ADMINISTRACIÓN DE LAS PERSONAS

UNIDAD I
Contexto de la gestión del talento humano
 Las personas como socias de la organización
 Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas.
 Gestión de los recursos humanos: concepto, objetivos y procesos.
¡NUNCA SE HABÍA DADO ALGO IGUAL!
¡EL MUNDO cambia a una velocidad increíble y cada vez de manera más intensa! En la historia de
la humanidad siempre ha habido cambios, pero nunca del tamaño, la velocidad y el efecto de los que
ocurren ahora. Diversos factores contribuyen a lo anterior: los cambios económicos, tecnológicos,
sociales, culturales, legales, políticos, demográficos y ecológicos actúan de forma conjunta y
sistémica, en un campo de fuerzas dinámicas que produce resultados inimaginables y que coloca a
las organizaciones en la incertidumbre y la imprevisibilidad.
MUCHAS ORGANIZACIONES HAN SUSTITUIDO EL TÉRMINO ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS (ARH) POR:
 Gestión del talento humano.
 Administración de asociados o colaboradores.
 Administración de competencias.
 Administración de capital humano.
 Administración de capital intelectual.
 Administración con las personas.
CONCEPTOS DE RH O ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas necesarias
para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos humanos, como el
reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño.
La administración de recursos humanos es el conjunto integral de actividades de especialistas y
administradores —como integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las
personas— que tiene por objeto proporcionar.
La administración de recursos humanos es el área que construye talentos por medio de un conjunto
integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento
fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.
ADMINISTRACIÓN DE LAS PERSONAS
La Administración de Recursos Humanos busca compenetrar el recurso humano con el proceso
productivo de la empresa, es decir, todo el proceso administrativo (toma de decisiones, capacitación,
etc.). Lo cual hace que sea más eficiente y eficaz la selección del personal y su contratación. El
contexto de la administración de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las
organizaciones.
Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales dependen de
ellas para funcionar y alcanzar el éxito.
Por una parte, el trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas
de las personas, quienes dependen de aquél para su subsistencia y éxito personal.
Separar la existencia de las personas de su trabajo es muy difícil, por no decir casi imposible, dada
la importancia o el efecto que éste tiene para ellas.
De modo que las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus
objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende de
que se crezca dentro de las organizaciones.
Por otra parte, las organizaciones también dependen, directa e irremediablemente, de las personas
para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y
alcanzar sus objetivos globales y estratégicos. Por supuesto, las organizaciones jamás existirían sin
las personas que les dan vida, dinamismo, energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En
realidad, las dos partes dependen una de la otra.
EL TÉRMINO RH O ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS TIENE TRES
SIGNIFICADOS
 Los RH como función o departamento. En este caso RH se refiere a la unidad operativa que
funciona como un área del staff; es decir, como elemento que presta servicios en el terreno del
reclutamiento, la selección, la formación, la remuneración, la comunicación, la higiene y la
seguridad en el trabajo, las prestaciones, etcétera.
 Los RH como un conjunto de prácticas de recursos humanos. Es la forma en que la organización
maneja sus actividades de reclutamiento, selección, formación, remuneración, prestaciones,
comunicación, higiene y seguridad en el trabajo.
 Los RH como profesión. Son los profesionales que trabajan de tiempo completo con los recursos
humanos, a saber: seleccionadores, formadores, administradores de salarios y prestaciones,
ingenieros de seguridad, médicos laborales, etcétera
Las personas como socias de la organización
En la actualidad las organizaciones amplían su visión y su actuación estratégica. Cualquier proceso
productivo sólo es posible con la participación conjunta de diversos grupos de interés y cada uno de
ellos aporta algún recurso. Los proveedores aportan materias primas, insumos básicos, servicios y
tecnologías. Los accionistas e inversionistas aportan capital e inversiones que permiten la
adquisición de recursos. Los empleados aportan sus conocimientos, capacidades y habilidades; de
igual forma, contribuyen con las decisiones y acciones que imprimen dinamismo a la organización.
Los clientes y los consumidores contribuyen con la organización cuando adquieren los bienes y
servicios que coloca en el mercado. Cada uno de los grupos de interés de la organización aporta algo
con la expectativa de obtener algo a cambio. Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de
incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar y fortalecer sus negocios y expandir sus
fronteras mediante alianzas estratégicas.
Cada asociado continúa con la disposición de invertir sus recursos en la medida que obtiene
ganancias y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente sistémico, que es el
efecto sinérgico, la organización cons5igue reunir y juntar los recursos que aportan los diversos
asociados y aumentar sus resultados.
En razón de esos resultados, proporciona una ganancia mayor sobre las aportaciones efectuadas por
los grupos de interés y mantiene la continuidad del negocio.
Las organizaciones procuran privilegiar a los grupos de interés más importantes. Accionistas e
inversionistas eran, hasta hace poco tiempo, los más privilegiados en la distribución y la apropiación
de los resultados de la organización. Esa asimetría está siendo sustituida por una visión sistémica e
integral de todos los grupos de interés del negocio; todos ellos son indispensables para el éxito de la
empresa. Resulta que el asociado más íntimo de la organización es el empleado, aquel que está
dentro de ella, que le da vida y dinamismo y quien hace que sucedan las cosas.
 Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas.
 Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y profundamente
diferentes entre sí, con un historial personal particular y diferenciado, poseedoras de
conocimientos, habilidades y competencias Las personas como individuos y no como meros
recursos de la organización.
 Las personas como activadores de los recursos de la organización, como elementos que
impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento indispensable para su constante
renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos.
 Las personas como asociadas de la organización, capaces de conducirla a la excelencia y al
éxito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la organización -esfuerzo,
dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.-, con la esperanza de obtener
rendimientos de esas inversiones, por medio de salarios, incentivos económicos, crecimiento
profesional, satisfacción, desarrollo de carrera, etc
 Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como elementos
vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la organización.
 Las personas como el capital humano de la organización, como el principal activo de la
empresa que agrega inteligencia a su negocio.
Gestión de los recursos humanos: concepto, objetivos y procesos.
La Gestión de Recursos Humanos (RRHH) define los procesos por los cuales las empresas
planifican, organizan y administran las tareas y activos relacionados con las personas que conforman
la organización.
La gestión de recursos humanos es un área con un peso cada vez mayor dentro de los comités
ejecutivos de las empresas, sea cual sea el tamaño de las mismas.
Esta gestión involucra áreas como la retribución, la gestión del talento, la formación en las
empresas, la selección, movilidad internacional de trabajadores, la gestión de clima laboral, la
evaluación del desempeño, la gestión de los cambios organizacionales que afecten al personal, la
resolución de conflictos laborales, la implantación de políticas sobre el personal y otras muchas
funciones entre las que por supuesto se incluyen las tareas administrativas derivadas de estas áreas.
Manejar efectivamente los citados aspectos supone un reto para las organizaciones y de ellas va a
depender en gran medida contar con personal adecuado a nivel competencial y de formación, que se
mantenga motivado para ejercer sus funciones diarias y se implique activamente en que la empresa
camine en la dirección adecuada.
La ARH se refiere a las políticas y las prácticas necesarias para administrar el trabajo de las
personas:
 Integrar talentos a la organización.
  Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y emprendedora.
 Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y motivador.
 Recompensar a los talentos, como un refuerzo positivo, por un desempeño excelente y por
alcanzar los resultados.
 Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente.
 Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar realimentación intensiva.
 Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje.
 Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del mismo.
 Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad en general.
 Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la
organización y, en consecuencia, el capital intelectual.
 Incentivar el desarrollo de la organización.
Objetivos de la administración de recursos humanos
Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las
empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención. Las organizaciones
con éxito se han dado cuenta de que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son
capaces de optimizar el rendimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de interés,
principalmente en los empleados.
Los objetivos de la ARH son múltiples; ésta debe, entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la
organización:
 Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión: La función de la
ARH es un componente fundamental de la organización de hoy. Cada negocio tiene
diferentes implicaciones para la ARH. El principal objetivo de la ARH es ayudar a la
organización a alcanzar sus metas y objetivos y a realizar su misión.
 Proporcionar competitividad a la organización: Esto significa saber crear, desarrollar y
aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo.
 Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas: Cuando un ejecutivo
dice que el propósito de la ARH es construir y proteger el patrimonio más valioso de la
empresa (las personas), se refiere a este objetivo de la ARH. Preparar y capacitar
continuamente a las personas es el primer paso. El segundo es brindar reconocimiento, y no
sólo monetario. Para mejorar e incrementar su desempeño, las personas deben percibir
justicia en las recompensas que reciben.
 Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el trabajo: Antes se hacía
hincapié en las necesidades de la organización. Hoy se sabe que las personas deben ser
felices. Para que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo es adecuado para
sus competencias y que se les trata con equidad.
 Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: La calidad de vida en el trabajo
(CVT) se refiere a los aspectos que se experimentan en éste, como el estilo de
administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo
agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas
significativas y agradables.
 Administrar e impulsar el cambio: Los profesionales de la ARH deben saber cómo lidiar con
los cambios si realmente quieren contribuir al éxito de su organización. Son cambios que se
multiplican exponencialmente y cuyas soluciones imponen nuevas estrategias, filosofías,
programas, procedimientos y soluciones. La ARH está comprometida con los cambios.
 Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable: Toda actividad de
ARH debe ser abierta, transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben ser
discriminadas y sus derechos básicos deben estar garantizados. Los principios éticos se
 deben aplicar a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como las organizaciones
deben seguir normas éticas y de responsabilidad social.
 Construir la mejor empresa y el mejor equipo: Ya no basta con cuidar a las personas. Al
cuidar a los talentos, la ARH debe cuidar también el contexto donde trabajan. Esto implica la
organización del trabajo, la cultura corporativa y el estilo de administración.
LOS SEIS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

