UNIVERSIDAD TÈCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

UNIDAD DE POSGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESAS

GESTION DE TALENTO
HUMANO Y LEGISLACIÓN
LABORAL
Profesora: Ing. Nelly Manjarrez
Fuentes, PhD.
nmanjarrez@uteq.edu.ec
«El talento sin disciplina
es como un pulpo en
patines. Hay mucho
movimiento, pero nunca
se sabe si va a avanzar, va
a ir hacia atrás o hacia los
lados».
H. Jackson Brown, Jr.

3
 UNIDAD 1

ENFOQUES Y TENDENCIAS DE LA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO
 Gestión del talento humano: Evolución y
conceptos

¿CUÁL ES EL PAPEL Y LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN

UNA ORGANIZACIÓN?
https://www.youtube.com/watch?v=uU8Aj94-j4E

El Talento Humano y su capacidad de influencia positiva

MARÍA FERNANDA LEÓN TEDxISMAC
Las personas pasan buena parte
de su vida trabajando en
organizaciones, las cuales
dependen de ellas para
funcionar y alcanzar el éxito. Por
una parte, el trabajo requiere
los esfuerzos y ocupa una buena
cantidad del tiempo de las vidas
de las personas, quienes
dependen de aquél para su
subsistencia y éxito personal.
CUÁL ES EL PAPEL DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN?
Cada organización tiene una ideología propia en cuanto al papel que desempeñan las personas en el
quehacer de la organización. El nombre que dan a las personas refleja el papel que les confiere la
organización. Vea a continuación los posibles nombres y escriba a un lado lo que cada uno sugiere en
cuanto al papel de las persona

• Denominación Papel que sugiere el nombre

• Mano de obra ……………………………………………………………………

• Obrero ……………………………………………………………………
• Trabajador ……………………………………………………………………
• Empleado ……………………………………………………………………
• Oficinista ……………………………………………………………………
• Recurso humano ……………………………………………………………………
• Colaborador ……………………………………………………………………
• Asociado ……………………………………………………………………
• Talento humano ……………………………………………………………………
• Capital humano ……………………………………………………………………
• Capital intelectual …………,……………….....................................
¿Quién es el asociado más importante de la
organización?
En la era industrial o en la capitalista,
puede ser el propietario, el accionista o el
inversor del negocio. Ese grupo de interés
no pierde vigencia hasta hoy. Sin embargo,
ha perdido importancia en comparación con
otros asociados. Las cosas en el mundo de
los negocios han cambiado. En la era del
conocimiento predomina el capital
intelectual, ya no el capital financiero. Ahora
el conocimiento es algo más valioso que la
tradicional moneda de curso corriente.

¿Quién debe ser privilegiado en la

distribución de los resultados de la
organización?
Algunos autores usan la palabra inglesa
stakeholders para referirse
a los grupos de interés que actúan dentro y
fuera de la organización, misma que
también corresponde al concepto
de asociados.
 Algunos conceptos
Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para
dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las
“personas” o los recursos humanos, como el
reclutamiento, la selección, la formación, las
remuneraciones y la evaluación del desempeño.
Es el conjunto de decisiones integradas, referentes a
las relaciones laborales, que influyen en la eficacia de
los trabajadores y de las organizaciones
Es el conjunto integral de actividades de
especialistas y administradores —como integrar,
organizar, recompensar, desarrollar, retener y
evaluar a las personas— que tiene por objeto
proporcionar habilidades y competitividad a la
organización
Es una función administrativa dedicada a la integración, la
formación, la evaluación y la remuneración de los
empleados. Todos los administradores son, en cierto
sentido, gerentes de recursos humanos, porque participan
en actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la
selección y la formación
Es la función de la organización que se refiere a proveer
capacitación, desarrollo y motivación a los empleados, al
mismo tiempo que busca la conservación de éstos
Es el área que construye talentos por medio de un
conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital
humano de las organizaciones, dado que es el elemento
fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.
Las personas como seres humanos,
dotadas de personalidad propia y
profundamente diferentes entre sí, con
un historial personal particular y
diferenciado, poseedoras de
conocimientos, habilidades y
competencias indispensables para la
debida administración de los demás
recursos de la organización. Las personas
como individuos y no como meros
recursos de la organización.
Las personas como activadores de los
recursos de la organización, como
elementos que impulsan a la
organización, capaces de dotarla del
talento indispensable para su constante
renovación y competitividad en un
mundo lleno de cambios y desafíos. Las
personas como fuente de impulso propio
que dinamiza a la organización y no como
agentes pasivos, inertes y estáticos.
Las personas como asociadas de la organización,
capaces de conducirla a la excelencia y al éxito.
Como asociadas, las personas hacen inversiones
en la organización —esfuerzo, dedicación,
responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.—, con
la esperanza de obtener rendimientos de esas
inversiones, por medio de salarios, incentivos
económicos, crecimiento profesional, satisfacción,
desarrollo de carrera, etc. Toda inversión sólo se
justifica si produce un rendimiento razonable. En la
medida en que el rendimiento sea bueno y
sustentable, la tendencia ciertamente será hacia
mantener o aumentar la inversión.
Las personas como talentos proveedores de
competencias, las personas como elementos vivos
y portadores de competencias esenciales para el
éxito de la organización.

Cualquier organización puede comprar máquinas y

adquirir tecnologías para equipararse con sus
competidores; esto es relativamente fácil, pero
construir competencias similares a las que poseen
los competidores es extremadamente difícil, lleva
tiempo, maduración y aprendizaje
Las personas como el capital humano de la
organización, como el principal activo de la
empresa que agrega inteligencia a su
negocio
 Objetivos de la Gestión del Talento Humano
• Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión.

• Proporcionar competitividad a la organización (saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las
competencias de la fuerza de trabajo)

• Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas

• Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el trabajo (Para que sean productivas, las
personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad.

• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. (CVT) se refiere a los aspectos que se experimentan
en éste, como el estilo de administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de
trabajo agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas
significativas y agradables.

• Administrar e impulsar el cambio

• Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable

• Construir la mejor empresa y el mejor equipo (Construir la cultura corporativa)

¿Gestión del Talento Humano? • El logro de una mayor implicación del gerente o responsable
de talento humano en las decisiones de alto nivel, situándolo
en una posición realmente estratégica.

• Que los responsables de la Gestión del Talento Humano se

conviertan en profesionales sumamente calificados

• La elaboración y utilización de herramientas cada vez más

sofisticadas, para que mejoren notablemente la gestión
empresarial, mediante la gestión participativa por objetivos,
la valoración del potencial humano, el análisis de cargos y la
valoración de resultados.

