LA CÁLIDAD

ENSAYO DEL CAPITULO VIII

ELABORO8 : SA8 NCHEZ HERNA8 NDEZ XIMENA LELIETH

PROFESOR: WILBERTH ALBERTO SANDOVAL DE LA TORRE

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
LICENCIATURA EN DIRECCIÓN DE NEGOCIOS
19 SEP. 2023
 CAPITULO VIII
CÁLIDAD.
Para iniciar la calidad se re<iere a lograr productos y servicios cada vez mejores, a
precios cada vez má s competivos, esto motivando a hacer las cosas bien desde un inicio
y en lugar de cometer errores y despué s corregirlos. De tal forma Marshall Sashkin y
Kenneth Kiser trataron de darle una de<inició n a la Administració n de la calidad total
(ACT).
La ACT signi<ica que la cultura de la organizació n se de<ine y fundamenta en
conseguir constantemente la satisfacció n de los clientes, por medio de un sistema
integral de instrumentos, té cnicas y capacitació n. Esto implica la superació n constante
de los procesos de la organizació n, la cual deriva en productos y servicios de alta
calidad.
Con base a esto W. Edwards Deming es reconocido por su contribució n al resurgimiento
de Japó n despué s de la guerra. Sin embargo, William Shewhart inventó té cnicas para el
control estadı́stico de proceso, iró nicamente, pocas empresas fabriles estadounidenses
tomaron las teorı́as de Shewhart en serio. El control estadı́stico de los procesos, es un
conjunto de mé todos para medir las variaciones de los procesos de trabajo y poder
mejorarlos en forma constante, con el propó sito de prevenir la producció n de productos
con fallas.

Por otro lado, es muy importante que las té cnicas de la administració n de la calidad total
se usen para corregir los procesos, y no para culpar al personal. La participació n de los
empleados va de la mano con la aplicació n de las té cnicas de Shewhart.
El prestigiado Premio Deming, creado en 1951, es considerado como indicador del
compromiso de Japó n por la calidad. Al mismo tiempo, Joseph Juran, tambié n
estadounidense, fue a Japó n. Juran tambié n habı́a trabajado con William Shewhart y
tuvo parte en el desarrollo de los conceptos del control estadı́stico de los procesos.
De este modo Kaoru Ishikawa efectuó una serie de aportaciones muy importantes
para Japó n, su paı́s natal; Ishikawa es conocido por haber contribuido al surgimiento de
los cı́rculos de calidad, esté es considerado un grupo de trabajo que se reú ne para
discutir có mo mejorar la calidad y resolver problemas en la producció n.

Asimismo William Edwards Deming, un destacado estadı́stico, profesor y consultor de

gestió n, formuló sus "14 puntos para la gestió n" en la dé cada de 1950. Estos puntos se
han convertido en un pilar fundamental en la mejora de la calidad y la excelencia en la
gestió n en todo el mundo. Deming, a menudo considerado como el padre de la calidad
total, creı́a que la clave para el é xito sostenible de cualquier organizació n dependia en
la adopció n de una <ilosofı́a de gestió n centrada en la calidad y la mejora continua. A
continuació n, explicaremos brevemente cada uno de los 14 puntos de Deming y su
relevancia en la gestió n moderna.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio:
Deming enfatiza la importancia de una visió n a largo plazo centrada en la
mejora continua. Esto signi<ica que la organizació n debe comprometerse
constantemente a mejorar su calidad y servicio.
 2. Adoptar la nueva 7iloso7ía: Las empresas deben abrazar un cambio cultural
que ponga la calidad en el centro de todas las operaciones, desde la alta
direcció n hasta los empleados de lı́nea.
3. Eliminar la dependencia de la inspección masiva: En lugar de depender de
la inspecció n para detectar defectos, se debe trabajar en la prevenció n de
defectos desde el principio.
4. Acabar con la práctica de otorgar contratos basados en el precio: La
decisió n de comprar un producto o servicio no debe basarse ú nicamente en el
precio, sino en la calidad y el rendimiento.
5. Mejorar constantemente y para siempre los procesos de producción y
servicio: La mejora continua debe ser un objetivo constante, con la
identi<icació n y correcció n de problemas en los procesos.
6. Instituir la formación en el trabajo: La capacitació n es esencial para que los
empleados comprendan y mejoren sus tareas y procesos.
7. Instituir el liderazgo: La alta direcció n debe liderar y apoyar activamente los
esfuerzos de mejora de calidad.
8. Eliminar el miedo: Los empleados deben sentirse seguros al señ alar
problemas o sugerir mejoras sin temor a represalias.
9. Romper las barreras entre los departamentos: La comunicació n y la
colaboració n interdepartamental son esenciales para una organizació n e<icaz.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas numéricas: En lugar de
depender de lemas y objetivos abstractos, se debe enfocar en la mejora real de
los procesos.
11. Eliminar las cuotas de trabajo: Las cuotas pueden incentivar a los empleados
a tomar atajos o comprometer la calidad.
12. Permitir que la gente trabaje en equipo: La colaboració n entre los miembros
del equipo puede llevar a soluciones má s efectivas.
13. Fomentar la educación y el autodesarrollo: La educació n continua y el
desarrollo personal son fundamentales para la mejora y el crecimiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación: La implementació n de estos
14 puntos debe ser un proceso continuo y cuidadosamente gestionado.
En resumen, los 14 puntos de Deming representan una ruta para la excelencia
en la gestió n que enfatiza la calidad, la mejora continua y un cambio cultural en
toda la organizació n. Estos principios no solo son relevantes en la fabricació n,
sino tambié n en servicios, atenció n mé dica, educació n y prá cticamente
cualquier otra á rea. Siguiendo estos puntos, las organizaciones pueden avanzar
hacia la calidad y la e<iciencia, lo que a su vez puede conducir a un mayor é xito
a largo plazo. Deming dejó un legado duradero en el mundo de la gestió n, y sus
principios siguen siendo una guı́a valiosa para las organizaciones de hoy en dı́a.