UNIDAD II
Elementos claves en la gestión de personas
 Liderazgo.
 Trabajo en equipo.
 Comunicación.
 Actitudes y emociones.
 Couching organizacional.
Es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo en el logro de ciertos
objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas, y luego
los motiva y auxilia para alcanzarlas.
Los tres elementos importantes de la definición son la influencia/apoyo, el esfuerzo voluntario y el
logro de las metas. Sin liderazgo, una organización sería sólo una masa confusa de gente y
máquinas, así como una orquesta sin director sería sólo músicos e instrumentos. La orquesta y todas
las demás organizaciones requieren liderazgo para desarrollar sus valiosos activos al máximo.
El liderazgo es una oportunidad, puede ser ejercido por muchas personas en medios variados:
educativo, familiar, deportivo, profesional, científico, social, militar, político.
El liderazgo es una capacidad que se desarrolla a partir de un potencial variado en personas y grupos
¿Qué hace a un líder servicial?
Características principales
 Empatía;
 Escucha activa;
 Diálogo;
 Flexibilidad;
 Definición de un bien común;
 Motivación.
Rasgos primarios Rasgos secundarios- Habilidad cognitiva
Honestidad e integridad Carisma
Impulso y dinamismo Flexibilidad y capacidad de adaptación
personales
Deseo de dirigir Afectividad positiva (calidez)
Confianza en sí mismo Creatividad y originalidad
Conocimiento del negocio

¿Qué es trabajo en equipo?

El trabajo en equipo es, en primer lugar, una evolución cualitativa de los grupos de trabajo. Es una
manera organizada de trabajar entre varias personas con el fin de alcanzar metas comunes. En el
trabajo en equipo las habilidades de los integrantes son complementarias, mantienen una
responsabilidad individual y mutua, además de un marcado compromiso común por los objetivos.
Generan una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado de sus integrantes. Como resultado,
logran mayor rendimiento, productividad y satisfacción personal.
El trabajo en equipo se define como un «número de personas con habilidades complementarias que
están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común,
por los cuales se hacen mutuamente responsables.
En una organización:
1) Los miembros de los equipos son sumamente interdependientes y casi siempre están
interligados por una interdependencia incluyente.
2) Los equipos se forman a partir de su agrupación por el flujo del trabajo, haciendo que sus
miembros sean responsables de desempeñar diversas funciones.
3) Características como el conocimiento, las habilidades y la competencia no están distribuidas
de forma igual entre los miembros del equipo en virtud de sus antecedentes, entrenamiento,
talentos y acceso a recursos. Todas esas diferencias interfuncionales son importantes para el
trabajo integrado del equipo.
 Comunicación
En todos los niveles de actividad de una organización, las personas están adquiriendo y difundiendo
información constantemente. La comunicación es un elemento clave, porque los administradores no
trabajan con cosas, sino con información acerca de ellas
La comunicación es acción, es por esto que todo lo que hacemos con nuestro cuerpo y lo que
hablamos, escribimos y pensamos continuamente hace parte de este término. Según Horacio
Andrade Rodríguez de San Miguel define la comunicación en tres aspectos básicos: cómo un
fenómeno, una disciplina y un conjunto de actividades y técnicas. Cómo un fenómeno ya que es un
proceso social que encuentra su desarrollo dentro de la cultura.
La disciplina a su vez, ya que para aprender a comunicar se debe corregir y tener en cuenta los
errores más comunes que se cometen normalmente.
El conjunto de técnicas y actividades que ayudan a facilitar y a agilizar la información y la manera
en que se distribuyen los mensajes. Este conjunto de actividades permite influir en los problemas,
las necesidades, los pensamientos, las acciones de las personas y poder intervenir en ellos.
¿Cómo mejorar la comunicación?
 Acompañamiento
 Retroalimentación
 Empatía
 Repetición
 Lenguaje sencillo
 Escuchar atentamente
Emociones y actitudes.
Nuestras actitudes son respuestas cognitivas y emocionales (negativas o positivas) a situaciones
determinadas. El aspecto emocional de la actitud provocará acercamiento o rechazo del objeto
deseado o evitado. Las creencias, el aspecto intelectual de nuestras actitudes, jugaran un papel
importante a la hora de aceptar un enunciado y dirigir la creencia hacia tal objeto o situación (ya sea
positiva o negativa).
Emociones (rechazando o provocando acercamiento) y creencias (confirmando esa valoración)
actuaran, tanto si nuestra actitud es favorable o desfavorable, hacia tal objeto o situación.
Actitud
Actitud significa la tendencia o predisposición de una persona en función de su percepción o juicio
con respecto de determinadas personas, objetos o situaciones, asumidos como agradables o
desagradables, deseables o indeseables. La actitud es una predisposición interna, estable y duradera,
que lleva a la persona a comportarse o reaccionar de cierta forma en relación con otras personas,
objetos o situaciones específicas.
Las actitudes son determinantes del comportamiento porque están relacionadas con la percepción, la
personalidad, el aprendizaje y la motivación. La actitud es un estado mental de alerta organizado por
la experiencia, el cual ejerce una influencia específica en la respuesta de una persona ante los
objetos, las situaciones y otras personas.
Las actitudes pueden desglosarse en tres componentes:
 Emocional o afectivo: Involucra los sentimientos y afectos del individuo con respecto a
personas, objetos o situaciones; pueden ser positivos o negativos.
  Informacional o de ideas: Consiste en creencias e información que la persona tiene con
respecto a personas, objetos o situaciones. No importa si la información es correcta o
empírica.
 Conductual: Consiste en tendencias de respuesta que la persona manifiesta en relación con
una determinada persona, objeto o situación.
¿Qué es el coaching?
Muchas organizaciones están desarrollando nuevos conceptos sobre cómo manejar a las personas. El
coaching es uno de ellos. Esta idea no es nueva: se remonta a Sócrates (470–399 a. C.), el pensador
griego que reunía a sus discípulos para discutir asuntos filosóficos para hacerlos pensar y cambiar
comportamientos.
El coaching consiste en “liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su
desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle”. Según John Whitmore en el
libro Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas.
El coaching es una relación en la cual el coach se compromete a ayudar al aprendiz para que éste
obtenga determinado resultado o siga cierto camino. El coach es más que un líder, porque es al
mismo tiempo:
1. Un preparador de personas, un entrenador y un profesor.
2. Un orientador de personas que les proporciona objetivos y dirección.
3. Un líder innovador, porque busca el cambio por medio del trabajo creativo del aprendiz.
4. Un creador e impulsor de talentos humanos.
El coaching es un juego empresarial que concentra escenarios y actores (los empleados de la
empresa) que compiten para ganar. La idea es que durante este juego se mezclen experiencias y
enseñanzas que permitan a cada jugador llegar a un triunfo. Todo esto será dirigido por un coach
que será un aporte único de liderazgo personal; este coach se encargará de guiar el talento humano
de la empresa para llegar a realizar y convertir cada meta en un triunfo.
El coaching y el mentoring son pautas de relaciones que pueden reducir o eliminar la posibilidad de
que el comportamiento organizacional pierda sentido debido a los intensos cambios, las turbulencias
y las presiones que sufren las personas. Ambos requieren una conjunción de esfuerzos que tiene por
objeto ayudar a que las personas se vuelvan más eficientes y eficaces para alcanzar sus objetivos
individuales y los de la organización. En el fondo, es cuestión de solidaridad humana.

