Gestión del talento humano

Capítulo 1: 

El mundo está más cambiante que nunca. Todo lo que sucede en el exterior, afecta el
interior de la empresa. En este contexto dinámico y mutante, la gestión del talento
humano (GTH) es una de las áreas de las empresas más expuestas a los cambios. Fue
tan chocante que actualmente Muchas organizaciones han sustituido el término
administración de recursos humanos (ARH) por el de administración de personas, gestión
del talento humano (GTH), etc.

¿Las personas como recursos o como socios de la organización?

Se debe elegir cómo tratar a tus empleados.

Como recursos, se consideran elementos estandarizados, uniformes e inertes, que deben

ser administrados, lo cual implica que es necesario planear, organizar, dirigir y controlar
sus actividades, porque se perciben como sujetos pasivos de la acción organizacional. 

Como socios, proporcionan conocimientos, habilidades y competencias, pero, sobre todo,

aportan lo más importante para las organizaciones: la inteligencia que genera decisiones
racionales y que imprime significado y rumbo a los objetivos del negocio. En este sentido,
las personas constituyen el capital humano e intelectual de la organización. Estos últimos
necesitan de capacitaciones para seguir manteniéndolos así. Ellos activan las demás
áreas de la empresa, liderando y organizando.
Para los economistas, 3 factores definen el desarrollo económico y social de cada país.

 El porcentaje de la inversión destinada a aumentar la competitividad

 La incorporación del trabajador al proceso productivo 
 El aumento de la productividad 

La GTH actúa sobre estos dos últimos porque al preparar a las personas, también
reactivarán las empresas, promoviendo el desarrollo económico y transformándolas en
elementos para El Progreso.

Primero se debe pensar en el negocio, para después estructurar y dimensionar lo que se

hará́ con la GTH, para que esta no solo agregue valor, sino que también cree ventajas
competitivas para que el negocio sea competitivo y sustentable a lo largo del tiempo y
mejore cada vez más la vida de las personas. 

Cada talento pasa por un ciclo de vida dentro de la organización, el cual puede ser más
largo o más corto, dependiendo de cómo lo trate. Asimismo, el objetivo es retener a este
talento y que cumpla con el ciclo, por eso la empresa debe siempre mantenerse atractiva
para ellos.
Los recursos son administrados, pero las personas no: ellas son lideradas.

Así́, en pleno siglo XXI, ya no cabe hablar de administración de personas ni de

administración de recursos humanos. Porque...

1. Las personas no deben ser consideradas meros recursos organizacionales. Son

mucho más que eso: constituyen la energía inteligente y primordial de una
organización. 
2. No es preciso administrarlas, porque no son entes pasivos ni estáticos, sino
inteligentes, aprenden con rapidez y muestran comportamientos activos y
proactivos. Deben ser lideradas y orientadas con un enfoque dirigido a las metas
y los objetivos y tienen que recibir un trato individualizado y personalizado a
través del coaching o el mentoring. 
3. Alcanzan metas y objetivos propuestos debido a que poseen energía física y
mental, así́ como motivación para llegar allí́ por cuenta propia. 

Administración es la ciencia que traduce y crea conceptos y modelos.

Gestión es la acción a través de la cual los conceptos administrativos son aplicados todos
los días por los administradores. 

La administración es teoría, mientras que la gestión es práctica; una es concepto, la otra

es aplicación. 
La gestión del talento humano (GTH) es la aplicación de los modelos y conceptos de la
moderna gestión humana (GH) en las organizaciones. No es la gestión de las personas
en sí, sino la gestión de los talentos y competencias que las personas aprenden, poseen y
aplican. Se trata de una forma de desarrollar y empoderar y de orientar a las personas, no
de gestionarlas. 

Las personas y las organizaciones son el contexto general de la GTH y tienen una gran
interconexión e interdependencia de larga duración. Las empresas dependen de las
personas para funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo requiere esfuerzos y
ocupa una buena cantidad del tiempo de vida de las personas, quienes dependen de
aquel para su subsistencia y éxito personal. De tal modo, las personas dependen de las
organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales.
La posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito casi siempre depende de que se
crezca dentro de las organizaciones. 

Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias

personas que trabajan en conjunto.

 La GTH está relacionada con la misión, visión del futuro, mentalidad, cultura corporativa y
valores que predominan en cada organización. Depende en extremo de las situaciones en
base a diversos aspectos, como la estructura organizacional, la cultura corporativa, las
características del mercado y del negocio de la organización, la tecnología que utiliza, los
procesos internos, el estilo de administración utilizado, etc.

Depende principalmente de las características de las personas que la forman. Todo eso
crea una mezcla compleja que hace que cada organización sea única. 

En la actualidad las organizaciones amplían su visión y su actuación estratégica.

Cualquier proceso productivo solo es posible con la participación conjunta de diversos
grupos de interés, y cada uno contribuye con el objetivo de recibir algo a cambio. 

Cada uno de los grupos de interés internos y externos de la organización contribuye con
algo a la expectativa de obtener un rendimiento por su inversión. 

Grupos de interés = stakeholders 

El grupo más íntimamente interesado en la organización es el de los colaboradores: el

que está dentro de ella, que le da vida y dinamismo y que hace que las cosas sucedan.

La GTH se basa en algunos aspectos fundamentales:

1. Las personas como seres humanos: tienen personalidad propia, inteligencia y

son diferentes entre sí́, con un historial personal, poseedoras de conocimientos,
competencias indispensables para la debida administración de los demás
recursos de la organización. Las personas como individuos y no como meros
recursos de la organización. Ya no es cuestión de administrar recursos, sino de
gestionar el talento humano que las personas ofrecen.
2. Las personas como activadores de los recursos de la organización: como
elementos que impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento para
su constante renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y
 desafíos. Las personas como fuente de impulso propio que mueve a la
organización y no como agentes pasivos, inertes y estáticos. A la fecha, no
existen organizaciones sin personas. 
3. Las personas como asociadas de la organización: capaces de conducirla a
la excelencia y al éxito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la
organización (esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.),
con la esperanza de obtener rendimientos de esas inversiones. Toda inversión
solo se justifica si produce un rendimiento razonable. En la medida en que el
rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia ciertamente será́ hacia
mantener o aumentar la inversión. 
4. Las personas como talentos proveedores de competencias: como
elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la
organización. Cualquier organización puede comprar máquinas y adquirir
tecnologías para equipararse con sus competidores, lo cual es relativamente
fácil, pero construir competencias similares a las que poseen los competidores
es extremadamente difícil, lleva tiempo, maduración y aprendizaje. 
5. Las personas como el capital humano de la organización: como el principal
activo de la empresa agrega inteligencia y enfoque al negocio. 

Distintos significados para administración de recursos humanos:

 Es el conjunto de políticas y prácticas que se necesitan como guías de aquellos

aspectos de los puestos gerenciales que están relacionados con las “personas”
o los recursos humanos, entre ellos el reclutamiento, la selección, la
capacitación, las recompensas y la evaluación del desempeño.6 Hoy se habla
de liderar talentos y no de administrar personas. 
 Es la función administrativa dedicada a ofrecer capacitación, evaluación y
remuneración a los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son
gerentes de personas porque todos están involucrados en actividades como el
reclutamiento, las entre- vistas, la selección y el entrenamiento.
 Es el conjunto integrado de decisiones sobre las relaciones de empleo que
influyen en la eficacia de los empleados de las organizaciones.
 Es la función de la organización relacionada con el suministro, la capacitación, el
desarrollo, la motivación y la conservación de empleados.

Gestión de personas:

- Es el conjunto integrado de actividades de especialistas del staff y los gerentes de

línea, como integrar, aplicar, recompensar, desarrollar, mantener y vigilar a las
personas, que pretende proporcionar competencias y competitividad a la
organización a efecto de garantizar su sostenibilidad financiera, social y ecológica. 

