Curso: Planificación y control financiero – Módulo 2

Planificación y control
financiero
Presupuesto operacional

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Francisco Javier Mellado

Calderón

Ingeniero Comercial con mención en Economía y Máster en Economía

Financiera UC. Con experiencia gerencial en el área de inversiones en el
sector financiero, en especial Seguros de Vida, Fondos Mutuos, Fondos
de Inversión y financiamiento empresas. Actualmente gerente de
inversiones de BolsaEmergente.com, plataforma de estructuración de
financiamiento para Pyme.

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Contenido
Introducción ................................................................................................................................. 5
Presupuesto operacional ............................................................................................................ 7
1. Presupuesto de ventas ....................................................................................................... 7
2. Presupuesto de costos ....................................................................................................... 9
3. Política de liquidez e inventario ....................................................................................... 10
4. Estado de resultado .......................................................................................................... 12
Cierre .......................................................................................................................................... 15
Bibliografía................................................................................................................................. 16

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Introducción
En el segundo módulo de este curso veremos la construcción del presupuesto operacional,
en él mezclaremos los distintos conceptos de finanzas con contabilidad financiera. Iremos
paso a paso construyendo los flujos de cajas de ingreso y egreso, bajo proyecciones de
venta, costos y gastos.

Adicionalmente, se irán estructurando los estados financieros proforma, tales como

balance, estados de resultado y estado de flujo efectivo. Se incorporarán las diferentes
políticas o directrices financieras de la empresa, como por ejemplo política de dividendos,
política de financiamiento y política de crédito a clientes.

Este proceso requiere de un entendimiento y aplicación de los conceptos de realizados y

devengados que diferencia el estado de resultado y balance del estado de flujo efectivo.
Adicionalmente, tenemos que tener presentes los efectos tributarios de algunas partidas,
como por ejemplo la depreciación.

Trabajaremos bajo una empresa tipo, que está iniciando sus operaciones y debe ir
definiendo su estructura de financiamiento y evaluando alternativas. En el cuadro 1
siguiente se presenta la estructura del balance inicial.

Cuadro 1. (M$)

Balance INICIAL Pasivos Totales 90.000

Activos Totales 90.000 Cuentas por Pagar
Caja 20.000 Deuda Corriente 10.000
Inventario 30.000 Deuda Corriente 10.000
Cuentas por Cobrar Deuda No Corriente 25.000
Activos Corriente 50.000 Total Deuda 35.000
Activo Fijo Bruto 40.000 Patrimonio 55.000
Depreciación Capital 55.000
Activo No Corriente 40.000 Utilidad

La empresa deberá decidir sus requerimientos de capital de trabajo en operación, mientras

el crédito a cliente, inventario y liquidez son decisiones de la administración, el crédito de
proveedores depende de la capacidad de negociación.

Algunas de las políticas definidas por la empresa son: retirar trimestral el 30% de las
utilidades, mantener un inventario equivalente a 2 meses de venta, liquidez por $20
millones. El capital inicial es $55 millones, además el endeudamiento no debe superar 1,0x.

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El financiamiento de la empresa corresponde a dos créditos, uno a corto plazo, 1 años, con
pago de interés y amortización trimestral, y otro a 3 años, con pago de intereses
trimestrales y amortización en la última cuota. Tasa de interés anual 8%.

La capacidad de producción está determinada por una máquina de última tecnología recién
adquirida. La capacidad de producción es de 8.000 unidades mensuales. La inversión fue
de $40 millones, vida útil de 10 años y valor residual de $10 millones.

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1. Presupuesto operacional
El presupuesto operacional recoge, para un período de tiempo, las proyecciones de las
actividades productivas de la empresa que serán traspasados posteriormente en el estado
de resultado, proforma y estado de flujo efectivo. El presupuesto debe proyectar los
ingresos y gastos al mismo nivel de detalle como efectivamente se va a contabilizar.

Antes de proyectar el desempeño de la firma, conviene realizar un análisis financiero de las

siguientes variables:

• Evolución de las ventas en los últimos años.

