquellas que se cobren, el 50% será en el mes de la venta y el saldo en el mes siguiente.
Las compras a crédito se pagarán en el mes siguiente a la compra. Las ventas de
diciembre de 20xx fueron de 90,000 euros. Con la información anterior complete el
siguiente presupuestoefectivo.
DESARROLLO

DESCRIPCION Enero Febrero Marzo

Saldo de efectivoinicial 100,000 146,000 174,500
Recibos en efectivo 0 0 0
Cobros en efectivo de las 76,500 67,500 70,200
ventas a crédito
Efectivo total disponible 176,500 213,500 244,700
Desembolsos de efectivo 0 34,000 32,000
Compras 34,000 32,000 40,000
Jornales y salarios 4,000 3,500 4,200
Arrendamiento 1,500 1,500 1,500
Compra de equipo 25,000 0 2,000
Desembolsostotales 30,500 39,000 39,700
Saldo de efectivo final 146,000 174,500 205,000
 Caso 4: Botes del Caribe (Administración del Capital deTrabajo)
Botes del Caribe actualmente presenta la siguiente situación:

 Ciclo promedio de pagos: 58 días

 Rotación de inventarios: 4 veces al año
 Rotación de las cuentas por cobrar: 9 veces al año
 Desembolsos totales al año: 5,200.000.00 euros
 Rendimiento esperado: 17% anual

¿Qué pasaría si lograra:

a) ¿Aumentar a 60 días el ciclo promedio depagos?
b) ¿Aumentar a 6 la rotación delinventario?
c) ¿Aumentar a 10 la rotación de los cobros?
d) ¿Hacer los tres cambios anteriores simultáneamente?

DESARROLLO

Situación actual
Ciclo de pagos 58 días
Ciclo de 90 días
inventarios
Ciclo de cobros 40 días
Ciclo de efectivo 72 días
Rotación del efectivo 5.00 veces
Efectivopromedio $1.040.000

a) Aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?

Situación 1

Ciclo de pagos 60
Ciclo de inventarios 90
Ciclo de cobros 40
Ciclo de efectivo 70
Rotación del efectivo 5.14
Efectivo promedio 1,011,673.00

Ahorro de la propuesta 28,327

Costo de oportunidad 4,816
 b) Aumentar a 6 la rotación delinventario?

Situación 2

Ciclo de pagos 58
Ciclo de inventarios 60
Ciclo de cobros 40
Ciclo de efectivo 42
Rotación del efectivo 8.57
Efectivopromedio 606,768.00

Ahorro de la propuesta 433,232

Costo de oportunidad 73,649

c) Aumentar a 10 la rotación de loscobros?

Situaciòn 3
Ciclo de pagos 58
Ciclo de inventarios 90
Ciclo de cobros 36
Ciclo de efectivo 68
Rotación del efectivo 5.29

Efectivopromedio 982,987.00

Ahorro de la propuesta 57,013.00

Costo de oportunidad 9,692.221

d) Los tres cambios anterioressimultáneamente?

Situación 4
Ciclo de pagos 60
Ciclo de inventarios 60
Ciclo de cobros 36
Ciclo de efectivo 36
Rotación del efectivo 10.00
Efectivopromedio 520,000.00

Ahorro de la propuesta 520,000.00

Costo de oportunidad 88,400.00

Esta última opción es la que mayor ahorro ofrece.

 Caso 5: Compañía Hoyos (Tamaño Óptimo de laTransacción)
La compañía Hoyos predice un requisito de efectivo de 3.000 euros durante un período
de un mes en el cual se espera que se debe pagar constantemente en efectivo. El coste de
oportunidad es del 12% anual. El coste de transacción es de 50 euros.
a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de latransacción?
b) ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿Cuál es el saldo promedio
de efectivo?

DESARROLLO

a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción?

Tamaño óptimo de la transacción=

√2𝑥𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛𝑥𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

=
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

√2𝑥50𝑥3,000 √300,000
= 0.12 = √2,500,000= 1,581.14
12%

b) ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿Cuál es el saldo promedio
de efectivo?

