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Concepto Mejora Continua

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2.

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* LA MEJORA CONTINUA *

La continua mejora de la capacidad y resultados de la organización, debe ser el objetivo permanente de la organización. La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad. Y cuanto se les ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en una mejora de la calidad del producto. Que equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de su producto o servicio. Si tecnológicamente no se puede mejorar, o no tiene un coste razonable, la única forma de mejorar el producto, es mediante un sistema de mejora continua. Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva aparejada una dinámica continua de estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfacción del cliente. La mejora continua, la entiendo como "mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y preparase para los próximos requerimientos superiores. Por lo que necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto de la organización.
OTRO CONCEPTO (El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos.

Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando haycrecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.)

Maneras para la mejora continua
    Manténlo simple. (Keep it simple. KIS) Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in garbage out. GIGO) Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify) Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar. (If you can't measure it, you can't manage it)

e igualmente eficaces. conduce a: aplicar el principio de la mejora continua. habitualmente conduce a:      El empleo de toda una organización consistente. los datos y la experiencia. procesos y sistemas un objetivo para cada individuo de la organización. y medidas para continuar con la mejora continua Para proceder efectivamente a la mejora continua. La organización. Es mas sencillo mejorar el rendimiento de la organización Proporcionar gente con entrenamiento en los métodos y herramientas del proceso de mejora continua mediante la implicación y la mejora continua. Mejorando la marcha de las relaciones de la organización. utilizando la mejora continua mejora el rendimiento de la organización con una sólida organización. 2 . Es algo en el que cada individuo debe de ser su propio líder. La mejora continua. Establecer metas de guía. tiene un carácter social. ha de aplicarse a todos los miembros.Beneficios de la mejora continua Beneficios claves del principio    La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organización. se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas. No han de desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los aspectos que no tengan relación con la consecución de los objetivos. Este es el método para establecer la mejora continua. puesta está formada por miembros con un mismo objetivo común. resultados. Hace de la mejora continua de productos. componentes y procesos de la organización. hay que fijar nuevos objetivos que mejoren los resultados anteriores de la organización. que se adapte a las necesidades y expectativas del proceso productivo. Al disponer de una buena técnica difícilmente mejorable a un coste aceptable. y obtener resultados. Han de mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la calidad final del producto. y mejorar la técnica en el desarrollo de sus tareas. Basándose en anteriores resultados. Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes estratégicos de la organización. los miembros de la organización pueden afrontar los cambios en la organización. Es mas barato intentar mejorar el producto final por otros métodos mas económicas. Aplicar la mejora continua.

mediante una mejora continua y sistemática de la calidad. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas. Entre características específicas del Kaizen tenemos:   Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. los tiempos de respuestas. la variedad. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. y mayores niveles de satisfacción. lo cual significa “mejora continua que involucra a todos”. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado. ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. como a los procesos y actividades que las conforman. El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen. Dado este hecho. de manera armónica y proactiva. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. los costes. Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. cada vez tiene más importancia la red de trabajo.Kaizen DEFINICIÓN Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes. y a los individuos que son los que las hacen realidad.  3 . Genera el pensamiento orientado al proceso.

Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. cost. El producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado. seguro. La creatividad puesta al servicio de la innovación.    De satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios. delivery). fallas. pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación. desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente. EL KAIZEN SE BASA EN SIETE SISTEMAS:        Sistema Producción “Justo a Tiempo” TQM – Gestión de Calidad Total TPM – Mantenimiento Productivo Total/SMED Círculos de Control de Calidad Sistema de Sugerencias Despliegue de políticas Sistema de Costos EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad. Construir la calidad en el producto. son algunos de los muchos que deben ser eliminados. 4 . Obstáculos como roturas. falta de materiales e insumos. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido. En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”. OBJETIVO DEL KAIZEN La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles.    Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. acumulación de stock. costos y entrega (QCD: quality.

