ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE

CHIMBORAZO

FACULTAD DE MECÁNICA

CARRERA MECÁNICA

CONTROL DE CALIDAD

Resumen
Sistema de Calidad de Nestlé

ALUMNO: Jorge leonardo suntaxi 8149

NIVEL: NOVENO “A” MECÁNICA

Riobamba, 2 de mayo de 2023

 Sistema de Calidad de Nestlé

El sistema de gestión de calidad de Nestlé esta basado en tres elementos principales los
cuales son: estándares de calidad, mejora continua y cultura Lean Manufacturing. Estos
estándares de calidad se comunican con los proveedores para evaluar los productos que
van a ser consumidos, la mejora continúa se basa en un ciclo que se relaciona con los
valores de los proveedores.

La cultura Lean Manufacturing esta basada en el cero desperdicio y es uno de los pilares
fundamentales de la política de Nestlé.

Esta confianza es basada sobre la imagen de calidad y nuestra reputación por entregar
consistentemente productos de alta calidad. Inspirados por el descubrimiento científico
de nuestro fundador Henry Nestlé, quien creo la primera Harina Láctea Nestlé en 1867,
esta confianza debe ser mantenida y mejorada día tras día. Cada producto en el
mercado, cada servicio y cada contacto, ha ayudado a formar esta confianza. El nombre
de la marca Nestlé sobre un producto o un servicio, es una promesa de que es seguro,
que cumple con todas las leyes y regulaciones relevantes y que consistentemente
cumple nuestros altos estándares de calidad.

Nestlé tiene un programa de desarrollo de proveedores que establece el nivel de servicio

en cada entrega de los productos. Este programa ayuda a verificar y validar el
cumplimiento de los estándares de calidad y la seguridad de los alimentos. La política
de calidad de Nestlé tiene como objetivo generar confianza en los consumidores y
clientes. La cultura de calidad se establece a través de hábitos, pensamientos, estándares
y buenas prácticas que todo el personal debe cumplir.

En Nestlé, están involucrados y dedicados a alcanzar altos estándares de calidad para

nuestros productos y servicios a través de la aplicación del Nestlé Management System
(NMS) para Calidad & SHE (Seguridad, Salud, Medio Ambiente). Completamente
alineado a estándares ISO, el NMS para Calidad & SHE es implementado a través de
nuestra organización y verificado por cuerpos de certificación de tercera parte
independientes.
 Política de Calidad de Nestle
La política de calidad es la intención de una organización con respecto a los aspectos de

calidad. En Nestlé, esta política fomenta y dirige el compromiso hacia la excelencia en

todas las operaciones, tanto administrativas como operativas. La mentalidad de calidad

busca desarrollar, fabricar y proporcionar productos y servicios sin defectos, para que

las personas y las familias confíen y prefieran estos productos.

La política de calidad establece que todo el personal debe cumplir con los requisitos

legales y reglamentarios, así como con los requisitos internos del sistema de gestión de

calidad. El personal siempre está buscando retar y mejorar el sistema de gestión de

calidad, buscando nuevas oportunidades y formas de garantizar la seguridad del

producto, prevenir incidentes de calidad y eliminar defectos.

La participación y promoción de las responsabilidades de calidad son fomentadas entre

todos los colaboradores y partes interesadas, a través de la comunicación de sus

estándares de calidad en toda la cadena de suministro, la capacitación y el liderazgo

efectivo.

Los cuatro pilares de la política de calidad de Nestlé buscan garantizar la seguridad y el

cumplimiento de los productos, potenciar la preferencia y la consistencia de los

productos, dirigir los esfuerzos hacia los cero defectos y fomentar la participación y

promoción de la responsabilidad de calidad. La política de calidad de Nestlé busca

generar confianza sostenible y eficaz entre sus consumidores y clientes.

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CHIMBORAZO

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CARRERA MECÁNICA

CONTROL DE CALIDAD

Peter Senge

ALUMNO: Jorge leonardo suntaxi 8149

NIVEL: NOVENO “A” MECÁNICA

Riobamba, 2 de mayo de 2023

 Peter Senge

es un científico estadounidense y director del Centro para el Aprendizaje Organizacional en

la Escuela de Administración Sloan del MIT . Es conocido como autor del libro La Quinta
Disciplina: El arte y la práctica de la organización que aprende desde 1990 (nueva edición
2006). Él es un profesor de la Grupo de Dinámica de Sistemas en la MIT Sloan School of
Management , y co-docente en el New England Complex Systems Institute.