Saldo promedio de efectivo = tamaño optimo de la transacción = 1,581.14 = 790.57

2 2

Caso 6: Empresa Suárez (Política de Descuento)

La empresa Suárez cuenta con la información siguiente:

La empresa está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 4/10, neto/30,

y espera que el 30% de sus clientes aprovechará el descuento. El período de cobro se
espera que disminuya a dos meses. ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento?
Usted, como director financiero de la empresa debe preparar una hoja de cálculo
para analizar si resulta posible.
Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere
ayudar a su amigo Paquito que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo
cual cuenta con la información siguiente:
 Paquito está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 5%, neto/30
días, y espera que el 20% de sus clientes aprovechará el descuento. El período de
cobro se espera que disminuya a mes y medio. ¿Se debe llevar a cabo la política de
descuento?
DESARROLLO

CASO SUAREZ:
Disminución en el saldo promedio de cuentas por cobrar = saldo promedio actual – nuevo
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑝𝑒𝑟𝑖ó𝑑𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
saldo promedio = –
365
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑖ó𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 24,000,000 𝑥 90 24,000,000 𝑥 90
= – =
365 365 365
5,917,808.22 – 3,945,205.48 = 1,972,602.74 (decremento en las cuentas por cobrar).
Rendimientos marginales = decremento en cuentas por cobrar x tasa de rendimiento
requerida= 1,972,602.74 x 18% = 355,068.49 rendimientos marginales

Costo del descuento por pronto pago = ventas anuales x porcentaje de clientes que optan por
el descuento x descuento porcentual = 24,000,000 * 30% * 4% = 288,000

Cambio en utilidades = rendimientos marginales – costos marginales = 355,068.49 – 288,000

= 67,068.49 incremento en las utilidades netas

Conclusión: sí debe llevarse esta política de descuento, ya que la empresa obtendría un

aumento en sus utilidades

CASO PAQUITO:

Disminución en el saldo promedio de cuentas por cobrar = saldo promedio actual – nuevo
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑝𝑒𝑟𝑖ó𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
saldo promedio= -
365
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑖ó𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 30,000,000 𝑥 60 30,000,000 𝑥 45
= – =
365 365 365
4,931,506.85 – 3,698,630.14 = 1,232,876.71 (decremento en las cuentas por cobrar)

Rendimientos marginales = decremento en cuentas por cobrar x tasa de rendimiento requerida

= 1,232,876.71 x 16% = 197,260.27 rendimientos marginales
Costo del descuento por pronto pago = ventas anuales x porcentaje de clientes que optan por
el descuento x descuento porcentual = 30,000,000 * 20% * 5% = 300,000
Cambio en utilidades = rendimientos marginales – costos marginales = 197,260.27 – 300,000
= -102,739.73 disminución en las utilidades netas
Conclusión: no debe llevarse esta política de descuento, ya que la empresa perdida.
 Caso 7: Mora y Rodríguez (Política de Crédito)
Mora tiene una capacidad inmovilizada y proporciona la información siguiente:

Losdueñosestánconsiderandouncambiodepolíticaquereducirásusnormasdecrédito.La
siguiente información se aplica a la propuesta:
1. Las ventas aumentarán en el20%
2. El período de cobro subirá a 3meses
3. Las pérdidas por deudas incobrables se esperan sean del 3% de las ventas
incrementales
4. Se espera que los costes de cobro aumenten en 20,000euros
¿Conviene la propuesta? Analice detalladamente.

DESARROLLO

Ventas actuales = 300,000 unidades * 80 c/u = 24,000,000€

Ventas incrementales = 300,000 * 20% = 60,000 unidades * 80 c/u = 4,800,000€

Costos incrementales = (60,000 unidades * 50 c/u) + (60,000 unidades * 10 c/u) = 3,000,000

+600,000 = 3,600,000€

por deudas incobrables = 4,800,000 * 3% = 144,000€

Costes de cobros con nueva propuesta = 20,000€

28,800,000 𝑥 60 28,800,000 𝑥 90
Cambios cuentas por cobrar con nuevo período de cobro = – =
365 365
= 4,734,246.58 – 7,101,369.86 = - 2,367,123.28€

Rendimientos (pérdidas) marginales = - 2,367,123.28 x 16% = - 378,739.72€

Total costos de nueva propuesta = 144,000 + 20,000 + 378,739.72 = 542,739.72€

Rendimientos nueva propuesta = (4,800,000€ - 3,600,000€) * 16% = 1,200,000 * 16% =

192,000€

Cambio en la utilidad con nueva propuesta = 192,000 – 542,739.72 = - 350,739.72€

Conclusión: Las pérdidas por deudas incobrables de las ventas incrementales son muy altas en
comparación con el margen de beneficio que van a generar las mismas
El cambio del período de cobro influirá negativamente en lasutilidades generadas
por el incremental en lasventas

Caso 8: Industrias Westell (Administración deInventarios)

Industrias Westell está pensando en revisar su política de inventarios. Actualmente, la
rotación de inventarios es de 16 veces. Los costes variables son el 70% de las ventas. Si
los niveles de inventario se aumentan, Westell anticipa que se originarán ventas
adicionales y menor incidencia de agotamiento de inventario. La tasa de utilidad
esperada es del 7%. Las ventas actuales y estimadas y la rotación de inventario son
lassiguientes:

Usted, como director financiero de la Compañía debe preparar una hoja de cálculo para
determinar el nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto.
Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere
ayudar a su amigo Paco que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual
cuenta con la información siguiente:

Sin embargo, debe considerar que en la empresa de su amigo Paco, los costes variables
representan el 55% de las ventas y la tasa de utilidad esperada es del 15%. ¿Le puede ayudar?
DESARROLLO CASO WESTELL:

VENTAS Costo de Rotación Difer. Utilidad Increm. Rend. Ahorro Neto

Ventas Inventario Invent. Marginal Ventas Adic.

