Concepto Mejora Continua

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* LA MEJORA CONTINUA *

La continua mejora de la capacidad y resultados de la organización, debe ser el objetivo permanente de la organización. La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad. Y cuanto se les ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en una mejora de la calidad del producto. Que equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de su producto o servicio. Si tecnológicamente no se puede mejorar, o no tiene un coste razonable, la única forma de mejorar el producto, es mediante un sistema de mejora continua. Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva aparejada una dinámica continua de estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfacción del cliente. La mejora continua, la entiendo como "mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y preparase para los próximos requerimientos superiores. Por lo que necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto de la organización.
OTRO CONCEPTO (El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos.

Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando haycrecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.)

Maneras para la mejora continua
    Manténlo simple. (Keep it simple. KIS) Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in garbage out. GIGO) Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify) Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar. (If you can't measure it, you can't manage it)

y mejorar la técnica en el desarrollo de sus tareas. que se adapte a las necesidades y expectativas del proceso productivo. componentes y procesos de la organización. los miembros de la organización pueden afrontar los cambios en la organización. Han de mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la calidad final del producto.Beneficios de la mejora continua Beneficios claves del principio    La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organización. Basándose en anteriores resultados. Mejorando la marcha de las relaciones de la organización. 2 . puesta está formada por miembros con un mismo objetivo común. e igualmente eficaces. resultados. Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes estratégicos de la organización. se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas. hay que fijar nuevos objetivos que mejoren los resultados anteriores de la organización. procesos y sistemas un objetivo para cada individuo de la organización. Este es el método para establecer la mejora continua. Establecer metas de guía. Es mas sencillo mejorar el rendimiento de la organización Proporcionar gente con entrenamiento en los métodos y herramientas del proceso de mejora continua mediante la implicación y la mejora continua. No han de desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los aspectos que no tengan relación con la consecución de los objetivos. Es mas barato intentar mejorar el producto final por otros métodos mas económicas. La mejora continua. y medidas para continuar con la mejora continua Para proceder efectivamente a la mejora continua. Hace de la mejora continua de productos. Aplicar la mejora continua. los datos y la experiencia. Es algo en el que cada individuo debe de ser su propio líder. ha de aplicarse a todos los miembros. tiene un carácter social. La organización. utilizando la mejora continua mejora el rendimiento de la organización con una sólida organización. habitualmente conduce a:      El empleo de toda una organización consistente. conduce a: aplicar el principio de la mejora continua. y obtener resultados. Al disponer de una buena técnica difícilmente mejorable a un coste aceptable.

Kaizen DEFINICIÓN Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes. Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. la variedad. lo cual significa “mejora continua que involucra a todos”. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. los tiempos de respuestas. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado. de manera armónica y proactiva. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.  3 . los costes. y a los individuos que son los que las hacen realidad. El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen. y mayores niveles de satisfacción. cada vez tiene más importancia la red de trabajo. ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. como a los procesos y actividades que las conforman. Dado este hecho. Genera el pensamiento orientado al proceso. mediante una mejora continua y sistemática de la calidad. Entre características específicas del Kaizen tenemos:   Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias.

El producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado. costos y entrega (QCD: quality.    Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. fallas. EL KAIZEN SE BASA EN SIETE SISTEMAS:        Sistema Producción “Justo a Tiempo” TQM – Gestión de Calidad Total TPM – Mantenimiento Productivo Total/SMED Círculos de Control de Calidad Sistema de Sugerencias Despliegue de políticas Sistema de Costos EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad. En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. falta de materiales e insumos. cost. OBJETIVO DEL KAIZEN La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido. acumulación de stock. son algunos de los muchos que deben ser eliminados. La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles.    De satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios. pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación. desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente. Construir la calidad en el producto. delivery). 4 . La creatividad puesta al servicio de la innovación. Obstáculos como roturas. seguro.