UNIDAD III
Admisión y aplicación de personas
 Mercado laboral y mercado de recursos humanos.
 Reclutamiento del personal.
 Selección del personal.
 Orientación de las personas.
 Diseño de cargos.
 Modelado del trabajo.
 Evaluación del desempeño.
Mercado laboral o de trabajo
El mercado es el lugar donde tienen lugar las transacciones y las relaciones. Mercado significa el
espacio de transacciones, el contexto de los trueques y los intercambios entre quienes ofrecen un
producto o servicio y aquellos que demandan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y
demanda es la característica principal de todo mercado.
El mercado de trabajo (MT) se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las
distintas organizaciones. Toda organización -en la medida que ofrece oportunidades de trabajo-
constituye parte integrante de un MT.
El MT es dinámico y sufre cambios continuos. Las características estructurales y coyunturales del
MT influyen en las prácticas de ARH de las compañías. Cuando el MT está en situación de oferta -
cuando las oportunidades de trabajo son más que la demanda- las organizaciones se encuentran ante
un recurso escaso y difícil: las personas son insuficientes para llenar los puestos abiertos. Cuando el
MT está en situación de demanda, o sea cuando las oportunidades de trabajo son menos que la
oferta, las organizaciones se encuentran ante un recurso fácil y abundante, es decir, hay muchas
personas que se disputan los empleos del mercado.
¿Qué es un mercado de recursos?
Si el mercado de trabajo se refiere a las oportunidades de empleo y a las vacantes existentes en las
empresas, el mercado de recursos humanos (MRH) es el reverso de la medalla. Se refiere al
conjunto de candidatos a empleo.
El MRH (o mercado de candidatos) se refiere al contingente de personas que están dispuestas a
trabajar, o que trabajan, pero están dispuestas a buscar otro empleo.
El MRH lo constituyen personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas. Como todo
mercado, el MRH puede ser segmentado para facilitar su análisis y penetración.

Reclutamiento de personal
En el proceso de reclutamiento en la organización atrae a candidatos al MRH para abastecer su
proceso de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la
organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH. El reclutamiento -tal como ocurre
con el proceso de comunicación- es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de
empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan
sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos
para que sean seleccionados.
RECLUTAMIENTO INTERNO:

Ventajas Desventajas
Aprovecha mejor el potencial humano de la Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias
organización. y expectativas.

Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus

Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.
trabajadores actuales.

Incentiva la permanencia de los trabajadores y su Mantiene casi inalterado el patrimonio humano actual de
fidelidad a la organización. la organización.

Ideal para situaciones estables y de poco cambio en el

Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas.
contexto.

No requiere la ubicación organizacional de los nuevos

Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
miembros.

Probabilidad de mejor selección, porque los candidatos

Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo
son bien conocidos.

Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias

Costo financiero menor al reclutamiento externo.
y expectativas.

RECLUTAMIENTO EXTERNO:

Ventajas Desventajas
Introduce sangre nueva a la organización: talentos, Afecta negativamente la motivación de los trabajadores
habilidades y expectativas. actuales de la organización.

Enriquece el patrimonio humano, en razón de la Reduce la fidelidad de los trabajadores porque ofrece
aportación de nuevos talentos y habilidades. oportunidades a extraños.

Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos Requiere aplicar técnicas de selección para elegir a los
conocimientos y destrezas. candidatos externos y eso significa costos de operación.

Renueva la cultura organizacional y la enriquece con Exige esquemas de socialización organizacional para los
nuevas aspiraciones. nuevos trabajadores.

Incentiva la interacción de la organización con el MRH. Es más costoso, oneroso, tardado e inseguro que el
reclutamiento interno
 Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de
forma más intensa y rápida

¿CÓMO RECLUTAN LAS EMPRESAS?

La mayoría de las organizaciones lee, interpreta, selecciona y hasta responde a los CV que recibe
por correo tradicional o electrónico. Los candidatos son seleccionados y acuden a entrevistas, otros
son archivados para el futuro o incluso son encaminados hacia algún director sugiriendo una
entrevista o contacto. Ahora lo habitual es enviar el currículum por internet.
TÉCNICAS PARA EL RECLUTAMIENTO EXTERNO:
 Anuncios en diarios y revistas especializadas: Los anuncios en diarios suelen ser una buena
opción para el reclutamiento, aunque depende del tipo de puesto que se quiera ocupar.
 Agencias de reclutamiento: La organización puede, en lugar de ir directo al MRH, entrar en
contacto con agencias de reclutamiento para abastecerse de candidatos que figuran en sus
bancos de datos. Las agencias sirven de intermediarias para hacer el reclutamiento.
 Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones: La organización puede desarrollar un
esquema de contactos intensivos con escuelas, universidades, asociaciones gremiales,
agrupaciones y centros de integración empresa-escuela, para divulgar las oportunidades que
ofrece al mercado.
 Carteles o anuncios en lugares visibles: Es un sistema de reclutamiento de bajo costo y con
un rendimiento y rapidez razonables. Se trata de un vehículo de reclutamiento estático e
indicado para cargos simples, como obreros y oficinistas.
 Presentación de candidatos por indicación de trabajadores: Es otro sistema de reclutamiento
de bajo costo, alto rendimiento y efecto relativamente rápido. La organización que pide a sus
trabajadores que presenten o recomienden a candidatos (amigos, vecinos o parientes) utiliza
uno de los vehículos más eficientes y de más amplio espectro del reclutamiento.
 Consulta a los archivos de candidatos: El archivo de candidatos es un banco de datos que
cataloga a los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron considerados en
reclutamientos anteriores.
 Reclutamiento virtual: Es el reclutamiento que se hace por medios electrónicos y a distancia
a través de internet, la cual ha revolucionado el proceso de reclutamiento. Su valor reside en
que es inmediato y en la facilidad para interactuar digitalmente con los candidatos
potenciales.
 Banco de datos de candidatos o banco de talentos: Las organizaciones no aprovechan a los
candidatos de algunos reclutamientos y, por ello, utilizan un banco de datos en el cual
archivan los CV para utilizarlos en el futuro en nuevos reclutamientos.
 ADMINISTRACIÓN DE LAS PERSONAS
UNIDAD III - 2° PARTE
Admisió n y Aplicació n De Personas
 Selecció n del personal
 Orientació n de las personas.
 Diseñ o de cargos.
 Modelado del trabajo.
 Evaluació n del desempeñ o.
Selección del personal
La selecció n de personal funciona como un filtro que só lo permite ingresar a la organizació n a algunas
personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto popular afirma
que la selecció n consiste en la elecció n precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el
momento oportuno.
En términos má s amplios, la selecció n busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean má s
adecuados para los puestos que existen en la organizació n o para las competencias que necesita, y el
proceso de selecció n, por tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeñ o humano,
así como la eficacia de la organizació n. En el fondo, lo que está en juego es el capital intelectual que la
organizació n debe preservar o enriquecer.
La selección como un proceso de comparación:
La mejor manera de concebir la selecció n es representarla como una comparació n entre dos variables:
de un lado los requisitos del puesto a cubrir (los que el puesto exige de su ocupante) y, del otro, el
perfil de las características de los candidatos que se presentan para disputarlo.
La primera variable es producto de la descripció n y el aná lisis del puesto, en tanto que la segunda se
obtiene de aplicar las técnicas de la selecció n. La primera variable se denomina x y la segunda y, como
presenta la figura 5.3.