• La aplicación de las nuevas tecnologías de la informática en la

Gestión del Talento Humano, debido a la variedad, cantidad e
importancia de la información presente en estas unidades de
gestión y a la necesidad de disponer de información fiable en
el tiempo apropiado sobre las personas. Este tratamiento
supone una ventaja competitiva para las empresas que
disponen de Sistemas de Gestión de Talento Humano (SGTH)
¿Gestión del Talento Humano? • Que la captación, retención, formación y desarrollo del talento
humano pasa a ser de vital importancia para la competitividad de
la organización contemporánea.
• Que las organizaciones dedican un esfuerzo cada vez mayor al
entrenamiento como inversión en su capital humano, mensurable
en la relación entre inversión en entrenamiento y la masa salarial
de la organización; al mismo tiempo se tiene conciencia de que
mientras este esfuerzo de la organización en capacitación sea cada
vez mayor, también será mejor la Gestión del Talento Humano.
• La Gestión del Talento Humano tiene como objetivo funcional,
organizar a los colaboradores y relacionarlos socialmente con los
esquemas culturales de contribución y compensación, marcados
por la organización. Para lograrlo es preciso abordar esta doble
misión de un modo técnico y de un modo social. El primero
atiende, tanto a la asignación de personal al puesto y a la
recepción de su compensación, como a la valoración económica
del rendimiento de la atribución del costo de la compensación; y
el segundo, vincula la competencia y motivación por la
contribución y compensación ofrecida, elementos propios de la
política cultural, sin dejar de lado los condicionantes del mercado
laboral.
 Funciones de la Gestión del Talento Humano
Dotación de personal.
Proceso de gestión del talento humano. Esto incluye
todas las actividades desarrolladas para reclutar,
contratar, orientar, retener y despedir empleados. La
dotación de personal puede ser interna o externa,
dependiendo de la unidad que se encargue de realizar
las tareas.
Relaciones laborales y con los
empleados.
Las empresas están obligadas por ley a
reconocer a un sindicato y a negociar
con él con buena fe si los empleados de
la empresa quieren que ese sindicato
los represente. En el pasado, esta
relación fue una forma de vida
aceptada por muchos empleadores,
pero en la actualidad la mayoría de las
empresas preferirían un ambiente libre
de sindicatos.
Seguridad y salud
La seguridad se refiere proteger a los empleados
contra lesiones ocasionadas por accidentes
relacionados con el trabajo. La salud se refiere al
hecho de que los empleados se encuentren libres
de enfermedades físicas y emocionales.
Desarrollo de recursos humanos (DRH)
Función principal de la GTH que no
solamente consiste en la capacitación y el
desarrollo, sino también en la planeación
de la carrera y en las actividades de
desarrollo en la organización, así como en
la administración y evaluación del
desempeño.
Remuneración
Incluye todas las recompensas que se otorgan a los
empleados a
cambio de sus servicios. Las recompensas pueden
ser una sola o una combinación de los siguientes
rubros: Remuneración financiera directa: Pago que
recibe una persona en la forma de sueldos, salarios,
comisiones y bonos.
Remuneración financiera indirecta (beneficios):
Todas las recompensas financieras que no se
incluyen en la remuneración directa, como pago de
vacaciones, permisos por enfermedad, días feriados
y seguros médicos.
Remuneración no financiera: La satisfacción que
recibe una persona a partir del trabajo en sí mismo
o del ambiente psicológico y/o físico en el cual
trabaja.
1.2. Modelos de gestión de talento humano.
¿Qué es una Teoría?
Es una forma de saber que pretende el
mundo, en cuanto totalidad, y por otra
parte, que busca la verdad (Ladriére,
1978)
Las teorías dignas de esfuerzo son
aquellas que se acercan a la verdad
(Popper, 1974)
Toda concepción racional que intenta dar
una visión o explicación sobre cualquier
asunto o realidad (Sierra, 1984)
¿Qué es un Modelo?
Es una versión derivada o representada
de algo tomado del original (Wartofsky,
1968)
Es una especie de descripción o
representación de la realidad (hechos,
situaciones, fenómenos, procesos,
estructuras y sistemas, entre otros) que ,
por lo general, esta en función de unos
supuestos teóricos o de una teoría
Es una construcción racional de un
campo de estudio en concreto que se
presenta en diferentes grados de
abstracción
 Modelo de Harper y Lynch (1992)
Partiendo del plan estratégico, se realiza la previsión de
necesidades en interdependencia con una serie de
actividades claves de talento humano (análisis y
descripción de puestos, curvas profesionales, promoción,
planes de sucesión, formación, clima y motivación, etc.)
desarrolladas a través del conocimiento del personal con
que cuenta la organización. Con estos elementos se logrará
una optimización del capital humano, para lo cual se
requiere de un seguimiento constante verificando la
coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias
de la organización. El modelo tiene carácter descriptivo ya
que sólo muestra las actividades relacionadas con la GTH
para lograr su optimización, pero no en su dinámica y
operación.
 Modelo de Werther y Davis (1996)
Este modelo concibe a la organización como un sistema
compuesto por varias áreas que mantienen una sinergia e
interactúan entre sí, desarrollando diversas actividades que
son claves para el cumplimiento de las metas y objetivos de
la organización.
Plantea la interdependencia entre las actividades claves del
talento humano, que son agrupadas en categorías y que
actualmente son trascendentes en la Gestión de Talento
Humano; se consideran también los objetivos sociales,
organizativos, funcionales y personales que rigen a la
organización. Sin embargo, este modelo no cuenta con una
proyección estratégica del capital humano, aunque es
positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y
desafíos, donde incluye al entorno como base para
establecer el sistema y muestra a la auditoría como
elemento de retroalimentación y de continuidad en la
operación de la GTH.
 Modelo de Zayas (1996)
Se destaca el carácter sistémico de la GTH, planteando una
interdependencia entre los tres subsistemas: el subsistema de
organización, el de selección y desarrollo de personal, y el formado por el
hombre y las distintas interacciones que el mismo establece. A partir de la
determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura
organizativa y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de cargos
mediante la realización del análisis y descripción de los cargos y
ocupaciones; determinando así sus exigencias y requerimientos y las
características que deben poseer los colaboradores. Todo ello servirá de
base para definir las fuentes de reclutamiento, los métodos de selección y
la formación y desarrollo del personal, lo que condiciona las características
del personal que ingresa en la organización y las interrelaciones que se
producen.
En la mayoría de los modelos de Gestión de Talento Humano existentes se
hace énfasis en las tecnologías, los procesos y las funciones, por lo que se
enfocan de forma fragmentada en las personas y las interrelaciones que
integran el subsistema social. Este subsistema se puede considerar el más
dinámico y a la vez constituye el centro de la GTH ya que es un producto
de la interrelación entre la organización, las políticas, las normativas y los
métodos con las personas a fin de dar cumplimientos con los objetivos
propuesto con eficiencia y eficacia con miras de lograr un alto nivel de
satisfacción laboral.
 Modelo de Idalberto Chiavenato (2002)
Chiavenato plantea que los principales
procesos de la moderna gestión del talento
humano se centran en seis vertientes: en la
admisión de personas relacionado
directamente con el reclutamiento y
selección, en la aplicación de personas (diseño
y evaluación del desempeño) en la
compensación laboral, en el desarrollo de las
personas; en la retención del personal
(capacitación) y en el monitoreo de las
personas basados en
sistemas de información gerencial y bases de
datos. Estos procesos están influenciados por
las condiciones externas e internas de la
organización.
 Modelo de Beer y colaboradores
Los autores de este modelo, abarcaron todas las
actividades clave de GTH en cuatro áreas con las
mismas denominaciones de esas políticas. En él se
explica que la influencia de los colaboradores
(participación, involucramiento) es considerada
central, actuando sobre las restantes áreas o
políticas de talento humano (sistema de trabajo,
flujo de TH y sistemas de recompensas).
Posteriormente, Cuesta, en 1999, modifica el
modelo al incluir la auditoría de GTH centrada
en la calidad, como mecanismo de
retroalimentación o feed-back al sistema de
GTH, además agregó nuevos componentes, así
como una serie de indicadores y técnicas.
Este modelo integra los elementos funcionales,
estructurales, tecnológicos, dinámicos y de
contenido que caracterizan este proceso, con
pleno conocimiento de las limitaciones que
implica la construcción de modelos.
 Modelo de GTH de Diagnóstico, Proyección y Control
(DPC), Cuesta (2005)
A partir del modelo de Beer modificado por Cuesta en
el año de 1999 y considerando otros elementos
adicionales, surge este modelo funcional, que también
es concebido por
Cuesta en 2005, e implica una tecnología para llevarlo a
la práctica organizacional.
En dicho modelo quedan concentradas todas las
actividades clave de GTH en los cuatro subsistemas de
GTH:
1.- Flujo de talento humano: Inventario de personal, selección de
personal, colocación, evaluación del desempeño, evaluación del
potencial humano, promoción, movilización, recolocación.
2.- Educación y desarrollo: Formación, planes de carrera, planes de
comunicación, organización que aprende, participación, promoción,
desempeño de cargos y tareas.
3.- Sistemas de trabajo: Organización del trabajo, seguridad e higiene
ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas,
perfiles de cargo.
4.- Compensación laboral: Sistemas de pago, sistemas de
reconocimiento social, sistemas de motivación, etc.
 Modelo de Gestión en Línea o Staff
(Combinación en línea y funcional)
Modelo en línea
• Se basa en el principio de autoridad lineal o principio esencial, con una jerarquía
de autoridad en la cual los subalternos obedecen a sus superiores; muy
defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.
• Presenta líneas formales de comunicación; únicamente se comunican los órganos
o cargos entre ellos por medio de las líneas presentes en el organigrama con
excepción de quienes se sitúan en su cima.
• Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así
sucesivamente hasta la cúpula de la organización.
• Posee configuración piramidal, a medida que se eleva la jerarquía, disminuye el
número de cargos u órganos.