y a partir del listado inicial de los procesos priorizados (unos 70 en total). y los resultados de cada grupo de trabajo. y. Además. se han priorizado los procesos operativos-claves mediante los siguientes pasos: 1. • Informe SESPAS 2000 (Salud Pública y Administración Sanitaria). por profesionales sanitarios directamente implicados en el desarrollo de tareas asistenciales. 3. y todos los demás miembros han recibido documentación diversa sobre aspectos metodológicos. se han seleccionado otros 21 que ocuparán el segundo período (Mapa 2). IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE La gestión por procesos exige en primer lugar una estrategia de identificación de los procesos que en la organización se consideran prioritarios (procesos „operativos‟ o „claves‟). • Casuística más frecuente. mediante consenso entre el grupo de expertos y la Consejería de Salud. • Estudio DRECA. una ordenación según su importancia. tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar en cualquier parte de la cadena de servicio. así como un guión. el impacto que pueda tener su rediseño sobre los usuarios. a continuación. Reanálisis del resultado de la priorización anterior y consulta a cargos directivos de la Consejería de Salud y del Servicio Andaluz de Salud. en conjunto. Plan Estratégico del Servicio Andaluz de Salud. pero no es difícil reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto” 2. Para realizar el trabajo de diseño de procesos. una vez diseñados los procesos y consensuada su implantación. Ministerio de Sanidad y Consumo. • Plan Andaluz de Salud 1999. como ya se ha citado. se expondrán a todos los profesionales del Sistema Sanitario Público de Andalucía. que. • Factibilidad para abordar el proceso. brucelosis. que ha analizado las fuentes de información disponibles de la Consejería de Salud: • Distribución de las altas por GRDs más frecuentes. Así.) o con otros aspectos de interés debido a su novedad o a la necesidad de valorar su factibilidad (tratamiento del dolor con acupuntura). . La metodología que se está utilizando es la que se propone en el capítulo siguiente. Tras el análisis y debate sobre dichas fuentes. constituidos. • Estadísticas de Mortalidad Evitable. • Lista de espera. Mapa de Procesos 1: • Ataque Cerebro Vascular • Diabetes • Atención al enfermo pluripatológico • Demencias • Cáncer de Cérvix y útero • Embarazo. Con esta información. suponen más de un 90% de las patologías que se tratan en los centros sanitarios andaluces. cada una de las personas del grupo central de expertos han asesorado en diversas etapas a los correspondientes grupos. Parto y Puerperio • Cáncer de Mama • Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica 5 . homogéneo para todos los grupos. etc.. [ La tarea de análisis y diseño de todos estos procesos se está realizando a través de otros tantos grupos de trabajo multidisciplinares. En el caso del Sistema Sanitario de Andalucía. • Aportación de valor añadido a los usuarios. a lo largo del año 2001 se habrán analizado y diseñado en total 41 procesos asistenciales. • Proyecto de análisis y desarrollo de un sistema de información sanitaria en Atención Primaria. • Impacto social. y otras fuentes documentales: • Producto en Atención Primaria. • Coste elevado. Finalizado el período de descripción y diseño de éstos (seis meses aproximadamente). se están abordando también otros procesos. factores de riesgo cardiovascular. Adaptación de una parrilla de priorización según criterios específicos 2. la identificación y priorización se ha realizado mediante la constitución de un grupo de expertos. ya sea relacionados directamente con áreas de salud pública de especial relevancia (tuberculosis. Definición. Consejería de Salud. de las distintas sesiones de trabajo que hay que desarrollar. de los criterios específicos seleccionados: • Alta prevalencia. la Consejería de Salud estableció cuáles serían los 20 primeros a abordar en el año 2001 (Mapa 1). “Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%. el interés por su mejora continua. Además. • Datos de Lista de Espera Quirúrgica del año 2000. el responsable-coordinador de cada grupo ha asistido a un taller sobre gestión por procesos.. • Datos de CMBD del año 1999.El KAIZEN. y han participado junto con ellos en la revisión final de los trabajos.

y una vez que se procede a su implantación a nivel local. 1. y los indicadores demuestran una mejor utilización de los recursos. colelitiasis • Insuficiencia Cardíaca • Cuidados paliativos • Patología Ostearticular Crónica • Dolor Torácico • Síndrome de Ansiedad. Estos mecanismos deben utilizarse sistemáticamente para conocer todos los aspectos claves en el desarrollo del proceso asistencial: • Si su variabilidad se mantiene dentro de unos márgenes aceptables.• Catarata • Fractura de Cadera • Cefaleas • Hiperplasia Prostática benigna/Cáncer de Próstata • Colecistitis. • Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos.. • Si la efectividad del proceso es la deseada.Dar autonomía C-REDISEÑO DEL PROCESO y responsabilidad al equipo multidisciplinar “Empowerment” 6 . es imprescindible poner en marcha mecanismos de control y mejora continua que permitan medir su calidad. • Si se escucha la opinión de los profesionales y las personas que intervienen en el desarrollo del proceso consideran que su trabajo ha mejorado. MEJORA CONTINUA CENTRO. • Si los usuarios están satisfechos: se han eliminado espacios en blanco. . si los indicadores de resultados o de valoración integral del proceso son satisfactorios. Depresión y Somatizaciones • Dolor Abdominal • VIH/SIDA Mapa de Procesos 2: • Amigdalectomía/Adenoidectomía • Hepatitis vírica • Anemias • Hernias abdominales • Arritmias • Insuficiencia venosa crónica • Asma del adulto • Otitis • Asma infantil • Politraumatizados • Cáncer Colorrectal • Prótesis articulares • Cáncer de piel • Síndrome febril de larga duración • Disfonía • Síndrome febril en el niño • Disfunción tiroidea • Trastornos de la conducta alimentaria • Dispepsia • Trasplante hepático • Hemorragias uterinas anormales Otros Procesos en desarrollo • Brucelosis • Tuberculosis • Tratamiento del dolor con Acupuntura GU Í A DE DI S E Ñ O Y ME J O R A CONTINUA Después de diseñar un proceso asistencial. tiempos de espera innecesarios.. es decir. FASES DEL SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS A.CONTROL DEL PROCESO B. se garantiza la accesibilidad a los clientes.

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