La selección como un proceso de decisión y de elección

Después de comparar las características que exige el puesto o las competencias deseadas y las
características que ofrecen los candidatos, puede suceder que varios de ellos presenten condiciones
equivalentes que los hagan los indicados para ocupar la vacante.
El ó rgano de selecció n no puede imponer al ó rgano que solicita trabajadores que acepte a los
candidatos aprobados mediante el proceso de comparació n.
Tan só lo puede prestar un servicio especializado, emplear las técnicas de selecció n y recomendar a
quienes considere má s adecuados para el puesto. Sin embargo, la decisió n final de aceptar o rechazar a
los candidatos siempre es responsabilidad del ó rgano solicitante. Así, la selecció n es responsabilidad
de los gerentes o jefes de línea y es, tan só lo, una funció n del staff (prestació n de servicio por parte del
ó rgano especializado).
Modelo de colocación, selección y clasificación de los candidatos
Con frecuencia la organizació n, por medio del consultor interno de recursos humanos o de sus gerentes
de línea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidir entre varios candidatos.
Cada decisió n respecto a un candidato involucra al individuo en un trato determinado.
Trato significa el tipo de resolució n que se tomará . El nú mero de tratos y de individuos varía de una
decisió n a otra. Las restricciones má s comunes son: el nú mero de tratos por personas y el nú mero de
personas por tratos. Con dependencia del trato, se distinguen tres modelos de decisió n respecto a los
candidatos: la colocació n, la selecció n y la clasificació n de los candidatos.
Así la selecció n de personal implica cuatro modelos de trato, a saber:
1. Modelo de colocación. Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupará ese candidato. El
modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se presente debe ser admitido, sin
sufrir un rechazo.
2. Modelo de selección. Hay varios candidatos y só lo una vacante a ocupar. Cada candidato es
comparado con los requisitos que exige el puesto y só lo se presentan dos alternativas: la aprobació n o
el rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir. Si es reprobado, se le elimina del proceso de
selecció n porque existen otros candidatos para el puesto vacante y só lo uno de ellos podrá ocuparlo.
3. Modelo de clasificación. Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada
candidato. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto que se pretende cubrir.
Se presentan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para ese puesto. Si es
aprobado, entonces se le admite. Si es rechazado, se le compara con los requisitos de otros puestos que
se pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos vacantes y las alternativas restantes. De ahí que se
llame clasificació n. Para cada puesto a ocupar se presentan varios candidatos que lo disputan, pero só lo
uno de ellos podrá ocuparlo, si se le aprueba. El modelo de la clasificació n parte de un concepto amplio
de candidato; es decir, la organizació n no lo considera con interés en un ú nico puesto, sino como un
candidato para la organizació n y se le podrá colocar en el puesto má s adecuado dadas sus
características personales. Es el enfoque má s amplio y eficaz.
4. Modelo de valor agregado. Este modelo va má s allá de la simple comparació n con el puesto que
será ocupado y se enfoca en el abastecimiento y la provisió n de competencias a la organizació n. Cada
candidato es visto desde el punto de vista de las competencias individuales que ofrece para
incrementar las competencias de la organizació n. Si las competencias individuales que ofrece interesan
a la organizació n, el candidato es aceptado. De lo contrario, se le rechaza. La idea bá sica es incrementar
el portafolio de competencias de la organizació n, de modo que garanticen su competitividad.
Técnicas de selección
Una vez que se tiene la informació n bá sica respecto al puesto a cubrir o las competencias deseadas, la
otra cara de la moneda es obtener informació n respecto a los candidatos que se presentan, el paso
siguiente es elegir las técnicas de selecció n para conocer, comparar y escoger a los candidatos
adecuados. Las técnicas de selecció n se agrupan en cinco categorías: entrevista, pruebas de
conocimiento o capacidad, pruebas psicoló gicas, pruebas de personalidad y técnicas de simulació n.
La entrevista de selección
La entrevista de selecció n es un proceso de comunicació n entre dos o má s personas que interactú an y
en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado, está el entrevistador o
quien toma la decisió n y, por otro, el entrevistado o candidato.
El entrevistado se asemeja a una caja negra que será abierta. Se aplican a ella determinados estímulos
(entradas) con el fin de observar sus reacciones (salidas) para, con ello, establecer posibles relaciones
de causa y efecto u observar su comportamiento frente a determinadas situaciones. A pesar de su
marcado componente subjetivo e impreciso, la entrevista personal es la que má s influye en la decisió n
final sobre los candidatos.

Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista: una mejor
construcció n del proceso de entrevista y el entrenamiento de los entrevistadores.
1. Construcción del proceso de entrevista. El proceso de entrevistar puede proporcionar mayor o
menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista.
En otras palabras, la entrevista puede ser estructurada y estandarizada y también puede ser
enteramente libre, a voluntad del entrevistador o sujeta a las circunstancias.
En este sentido, las entrevistas se clasifican, en funció n del formato de las preguntas y las respuestas
requeridas, en cuatro tipos:
  Entrevista totalmente estandarizada.
 Entrevista estandarizada en las preguntas.
 Entrevista dirigida.
 Entrevista no dirigida
2. Entrenamiento de los entrevistadores. En las empresas que tienen procesos de selecció n exitosos,
el papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han sido entrenados en las habilidades para
entrevistar a candidatos. El gerente asume un papel fundamental en el proceso de selecció n, mientras
que el ó rgano de staff se convierte en consultor interno y orientador para que los gerentes y sus
equipos entrevisten a los candidatos y tomen sus decisiones.
Los entrevistadores novatos comienzan con entrevistas enteramente estandarizadas. Con cierta
experiencia el esquema cambia a entrevistas estandarizadas só lo en cuanto a las preguntas o las
cuestiones que será n formuladas o hacia las entrevistas dirigidas. Las entrevistas no dirigidas por lo
general está n a cargo de los gerentes que en la secuencia del proceso de selecció n son los
entrevistadores finales.