Modelo funcional
• Se representa por tener personal calificado en cada una de las áreas, permite la
clasificación en departamentos, áreas, funciones, etc.

Modelo Staff
• Combina el modelo de gestión en línea y funcional, busca optimizar los recursos y
mejorar la producción mediante especialistas y buena dirección. La GTH para
cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea; en cambio, para el resto
de la empresa tiene una función de staff. Esta función está dada para los
departamentos de asesoría y consultaría, los cuales sólo dan recomendaciones
de cómo mejorar el funcionamiento de un área “X”; a sus jefes o gerentes, pero
nunca dan órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni
plantean las políticas de la organización, únicamente da recomendaciones; por
esta razón, el departamento de talento humano es un staff dentro de la
organización.
 Modelo de Gestión por Competencias

1. Confección del catálogo de competencias:

A partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer
para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para
ejecutar eficientemente dichas tareas.
2. Estructuración de conocimiento dentro de un esquema
predefinido:
Una vez identificadas las competencias, se debe trabajar en la
descripción clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las
calificaciones en forma eficiente y objetiva.
3. Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o
equipo de trabajo: De esta forma, se puede individualizar el grado
de adecuación y la forma de cubrir las posibles brechas, así se podrá
identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos
críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el
ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los recursos
que tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la
persona más idónea para el puesto, y solo en el evento que no
exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas
externas.
 Modelo de Gestión basado en el Talento
Las tendencias o, como lo plantean algunos teóricos de la Era del Talento, las “batallas que se
avecinan” están situadas en cuanto a que las personas “talentosas” tenderán a acostumbrarse a
nuevos entornos laborales donde siempre estará presente la movilidad laboral.
Por otro lado, las organizaciones son capaces de implicar e involucrar al personal, ya que se invierten
los sistemas de control por parte de la gestión, asumiendo que el talento es importante retenerlo;
aunque también hay que considerar que no debe mal interpretarse de que se debe “hacer lo que
quiera”, sino considerando el espacio de desarrollo al que pueda alcanzar el personal para un mejor
nivel de su organización.
Aportes a la innovación estratégica en función del talento:
a) Cultura.-
• Ser más abierta y tolerante.
• Implicar más riesgos y errores.
• Moverse con mayor rapidez.
b) Liderazgo.-
• Más confianza
• Apoyo.
• Autonomía.
• Aliento.
c) Actividades y relaciones labores.-
• Mayor flexibilidad.
• Un mejor uso de los equipos de trabajo.
• Redes.
• Comunicación efectiva.
d) Oportunidades de mejora y desarrollo.-
• Más horas de formación.
• Más tipos de aprendizaje, los colaboradores son responsables.
• Una filosofía diferente menos planes de sucesión: los líderes y los emprendedores emergen.
Modelo integrado de Innovación y Gestión del Talento Humano –Innovación,
1.- El contexto externo, en el cual se identifican las oportunidades para nuevas ideas, nuevos productos o servicios. En el contexto de
un proceso corporativo de innovación es uno de los primeros elementos a considerar. Su estudio es clave para el impacto en la
organización.
2.- La estrategia, como el blanco de actuación estratégico que contenga la innovación como norte, en virtud de los requerimientos de
sus actores claves.
3.- La cultura organizacional, que ofrezca las condiciones en un ambiente de trabajo que facilite la generación de ideas, confianza y
aprendizaje es clave como suelo fértil para la creatividad e innovación.
4.- Tecnología organizativa, tomando en cuenta la actividad de investigación y desarrollo, así como los subprocesos de la gestión del
capital humano.
5.- Arquitectura organizacional e innovación, como la expresión de la estrategia y los procesos que mejor combinen los recursos y las
competencias que apalanquen la innovación: estructura organizativa, esquema de control, planificación de carrera y la estructura de
cargos.
6.- La gestión de la innovación, desde su creación, almacenamiento, depresión y aplicación tanto en los productos y servicios como en
el mejoramiento del proceso.
7.- El liderazgo, requerido para una organización basada en el aprendizaje o como la describió Peter Senge en 1995, en su libro “La
Quinta Disciplina”: la organización inteligente.
8.- Gestión y dirección del talento humano, el cual hace referencia a la planificación, organización, dirección, coordinación y control
del talento humano con las competencias que materialicen y den cuenta de la coherencia con los valores de creatividad e innovación y
los procesos de negocios.
9.- La dinámica relacional, entre las dimensiones mencionadas; es un abrir y cerrar continuo de procesos desencadenantes y
contribuyentes a la innovación en las organizaciones. También implica la interacción de la organización con los organismos e
instituciones que conforman el sistema nacional de innovación de un país, sus clientes, el estudio y la gestión de la inteligencia
competitiva (mercado competitivo); los consumidores en general (innovación en marketing) y la información del ciclo de sus productos
y servicios actuales (ya sea para mejorarlos o sustituirlos).
 Taller 3 : ANALISIS DE MODELOS DE GESTION DE
TALENTO HUMANO

Realizar una comparación de las características

principales presentadas en cada uno de los modelos
1.3.- Recursos Humanos y Estrategia Organizacional
La tarea fundamental de la administración estratégica en
una organización es orientarla hacia el futuro con éxito,
e implica cambiar de pensar en el corto plazo para
pensar en el largo plazo.