Recibió un BS en ingeniería aeroespacial de la Universidad de Stanford . Durante su

estancia en Stanford, Senge también estudió filosofía. Más tarde obtuvo un MS en el
modelado de sistemas sociales de MIT en 1972. También obtuvo un doctorado de la
Escuela de Administración Sloan del MIT en 1978. Fue Director del Centro para el
Aprendizaje Organizacional en la Escuela de Administración Sloan del MIT , y actualmente
(2005) en la facultad de MIT .

Él es el presidente fundador de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SOL). Esta

organización ayuda a la comunicación de ideas entre las grandes corporaciones. Sustituyó a
la anterior organización conocida como, el Centro de Aprendizaje Organizacional del
MIT.Él ha tenido un regular meditación práctica desde 1996 y comenzó a meditar con un
viaje a Tassajara , un budista Zen monasterio, antes de asistir a Stanford. Se recomienda
formas de meditación o similares de la práctica contemplativa.

Aprendizaje Organización y Sistemas de Pensamiento

De acuerdo con «organizaciones de aprendizaje» Senge son aquellas organizaciones donde
la gente expande continuamente su capacidad para crear los resultados que realmente
desean, donde los patrones nuevos y expansivos de pensamiento se nutre, donde la
aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente está continuamente aprendiendo a
ver el todo juntos”. Él sostiene que sólo aquellas organizaciones que sean capaces de
adaptarse con rapidez y eficacia será capaz de sobresalir en su campo o en el mercado. Con
el fin de ser una organización de aprendizaje debe haber dos condiciones presentes en todo
momento. El primero es la capacidad de diseñar la organización para que coincida con los
resultados esperados o deseados y segundo, la capacidad de reconocer cuando la dirección
inicial de la organización es diferente del resultado deseado y siga los pasos necesarios para
corregir este desequilibrio. Las organizaciones que son capaces de hacer esto son
ejemplares.

Además de su trabajo en el aprendizaje organizacional, Senge también ha trabajado

en
Aportes a la calidad de Peter Senge
 Organización inteligente.
 LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO.
 Desarrollar la Maestría Personal.
 Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.
  Impulsar la Visión Compartida.
 Fomentar el Trabajo en Equipo

Conclusiones

A través del aprendizaje organizacional se pueden fusionar los beneficios de la calidad

con los del pensamiento sistémico, mejorando no sólo la calidad y productividad, sino
también la capacidad de adaptación de la organización a un entorno constantemente
cambiante, permitiéndole rediseñar su propio futuro

Bibliografía
Atom. 2021. Maestros de la calidad. [En línea] 2021.

http://maestrosquality.blogspot.com/p/v-behaviorurldefaultvmlo.html.

Aurum Speakers Bureau. 2023. BIOGRAFÍA DE PETER SENGE. [En línea] 2023.

https://www.aurumbureau.com/es/conferencista/peter-senge/.
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CARRERA MECÁNICA

CONTROL DE CALIDAD

Resumen
LOS 14 PUNTOS DE DEMING

ALUMNO: Jorge leonardo Suntaxi 8149

NIVEL: NOVENO “A” MECÁNICA

 Riobamba, 2 de mayo de 2023

WILLIAM EDWARDS DEMING

En 1982, William Edwards Deming (gurú de la

calidad), publicó en su libro “Out of the Crisis” 14
puntos que deben ser considerados por las
organizaciones para ejecutar con éxito sus procesos de
calidad. En este artículo encontrarás los 14 puntos en
los que Deming afirma que todo proceso es variable y
cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será
la calidad del producto resultante. Los puntos son:
1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios.

Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos

para la planificación a largo plazo; debe realizar inversiones en
investigación y educación, así como también debe mejorar constantemente
el diseño del producto y/o servicio con innovación para permanecer
competitiva y permanecer en el mercado.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación.

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores,

defectos, métodos anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva
e inadecuada, ya que el precio de los defectos los paga el cliente.

3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad.

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los

procesos. Así como la inspección no mejora la calidad, tampoco la
garantiza. La calidad es un atributo inherente al producto desde el
comienzo de su fabricación. La inspección masiva es ineficiente y costosa
impactando en la confiabilidad.

4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos.

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los

materiales pueden ser excelentes, pero pueden no funcionar durante la
producción o en el producto terminado. Es por esto que las organizaciones
deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los proveedores y no
hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.

5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción,

servicio y planeación.

Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de

problemas. La mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo
 humano, entrenamiento, darle la oportunidad a todos que puedan contribuir
al mejor uso de sus talentos. Esto significa eliminar barreras para mejorar
la calidad y la productividad.

6. Establecer el entrenamiento o capacitación.

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con

educación”. No solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la
gerencia. Se deben aprovechar todas las habilidades de las personas, mas
no desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que se eliminen
las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte, las empresas deben
preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el
entrenamiento para la organización.