Gestión del talento humano:

- Es el que agrega y construye talentos por medio de un conjunto integrado de

procesos y que se ocupa de aumentar el capital humano de las organizaciones; es
decir, el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito en
virtud de las ventajas competitivas que proporcionan a su negocio. Es la gestión
del talento que posee cada persona, ya no es la gestión de la persona en sí. 
Objetivos de la gestión del talento humano:

La GTH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (talentos,

colaboradores, recursos humanos, empleados, oficinistas o el nombre que se utilice) a
efecto de alcanzar los objetivos de la organización y de los individuos. Él término recursos
humanos (RRHH) aún es el más común, aunque se trata a las personas como recursos. 

1. Ayudar a la organización a realizar su misión y alcanzar sus objetivos. 

2. Dotar de competitividad y sostenibilidad a la organización. La función de la
GTH es conseguir que las fortalezas de las personas sean más productivas para
beneficio de todos los stakeholders. En el nivel macroeconómico, la
competitividad se refiere al grado en que una nación puede, en condiciones
libres y justas de mercado, producir bienes y servicios que sean aceptados en
los mercados internacionales, mientras mantiene o expande de manera
simultánea las ganancias reales de sus ciudadanos. En esta definición se puede
sustituir la palabra nación por organización y ciudadanos por empleados. 
3. Proporcionar a la organización personas capacitadas y motivadas. Implica
preparar y capacitar continuamente a sus talentos. Este es el primer paso. El
segundo es brindar reconocimiento no solo monetario. Las personas deben
percibir justicia en las recompensas que reciben. Las recompensas se deben
otorgar a las personas indicadas, en la fase adecuada del desempeño de un
trabajo y en el tiempo indicado para la organización. 
4. Aumentar la autorrealización y la satisfacción de las personas en el
trabajo. Antes se hacía hincapié́ en las necesidades de la organización. Hoy se
sabe que las personas deben estar satisfechas y felices. Para que sean
productivas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y
que se les trata con respeto y atención. 
5. Desarrollar y elevar la calidad de vida en el trabajo. La calidad de vida en el
trabajo (CVT) se refiere a las circunstancias que se experimentan en este, como
el estilo de administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el
ambiente de trabajo agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las
horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables. Un
programa de CVT procura estructurar el trabajo y su ambiente con el objetivo de
satisfacer la mayoría de las necesidades individuales de las personas y convertir
a la organización en un lugar deseable y atractivo, como veremos más adelante.
La confianza de las personas en la organización también es fundamental para
retener y conservar los talentos. 
6. Administrar e impulsar el cambio. La turbulencia de los cambios sociales,
tecnológicos, económicos, culturales y políticos y las nuevas tendencias traen
nuevos enfoques, más flexibles y agiles, que deben aplicarse para garantizar la
supervivencia de las organizaciones. Por ello, los profesionales de la GTH
deben saber cómo lidiar con los cambios si realmente quieren con- tribuir al
éxito de su organización. Son cambios que se multiplican exponencialmente y
cuyas soluciones imponen nuevas estrategias, filosofías, programas,
procedimientos y soluciones. La GTH está́ comprometida con los cambios, ¡para
mejorar! 
7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente
responsable. Toda actividad de GTH debe ser abierta, transparente, justa,
confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos
 básicos deben estar garantizados. Tanto las personas como las organizaciones
deben seguir normas éticas y de responsabilidad social. La responsabilidad
social no es una exigencia impuesta solo a las organizaciones, sino también, y
principalmente, a los gerentes y a las personas que trabajan en ellas. 
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar a las
personas. Cuando protege a los talentos, la GTH debe cuidar también el
contexto donde laboran. Esto implica la organización del trabajo, la cultura
corporativa y el estilo de administración. Al lidiar con estas variables, la GTH
construye una fuerza de trabajo fuertemente involucrada y también una empresa
nueva y diferente cada vez mejor.