De tal modo tambien nos encontramos con el enfoque de sistemas el cú al es una forma
de pensar y abordar situaciones complejas que reconoce la interconexió n y la
diná mica de los sistemas. Se utiliza en una amplia variedad de campos, desde la
gestió n empresarial hasta la ecologı́a y la ingenierı́a, para comprender y resolver
problemas de manera má s efectiva, considerando el panorama completo en lugar de
fragmentos aislados.
En relació n a esto nos encontramos con ell sistema gerencial, social y té cnico el cual es
un enfoque que considera tres dimensiones clave en la gestió n de organizaciones:
Sistema Gerencial: Se re<iere a la estructura de liderazgo y toma de decisiones dentro
de una organizació n. Incluye la plani<icació n, la organizació n, la direcció n y el control
de recursos y personas para lograr objetivos. Un sistema gerencial e<icaz implica la
toma de decisiones estraté gicas, la asignació n de responsabilidades y la supervisió n
de actividades.
Sistema Social: Hace hincapié en las personas y las relaciones humanas dentro de la
organizació n. Se centra en la cultura organizacional, la comunicació n, la motivació n y
el trabajo en equipo. Un sistema social saludable promueve la colaboració n, el
compromiso y el bienestar de los empleados.
Sistema Técnico: Se relaciona con los procesos, las tecnologı́as y los mé todos
utilizados para llevar a cabo las actividades de la organizació n. Incluye la
infraestructura tecnoló gica, los procedimientos operativos y la e<iciencia en la
producció n de bienes y servicios.
Un enfoque equilibrado en estos tres sistemas reconoce la importancia de la gestió n
efectiva, el desarrollo y cuidado de las personas, ası́ como la optimizació n de los
procesos y la tecnologı́a. Esta perspectiva integral busca mejorar la e<iciencia y la
efectividad de una organizació n, teniendo en cuenta tanto los aspectos humanos como
los té cnicos.
Nos encontramos con el benchmarking , está se trata de una herramienta valiosa para
promover la mejora continua y la innovació n al permitir que las organizaciones
aprendan de las experiencias y é xitos de otras, y apliquen esas lecciones para elevar su
propio desempeñ o y competitividad en el mercado.

Y como ú ltimo punto nos encontramos con el Premio Malcolm Baldrige a la Calidad es
un prestigioso galardó n de excelencia empresarial que se otorga en los Estados
Unidos. Este premio lleva el nombre de Malcolm Baldrige, quien fue Secretario de
Comercio de los Estados Unidos durante la presidencia de Ronald Reagan y jugó un
papel fundamental en el fomento de la calidad y la excelencia en la gestió n
empresarial.
El premio se estableció en 1987 y se otorga anualmente a organizaciones que
demuestran un alto nivel de excelencia en varios aspectos de su funcionamiento, como
la calidad del producto o servicio, la gestió n de procesos, la satisfacció n del cliente, la
innovació n, la responsabilidad social y el liderazgo.
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