Pruebas de conocimientos o de capacidades

Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y
específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos
profesionales o técnicos, como nociones de informá tica, contabilidad, redacció n, inglés, etc. Por otra
parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el desempeñ o
de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas, como la
habilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del estibador, de la
capturista o del operador de má quinas.
Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De ahí la necesidad de
clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicació n, amplitud y organizació n:
En razó n de su forma de aplicació n:
 Pruebas orales.
 Pruebas escritas.
 Pruebas de realizació n.
En razó n de su envergadura:
 Pruebas generales.
 Pruebas específicas.
 Pruebas de realizació n.
En razó n de su organizació n:
  Pruebas tradicionales
 Pruebas objetivas
 Alternativas simples o pruebas dicotó micas
Orientación de las personas.
La orientació n de las personas es el primer paso para emplearlas de manera adecuada en las diversas
actividades de la organizació n, pues se trata de provisionarlas en sus labores en la organizació n y
clarificarles su papel y objetivos.
Orientar significa determinar la posició n de alguien frente a los puntos cardinales; encaminar, guiar,
indicar el rumbo a alguien, determinar la situació n del lugar donde se halla para guiarlo en el camino.
Esto vale tanto para los nuevos empleados como para los antiguos.
¿Cuál es la importancia de la orientación de los recursos humanos?
La retenció n de empleados: Los empleados que asisten a las sesiones de orientació n de los recursos
humanos tienden a quedarse con las empresas má s tiempo. Al invertir el tiempo por adelantado con el
nuevo empleado, la empresa comienza a construir una relació n con ese empleado inmediatamente
Introducir los empleados a la empresa: Las sesiones de orientació n de recursos humanos permiten a la
empresa presentar el empleado a otras personas en la empresa.
Comunicar políticas de la compañ ía: La orientació n de los recursos humanos proporciona una
plataforma en la que la empresa puede presentar sus políticas para el nuevo empleado. Esto permite
que el empleado aprenda cuá les son los procedimientos adecuados en lugar de crear su propio método
para lograr las cosas.
Comunicació n constante: Las sesiones de orientació n de recursos humanos permiten a la empresa que
se presente la misma informació n a todos los nuevos empleados de la misma manera. Los mismos
representantes de recursos humanos llevan la sesió n de orientació n y el formato de cada sesió n de la
misma manera. Esto permite que cada nuevo empleado reciba la misma informació n sin
inconsistencias.
Diseño de Cargos
Los cargos forman parte del formato estructural de la organizació n que condiciona y determina la
distribució n, configuració n y el grado de especializació n de los cargos. El diseñ o organizacional
representa la arquitectura de la organizació n.
Concepto de Cargo: El cargo es la descripció n de todas las actividades desempeñ adas por una persona,
englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posició n formal en el organigrama de la empresa.
El diseñ o del cargo: incluye la especificació n del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las
relaciones con los demá s cargos.
4 Condiciones básicas para diseñar un cargo.
1. Tareas o funciones del ocupante
2. Como se deben desempeñ ar las tareas o funciones del ocupante.
3. A quien se debe reportar el ocupante del cargo (Superior inmediato)
4. A quien debe supervisar y dirigir.
Modelado del trabajo. Concepto de puesto.
El concepto de puesto resurge por la divisió n del trabajo impuesta por el viejo y tradicional modelo
burocrá tico. De la misma manera que el viejo y tradicional organigrama-con sus departamentos y
divisiones que también provienen del modelo burocrá tico-es sustituido por nuevos formatos
organizacionales, los puestos se transforman gradualmente en actividades conjuntas a partir de
equipos. No obstante, en muchas organizaciones todavía está intacto el concepto de puesto y
numerosos ó rganos de RH aú n analizan y describen los puestos como en el pasado.
Diseño de puestos
Diseñ o de puestos (job design) especifica el contenido de cada posició n, los métodos de trabajo y las
relaciones con los demá s. Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo
desempeñ e bien. Esas competencias varían conforme al puesto, el nivel jerá rquico y el á rea de
actuació n. Exigen que el ocupante sepa manejar los recursos, las relaciones interpersonales, la
informació n, los sistemas y la tecnología con diferentes grados de intensidad, como muestra la figura
7.3. El diseñ o de puestos es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona.
Diseñ ar un puesto significa definir cuatro condiciones bá sicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñ ar (cuá l es el contenido del
puesto).
2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñ ar (cuá les son los métodos y los
procesos de trabajo).
3. Con quién se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quién es su
superior in mediato.
4. A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quiénes son sus
subordinados o las personas que dependen de él para trabajar

Modelo del Diseño de Puestos

Modelo clásico o tradicional
Es el diseñ o de puestos pregonado por los ingenieros de la administració n científica al inicio del siglo
xx, Taylor, Gantt y Gilbreth, quienes utilizaron ciertos principios de racionalizació n del trabajo para
proyectar los puestos, definir métodos de estandarizació n y entrenar a las personas para obtener la
má xima eficiencia posible. Ademá s, ofrecían incentivos salariales (premios por producció n) para
asegurar la adhesió n a los métodos de trabajo. Definían los puestos a partir de la divisió n del trabajo y
de la fragmentació n de las tareas. Establecieron una separació n rígida entre el pensar (gerencia) y el
ejecutar (obrero). El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas simples y repetitivas. La
eficiencia era la má xima preocupació n.
Los aspectos principales del modelo clá sico del diseñ o de puestos son:
1. La persona como apéndice de la má quina.
2. Fragmentació n del trabajo.
3. Acento en la eficiencia.
4. Permanencia
Modelo humanista
También se conoce como modelo de las relaciones humanas porque surgió de los experimentos de
Hawthorne. Esto ocurrió a partir del surgimiento de la escuela de las relaciones humanas, en la década
de 1930. El movimiento humanista fue una reacció n pendular al mecanicismo de la administració n
tradicional de la época y trató de sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales, la
organizació n formal por la organizació n informal, al jefe por el líder, el incentivo salarial por las
recompensas sociales y simbó licas, el comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el
organigrama por el sociograma. El concepto del homoeconomicus (la persona motivada
exclusivamente por las recompensas salariales) se sustituyó por el concepto del homo social (la
persona motivada por las recompensas sociales).
Modelo de las contingencias
El modelo de las contingencias representa el enfoque má s amplio y complejo porque considera tres
variables simultá neamente: las personas, la tarea y la estructura de la organizació n. El nombre de
contingente se deriva de la adaptació n del diseñ o de puestos a esas tres variables. Como éstas asumen
características diferentes, el resultado es relativo y contingente y no es fijo ni está ndar Tanto el modelo
clá sico como el humanista dicen que el puesto se debe proyectar como algo definitivo y permanente,
porque la expectativa de un ambiente estable y previsible permitía métodos y procedimientos está ndar
y repetitivos, ya que la tecnología utilizada permanece ría constante durante mucho tiempo. En esos
dos modelos la importancia se da a la estabilidad de los objetivos organizacionales, la tecnología y los
factores ambienta les y, por tanto, también a los procesos y los productos de la organizació n. De ahí la
característica típica del diseñ o tradicional: el cará cter definitivo y permanente de los puestos, como si
éstos fueran perfectos y no requirieran modificaciones ni mejoras.
Evaluación de desempeño: que es y cómo funciona
La evaluació n de desempeñ o es una evaluació n estructurada de desempeñ o individual de un empleado
en un dado período de tiempo, cuyo objetivo es mejorar el desempeñ o de la empresa por intermedio de
la mejoría del desempeñ o de los colaboradores.
La evaluació n de desempeñ o es el auge de un ciclo bien estructurado de gestió n de desempeñ o – y la
gestió n de desempeñ o es un proceso sistemá tico de mejoría del desempeñ o de una organizació n por
intermedio de la mejoría en el desempeñ o de sus equipos y personas.
La relación entre gestión de desempeño y análisis de desempeño
La gestió n de desempeñ o es un proceso que se da en ciclos: empiezan con el establecimiento de
expectativas de desempeñ o (que son metas, indicadores, competencias y comportamientos) y terminan
con la evaluació n de ese desempeñ o y con el subsecuente inicio de un nuevo ciclo.
La evaluació n de desempeñ o es el cierre del ciclo de gestió n de desempeñ o, donde se pretende medir y
evaluar el desempeñ o del colaborador con relació n a las expectativas establecidas en el comienzo del
ciclo.
La relación entre gestión de desempeño y análisis de desempeño
La gestió n de desempeñ o es un proceso que se da en ciclos: empiezan con el establecimiento de
expectativas de desempeñ o (que son metas, indicadores, competencias y comportamientos) y terminan
con la evaluació n de ese desempeñ o y con el subsecuente inicio de un nuevo ciclo.
La evaluació n de desempeñ o es el cierre del ciclo de gestió n de desempeñ o, donde se pretende medir y
evaluar el desempeñ o del colaborador con relació n a las expectativas establecidas en el comienzo del
ciclo.

UNIDAD IV
Compensació n y desarrollo de personas
 Remuneració n.
 Programas de incentivos.
 Prestaciones y servicios.
 Capacitació n.
 Desarrollo de las personas y de las organizaciones.
Remuneración.
Nadie trabaja gratis. Como asociado de la organizació n, cada trabajador tiene interés en invertir su
trabajo, dedicació n y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades, siempre y cuando reciba una
retribució n conveniente. A las organizaciones les interesa invertir en recompensas para las personas,
siempre y cuando aporten para alcanzar sus objetivos. De aquí se deriva el concepto de remuneració n
total. La remuneració n total de un trabajador tiene tres componentes principales, como muestra la
figura. La proporció n relativa de cada uno de los tres componentes varía de una organizació n a otra.
Programas de incentivos. Recompensas y sanciones.
Las organizaciones, para funcionar dentro de ciertos pará metros, cuentan con un sistema de
recompensas (incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamiento deseados por la
organizació n) y de sanciones (castigos y penalizaciones - reales o potenciales- para inhibir ciertos tipos
de comportamiento indeseables) con el propó sito de reforzar la conducta de las personas que
participan en ellas. El sistema de recompensas incluye el paquete total de prestaciones que la
organizació n ofrece a sus miembros, así como los mecanismos y los procedimientos que utiliza para
repartir esas prestaciones.