El gerente, debe proyectar, diseñar y

alinear su proceso estratégico a
partir de lo que sucede y sucederá.
Debe considerar primero una visión
global, que ayudará a reflexionar
sobre cómo está cambiando el
mundo y qué se espera de él; y a
saber pasar de lo global a lo
regional, al país, al sector, a la
corporación, y por último, a la
unidad de negocios estratégica
 El pensamiento y accionar estratégico han
cambiado el mundo
▪ La globalización, que empezó con la caída del muro de
Berlín, creó un esquema diferente que se vive desde fines del
siglo XX, al originar la eliminación de la bipolaridad, y el
comienzo de la competencia, no sólo entre empresas y
países, sino entre bloques (clusters) y regiones. La
globalización tiene un efecto muy importante que afecta los
negocios y las organizaciones.

▪ La tecnología, antes insospechada, la que facilita el gran y

veloz cambio. Fundamental para el cambio gerencial.

▪ La ecología que surge como una preocupación por la

supervivencia del planeta.

▪ La genética que provoca hasta cuestionamientos éticos.

 BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA

VISIÓN
GOBIERNO POLÍTICO

SITUACIÓN
ESTRATEGIA 1 ESTRUCTURAORGANIZACIONAL DESEADA
RECURSOS ORGANIZACIÓN
FUTURO ECONÓMICO
CLIENTES/CONSUMIDORES

OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIÓN COMPETIDORES

INTERÉS COMPLEMENTADORES
VALORES SOCIAL
OBJETIVOS CORTO PLAZO
SITUACIÓN
CÓDIGO DE ÉTICA
ACTUAL PROVEEDORES
ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA 3

SECTOR
MERCADOS ENTORNO
PRESENTE INDUSTRIAL

INTORNO
TECNOLÓGICO
AMOFHIT ECOLÓGICO
Elementos que distinguen con claridad a una gestión
estratégica de los RH:

➢ La consideración de los RH como el recurso

decisivo en la competitividad de las
organizaciones,

➢ El enfoque sistémico o integrador en la GRH y;

➢ La necesidad de que exista coherencia o ajuste

entre la GRH y la estrategia organizacional.
Gestión estratégica de recursos
humanos se entenderá el conjunto
de decisiones y acciones directivas
en el ámbito organizacional que
influyan en las personas, buscando
el mejoramiento continuo, durante
la planeación, implantación y
control de las estrategias
organizacionales, considerando las
interacciones con el entorno
El "pensamiento estratégico"
es importante para el
desarrollo de estrategias y la
gestión estratégica
contribuyendo a los
resultados corporativos y la
rentabilidad

(Andrews, 1980; Porter, 1987; Zabriskie and

Huellmantel, 1991; Mintzberg, 1994a, b; Mintzberg et
al., 1998a, b; Liedtka, 1998; Macmillan and Tampoe,
2000; Saloner et al., 2001; Bonn, 2001; Bowman and
Helfat, 2001 Graetz, 2002; Abraham, 2005)
¿Qué es el Pensamiento Estratégico?

Usado en
Versatilidad diversos
que ofrece ámbitos
aportes y al
mismo tiempo
ambigüedad/ Pensamiento
confusión
Estratégico
 ¿Qué es el Pensamiento Estratégico?

Es la habilidad para hacer una creativa y holística síntesis de factores

claves que afectan a un organización y su entorno, con el fin de obtener
una ventaja competitiva sustentable y exitosa a largo plazo

Existe una vinculación entre el pensamiento

estratégico con el pensamiento crítico y
creativo, para que el líder estratégico lo utilice
como una herramienta para analizar y evaluar
el contexto y poder tomar decisiones futura
Se expande el concepto de Pensamiento estratégico hacia dinámicas
empresariales y organizacionales y se hace una marcada diferencia

El Pensamiento estratégico está

en un nivel superior con mucha
incertidumbre y menos control
del contexto, luego un nivel más
concreto se puede desarrollar
estrategias más específicas para
alcanzar los fines, sin embargo,
es relevante aplicar una
planeación para reducir la
incertidumbre y poder moldear
el contexto para conseguir los
objetivos
https://www.youtube.com/watch?v=Yf4YyibTDo4

Planeación Estratégica | PENSAMIENTO ESTRATEGICO (Funciona) | Estrategia

Empresarial
Etimología de la Estrategia (Griego)

STRATOS Ejército

AGEIN Conducir o Guiar

Orígenes en el arte de operaciones militares

Evolución del Pensamiento estratégico

ETAPA CLASICA

Desde la antigüedad hasta el siglo XIX

“Métodos para ganar la guerra

Preservar y aumentar territorios”
Con aportes occidentales provenientes de
griegos y romanos sientan las primeras
bases del pensamiento estratégico
Evolución del Pensamiento estratégico

ETAPA CLASICA
Desarrollo de la crítica en Europa siglo
XIV y el surgimiento de estructuras
territoriales modernas y soberanas

“la clave del pensamiento de Maquiavelo radica en

la inseparable unión que existe entre la idea política
y la necesaria fuerza militar”
Un pensamiento estratégico que emerge
y se supedita a la noción de razón de
Estado cuyo fin último es la conservación
del poder
Evolución del Pensamiento estratégico

ETAPA CLASICA
En el siglo XIX las guerras nacionales y los
avances industriales requieren el diseño de
nuevas teorías que respondan a las complejas
dinámicas contemporáneas

“la guerra de una comunidad se origina por una

situación política y estalla por un motivo político.
Es, pues, un acto político”
Carl Von Clausewitz
Distingue en la guerra un medio por el
cual los gobiernos y Estados pueden
conseguir sus objetivos, un instrumento
que queda supeditado a la política
Evolución del Pensamiento estratégico
SEGUNDA ETAPA
Se evidencia a partir del siglo XX, por el
impacto de las guerras mundiales, donde se
determina una estrategia más amplia,
denominada GENERAL que combina varios
elementos como la potencia militar, el poder
de la presión económica, diplomática,
comercial y la presión ética para derrotar la A diferencia de lo que ocurre con la
voluntad del oponente estrategia, el campo de la estrategia
general es en su mayoría terra incógnita
Liddell Hart que aguarda a ser explorada y
comprendida
Elementos constitutivos del Pensamiento
estratégico
Liderazgo
Estratégico

Cultura
Estratégica

Pensamiento Pensamiento
Crítico Creativo
 Pensamiento Crítico
Es el arte de pensar respecto de aquello que se está procesando en la
mente, consiste en:

Identificar las fortalezas y debilidades del pensamiento

Capacidad de análisis y evaluación

Reformular cuando sea pertinente

Habilidad para el pensamiento creativo
 Componentes interrelacionados del
Pensamiento Crítico
• La habilidad de entablar un diálogo racional
• Desarrollo de un razonamiento con estándares intelectuales: claridad, exactitud, precisión, relevancia,
profundidad, amplitud, lógica, importancia y equidad.
• Compromiso con ciertos valores intelectuales como la humildad, coraje, empatía, integridad,
perseverancia, fe en la razón e imparcialidad.
• Incorpora habilidades deductivas analíticas cuestionando:
✓ Fines y objetivos
✓ Estado de las preguntas y su formulación
✓ Las fuentes de información y datos
✓ Método de recolección de información y calidad
✓ Modo para hacer juicios y razonamiento empleado, formular y evaluar interpretaciones e inferencias
✓ Conceptos que hacen posible el razonamiento resultante
✓ Los supuestos que están en el trasfondo de los conceptos empleados
✓ Las implicancias que resultan de su empleo
✓ El punto de vista de referencia en el que tiene lugar el razonamiento
https://www.youtube.com/watch?v=92u6ibginyk
Microaprendizaje: ¿Qué es el pensamiento crítico y cómo
desarrollarlo?
 Pensamiento Creativo
Es la capacidad de originar, engendrar, diseñar, crear, producir resultados
apropiados con los fines, objetivos, propósitos del pensamiento.
Es parte constitutiva del pensamiento crítico en la medida que es necesario reformular ideas o buscar
soluciones viables y creativas a los problemas reales.
Se recomienda las siguientes habilidades creativas:

✓ Reflexionar
✓ Buscar varias respuestas posibles
✓ Proponer sugerencias fuera de lo conocido
✓ Tratar todas las ideas como algo potencialmente útil
✓ Cometer errores
✓ Permitirse soñar con una teoría o sugerencia
https://www.youtube.com/watch?v=MA-3xmDCmo0
¿Qué es y para qué sirve la creatividad?
 Cultura estratégica
Conjunto de creencias, supuestos y modos de conducta, derivados de experiencias
comunes y narrativas aceptadas (orales y escritas), que modelan la identidad
colectiva y las relaciones con otros grupos y que determinan fines y medios
apropiados para alcanzar objetivos de seguridad.
La cultura constituye el marco referente a partir del cual los actores generan el pensamiento estratégico,
existen potenciales fuentes de cultura estratégica.
 Cultura estratégica

Constituye el marco de referencia sobre

el que se formulan las preguntas del
pensamiento critico y acota el abanico
de respuestas, alternativas y opciones
del pensamiento creativo.
https://www.youtube.com/watch?v=JtyT59R0qTM

Estrategia, Cultura y Clima organizacional - Álex Rovira

 Liderazgo estratégico
Conjunto de creencias, supuestos y modos de conducta, derivados de experiencias
comunes y narrativas aceptadas (orales y escritas), que modelan la identidad
colectiva y las relaciones con otros grupos y que determinan fines y medios
apropiados para alcanzar objetivos de seguridad.
La cultura constituye el marco referente a partir del cual los actores generan el pensamiento estratégico,
existen potenciales fuentes de cultura estratégica.
 Liderazgo estratégico
Comprender a cabalidad la visión estratégica y el proceso de formulación
estratégica, así como apreciar el ambiente y la cultura en las cuales deben operar,
las competencias que deben desarrollar y finalmente las tareas que deben
desempeñar

El Líder estratégico no es necesariamente quien elabora el pensamiento estratégico, pero si tiene las
capacidades de pensamiento crítico y pensamiento creativo para conocer sus virtudes, debilidades y
defectos, además de comprender los principales elementos de conexión con la cultura estratégica.
 Habilidades del Liderazgo Estratégico

✓ Anticipación para observar e identificar las

oportunidades y amenazas del contexto
✓ Interpretación para sintetizar la información,
superar la ambigüedad y elaborar una visión
propia
✓ Desafío para enfrentar la incertidumbre
✓ Decisión para trabajar con múltiples
opciones
✓ Alinear las partes interesadas para encontrar
elementos comunes en las visiones
comprometidas
https://www.youtube.com/watch?v=o2LndGFCS44

Liderazgo Estratégico
 ¿Qué es ESTRATEGIA?

¿Cuál es nuestra situación actual?

¿Hacia dónde queremos ir?

¿Cómo vamos a llegar?

 ¿Cuál es nuestra situación actual?

Impulsa a los administradores a evaluar

las condiciones de la industria, el
desempeño financiero y la situación en
curso del mercado, de los recursos y
capacidades de la empresa, sus
fortalezas y debilidades competitivas,
así como los cambios en el ambiente de
negocios que pudieran afectar a la
compañía.
 ¿Hacia donde queremos ir?

Está dentro de la visión que los

administradores tienen de la dirección futura
de la compañía: qué nuevos grupos y
necesidades de consumidores surgen para
buscar la forma de satisfacerlos, y qué nuevas
capacidades hay que construir o adquirir.
 ¿Cómo vamos a llegar?
Obliga a los administradores a
formular y ejecutar planes que
lleven a la compañía en la
dirección deseada. Es la esencia de
la Administración Estratégica.
• Cómo superar a los competidores.
• Cómo responder a las cambiantes condiciones
económicas y de mercado, y aprovechar las
oportunidades de crecimiento.
• Cómo manejar cada parte funcional del negocios
(p. ej., IyD, y las actividades de la cadena de
suministros, producción, ventas y marketing,
distribución, finanzas y recursos humanos).
• Cómo mejorar el desempeño financiero y de
mercado de la compañía.
Los elementos definen lo que es la ESTRATEGIA

El plan de acción que sigue la administración

para competir con éxito y obtener utilidades, a
partir de un arsenal integrado de opciones

Consiste en las medidas competitivas y los

planteamientos comerciales con que los
administradores compiten de manera
fructífera, mejoran el desempeño y hacen
crecer el negocio.
La estrategia de una empresa proporciona dirección y guía no sólo en términos de
lo que debe hacer, sino de lo que no debe hacer.

La estrategia tiene que ver con Al elegir una estrategia, la administración

competir de manera diferente:
hacer lo que los competidores
no hacen o, mejor, hacer lo que
no pueden hacer. Toda
estrategia necesita un elemento
distintivo que atraiga a los
clientes y genere una ventaja
competitiva.
expresa en realidad lo siguiente: “entre las
diversas formas de conducirnos y competir de
que disponíamos, nos inclinamos por esta
combinación particular de planteamientos
para llevar a la empresa en la dirección
deseada, fortalecer su posición en el mercado
y su competitividad, y mejorar su
desempeño”.
Tipos de acciones y enfoques que suelen caracterizar la estrategia
 Ventajas competitiva y estrategia
Una estrategia creativa y distinta
que aleje a una empresa de sus
rivales y genere una ventaja
competitiva es el “boleto” más
confiable para obtener ganancias
superiores al promedio. Competir
en el mercado con una ventaja
tiende a ser más rentable que
competir sin alguna ventaja.
Una empresa obtiene una ventaja
competitiva sustentable cuando
satisface las necesidades de los
consumidores con mayor eficiencia
o eficacia que sus rivales, y cuando
la base para ello es duradera a pesar
de los esfuerzos de sus
competidores por igualar o
sobrepasar esta ventaja.
 ¿Cómo generar una Ventaja competitiva
sustentable?
Los elementos de la estrategia
que ofrecen a los compradores
razones duraderas para preferir
los productos o servicios de una
compañía sobre los de sus
competidores, razones que los
competidores sean incapaces de
anular o superar por más que lo
intenten
Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con lo cual se
pretende obtener una ventaja competitiva de costos sobre los competidores
Superar a la competencia con características distintivas como mayor calidad,
selección más amplia de productos, mejor desempeño, servicios de valor
agregado, modelos más atractivos y superioridad tecnológica
Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja competitiva al
satisfacer las necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman
ese nicho de mejor manera que los competidores.
Procurar los precios más bajos (mejores) por bienes diferenciados que al menos
igualen las características y desempeño de las marcas rivales de mayor precio.