700,000 490,000 30,625

780,000 546,000 39,000 8,375 1,424 80,000 24,000 22,576
850,000 595,000 54,091 15,091 2,565 70,000 21,000 18,435
940,000 658,000 94,000 39,909 6,785 90,000 27,000 20,215

TASA UTILIDAD 17% La másconvenientees la rotación de inventario de 39,000, por el

ESPERADA mayor ahorroneto
MARGEN DE 30%
CONTRIBUCION

CASO PACOS:

VENTAS Costo de Rotación Difer. Utilidad Increm. Rend. Ahorro Neto

Ventas Inventario Invent. Marginal Ventas Adic.

805,965 443,281 24,627

945,500 520,025 34,668 10,042 1,506 139,535 62,791 61,285
1,156,880 636,284 48,945 14,277 2,141 211,380 95,121 92,980
1,246,850 685,768 62,343 13,398 2,010 89,970 40,487 38,477

La másconveniente paraindustrias Pacoesla

opciónconrotaciónde inventariode48,945

Caso 9: Alarmas Master (Política de Inventarios)

La empresa ‘’Alarmas Master’’ contempla un programa de turnos de producción a
gran escala para reducir los costes de iniciación. La empresa calcula que el ahorro anual
será de 50,000 euros y que el plazo promedio de inventarios aumente de 45 a 72 días. El
coste de ventas de la empresa es de 3,500,000 euros y el rendimiento esperado de la
inversión es del 20%. ¿Podría recomendarse esteprograma?
DESARROLLO
Inventario actual: 365/45 días = 8.11 veces → 3,500,000/8 =437,500
Inventario aumentado: 365/72 días = 5.07 → 3,500,000/5 =700,000
 Incremento en el inventario =262,500
 Costo de oportunidad en el incremento del inventario = 262,500*20% =52,500
 Ahorro anual =50,000
Ahorro neto = 50,000 – 52,500 =-2,500
No se recomienda este programa, debido a que obtendríamos una pérdida.
 Caso 10: Empresa Salinas (Política deInventarios)
La empresa Salinas piensa cambiar su política de inventarios. Actualmente, las ventas
son de 800,000 euros y la rotación del inventario es de 12 veces al año; los costes
variables representan el 60% de las ventas y el coste de oportunidad de la compañía es
del 21%. Las ventas propuestas y las rotaciones de inventario correspondientes que se
proponenson:

Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto.

DESARROLLO

VENTAS Costo de Rotación Difer. Utilidad Increm. Rend. Ahorro

Ventas Inventario Invent. Marginal Ventas Adic. Neto

800,000 480,000 40,000

870,000 522,000 52,200 12,200 2,562 70,000 28,000 25,438
950,000 570,000 81,429 29,229 6,138 80,000 32,000 25,862
1,200,000 720,000 144,000 62,571 13,140 250,000 100,000 86,860

El nivel de inventarios que permite el mayor ahorro neto es 144,000//

Caso 11: Empresa Trucel (Optimización deInventarios)

La empresa Trucel presenta la información siguiente: se utilizan 400 unidades por
mes, el coste por pedido es de 20 euros y el coste de almacenamiento por unidad es
de 6 euros. Luego:
a) ¿Cuál es la cantidad económica depedido? Q= √2KD/h
b) ¿Cuántos pedidos se necesitan por mes?
c) ¿Con qué frecuencia se debenhacer?

DESARROLLO

a) ¿Cuál es la cantidad económica de pedido? Q=√2KD/h

K = 20 euros
D = 400 unidades por mes * 12 meses = 4,800
h= costo por unidad (6 euros) * 12 meses= 72
 2 𝑥 20 𝑥 4,800 √192000
Q= √ = = √2666.67 = 51.64 (52 unidades)
72 72

b)¿Cuántos pedidos se necesitan pormes?

Pedidos por mes = unidades utilizadas por mes / cantidad económica = 400/52 =
7.69 → 8 pedidos por mes
c)¿Con qué frecuencia se debenhacer?
Días del mes / cantidad de pedidos por mes = 30/8 = 3.75 → 4
Se deben hacer pedidos cada 4 días
Bibliografía
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