• La proporción que representan los distintos rubros del estado financieros en
relación con las ventas y cómo se prevé que seguirá esa proporción en el futuro.
• Distinción entre costos fijos y variables suele ser importante.

1.1. Presupuesto de ventas

El primer paso es el presupuesto de ventas, se refiere exclusivamente a las actividades de
generación de ingresos de la empresa. Deberá reflejar el volumen de ventas (cantidad),
precio de venta y la cobranza en efectivo, luego el presupuesto de ventas no solo nos
indicará las ventas esperadas sino también la recaudación esperada.

Las proyecciones de venta pueden ser hechas por diferentes métodos, los más utilizados:

• Regresiones lineales, (las ventas podrían presentar una relación contra la tasa de
crecimiento del PBI u otra variable con la que pueda establecerse una relación
sólida).

• Series de tiempo que muestre la tendencia de la demanda y capacidad de la

empresa de capturar ese crecimiento.

• Capacidad de producción de la empresa.

• Encuestas.

El pronóstico de ventas es uno de los principales elementos de la planeación, porque de él

dependerán los activos y el financiamiento necesario para posibilitar esas ventas. Es
posible identificar cuentas que se mueven conjuntamente a las proyecciones de ventas
como lo son inventarios, cuentas por cobrar y caja o liquidez. Por otra parte, está el
aumento de activo fijo que pasa por la decisión de inversión cuando se copa capacidad:
equipos, terrenos, maquinaria y edificios.

El comportamiento histórico sin duda nos da una perspectiva de lo ocurrido, sin embargo,
lo relevante son los supuestos detrás de las proyecciones sobre la base de las decisiones
tomadas por la administración.

La proyección de ventas debe incluir cuál será la política de crédito (plazo, tasa de interés
explícita o implícita o descuentos) y medios de pago autorizado. Esto permitirá proyectar
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el flujo de pagos esperados y cuentas por cobrar. En caso de que el riesgo de no pago de
los clientes quede en la empresa, puede ser necesario realizar provisiones de incobrables.

En el cuadro 2 (a) y (b) se aprecia la evolución en la recaudación y cuentas por cobrar con
diferentes políticas de crédito, cabe hacer notar que la recaudación se estabiliza en el nivel
de venta estimada, pero la cuentas por cobrar varían, a mayor plazo de crédito mayor
volumen de cuentas por cobrar habrá que administrar. En el cuadro 2(a) se asume que el
50% de las ventas al contado, 25% a 30 días y 25% a 60 días, mientras en el cuadro 2 (b)
10% de las ventas al contado, 10% a 30 días, 30% a 60 días y 50% a 90 días. En ambos
casos la recaudación se estabiliza en M$30.000, monto equivalente a la venta proyectada,
mientras las cuentas por cobrar difieren, en el caso (a) M$25.000 y caso (b) M$66.000.

Cuadro 2 (a) Cuadro 2 (b)

Presupuesto Operacional ENERO FEBRERO MARZO ABRIL Presupuesto Operacional ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Ventas (M$) 30.000 30.000 30.000 30.000 Ventas (M$) 30.000 30.000 30.000 30.000
Precio (M$) 10 10 10 10 Precio (M$) 10 10 10 10
Cantidad (Unidades) 3.000 3.000 3.000 3.000 Cantidad (Unidades) 3.000 3.000 3.000 3.000
Recaudación 15.000 22.500 30.000 30.000 Recaudación 3.000 6.000 15.000 30.000
Contado 15.000 15.000 15.000 15.000 Contado 3.000 3.000 3.000 3.000

Calendario Cobranza ENERO FEBRERO MARZO ABRIL Calendario Cobranza ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
30 días 7.500 7.500 7.500 30 días 3.000 3.000 3.000
60 días 7.500 7.500 60 días 9.000 9.000
90 días - 90 días 15.000
Cuentas por Cobrar 15.000 22.500 22.500 22.500 Cuentas por Cobrar 27.000 51.000 66.000 66.000

(*) La proyección de venta se hacen con un precio de venta de $10.000 y 3.000 unidades.

Mientras las cuentas por cobrar se imputan en el balance junto a la caja recibida, la
recaudación al estado de flujo efectivo.