Planteamientos estratégicos mas confiables para distinguir a una empresa de sus competidores,
forjar una lealtad sólida en el cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable
La estrecha conexión entre ventaja competitiva y rentabilidad
significa que la búsqueda de una ventaja competitiva
permanente siempre tiene un papel preponderante en la
planeación de la estrategia.
La Estrategia evoluciona con el tiempo

Los cambios en las circunstancias y los

esfuerzos constantes de la
administración para mejorar la
estrategia provocan que la estrategia
de una compañía evolucione con el
tiempo, por lo que la tarea de formular
la estrategia es una tarea en proceso,
no un suceso que ocurre una sola vez.
La Estrategia es proactiva y también reactiva

Una estrategia proactiva (o deliberada)

consiste en elementos estratégicos
ideados y ejecutados conforme a lo
planeado; la estrategia reactiva (o
emergente) consta de los nuevos
elementos que surgen conforme lo exija el
cambio de condiciones.
Relación de la Estrategia y Modelos de Negocios

El modelo de negocios es el
esquema que la administración
sigue para entregar un producto o
servicio valioso a los clientes en
una forma que genere bastantes 1) Propuesta de valor para el cliente
ingresos para cubrir los costos y
dejar una utilidad atractiva. 2) Fórmula de utilidades.
El modelo de negocios establece la lógica
económica para ganar dinero en una
compañía según su estrategia.
Propuesta de valor para el cliente

Plantea el enfoque con que la empresa

pretende satisfacer los deseos y necesidades
de los clientes a un precio que consideren
un buen valor. Mientras mayor sea el valor
que se ofrece (V) y menor sea el precio (P),
más atractiva será la propuesta de valor
para los clientes.
Fórmula de utilidades
Describe el enfoque de la compañía
para determinar una estructura de
costos que permita utilidades
aceptables, dados los precios
asociados con la propuesta de valor
para el cliente.
V, el valor que se proporciona a los clientes en
términos de la eficacia con que los bienes o servicios
de la empresa satisfacen las necesidades y deseos de
los clientes
P, el precio cobrado a los clientes,
C, los costos de la compañía.
Mientras menores sean los costos (C) dada la
propuesta de valor para los clientes (V – P), mayor
capacidad tendrá el modelo de negocios para ganar
dinero
¿Qué hace que un Estrategia sea ganadora?

La prueba de ajuste:
¿Qué tan bien se ajusta la estrategia a la situación
de la empresa?
Para calificar una estrategia como ganadora, debe
ajustarse bien a la industria y a las condiciones
competitivas, a las mejores oportunidades de
mercado y a otros aspectos pertinentes del
ambiente externo de la empresa

Ajuste interno y externo

¿Qué hace que un Estrategia sea ganadora?
La prueba de la ventaja competitiva:

¿La estrategia contribuye a obtener una ventaja

competitiva sustentable?

No es probable que las estrategias que no procuren

una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales
arrojen un desempeño superior que dure más de un
periodo breve.

Mientras mayor y más duradera sea la ventaja competitiva,

más poderosa será.
¿Qué hace que un Estrategia sea ganadora?
La prueba del desempeño:

¿La estrategia genera un buen desempeño?

Dos clases de indicadores de desempeño compañía:

1) la rentabilidad y la fortaleza financiera,

2) su fuerza competitiva y su posición en el mercado

Un desempeño o ganancias superiores al promedio, y mejor

participación en el mercado, posición competitiva o
rentabilidad son síntomas de una estrategia ganadora.
 ¿Por qué es importante formular y ejecutar una estrategia?

Una estrategia clara y

razonada es la receta de la
administración para hacer Buena estrategia + buena ejecución = buena dirección
negocios, su mapa para llegar
a la ventaja competitiva, su El buen desempeño de una compañía es
plan para complacer a los directamente atribuible al alcance de su
clientes y así mejorar su estrategia y la excelencia con que la ejecuta.
desempeño financiero.
Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) hacen referencia a las 5 P de la estrategia,
La estrategia de negocios como plan

Siguiendo el concepto más extendido, la estrategia de

negocio como plan se refiere a la elaboración de un
“curso de acción conscientemente determinado para
abordar una situación específica”.

Se trata de fijar una guía con los pasos a desarrollar

para la consecución de los objetivos marcados y, por
tanto, la estrategia cuenta con un propósito concreto
y se prepara de forma anticipada a la acción en sí.
La estrategia como pauta

No obstante, la estrategia de negocio también puede

señalar a una acción concreta para ganar al
competidor mediante una maniobra.

Como explica Mintzberg, una corporación pueden

anunciar un ficticio plan de expansión para desanimar
a la competencia a ampliar su mercado en una
determinada zona; en este caso, la estrategia será la
artimaña, no el proyecto de ampliación en sí.
La estrategia como patrón

Junto a su concepción como plan general o acción

específica, la estrategia de negocios también hace
referencia a la consistencia en el comportamiento,
es decir, a la existencia de un modelo repetido en
el tiempo, sea de forma intencionada o no.
La estrategia como posición

Mintzberg no olvida que las organizaciones no actúan

solas en el mercado, sino que su actividad está
directamente influida por el resto del tejido
empresarial.
Por ello, completa el término estrategia de negocios
con una concepción como posición, referida al medio
para ubicar una organización en el entorno,
integrando dentro de su definición la interacción que
mantiene la empresa con el resto de compañías del
sector, los mercados y la sociedad.
La estrategia como perspectiva

Mientras la estrategia como posición observa lo

que sucede alrededor de la compañía, esta quinta
variante del término estrategia dirige la mirada
hacia el interior de la organización,
identificando cuáles son los elementos y
características que van a definir a la empresa a
largo plazo. Innovación en el caso de Apple o
“calidad, servicio y limpieza” en el de McDonalds.
¿Por qué es importante la filosofía de una empresa?
«este país debe comprometerse a alcanzar
el objetivo, antes de que termine esta
década, de hacer que un hombre ponga
sus pies en la luna y regrese sano y salvo a
la tierra» Kennedy 1961 Misión a la luna
Congreso USA

Para la humanidad un sueño inalcanzable

y temerario.
Refleja la cultura de un pueblo, la visión de
un presidente, la misión a la que se
compromete todo un país
https://www.youtube.com/watch?v=53aW9akCtnE

Filosofía empresarial
 ¿Por qué es importante la filosofía de una empresa?

Define los objetivos a cumplir y sus principios,

lo que a su vez permite su evolución y
competitividad.
Las organizaciones y empresas tienen un
compromiso organizacional, económico y
social. En este sentido, para alcanzar el
reconocimiento, competitividad e importancia
en un sector, deben contar con una serie de
políticas internas, que a su vez son
reconocidas y cumplidas por todos los
trabajadores.
¿Por qué es importante la filosofía de una empresa?
La visión, misión y valores de una empresa
son elementos intangibles que constituyen la
base de la cultura y el modo de actuar de
una empresa. Son esenciales para definir la
identidad corporativa y sirven como guía a la
hora de tomar decisiones. Como afectan a los
diversos núcleos de la empresa, es necesario
dedicarles tiempo y asegurarse de que son
entendidos y compartidos por todos los
miembros de la empresa.
Misión
Es el motivo o la razón de ser por parte de
una organización, una empresa o una
institución. Este motivo se enfoca en el
presente, es decir, es la actividad que
justifica lo que el grupo o el individuo está
haciendo en un momento dado.