Dato importante: En su trabajo, cada administrador debe planear, organizar, dirigir y

controlar. La GTH pretende ayudar al administrador a desempeñar todas esas funciones,
porque este no realiza su trabajo solo, sino a través de las personas que forman su
equipo. Cada administrador es líder de su equipo y por medio de este alcanza metas y
objetivos, agrega valor y ofrece resultados. Administra recursos y lidera a sus equipos de
empleados. 

Los seis procesos básicos de la gestión del talento humano:

La GTH es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos.

1. Procesos para integrar talentos y competencias. Son los que se implementan para

incluir a nuevas personas y competencias en la empresa. Se pueden llamar procesos de
aprovisionamiento o suministro de personas y de competencias debido a que incluyen el
reclutamiento y la selección de personal. 

2. Procesos para comprometer a los talentos y los equipos. Son aquellos que se

utilizan para crear condiciones ambientales y psicológicas que sean satisfactorias para las
actividades y los equipos. Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima,
la disciplina, la higiene, la seguridad, la calidad de vida y el mantenimiento de las
relaciones sindicales. 

3. Procesos para utilizar talentos y competencias. Son los que se usan para diseñar
las actividades que las personas desempeñaran en la empresa, y para orientar y apoyar
sus competencias y su desempeño. Incluyen el diseño organizacional y el diseño del
trabajo, el análisis y la descripción del puesto, la orientación de las personas y la gestión
del desempeño. 

4. Procesos para recompensar a los talentos y equipos. Son los procesos para

incentivar a las personas y a los equipos, y para satisfacer sus necesidades individua- les
más elevadas. Incluyen recompensas, remuneraciones, prestaciones y servicios sociales. 

5. Procesos para desarrollar a los talentos, equipos y a las organizaciones. Son los

procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal de los
empleados, de los equipos y de la organización como un todo. Implican la capacitación y
el desarrollo de las personas, la gestión del conocimiento y de las competencias, el
aprendizaje corporativo, los programas de cambios y el desarrollo de carreras, así́ como
los programas de comunicación y conformidad. 
6. Procesos para vigilar a los talentos y a los equipos. Son los procesos que se
implantan para dar seguimiento y controlar las actividades del personal y de los equipos, y
para verificar los resultados. Incluyen bancos de datos y sistemas de información
gerencial. 

Todos los procesos deben ser tratados en conjunto, como un sistema integrado de la
GTH.

Todos los procesos dependen de sí. De ahí́ la necesidad de contar con un cuadro de
mando integral (balanced scorecard) que los agrupe a todos. Cuando un proceso tiene
fallas, compromete a los otros. Además, todos tienen un diseño acorde con lo que exijan
las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr
una mejor compatibilidad entre sí y la sinergia debida. Deben funcionar como un sistema
abierto e interactivo. Se trata pues de un modelo de diagnóstico de la GTH.

Un proceso es un conjunto de actividades estructuradas que tienen por objeto crear un

producto específico para un cliente determinado. Es un orden establecido de las
actividades de trabajo en el tiempo y en el espacio, con un inicio, un fin y entradas y
salidas claramente identificadas. El proceso se entiende como una serie de actividades
que crean, agregan y proporcionan valor a un cliente. Este no necesariamente es un
cliente externo a la empresa, puede estar dentro de ella, en cuyo caso se llama cliente
interno. 

Antes, los departamentos de RRHH eran estructurados tradicionalmente dentro del

esquema de departamento funcional que predominaba en las empresas, pero tiene dos
consecuencias indeseables: 
 - La subjetividad: los objetivos departamentales funcionan como una fuerza
centrífuga de esfuerzos y adquieren más importancia que los objetivos globales y
organizacionales con los que se debían alinear. 
- Escasa cooperación interdepartamental: los departamentos adoptan un
carácter introvertido y es más frecuente que se separen y compitan entre sí́ en
lugar de cooperar. Esta situación provoca subjetividad y obstaculiza la visión
sistémica y la sinergia entre los departamentos. 