7. Adoptar y establecer el liderazgo.

El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente,

máquinas y dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar
las barreras que no hacen posible el logro de un buen trabajo. Para Deming
es necesario que los líderes conozcan el trabajo que supervisan, para ello
tendrán que estar empoderados para informar a la gerencia de las
condiciones que necesitan ser corregidas.

8. Eliminar los miedos y construir confianza.

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede

dar lo mejor de sí hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará
que las personas oculten los problemas existentes en el trabajo.  “Alrededor
del 90% de los problemas son parte del sistema” – W. Edwards Deming –

9. Romper las barreras entre los departamentos.

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las

barreras, la organización puede implementar la gestión por procesos (un
enfoque multidepartamental) basado en el mutuo beneficio que abarque
toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral.

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los
colaboradores, así como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva
exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero
defectos”. “El problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen
de la gerencia con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos,
mejoras en la calidad y productividad con solo esforzarse más”  – W.
Edwards Deming -

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en

un 7%” no significan nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de
 un método. Administrar con cuotas numéricas es un intento de gestionar
sin conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar por miedos.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho.

Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues

crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora.

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también
personas que mejoren con la educación formal

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación.

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para
establecer los 13 puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a
sus empleados el por qué el cambio es necesario, y que la transformación
involucrará a todos.

Bibliografía

 Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. The Putnam Publishing

Group. ISBN 0-399-55000-3. OCLC 13333772.

 Casadesus, Martí (2005). Calidad práctica. Prentice Hall. ISBN 84-205-4614-3.

 Camisón, César (2006). Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y

sistemas. Pretice Hall. ISBN 84-205-4262-8.
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CHIMBORAZO

FACULTAD DE MECÁNICA

CARRERA MECÁNICA

CONTROL DE CALIDAD
 Kaoru Ishikawa

ALUMNO: Jorge leonardo suntaxi 8149

NIVEL: NOVENO “A” MECÁNICA

Riobamba, 2 de mayo de 2023

Kaoru Ishikawa
(Tokio, 1915 - 1989) Teórico de la administración de empresas japonés,
experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa
tradición industrial, Ishikawa se licenció en Químicas por la
Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y
en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la
misma universidad.
 ¿Quién era Kaoru Ishikawa?

Ishikawa nació en Tokio, Japón, en 1915. Se licenció en Ingeniería Química en la

Universidad de Tokio en 1939, universidad en la que más tarde se convertiría en
profesor. En 1941, comenzó su carrera en Calidad en la compañía de combustibles
líquidos Nissan. En 1978, Ishikawa se convirtió en presidente del Instituto de
Tecnología Musashi. Fue miembro de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
(JUSE) y fue uno de los principales exponentes de la Calidad en Japón.

En 1993, ASQ (Sociedad Americana para la Calidad), la mayor autoridad mundial

en calidad, creó su Medalla Ishikawa en su honor. El premio se otorga anualmente a una
persona o equipo que haya desempeñado un papel excepcional en la mejora de los
aspectos humanos de la Calidad.

Ishikawa también fue miembro honorario de ASQ y es considerado por muchos como
uno de los tres nombres más importantes en Calidad Mundial, junto con Deming y
Juran.

¿Cómo contribuyó Ishikawa a la calidad?

Sería imposible enumerar todas sus contribuciones a la industria y la Calidad en un solo

artículo. Así que traté de reunir aquí lo que creo que son los aspectos más importantes
de la carrera del Maestro Ishikawa.

¿Para qué sirve el diagrama?

El diagrama de Ishikawa es útil para conseguir diferentes objetivos como analizar,

resolver o ser más rápidos y más eficientes en general. Su propósito es identificar las
causas de los cuellos de botella que afectan a los procesos organizacionales y
operativos de las empresas (Rodriguez, 2018).

Aplicaciones del diagrama de

Ishikawa
  Mejora de procesos: Identifica las posibles causas de los problemas que
afectan la eficiencia o la calidad de los procesos.
 Control de calidad: Identificar y analiza las posibles causas de los
defectos en los productos y servicios, lo que ayuda a mejorar la calidad y
reducir los costos.
 Gestión de proyectos: Identifica y analiza los problemas que pueden
surgir durante la ejecución del proyecto, lo que ayuda a evitar retrasos y
otros problemas.
 Gestión de recursos humanos: Identifica las posibles causas de
problemas relacionados con el personal, como el absentismo, la rotación
del personal o el bajo rendimiento.

BIBLIOGRAFÍA