Otro mecanismo utilizado para la proyección de cuentas, cobrar y monitorear el

comportamiento de esta, es la rotación de cuentas por cobrar o días de cobranza. El
indicador corresponde a la división entre las cuentas por cobrar promedio mantenidas en
el período sobre las ventas.

Cuadro 3: Caso (a) Caso (b)

Días de Cobro (*) 25.000 * 365 66.000 * 365

(30.000*12) (30.000*12)

Días de Cobro 25 67

(*) Se consideró las cuentas por cobrar al estabilizarse.

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La política de crédito de la empresa dependerá de las condiciones de la industria, como por

ejemplo la usanza de la competencia. También las posibilidades financieras de la empresa
y tipo de producto. La política de crédito debe ir acompañada de la caracterización del
cliente a quien le damos crédito y en qué condiciones.

1.2. Presupuesto de costos

La segunda parte es el presupuesto de costos, este incluye los costos de producción,
gastos comerciales y gastos de administrativos que la empresa tendrá. En general, el
presupuesto de costos se divide en dos partes, costos asociados a la producción y costos
fijos. Esta clasificación puede ser algo confusa si hablamos de empresa manufactureras o
empresas de servicios.

En un primer análisis debemos observar qué porcentajes representaron los costos con
relación a las ventas, teniendo en cuenta que una parte de los costos es fija y otra es
variable. En general, una buena parte de los costos administrativos es fija, mientras que los
costos de producción y comercialización son semivariables.

En el corto plazo podemos reconocer los costos en detalle, tanto los costos directos como
los indirectos, pero a plazos mayores se hace más difícil y se debe trabajar en forma
agregada más conocida como método de porcentaje de las ventas.

En la construcción de los estados financiero, proforma y presupuesto las razones

financieras más utilizadas son: margen operacional (resultado operacional sobre ventas) y
margen bruto (resultado bruto sobre ventas).

En el cuadro 4 se presenta la estructura de costos y gastos, determinando costos de

producción variables unitarios y costos fijos, además gastos de comercialización como
porcentaje de las ventas y gastos de administración fijos.

Cuadro 4

Estado de Resultado ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO % Ventas

Ventas (M$) 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 100%
Costos Variables (M$) 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 50%
Costo Unitario (M$) 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0
Costos Fijo (M$) 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 17%
Margen de Explotación 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 33%
Gastos Comerciales (M$) 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 5%
% de las Ventas 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Gastos de Administración 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 15%
Resultado Operacional 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 13%

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El margen de explotación representa un 33% de las ventas y el margen operacional un 13%.

Cabe hacer notar los costos y gastos fijos representa el 32% de las ventas, lo cual permite
un apalancamiento operativo.

Los costos y gastos de producción, comerciales y administración se relacionan con el

balance a través del inventario, pagos en efectivo y cuentas por pagar. Al incorporar las
cuentas por cobrar tendremos el capital de trabajo necesario para operación de la empresa.

1.3. Política de liquidez e inventario

La política de liquidez e inventario deben ser acordada por la administración en base a un
análisis de la industria y capacidad de la empresa. La administración de inventario tomará
en cuenta la incertidumbre de volumen de venta, dificultades logísticas y proceso
productivo complejo. Adicionalmente, se debe considerar costos de almacenamiento y
costo financiero.

La política de inventario generalmente es controlada a través de la rotación de inventario,

que mide el número de días de permanencia del inventario antes de ser vendido. Otra forma
utilizada es considerar un porcentaje de la venta (unidades) o meses de venta que se
mantienen en inventario

Rotación de Inventario = Costo de Producción Anual / Inventario promedio.

Díaz de Inventario = 365 * Rotación de Inventario.

La administración de la liquidez o también llamada tesorería, tiene por misión velar por el
buen uso de la caja de la empresa en dirección al cumplimiento de objetivo. Entre los
motivos para mantener liquidez están requerimientos transaccionales para realizar las
operaciones ordinarias del negocio y como prevención, reserva de caja o instrumentos
financieros que permitan cubrir volatilidad de los flujos. El costo de mantener liquidez es el
costo de oportunidad de los fondos, la tasa de interés o rentabilidad.