En realidad, la GTH está utilizando otros formatos organizacionales más integrados que
varían enormemente de acuerdo con las características de las organizaciones.

El papel de consultoría de la GTH, sea individual o en equipo, casi siempre actúa en un

campo determinado de la organización para brindar apoyo y sostén a los administradores.
Para ello, el equipo de la GTH debe ser multifuncional y agrupar las competencias
necesarias para actuar debidamente en varios procesos que están bajo su órbita de
acción pero también, según el caso, se puede especializar en una tarea determinada.
Para que cada gerente pueda asumir con plena autonomía la responsabilidad de
administrar a su personal debe recibir asesoría y consultoría del departamento de GTH,
que le proporciona los medios de servicio y de apoyo, así́ como las políticas y los
procedimientos adoptados por la organización. Por eso ahora GTH es cada vez más un
área de consulta interna para los gerentes de línea. 

El elemento central de la GTH es la actividad integrada y equilibrada de una triada de

componentes básicos:

1. Ejecutivo como administrador de talentos: el presi- dente, el director, el

gerente, el supervisor como líderes de equipos y de talentos. 
2. Especialista en GTH: el profesional del área de GTH, el generalista o
especialista que brinda servicios de consultoría interna a todos los ejecutivos de
la organización.
3. Talentos: todas las personas que componen la plantilla de la organización, sin
excepción de nivel jerárquico (presidencia, dirección, gerencia, ejecutivos y
todos los colaboradores) o área de actualización (como finanzas, marketing,
producción/operaciones, tecnología y GTH). Las personas están integradas en
equipos bajo la dirección de un ejecutivo o líder que recibe consultoría interna
de ejecutivos de la GTH. 

De este modo, cada ejecutivo o líder es responsable de la gestión de personas o equipos,

los profesionales de la GTH son los responsables de la consultoría y el apoyo a los
administradores, y los talentos son los responsables de alcanzar los objetivos y de auto
gestionar sus carreras. La perfecta sintonía fina de esta triada es la base del éxito de la
GTH.

Centralización y descentralización de las actividades de la GTH

El concepto básico de que administrar a las personas es una responsabilidad de línea y
una función de staff es fundamental. ¿Cuánto centralizar o descentralizar sus áreas de
gestión humana? aunque siempre predominó una fuerte tendencia hacia la centralización
y la concentración en la prestación de servicios a las demás áreas de la compañía. 

A tal punto que, en muchas empresas, el reclutamiento y la selección, la contratación, la

integración, la capacitación y el desarrollo, la administración de salarios y la
remuneración, la administración de prestaciones, la higiene y la seguridad de trabajo, y la
evaluación del desempeño, eran solo del área de RRHH, con poca participación de los
gerentes de las demás áreas. 

Y en eso el área de ARH era esencialmente exclusivista y, hasta cierto punto, hermética,
pues mantenía encerrados con siete candados los secretos de sus decisiones y
actividades. La actividad de prestación de servicios del staff prevalecía enormemente
sobre la responsabilidad de línea de los gerentes de la empresa, a tal grado que
el staff tomaba las decisiones propias de la línea. La centralización preponderaba sobre la
descentralización. Y los administradores no siempre creían o confiaban en el
departamento de RRHH. 

La descentralización está de moda, y hoy en día involucra delegación de responsabilidad

en los administradores y mayor libertad y autonomía de los talentos colaboradores. 

Interacción entre los gerentes de línea y de staff

Los problemas entre la línea y el staff ya son tradicionales y bien conocidos. A los
profesionales que integran el staff les preocupan sus funciones básicas, que consisten en
brindar consultoría, consejos e información sobre su especialidad, pero no tienen
autoridad directa sobre el gerente de línea. En cambio, este tiene autoridad para tomar las
decisiones que involucren sus operaciones y a su equipo de talentos. Sin embargo, en las
organizaciones no siempre existe una distinción clara entre la línea y el staff. El conflicto
entre los especialistas en GTH y los gerentes de línea es más crítico cuando las
decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como disciplina, condiciones de trabajo,
transferencias, promociones y planeación de personal. 