No só lo incluye los salarios, las vacaciones, los premios, las promociones a puestos (con salarios má s
altos y má s prestaciones) sino también otras recompensas menos visibles, como la seguridad de
empleo, las transferencias laterales a puestos má s desafiantes o que lleven a un crecimiento, a un
desarrollo adicional y a diversas formas de reconocimiento por un excelente desempeñ o. Por otra
parte, el sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias que pretenden orientar el
comportamiento de las personas, impedir que se desvíen de las normas esperadas, evitar (mediante
advertencias verbales o escritas) que se repitan y, en casos extremos, hasta castigar su reincidencia
(con la suspensió n del trabajo) o incluso separar al autor de la sanció n de la convivencia con los demá s
(separá ndole de la organizació n).
Las organizaciones ofrecen recompensas con el propó sito de reforzar actividades que produzcan los
efectos siguientes:
1. Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del equipo dentro de la
organizació n. Es decir, que incentiven la conciencia de la misió n organizacional y el espíritu de
la visió n de futuro de la empresa.
2. Ampliar la interdependencia entre el individuo y el equipo y entre éste y la organizació n. En
otras palabras, incentivar el espíritu de equipo y el trabajo en conjunto.
3. Ayudar a resaltar la creació n constante de valor dentro de la organizació n. En otras palabras,
incentivarlas acciones que agreguen valor para la organizació n, el cliente y las propias
personas. El desempeñ o excelente debe ser premiado.
La mayoría de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas econó micas:
1. Las recompensas debidas por la realizació n de los objetivos de la empresa, como las ganancias
o las pérdidas. La participació n en los resultados anuales o semestrales es un ejemplo de este
criterio. Aun cuando siga limitada a ciertos niveles, como los directores o gerentes, este criterio
tiene potencial para producir un fuerte efecto en la motivació n.
2. Las recompensas vinculadas a la antigü edad del trabajador en la compañ ía y que se conceden
de forma automá tica por ciertos intervalos, como cinco o 10 añ os, siempre y cuando el
trabajador no haya tenido un desempeñ o insatisfactorio. Los quinquenios o decenios son
ejemplo de este criterio. Estos incentivos son pequeñ os y pretenden, sobre todo, mantener el
equilibrio salarial.
3. Las recompensas por un desempeñ o claramente excepcional. Estas recompensas exigen una
diferencia en el desempeñ o y mejoras salariales que tengan valor motivacional. Es el aumento
por méritos.
4. Las recompensas debidas a los resultados de los departamentos, las divisiones o unidades y
que se puedan cuantificar con objetividad. Se comparten entre el grupo, en términos de un
 mismo porcentaje aplicado a la base salarial de cada persona. Se trata de la remuneració n
variable.
¿Cuál es el enfoque de los incentivos?
¿Qué pretenden los incentivos? Casi siempre buscan incentivar la consecució n de los objetivos y la
obtenció n de resultados. El enfoque puede estar en el desempeñ o del puesto o en la oferta de
competencias individuales. En la actualidad hay una clara tendencia a migrar hacia la construcció n de
competencias capaces de cimentar la competitividad de la organizació n.
¿Cuál es el enfoque de los incentivos?

 Incentivar la buena aplicació n de las competencias individuales o grupales

 Competencias bien utilizadas y aplicadas al negocio de la organizació n
 Adecuació n de los incentivos a la aplicació n de las competencias individuales o las grupales.
 Percepció n de las personas en cuanto al impulso dado por les incentivos a le mejor aplicació n
de las competencias individuales o grupales.
 Competencias debidamente incentivadas.
 Aumento de la aportació n individual o grupal/costos del programa de incentivos.

Remuneración

Sustentada en competencias
Sustentada en puestos:

Incentivar el buen desempeño en el Incentivar la buena aplicación de las

puesto. competencias individuales o grupales

Puestos bien desempeñados por sus Competencias bien utilizadas y aplicadas al

ocupantes. negocio de la organización

Adecuación de los incentivos al mejor Adecuación de los incentivos a la aplicación de

desempeño de los puestos. las competencias individuales o las grupales.

Percepción de las personas en cuanto al

Percepción de los ocupantes respecto impulso dado por les incentivos a le mejor
al impulso dado por los incentivos al aplicación de las competencias individuales o
mejor desempeño en el puesto grupales.

Puestos debidamente remunerados Competencias debidamente incentivadas.

Mejoría del desempeño de la fuerza de Aumento de la aportación individual o

trabajo/costos del programa de grupal/costos del programa de incentivos.
incentivos.

Prestaciones y servicios. Concepto de prestaciones sociales

Las prestaciones son ciertas gratificaciones y beneficios que las organizaciones otorgan, a todos o a una
parte de sus trabajadores, en forma de pago adicional a sus salarios. Por lo general, constituyen un
paquete de prestaciones y servicios que forma parte integral de la remuneració n del personal. Las
prestaciones y los servicios sociales incluyen toda una variedad de facilidades y beneficios que ofrece
la organizació n, como asistencia médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentació n subsidiada,
transporte, pago por antigü edad en la compañ ía, planes de pensió n o jubilació n, etc.
En el caso del personal de nivel má s elevado, éstas llegan a incluir la provisió n de automó vil (desde un
vehículo rentado hasta el pago de todos los gastos, inclusive el conductor), casa, escuela para los hijos,
club para toda la familia, pasajes y alojamiento en vacaciones, tarjetas de crédito y planes especiales de
seguros de vida y gastos médicos. En realidad, las prestaciones, ademá s de su aspecto pecuniario o
financiero, sirven para librar a los trabajadores de una serie de trastornos, como tener que buscar
medios de transporte para llegar a la compañ ía o encontrar restaurantes para alimentarse a la hora de
comer. Las prestaciones sociales tienen estrecha relació n con algunos aspectos de la responsabilidad
social de la organizació n.
Origen de las prestaciones
En el pasado las prestaciones tenían un vínculo estrecho con el paternalismo que existía en las
organizaciones.
Hoy en día, forman parte de los atractivos que poseen las organizaciones y que les permiten retener a
sus talentos.
El origen y el desarrollo de los planes de prestaciones sociales se deben a las causas siguientes:
1. La competencia entre las organizaciones que se disputan a los talentos humanos, sea para
atraerlos o para retenerlos.
2. Una nueva actitud de las personas respecto a las prestaciones sociales.
3. Las exigencias de los sindicatos y la incidencia de los planes de prestaciones en la negociació n
de los con tratos colectivos de trabajo.
4. Las exigencias de la legislació n laboral y de la previsió n social
5. Los impuestos gravados a las organizaciones, mismos que ahora son una forma lícita de
deducció n de sus obligaciones tributarias.
6. La necesidad de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad.
CAPACITACIÓN. Concepto
Este concepto puede tener diferentes significados. En el pasado, algunos especialistas en recursos
humanos consideraban que la capacitació n era un medio para adecuar a cada persona a su trabajo y
para desarrollar la fuerza de trabajo de la organizació n a partir de los puestos que ocupaban.
Actualmente, el concepto se amplió y ahora se considera que la capacitació n es un medio para
apalancar el desempeñ o en el trabajo. La capacitació n casi siempre ha sido entendida como el proceso
mediante el cual se prepara a la persona para que desempeñ e con excelencia las tareas específicas del
puesto que ocupa.
Actualmente la capacitació n es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que
puedan ser má s productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos
organizacionales y se vuelvan cada vez má s valiosas. Así, la capacitació n es una fuente de utilidad,
porque permite a las personas contribuir efectivamente en los resultados del negocio. En estos
términos, la capacitació n es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organizació n y a los
clientes. Enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable de la formació n de su
capital intelectual.
Proceso de capacitación
La capacitació n es un proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro etapas:
1. El diagnó stico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de
capacitació n que deben ser atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas,
presentes o futuras.
2. El diseñ o consiste en preparar el proyecto o programa de capacitació n para atender las
necesidades diagnosticadas.
3. La implantació n es ejecutar y dirigir el programa de capacitació n.
4. La evaluació n consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitació n.
Desarrollo de las personas y de las organizaciones.
El desarrollo del personal en las organizaciones es parte de la cultura corporativa; es un proceso
continuo y sistemá tico que permite identificar, mantener y promover la actuació n individual y el
potencial de aprendizaje de los miembros del staff de todos los niveles. El desarrollo de las personas en
las organizaciones debe hallar las necesidades cuantitativas y cualitativas de los recursos humanos
para dar peso a sus habilidades e intereses. El objetivo del desarrollo de personas es reconciliar estos
dos componentes claves para permitir el mejor cumplimiento de las tareas en la empresa.
Esta definició n contiene los principales objetivos del desarrollo de los recursos humanos. Cualesquiera
otros objetivos se deduzcan de ella como sub-objetivos, mientras que cualquier esfuerzo aquí está
subordinado al principio de que el personal debe ser proporcionada para el mejor cumplimiento de las
tareas en esta Oficina. Esta es la razó n por la que el desarrollo del personal se inicia con el
reclutamiento, e involucra a todos los miembros del personal y acompañ a a los procesos de cambio. Es
importante mantener y desarrollar la capacitació n de los miembros del personal. Esta es la ú nica
manera de responder a los retos futuros para alcanzar los objetivos organizacionales.
Por lo tanto, el á rea recursos humanos tiene un papel fundamental en el desarrollo organizacional; no
es un á rea con objetivos a corto plazo. El desarrollo del personal sigue el desarrollo de la organizació n.
Sin embargo, se necesitan nuevos temas y ayuda a tomar decisiones estratégicas en el futuro. El
desarrollo del personal implica esfuerzos y costos. La prá ctica continua del desarrollo de los recursos
humanos, significa que todos los involucrados tienen que hacer mayores esfuerzos. El tiempo y el
compromiso se invierte en las personas. Dicha inversió n es para el beneficio de la organizació n y de
todos.