El monto óptimo a mantener como liquidez será el que iguale el beneficio marginal con el
costo marginal, existen distinto modelos como por ejemplo un modelo complejo como el
de Baumol o simplemente mantener un porcentaje de las ventas o costos.

La administración deberá definir una política de inversión del excedente de caja, de forma
de rentabilizar la liquidez sin afectar las principales características buscada: tener un
monto cierto de rápido acceso

La relación con los proveedores resulta clave tanto desde un punto de vista productivo y
como una fuente de financiamiento. La compra de insumos y servicios a terceros
generalmente es una parte importante de los costos de producción de una empresa y los
egresos de caja de la empresa. El crédito que logre obtener de los proveedores determinará
el flujo de caja de egresos y el nivel de cuentas por cobrar.

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De igual forma que las cuestas por cobrar, las cuentas por pagar se pueden controlar a
través de la rotación de cuentas por cobrar y días promedios de pago.

Rotación Cuentas por Cobrar = Compras Anuales a Crédito / Prom. Cuentas por pagar.
Díaz de Inventario = 365 * Cuentas por Cobrar.

En el cuadro 5 (a) asume que los costos se pagan 50% a 30 días y 50% a 60 días, mientras
que en el cuadro 5 (b) 33% a 30 días, 33% a 60 días y 33% a 90 días. En ambos casos el
pago mensual se estabiliza en M$26.000, monto equivalente a los costos y gastos totales,
mientras las cuentas por cobrar difieren, en el caso (a) M$22.500 y caso (b) M$30.000

Rotación Cuentas por Cobrar = 150.000 / 30.000 = 5

Díaz de Inventario = 365 / Rotación Cuentas por Cobrar = 73 días

Cuadro 5 (a) Cuadro 5 (b)

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

Total Costos 20.000 20.000 20.000 20.000 Total Costos 20.000 20.000 20.000 20.000
Costos Variables (M$) 15.000 15.000 15.000 15.000 Costos Variables (M$) 15.000 15.000 15.000 15.000
Costos Fijo (M$) 5.000 5.000 5.000 5.000 Costos Fijo (M$) 5.000 5.000 5.000 5.000
Total Gastos 6.000 6.000 6.000 6.000 Total Gastos 6.000 6.000 6.000 6.000
Gastos Comerciales (M$) 1.500 1.500 1.500 1.500 Gastos Comerciales (M$) 1.500 1.500 1.500 1.500
Gastos de Administración 4.500 4.500 4.500 4.500 Gastos de Administración 4.500 4.500 4.500 4.500
Total Gastos y Costos 26.000 26.000 26.000 26.000 Total Gastos y Costos 26.000 26.000 26.000 26.000

Calendario de Pagos ENERO FEBRERO MARZO ABRIL Calendario de Pagos ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
30 días 7.500 7.500 7.500 30 días 5.000 5.000 5.000
60 días 7.500 7.500 60 días 5.000 5.000
90 días - 90 días 5.000
Pago Cuentas por Pagar 7.500 15.000 15.000 Pago Cuentas por Pagar 5.000 10.000 15.000
Pago Contado 11.000 11.000 11.000 11.000 Pago Contado 11.000 11.000 11.000 11.000
Pago Mes 11.000 18.500 26.000 26.000 Pago Mes 11.000 16.000 21.000 26.000
Cuentas por Pagar 15.000 22.500 22.500 22.500 Cuentas por Pagar 15.000 25.000 30.000 30.000

En el cuadro 6, se presenta un balance tipo, en él se detalla la estructura de financiamiento

de la empresa (deuda, proveedores y patrimonio), en este caso asumiremos la estructura
existente como la indicada para el tipo de negocio y además aprobada por el directorio.

El balance proforma fue construido por tomando las propuestas de los cuadros 2 (b) y
cuadro 5 (b) para cuentas por cobrar y cuentas por pagar respectivamente.