Describe el rol que desempeña actualmente la organización

para el logro de su visión.

¿Por qué existimos?

Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:

¿Quiénes somos?
¿Qué buscamos?
¿Qué hacemos?
¿Dónde lo hacemos?
¿Por qué lo hacemos?
¿Para quién trabajamos?
Características fundamentales de la Misión
• Definir lo que es la organización.
• Definir cómo aspira servir a la comunidad vinculada.
• Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
• Diferenciar a la organización de todas las demás.
• Servir de marco para evaluar las actividades en curso.
• Ser expresada con claridad para ser entendida por todos.
• Generar credibilidad de la organización en aquellos que la lean.
Componentes en la declaración de una misión
1. Clientes - Consumidores.
2. Productos: bienes o servicios.
3. Mercados.
4. Tecnologías.
5. Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento, y rentabilidad.
6. Filosofía de la organización.
7. Autoconcepto de la organización.
8. Preocupación por la imagen pública.
9. Preocupación por los empleados. Pearce (1982)
Visión
Es como el SUEÑO de la empresa, es una
declaración de aspiración de la empresa a
mediano o largo plazo, es la imagen a futuro
de cómo deseamos que sea la empresa mas
adelante.

Su propósito es ser el motor y la guía de la organización

para poder alcanzar el estado deseado.

¿Qué queremos ser?

Preguntas frecuentes para elaborar la Visión :

¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?

¿Cómo seremos en el futuro?
¿Qué haremos en el futuro?
¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
Características fundamentales de la Visión
• Simple, clara, y comprensible.
• Ambiciosa, convincente, y realista.
• Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios.
• Proyectada a un alcance geográfico.
• Conocida por todos.
• Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia.
• Una idea clara desarrollada de adónde desea ir la organización.
La organización afianzará su visión si se cumplen cuatro condiciones

1. Se genera su correcta comprensión y comunicación.

2. Se promueve su rol de impulsor del proceso estratégico.
3. Se cuenta con un líder comprometido con personalidad, creencias, y
valores, que promueva su cumplimiento.
4. Se cuenta con una cultura organizacional facilitadora.
Valores
Las políticas directrices más importantes:
norman, encausan el desempeño de sus
funcionarios, y constituyen el patrón de
actuación que guía el proceso de toma de
decisiones.
Establecen la filosofía de la organización al representar
claramente sus creencias, actitudes, tradiciones, y su
personalidad

1. Moldear los objetivos y propósitos.

2. Producir las políticas.
3. Definir las intenciones estratégicas
Los principales valores en una organización son la
moral y la ética
La moral es entendida como:

• Lo bueno en carácter o conducta.

• Lo virtuoso, según estándares civilizados de lo correcto e incorrecto.
• La capacidad de entender lo correcto e incorrecto.
• Lo bueno y lo correcto, según las reglas acostumbradas y los
estándares aceptados por la sociedad.

En la economía globalizada es un concepto muy relativo y subjetivo que

puede variar con la religión, las creencias, los lugares, las tradiciones, y otros.
Los principales valores en una organización son la
moral y la ética
La ética puede ser definida:

• Reglas o principios morales del comportamiento para decidir qué es

lo correcto o incorrecto.
• Creencias que influyen en el comportamiento y actitud de las
personas.
• Estudio de los estándares de lo correcto e incorrecto.
Es necesario entenderla, en un sentido más amplio, como las diferencias en valores,
tradiciones, culturas, religiones, e historias de un país a otro, que significa que los
estándares de la buena ciudadanía corporativa pueden variar alrededor del mundo
Código de Ética
Sistema de principios acordados de la buena
conducta y del buen vivir, que norme el
accionar de sus empleados y sea una forma
de mostrar a los constituyentes y comunidad
vinculada que se cuenta con un patrón de
accionar claro y conocido por todos
Se afirman los valores de la organización, donde se
establece el consenso mínimo sobre lo ético, y donde se
enfatizan los principios de la organización

Establece las conductas deseadas y las conductas

indeseadas, debe explicitar los deberes y derechos.
Empresa pesquera

Visión
“Lograr en los próximos 10 años pertenecer al grupo de las 10 primeras compañías pesqueras peruanas
productoras de harina y aceite de pescado, y a través de ello coadyuvar a que el Perú continúe ocupando su
posición de liderazgo mundial como productor de harina y aceite de pescado”.

Misión
“Extracción de productos hidrobiológicos, su transformación en harina y aceite de pescado y su ulterior
comercialización, con los más altos estándares de calidad, que prestigien a la empresa, que haga sentirse
profesionalmente realizados a sus trabajadores y satisfagan a plenitud las expectativas de los clientes, tanto a
nivel nacional como a nivel internacional”.
Empresa pesquera
Valores
• Importancia de los trabajadores.
• Dar valor a sus clientes.
• Apoyo a la comunidad y apoyo al medio ambiente.
• Constante innovación.
• Búsqueda de la excelencia.

Código de ética
Nos comprometemos con nuestros consumidores y colaboradores:
• A ser una empresa honesta y con personal comprometido.
• A tener productos de óptima calidad mediante la innovación continua, para ser más competitivos y
eficientes.
• A contar con un excelente equipo humano a quienes apoyamos e incentivamos constantemente en pro de la
excelencia de nuestro servicio y de su superación personal.
Empresa de generación eléctrica

Visión
“Al cabo de 5 años llegar a ser una empresa competitiva en el sub-sector eléctrico colombiano y países
fronterizos, destacando en rentabilidad y en los estándares de calidad de la energía eléctrica que proveemos,
promoviendo el aprovechamiento del potencial energético de la cuenca del río aledaño y de otras fuentes de
energía, basándonos en una permanente innovación, desarrollo de nuestro personal, respecto al medio ambiente
y con proyección social”.

Misión
“Generar energía eléctrica confiable y de calidad, para el sistema interconectado nacional y países limítrofes, con
tecnología de punta, para los diferentes mercados del sistema interconectado nacional y países fronterizos; con
niveles de rentabilidad por encima del promedio del mercado, contribuyendo con el desarrollo regional y
nacional, sustentado en nuestros valores de las empresas, una organización eficiente e innovadora basada en un
proceso de mejora continua y el valioso aporte de sus trabajadores”.
Empresa de generación eléctrica
Valores
• Honestidad, lealtad, orden, puntualidad, confianza, amistad, y ética profesional de su personal.
• Iniciativa, innovación, creatividad, y compromiso con la empresa en la búsqueda de la mejora continua.
• Responsabilidad social, respeto a los demás, y al medio ambiente.
• Búsqueda de la satisfacción del cliente interno y externo a través de la calidad del servicio.
• Compromiso con la seguridad del trabajador y reconocimiento de su labor.
• Vocación de liderazgo.
Código de ética
• Mantener relaciones honestas, constructivas e idóneas con sus accionistas, trabajadores, proveedores, clientes,
competidores, autoridades, y sociedad en general.
• Establecer como regla de juego, en todos sus procesos y relaciones, la responsabilidad por las consecuencias que se
derivan de sus decisiones de la empresa.
• Reconocer y cumplir con la responsabilidad social que tiene con sus trabajadores, con la sociedad y las comunidades
en las cuales realiza su gestión empresarial.
• Rechazar, y consecuentemente denunciar ante la instancia competente, cualquier práctica impropia que interfiera la
libre y sana competencia.
• Rechazar y condenar, en todos los casos, la práctica del soborno.
Empresa de telefonía móvil

Visión
“Ser la mejor empresa de comunicaciones móviles en Ecuador”.