UNIDAD V - 1° PARTE
Mantenimiento y supervisió n de personas
 Relaciones con los empleados.
 Higiene, seguridad y calidad de vida.
Gozar de buenas relaciones entre jefes y empleados es crucial en cualquier empresa. Cuando esto pasa,
el compromiso de los empleados, su productividad, motivació n y moral está n en sus niveles má s altos.
Y esto es lo que cualquier empresa desea para su buen funcionamiento.
Un empleado que no siente ansiedad cada mañ ana a la hora de ir a trabajar, ocasionada por una mala
relació n con su jefe, es un empleado que disfruta de una mejor experiencia en el trabajo (y es má s
productivo).
Los empleados felices trabajan má s duro, producen un mejor trabajo y mantienen una mejor relació n
con los clientes.
4 PILARES PARA MANTENER UNA BUENA RELACIÓN CON TUS EMPLEADOS
1. Comunicació n. Bá sica en cualquier relació n, también en las laborales. Los empleados pasan
muchas horas en su lugar de trabajo y por eso es muy importante que se sientan có modos con
sus jefes. Para que esto ocurra, mantén una comunicació n abierta con tus empleados, déjales
saber que está s ahí para hablar cuando lo necesiten y de lo que necesitan. Asimismo, sé
transparente en cuanto a lo que esperas y necesitas de ellos. La comunicació n abierta es bá sica
para un construir una relació n sana y positiva.
2. Reconocimiento. Unas palabras de agradecimiento y reconocimiento del trabajo bien hecho van
má s allá de lo que puedas pensar. La gratitud significa mucho para los empleados y reforzar el
trabajo bien hecho les anima a continuar así. El reconocimiento pú blico también es muy
valorado por los trabajadores.
3. Feedback. Los empleados necesitan obtener feedback de lo que está n haciendo. Saber qué está n
haciendo bien o qué deben mejorar es esencial para nutrir una relació n positiva entre jefe y
empleado.
4. Desarrollo. Demuestra a tus empleados que te importan má s allá de un nú mero de ficha.
Invierte en ellos. Fomenta la formació n y programas de desarrollo personal y profesional que
les interesen. Hazles ver que los valoras como las personas que son y no como un trabajador
má s de invierte 8 horas de su día en tu empresa. Los beneficios sociales y las oportunidades de
formació n son grandes herramientas para mantener a tus trabajadores felices y
comprometidos.
Estilos de administración
Los supuestos implícitos o explícitos en la naturaleza de las personas ejercen una profunda influencia
en la administració n. La disciplina y la motivació n se derivan de esos supuestos. Hace má s de treinta
añ os, McGregor identificó dos conjuntos de supuestos que llamó la teoría X y la teoría Y. La teoría X-el
enfoque tradicional-plantea convicciones negativas sobre las personas y determina un estilo
administrativo con características autocrá ticas e impositivas. Por su parte, la teoría Y el enfoque
moderno-plantea convicciones positivas que llevan a los administradores a adoptar una postura
democrá tica y consultiva. La figura que se presenta má s у adelante presenta una visió n comparativa y
resumida de estos dos supuestos.
En la teoría X predominan la manipulació n de las personas, la coacció n y el temor. Se supone que las
personas son indolentes y prejuiciosas y que, por lo mismo, es preciso dirigirlas, coaccionarlas y
amenazarlas para que trabajen. Así, ellas representan recursos inertes que la administració n debe
explotar. Se trata de una visió n miope, negativa y estereotipada. En la teoría X, el trabajo es impuesto y
la motivació n es extrínseca, por medio de la remuneració n y de medidas de control y de seguridad.
Las recompensas só lo cubren las necesidades humanas de nivel bajo (Maslow y Herzberg). La
vigilancia y el control deben ser estrictos y no se puede dejar a las personas sin supervisió n ni se debe
permitir que los subordinados se entreguen a sus propias deliberaciones. La cautela debe prevalecer
sobre la confianza. En general, se considera que las personas son incompetentes e interesadas y que
tratará n de sacar provecho personal siempre que puedan. Por consiguiente, el trabajo se esquematiza y
fragmenta de modo que simplifique las tareas, requiera decisiones de rutina y marque líneas claras de
autoridad y mando jerá rquico. El reloj checador y el libro de firmas de entradas y salidas son esenciales
para el control.
La jerarquía es el orden natural. Las reglas son estrictas. El temor a la sanció n es el estímulo
primordial. En la teoría Y predomina el respeto por las personas y por sus diferencias individuales. A
las personas les gusta trabajar cuando el trabajo es agradable y, sobre todo, si pueden tener una voz
activa en su definició n y en formular los objetivos de la organizació n. Pueden ser creativas y les gusta
asumir responsabilidades. Cada individuo representa un cú mulo de recursos que se pueden explotar
mediante una debida administració n.
En la teoría Y predomina una visió n má s abierta y humana de las personas y de la actividad laboral. Las
recompensas cubren todas las necesidades humanas, principalmente las de niveles altos. La vida
organizacional se estructura de modo que brinda las condiciones necesarias para la realizació n
personal y la satisfacció n de las personas. El orden natural es la democracia. El reconocimiento es el
estímulo primordial. La autenticidad y los valores sociales son bá sicos. La libertad y la autonomía son
sagradas. La contribució n es el resultado que se espera.

Teoría X Teoría Y

La persona promedio siente un desagrado La aplicación del esfuerzo físico o mental en el

inherente por trabajar y trata de evitar el
trabajo a toda costa.
Como a las personas no les gusta trabajar, se les
debe coaccionar, controlar, dirigir y amenazar
con sanciones para que se esfuercen por
alcanzar los objetivos de la organización.
La persona promedio prefiere que se le dirija,
busca evitar las responsabilidades, tiene poca
ambición y desea la seguridad por encima de
todo.
trabajo es algo tan natural como jugar o
descansar
A las personas les gusta dirigirse y controlarse
para alcanzar los objetivos con los que están
comprometidas
El comportamiento por alcanzar objetivos está
en función de las recompensas asociadas a su
consecución.
La persona promedio, dadas las condiciones
adecuadas, no sólo aprende a aceptar
responsabilidades sino que busca tener más
La capacidad para ejercer un grado importante
de imaginación, innovación y creatividad para la
solución de los problemas de la organización
está muy extendida (y no de forma limitada)
entre la población.