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Cuadro 6

Balance ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Activos Totales 107.799 120.600 125.198 127.993 130.789 126.584 129.374 132.166 127.988 130.774 133.561 129.411
Caja 11.049 100 -10.052 -7.007 -3.961 -7.916 -4.876 -1.834 -5.762 -2.726 311 -3.589
Inventario 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Cuentas por Cobrar 27.000 51.000 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000
Activos Corriente 68.049 81.100 85.948 88.993 92.039 88.084 91.124 94.166 90.238 93.274 96.311 92.411
Activo Fijo Bruto 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
Depreciación 250 500 750 1.000 1.250 1.500 1.750 2.000 2.250 2.500 2.750 3.000
Activo No Corriente 39.750 39.500 39.250 39.000 38.750 38.500 38.250 38.000 37.750 37.500 37.250 37.000

Pasivos Totales 107.799 120.600 125.198 127.993 130.789 126.584 129.374 132.166 127.988 130.774 133.561 129.411
Cuentas por Pagar 15.000 25.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Deuda Corriente 10.067 10.134 7.500 7.550 7.600 5.000 5.033 5.067 2.500 2.517 2.533 0
Deuda Corriente 25.067 35.134 37.500 37.550 37.600 35.000 35.033 35.067 32.500 32.517 32.533 30.000
Deuda No Corriente 25.167 25.334 25.000 25.167 25.334 25.000 25.167 25.334 25.000 25.167 25.334 25.000
Total Deuda 50.233 60.468 62.500 62.717 62.935 60.000 60.200 60.401 57.500 57.683 57.868 55.000
Patrimonio 57.566 60.132 62.698 65.276 67.855 66.584 69.174 71.765 70.488 73.091 75.694 74.411
Capital 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000
Utilidad 2.566 5.132 7.698 10.276 12.855 11.584 14.174 16.765 15.488 18.091 20.694 19.411

Con el balance financiero podemos determinar el capital de trabajo requerido.

Capital de Trabajo = Caja + Inventario + Cuenta por Cobrar - Cuenta por Pagar.

Capital de Trabajo = - 3.589 + 30.000 + 66.000 – 30.000

Capital de Trabajo = 62.411

1.4. Estado de resultado

Por último, construiremos el estado de resultado (Cuadro 7) y estado de flujo efectivo
(Cuadro 8). El estado de resultado es construido en base a devengado, luego, aunque
represente los movimientos de un período, no corresponde a movimiento de caja.
Adicionalmente, incluye el reconocimiento de los gastos financieros y depreciación. La tasa
de impuesto 27%.

Los gastos financieros considerados son aquellos correspondiente a la situación inicial, de

igual forma que las amortizaciones y pagos efectivos de intereses que se registran en el
estado de flujo efectivo.

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Cuadro 7

Estado de Resultado ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Ventas (M$) 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Costos Variables (M$) 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Costo Unitario (M$) 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5 5 5 5 5 5
Costos Fijo (M$) 5.250 5.250 5.250 5.250 5.250 5.250 5.250 5.250 5.250 5.250 5.250 5.250
Margen de Explotación 9.750 9.750 9.750 9.750 9.750 9.750 9.750 9.750 9.750 9.750 9.750 9.750
Gastos Comerciales (M$) 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
% de las Ventas 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Gastos de Administración 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500
Resultado Operacional 3.750 3.750 3.750 3.750 3.750 3.750 3.750 3.750 3.750 3.750 3.750 3.750
Intereses 235 235 235 218 218 218 201 201 201 185 185 185
Utilidad antes Impuestos 3.515 3.515 3.515 3.532 3.532 3.532 3.549 3.549 3.549 3.565 3.565 3.565
Impuesto 949 949 949 954 954 954 958 958 958 963 963 963
Utilidad despues Impuestos 2.566 2.566 2.566 2.578 2.578 2.578 2.591 2.591 2.591 2.603 2.603 2.603

Por otra parte, el estado de flujo efectivo nos muestra cómo ha variado la caja (caja o
efectivo equivalente) en función de los movimientos en las otras cuentas del balance.

Activo = Pasivo + Patrimonio

Activo = Activo Corriente + Activo No Corriente.

Activo Corriente = Caja + Inventario + Cuentas por Cobrar

Caja = Pasivos + Patrimonio – Inventario – Cuentas por Cobrar - Activo No

Corriente.