así como un guión. el responsable-coordinador de cada grupo ha asistido a un taller sobre gestión por procesos. pero no es difícil reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto” 2. • Impacto social. de los criterios específicos seleccionados: • Alta prevalencia. • Factibilidad para abordar el proceso. • Plan Andaluz de Salud 1999. suponen más de un 90% de las patologías que se tratan en los centros sanitarios andaluces. el interés por su mejora continua. el impacto que pueda tener su rediseño sobre los usuarios. brucelosis. Así. • Casuística más frecuente. • Datos de Lista de Espera Quirúrgica del año 2000. la Consejería de Salud estableció cuáles serían los 20 primeros a abordar en el año 2001 (Mapa 1). Tras el análisis y debate sobre dichas fuentes. factores de riesgo cardiovascular.) o con otros aspectos de interés debido a su novedad o a la necesidad de valorar su factibilidad (tratamiento del dolor con acupuntura). se han priorizado los procesos operativos-claves mediante los siguientes pasos: 1. homogéneo para todos los grupos. que. • Coste elevado. por profesionales sanitarios directamente implicados en el desarrollo de tareas asistenciales. a continuación. y todos los demás miembros han recibido documentación diversa sobre aspectos metodológicos. Finalizado el período de descripción y diseño de éstos (seis meses aproximadamente). Plan Estratégico del Servicio Andaluz de Salud.. 3. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE La gestión por procesos exige en primer lugar una estrategia de identificación de los procesos que en la organización se consideran prioritarios (procesos „operativos‟ o „claves‟). a lo largo del año 2001 se habrán analizado y diseñado en total 41 procesos asistenciales. • Aportación de valor añadido a los usuarios. “Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%. Con esta información. Para realizar el trabajo de diseño de procesos. una vez diseñados los procesos y consensuada su implantación. Ministerio de Sanidad y Consumo. Definición. Reanálisis del resultado de la priorización anterior y consulta a cargos directivos de la Consejería de Salud y del Servicio Andaluz de Salud. En el caso del Sistema Sanitario de Andalucía. . • Estudio DRECA. se han seleccionado otros 21 que ocuparán el segundo período (Mapa 2). constituidos. que ha analizado las fuentes de información disponibles de la Consejería de Salud: • Distribución de las altas por GRDs más frecuentes. • Proyecto de análisis y desarrollo de un sistema de información sanitaria en Atención Primaria. en conjunto. Además. como ya se ha citado. y han participado junto con ellos en la revisión final de los trabajos. La metodología que se está utilizando es la que se propone en el capítulo siguiente. etc. tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar en cualquier parte de la cadena de servicio. Consejería de Salud. y. • Informe SESPAS 2000 (Salud Pública y Administración Sanitaria). ya sea relacionados directamente con áreas de salud pública de especial relevancia (tuberculosis. • Lista de espera. Mapa de Procesos 1: • Ataque Cerebro Vascular • Diabetes • Atención al enfermo pluripatológico • Demencias • Cáncer de Cérvix y útero • Embarazo. Adaptación de una parrilla de priorización según criterios específicos 2. se están abordando también otros procesos. la identificación y priorización se ha realizado mediante la constitución de un grupo de expertos. [ La tarea de análisis y diseño de todos estos procesos se está realizando a través de otros tantos grupos de trabajo multidisciplinares. y otras fuentes documentales: • Producto en Atención Primaria. • Datos de CMBD del año 1999. mediante consenso entre el grupo de expertos y la Consejería de Salud. • Estadísticas de Mortalidad Evitable. y los resultados de cada grupo de trabajo. Parto y Puerperio • Cáncer de Mama • Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica 5 . de las distintas sesiones de trabajo que hay que desarrollar.El KAIZEN. cada una de las personas del grupo central de expertos han asesorado en diversas etapas a los correspondientes grupos. una ordenación según su importancia. Además. se expondrán a todos los profesionales del Sistema Sanitario Público de Andalucía.. y a partir del listado inicial de los procesos priorizados (unos 70 en total).

• Catarata • Fractura de Cadera • Cefaleas • Hiperplasia Prostática benigna/Cáncer de Próstata • Colecistitis.Dar autonomía C-REDISEÑO DEL PROCESO y responsabilidad al equipo multidisciplinar “Empowerment” 6 .CONTROL DEL PROCESO B. • Si los usuarios están satisfechos: se han eliminado espacios en blanco. FASES DEL SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS A. • Si se escucha la opinión de los profesionales y las personas que intervienen en el desarrollo del proceso consideran que su trabajo ha mejorado. 1. .. MEJORA CONTINUA CENTRO. y los indicadores demuestran una mejor utilización de los recursos. • Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos. y una vez que se procede a su implantación a nivel local. si los indicadores de resultados o de valoración integral del proceso son satisfactorios. es imprescindible poner en marcha mecanismos de control y mejora continua que permitan medir su calidad. se garantiza la accesibilidad a los clientes. • Si la efectividad del proceso es la deseada. es decir. colelitiasis • Insuficiencia Cardíaca • Cuidados paliativos • Patología Ostearticular Crónica • Dolor Torácico • Síndrome de Ansiedad. tiempos de espera innecesarios. Estos mecanismos deben utilizarse sistemáticamente para conocer todos los aspectos claves en el desarrollo del proceso asistencial: • Si su variabilidad se mantiene dentro de unos márgenes aceptables.. Depresión y Somatizaciones • Dolor Abdominal • VIH/SIDA Mapa de Procesos 2: • Amigdalectomía/Adenoidectomía • Hepatitis vírica • Anemias • Hernias abdominales • Arritmias • Insuficiencia venosa crónica • Asma del adulto • Otitis • Asma infantil • Politraumatizados • Cáncer Colorrectal • Prótesis articulares • Cáncer de piel • Síndrome febril de larga duración • Disfonía • Síndrome febril en el niño • Disfunción tiroidea • Trastornos de la conducta alimentaria • Dispepsia • Trasplante hepático • Hemorragias uterinas anormales Otros Procesos en desarrollo • Brucelosis • Tuberculosis • Tratamiento del dolor con Acupuntura GU Í A DE DI S E Ñ O Y ME J O R A CONTINUA Después de diseñar un proceso asistencial.

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