Las
personas pasan la mayor parte de su tiempo en la organizació n, en un centro de trabajo que constituye
su há bitat. El entorno laboral se caracteriza por sus condiciones físicas y materiales, así como por sus
condiciones psicoló gicas y sociales. Por un lado, está n los aspectos ambientales que repercuten en los
sentidos y que afectan el bienestar físico, la salud y la integridad física de las personas. Por el otro lado
está n los aspectos ambientales que afectan el bienestar psicoló gico e intelectual, la salud mental y la
integridad moral de las personas.
Higiene laboral
La higiene laboral se refiere a las condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud física y
mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas. Desde el punto de vista de la salud física,
el centro de trabajo constituye el campo de acció n de la higiene laboral y busca evitar la exposició n del
organismo humano a agentes externos como el ruido, el aire, la temperatura, la humedad, la
iluminació n y los equipos de trabajo.
Así, un entorno laboral saludable debe poseer condiciones ambientales físicas que actú en en forma
positiva en todos los ó rganos de los sentidos humanos: la vista, el oído, el tacto, el olfato y el gusto.
Desde el punto de vista de la salud mental, el entorno laboral debe tener condiciones psicoló gicas y
socioló gicas saludables, que influyan en forma positiva en el comportamiento de las personas y que
eviten repercusiones emocionales, como el estrés.
Los principales puntos del programa de higiene laboral serían:
1. Entorno físico del trabajo, que incluye:
 Iluminació n: la cantidad de luz adecuada para cada tipo de actividad.
 Ventilació n: la eliminació n de gases, humos y olores desagradables, así como la separació n de
posibles exhalaciones o la utilizació n de má scaras.
 Temperatura: dentro de niveles adecuados.
 Ruidos: la eliminació n de ruidos o la utilizació n de protectores auriculares.
 Comodidad: un entorno agradable, relajado y amigable.
2. Entorno psicoló gico del trabajo, que incluye:
 Relaciones humanas agradables.
 Tipo de actividad agradable y motivadora.
 Estilo de administració n democrá tico y participativo.
 Eliminació n de posibles fuentes de estrés.
 Entrega personal y emocional.
3. Aplicació n de principios ergonó micos, que incluye:
 Má quinas y equipos adecuados para las características humanas.
 Mesas e instalaciones ajustadas al tamañ o de las personas.
 Herramientas que reducen la necesidad de esfuerzo físico humano.
4. Salud ocupacional, que se refiere a la asistencia médica preventiva
El programa de medicina ocupacional incluye los exá menes médicos exigidos por ley y también la
aplicació n de programas de protecció n de la salud de los trabajadores.
Un entorno laboral agradable facilita las relaciones interpersonales y mejora la productividad y
también disminuye los accidentes, las enfermedades, el ausentismo y la rotació n de personas. Las
empresas exitosas у tienen una verdadera obsesió n por procurar que el entorno del centro de trabajo
sea agradable.
Seguridad en el trabajo
La seguridad en el trabajo incluye tres á reas bá sicas de actividad: la prevenció n de accidentes, la
prevenció n de incendios y la prevenció n de robos. Abordaremos la primera de ellas: la prevenció n de
accidentes.
La seguridad en el trabajo busca la prevenció n de accidentes y administra los riesgos ocupacionales. Su
finalidad es profilá ctica, se anticipa a efecto de que los riesgos de accidentes sean mínimos.
Un programa de seguridad en el trabajo requiere las etapas siguientes:
1. Institució n de un sistema de indicadores y estadísticas de accidentes.
2. Implantació n de sistemas de informes de medidas tomadas.
3. Formulació n de reglas y procedimientos de seguridad.
4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la ad ministració n eficaz de la funció n de
seguridad.
Prevención de accidentes
Cada añ o se divulgan las estadísticas de los accidentes que ocurren en cada país, con el nú mero de
muertos, heridos, lisiados, incapacitados para el trabajo e incapacitados para la vida normal. Son
pérdidas desastrosas.
Los accidentes de trabajo se clasifican en:
 1. Accidentes sin separació n. Después del accidente, la persona sigue trabajando sin secuela
alguna ni perjuicio considerable. Este tipo de accidente no provoca separació n del trabajo ni se
considera en los cá lculos de los índices de frecuencia y de siniestralidad, aun y cuando se deba
investigar y anotar en el informe, ademá s de exponer en las estadísticas mensuales.
2. Accidente con separació n. Es el accidente que provoca la separació n de la persona de su
trabajo. Se clasifica como:
a. Incapacidad temporal: provoca la pérdida temporal de la capacidad para trabajar y sus
secuelas se prolongan durante un periodo inferior a un añ o. Al regresar al trabajo, la
persona asume su funció n sin reducció n alguna en su capacidad laboral.
b. Incapacidad parcial permanente: provoca la reducció n parcial y permanente de la
capacidad para trabajar y sus secuelas se prolongan durante un periodo superior a un
añ o. Casi siempre es ocasionada por:
 La pérdida de un miembro o de una parte del mismo.
 La reducció n de la funció n de un miembro o de una parte del mismo.
 La pérdida de la vista o la reducció n de la funció n de un ojo.
 La pérdida de audició n o la reducció n de la funció n de un oído.
 Cualesquiera otras lesiones orgá nicas, perturbaciones funcionales o psíquicas que
resulten, en opinió n del médico, en una reducció n de, cuando menos, tres cuartas
partes de la capacidad para trabajar.
c. Incapacidad permanente total: provoca la pérdida total y permanente de la capacidad
para trabajar. Por lo general se debe a:
 La pérdida de la vista de ambos ojos.
 La pérdida de la vista de un ojo y la reducció n de má s de la mitad de la vista del
otro.
 La pérdida anató mica o la incapacidad funcional de má s de un miembro o de sus
partes esenciales (mano o pie).
 La pérdida de la vista de un ojo, al mismo tiempo que la pérdida anató mica o la
incapacidad funcional de una mano o un pie.
 La pérdida de audició n de ambos oídos o, también, la reducció n de má s de la mitad
de su funció n.
 Cualesquiera otras lesiones orgá nicas, perturbaciones funcionales o psíquicas
permanentes que ocasionen, en opinió n del médico, la pérdida de tres cuartas
partes o má s de la capacidad para trabajar.
d. Muerte: el accidente provoca el fallecimiento de la persona.

Calidad de vida en el trabajo

La higiene y la seguridad desde el punto de vista físico y ambiental existen al lado del bienestar
psicoló gico y social. El término calidad de vida en el trabajo (CVT) fue acuñ ado por Louis Davis en la
década de 1970, cuando desarrollaba un proyecto sobre el diseñ o de puestos. Segú n él, el concepto se
refiere a una preocupació n por el bienestar general y la salud de los colaboradores cuando
desempeñ an sus actividades. Algunos autores europeos desarrollaron otros conceptos dentro del
enfoque socio-técnico y de la democracia industrial. Hoy en día, el concepto de calidad de vida en el
trabajo incluye tanto los aspectos físicos y ambientales, como los aspectos psicoló gicos del centro de
trabajo. La CVT asimila dos posiciones antagó nicas: por una parte, las reivindicaciones de los
colaboradores en cuanto al bienestar y la satisfacció n en el trabajo y, por la otra, los intereses de las
organizaciones en cuanto a los efectos que potencian la productividad y la calidad.
Componentes de la CVT
La calidad de vida en el trabajo es una construcció n compleja que envuelve una constelació n de
factores, como:
1. La satisfacció n con el trabajo ejecutado.
2. Las posibilidades de futuro en la organizació n.
3. El reconocimiento por los resultados alcanzados.
4. El salario percibido.
5. Las prestaciones recibidas.
6. Las relaciones humanas dentro del equipo y la organizació n.
7. El entorno psicoló gico y físico del trabajo.
8. La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones.
9. Las posibilidades de estar comprometido y participar activamente.