Existen tres maneras de reducir el conflicto entre la línea y el staff: 

1. Mostrar a los gerentes de línea los beneficios de usar programas de GTH. 

2. Separar y atribuir la responsabilidad exclusiva de ciertas decisiones de la GTH a
los gerentes de línea, y otras a los ejecutivos de GTH. 
3. Capacitar a las dos partes (gerentes de línea y ejecutivos de GTH) sobre cómo
trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Esta opción es más eficaz si la
organización tiene un enfoque de carreras que contemple la rotación entre los
puestos de línea y de staff. Si dicha rotación involucra a la GTH ayuda a un
grupo a comprender mejor los problemas del otro y a mejorar los resultados. 

Lo importante es que entre los ejecutivos de línea y los de la GTH se establezcan niveles
óptimos de colaboración, cooperación e integración para que las dos partes contribuyan
de forma conjunta a la eficiencia, la eficacia y la excelencia de la GTH. 
Las responsabilidades de los gerentes con la GTH

1. Colocar a la persona correcta en el lugar correcto, es decir, reclutar y

seleccionar. 
2. Integrar y orientar a los nuevos colaboradores en el equipo. 
3. Capacitar y preparar a las personas para el trabajo y para el futuro. 
4. Dirigir y mejorar el desempeño de cada persona en el trabajo de equipo. 
5. Desarrollar relaciones de trabajo agradables y obtener cooperación. 
6. Interpretar y aplicar las políticas y los procedimientos de la organización. 
7. Controlar los costos laborales
8. Desarrollar las habilidades y las competencias de cada persona individual y del
equipo en conjunto.
9. Crear y mantener elevadas la moral y motivación del equipo.
10. Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo adecuadas. 
11. Establecer un entorno físico y social agradable y beneficioso para las
condiciones de trabajo. 

En el modelo descentralizado el área de GTH se convierte en una unidad de negocios de

la organización y ofrece productos y servicios a los gerentes de línea. Su función es
atender a los clientes internos dentro del concepto de la consultoría interna que ofrece
resultados a la empresa y oportunidades a los talentos que trabajan en ella. 

Sin embargo, esa línea de conducta está siendo desplazada por otra más amplia: para
que el área pierda su carácter solo táctico y se convierta en un factor estratégico debe
actuar dentro de un espectro mayor y más amplio; debe actuar en todos los niveles y,
desde la base de la organización ascender e involucrar a la dirección y a la presidencia
hasta llegar al gobierno corporativo en el consejo de administración, y al mismo tiempo
expandirse más allá́ de las fronteras organizacionales y llegar a la cadena de
intermediarios (los proveedores en un lado del mercado y los mayoristas y los minoristas
del otro) para prestar servicios y consultorías externas. 

La opción de descentralizar el modelo de la GTH es la vida que prefieren las

organizaciones modernas. En realidad, las actividades que realiza la GTH han cambia- do
con los tiempos. Como hemos visto, hoy son desempeñadas en las organizaciones por
una triada compuesta por ejecutivos de la GTH que actúan como consultores internos.
Por su parte, los administradores de línea (directores, gerentes, ejecutivos, supervisores)
están involucrados directamente en las actividades de la GTH porque son los
responsables de conducir a sus equipos y al tercer grupo constituido por los
colaboradores. Los administradores de línea pasan un tiempo considerable en actividades
de GTH, en reuniones, conversaciones con individuos o grupos, contactos, e-mails,
solución de problemas y definición de planes futuros. Todo administrador es responsable
si la producción cae o si la maquina falla y perjudica la producción. Asimismo, debe
ocuparse de la capacitación, la satisfacción y el desempeño de su equipo de talentos,
factores que nunca deben descuidarse.