Luego la variación de la caja (∆) corresponde al cambio en los pasivos, patrimonio,

inventario y cuentas por cobrar.

∆Caja = ∆Pasivos + ∆Patrimonio – ∆Inventario – ∆Cuentas por Cobrar - ∆Activo

No Corriente.

Cuadro 8

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 Curso: Planificación y control financiero – Módulo 2

Estado Flujo Efectivo ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Flujo de Caja Operacional-12.000 -14.000 -10.000 - - - - - - - - -
Inventario - - - - - - - - - - - -
Cuentas por Cobrar -27.000 -24.000 -15.000 - - - - - - - - -
Cuentas por Pagar 15.000 10.000 5.000 - - - - - - - - -
Flujo de Caja Inversiones 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Activo Fijo - - - - - - - - - - - -
Depreciación 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Flujo de Caja Financiamiento
2.799 2.801 -402 2.795 2.796 -4.206 2.791 2.792 -4.178 2.786 2.787 -4.151
Intereses 233 235 -468 217 218 -435 200 201 -401 183 185 -368
Amortización - - -2.500 - - -2.500 - - -2.500 - - -2.500
Patrimonio (Capital; Utilidades
2.566y Divendos)
2.566 2.566 2.578 2.578 -1.271 2.591 2.591 -1.277 2.603 2.603 -1.283
Caja Inicial 20.000 11.049 100 -10.052 -7.007 -3.961 -7.916 -4.876 -1.834 -5.762 -2.726 311
Cambio Flujo Efectivo -8.951 -10.949 -10.152 3.045 3.046 -3.956 3.041 3.042 -3.928 3.036 3.037 -3.901
Caja Final 11.049 100 -10.052 -7.007 -3.961 -7.916 -4.876 -1.834 -5.762 -2.726 311 -3.589

El flujo de caja nos muestra que bajo la estructura inicial y políticas definidas, la empresa
enfrentará problemas de liquidez. Ahora, sobre la base de del presupuesto operacional,
debemos buscar las fuentes de financiamiento a través de la construcción del presupuesto
financiero.

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 Curso: Planificación y control financiero – Módulo 2

Cierre
El desarrollo de un presupuesto operacional requiere la interacción de una serie de
conceptos financieros que se reflejan en cuentas contable. Un buen manejo teórico y de
planilla de cálculo facilita construir modelo flexible que se acomode a distintas políticas y
escenario.

Generar alertas de incumplimiento a políticas predefinidas es importante para ir tomando

medidas correctivas o replantear las exigencias definidas. Establecer un panel de control
en el modelo computacional resulta útil para sensibilización de escenarios de estrés.

La lógica y coherencia en los supuestos y proyecciones la da un buen análisis de la

industria, empresa y experiencia. Mientras la contabilidad debe mantener una cuadratura,
existen supuestos que deben ser validados de forma subjetiva.

Al análisis de liquidez o de flujo de caja de la empresa se puede complementar con un

análisis de solvencia y rentabilidad. Las razones financieras más comunes son:
Rentabilidad sobre Patrimonio (ROE - Utilidad / Patrimonio Promedio), Rentabilidad sobre
Activos (ROA - Resultado Operacional / Activos Promedio) y Cobertura de Gastos
Financieros (Resultado Operacional /Gastos Intereses).

Ahora debemos incorporar el presupuesto financiero y suplir los requerimientos de caja y

mantener el plan comercial. Además, incluir nuevos proyectos que hayan sido aprobados
en el presupuesto de capital.

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 Curso: Planificación y control financiero – Módulo 2

Bibliografía

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• Samonas, M. (2015). Financial Forecasting Analysis Modelling: A Framework for
Long-Term Forecasting. Wiley.
• Morales C., A., & Morales C., J. A. (2014). Planeación Financiera. Primera Edición.
México.
• Van Horne, J. C., & Wachowicz, Jr., J. M. (Eds.). (Year). Fundamentals of Financial
Management (13th ed.). Prentice Hall.
• Brigham, E. F., & Houston, J. F. (2007). Fundamentals of Financial Management
(11th ed.). Thomson South-Western.

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