Misión
“Liderar el mercado mediante la satisfacción y retención de nuestros clientes, por medio de productos y servicios
de telefonía móvil ofrecidos por nuestros profesionales comprometidos y capacitados, generando así el máximo
valor para los accionistas y siendo percibida como una empresa que contribuye al desarrollo de la sociedad”.
Empresa de telefonía móvil
Valores
• Compromiso con la empresa
• Compromiso con los clientes
• Integridad
• Espíritu crítico y emprendedor
• Innovación
Código de ética
• Los funcionarios de la empresa deberán tener como guía los más altos valores de la ética y deberán demostrar
honestidad, respeto, sinceridad, integridad, y confianza en su desempeño profesional.
• Los funcionarios desarrollarán sus actividades de acuerdo con las normas establecidas en el reglamento de
trabajo de la empresa y bajo las leyes del Ecuador
• Ningún funcionario debe permitir la publicación o uso indebido de documentación o información obtenida de la
empresa para fines de trabajo.
• Ningún funcionario deberá divulgar información confidencial que se le haya suministrado, salvo bajo
requerimiento legal.
• Cada funcionario perteneciente al programa no sólo tendrá la responsabilidad y el deber de respetar estas
normas éticas, sino que, además, deberá asegurar que los nuevos funcionarios cumplan estas normas.
Sector industrial del pisco

Visión
“Ser el aguardiente líder en calidad y prestigio en el ámbito mundial, que represente y evoque el sabor
tradicional del Perú.”

Misión
“Ofrecer al mercado mundial un producto de reconocida pureza y calidad homogénea e insuperable.”
 Sector industrial del pisco
Valores y código de ética

• Proporcionar un producto de calidad, por medio del cumplimiento de la Norma Técnica Peruana para la
producción de pisco y asegurar que cada botella del producto puesta en el mercado mantenga el estándar de
calidad requerida.
• Cultivar y promover un ambiente de mutua confianza, transparencia y compromiso entre los participantes de la
industria del pisco.
• Difundir parte de la cultura del Perú, a cada mercado en el que mantengamos presencia.
• Promover el desarrollo de la industria en el Perú, y consecuentemente cumplir con la responsabilidad social de
promover el desarrollo de sectores agrícolas y hacerlos más rentables; además de crear puestos laborales en el
sector.
• Respetar la cultura tradicional que gira en torno al pisco, como fuente de desarrollo para sus trabajadores y
como fruto de las grandes costumbres de nuestros antepasados.
 FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN CONCLUSIONES

Auditoría Político
Económico
Externa Análisis Social
PESTE Tecnológico
Entorno Global Ecológico
Lejano Región Análisis Factores clave
Competidores de éxito
Entorno País C
Cercano Sector

Competitividad
Intereses
Organizacionales
Establecimiento de la ● Estructura organizacional
Visión ● Políticas SITUACIÓN FUTURA
Misión Estrategias
SITUACIÓN Objetivos Proceso Objetivos ● Recursos
Externas ESPERADA
Valores de de corto
largo plazo Estratégico Estrategias plazo ● Motivación
ACTUAL & Internas
Código Ética ● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Principios
Cardinales

Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Análisis
Operaciones/Producción
Organización Finanzas AMOFHIT
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN RECOMENDACIONES

EVALUACIÓN/CONTROL
 Ventajas y Desventajas de Seguir un
Proceso Estratégico Formal
Afirmación Ventaja Desventaja

Estrategia establece dirección Plantea el rumbo para navegar en el Oculta potenciales peligros, se debe navegar lento
cambiante entorno

Estrategia enfoca el esfuerzo Promueve la coordinación de Puede no permitir ver otras posibilidades
actividades

Estrategia define la organización Ayuda a comprender la organización y Pierde la riqueza de un sistema al enfocarse
lo que hace demasiado

Estrategia provee consistencia Reduce la ambigüedad, provee orden y Puede ser una simplificación que distorsiona la
facilita la acción realidad

(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)

Las bases de la planificación estratégica de la ARH
Las alternativas de la planificación estratégica de RH.
El proceso de planificación y el enfoque del diagnóstico.
 Factores que intervienen en la planificación de RH

Ausentismo
Tener empleados no siempre significa que trabajan
durante todos los momentos de la jornada laboral.
Las ausencias de los empleados al trabajo provocan
ciertas distorsiones cuando se trata del volumen y
la disponibilidad de la fuerza de trabajo. Las
ausencias son faltas o retrasos para llegar al
trabajo. El ausentismo es su principal
consecuencia. Lo opuesto del ausentismo es la
presencia. Ésta se refiere al tiempo durante el cual
el trabajador está disponible para trabajar.

La Bureau of National Affairs (BNA)

de Estados Unidos
 Factores que intervienen en la planificación de RH

Rotación

La rotación se refiere al flujo de entradas y salidas

de personas en una organización, las entradas que
compensan las salidas de las personas de las
organizaciones.
A cada separación casi siempre corresponde la
contratación de un sustituto como reemplazo. Esto
significa que el flujo de salidas (separaciones,
despidos y jubilaciones) se debe compensar con un
flujo equivalente de entradas (contrataciones) de
personas. La separación se presenta cuando una
persona deja de ser miembro de una organización.
Existen dos tipos de separación: la separación por
iniciativa del empleado (renuncia) y la separación
por iniciativa de la organización (despido).
Los costos de la reposición debidos a la rotación.
TEMA 2: Social media y su influencia en la vida cotidiana de las personas.
Comportamiento en la época de la conectividad.

Realizar una mesa redonda de discusión por cada uno

de los grupos en base al video y los enlaces propuestos,
luego debatir entre grupos las conclusiones

https://www.cerem.es/blog/tendencias-en-la-gestion-derecursos-
humanos-para-el-ano-2022

https://blogs.iadb.org/trabajo/es/teletrabajo-que-es-y-como-
estacambiando-el-mundo-laboral/
 Taller 1 : TENDENCIAS GLOBALES DE CAPITAL HUMANO
DELOITTE 2021
Según el tema asignado, realizar una exposición
(buscar mayor información sobre el tema)
Tema 1: Diseñando el trabajo para el
bienestar
Tema 2: Mas allá del reskilling
Tema 3: Super-equipos
Tema 4: Gestionando las estrategias de la
fuerza laboral
Tema 5: Un mensaje para RRHH
Tema 6: Una mirada hacia el futuro
Tema 7: El impacto del teletrabajo y la
administración de empresas
«Todos tienen talento. Lo que es raro es tener el
coraje para seguirlo hasta los lugares oscuros a
donde conduce».
Erica Jong