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* LA MEJORA CONTINUA *

La continua mejora de la capacidad y resultados de la organizacin, debe ser el objetivo permanente de la organizacin. La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la sociedad. Y cuanto se les ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en una mejora de la calidad del producto. Que equivale a la satisfaccin que el consumidor obtiene de su producto o servicio. Si tecnolgicamente no se puede mejorar, o no tiene un coste razonable, la nica forma de mejorar el producto, es mediante un sistema de mejora continua. Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva aparejada una dinmica continua de estudio, anlisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfaccin del cliente. La mejora continua, la entiendo como "mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los das". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organizacin, y preparase para los prximos requerimientos superiores. Por lo que necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto de la organizacin.
OTRO CONCEPTO (El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos.

Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando haycrecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestin de calidad, normas ISO y sistemas de evaluacin ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.)

Maneras para la mejora continua


Mantnlo simple. (Keep it simple. KIS) Si entran datos errneos, saldrn datos errneos. (Garbage in garbage out. GIGO) Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify) Si no lo puedes medir, no lo podrs gestionar. (If you can't measure it, you can't manage it)

Beneficios de la mejora continua Beneficios claves del principio

La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organizacin. Al disponer de una buena tcnica difcilmente mejorable a un coste aceptable. Es mas barato intentar mejorar el producto final por otros mtodos mas econmicas, e igualmente eficaces. La organizacin, tiene un carcter social, puesta est formada por miembros con un mismo objetivo comn. Mejorando la marcha de las relaciones de la organizacin, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas. Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes estratgicos de la organizacin. Han de mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la calidad final del producto. No han de desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los aspectos que no tengan relacin con la consecucin de los objetivos.

Aplicar la mejora continua, conduce a: aplicar el principio de la mejora continua, habitualmente conduce a:

El empleo de toda una organizacin consistente, utilizando la mejora continua mejora el rendimiento de la organizacin con una slida organizacin, que se adapte a las necesidades y expectativas del proceso productivo. Es mas sencillo mejorar el rendimiento de la organizacin Proporcionar gente con entrenamiento en los mtodos y herramientas del proceso de mejora continua mediante la implicacin y la mejora continua, los miembros de la organizacin pueden afrontar los cambios en la organizacin, y mejorar la tcnica en el desarrollo de sus tareas. Hace de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo de la organizacin. La mejora continua, ha de aplicarse a todos los miembros, resultados, componentes y procesos de la organizacin. Es algo en el que cada individuo debe de ser su propio lder, y obtener resultados. Establecer metas de gua, y medidas para continuar con la mejora continua Para proceder efectivamente a la mejora continua, hay que fijar nuevos objetivos que mejoren los resultados anteriores de la organizacin. Basndose en anteriores resultados, los datos y la experiencia. Este es el mtodo para establecer la mejora continua.

Kaizen DEFINICIN Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa mejora continua que involucra a todos. Es pues un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin. Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos: Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto.

OBJETIVO DEL KAIZEN La filosofa fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la bsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilizacin de la energa. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulacin de stock, prdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparacin, son algunos de los muchos que deben ser eliminados. De satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios. La creatividad puesta al servicio de la innovacin. El producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado.

EL KAIZEN SE BASA EN SIETE SISTEMAS: Sistema Produccin Justo a Tiempo TQM Gestin de Calidad Total TPM Mantenimiento Productivo Total/SMED Crculos de Control de Calidad Sistema de Sugerencias Despliegue de polticas Sistema de Costos

EL KAIZEN Y SU META ESTRATGICA El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD: quality, cost, delivery). 4

El KAIZEN, tiene una clara orientacin hacia las personas y se puede aplicar en cualquier parte de la cadena de servicio. Es extremadamente difcil incrementar las ventas un 10%, pero no es difcil reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto
2. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CLAVE
La gestin por procesos exige en primer lugar una estrategia de identificacin de los procesos que en la organizacin se consideran prioritarios (procesos operativos o claves), y, a continuacin, una ordenacin segn su importancia, el impacto que pueda tener su rediseo sobre los usuarios, el inters por su mejora continua, etc. En el caso del Sistema Sanitario de Andaluca, la identificacin y priorizacin se ha realizado mediante la constitucin de un grupo de expertos, que ha analizado las fuentes de informacin disponibles de la Consejera de Salud: Distribucin de las altas por GRDs ms frecuentes. Datos de Lista de Espera Quirrgica del ao 2000. Estadsticas de Mortalidad Evitable. Datos de CMBD del ao 1999. y otras fuentes documentales: Producto en Atencin Primaria. Plan Estratgico del Servicio Andaluz de Salud. Estudio DRECA. Informe SESPAS 2000 (Salud Pblica y Administracin Sanitaria). Plan Andaluz de Salud 1999. Consejera de Salud. Proyecto de anlisis y desarrollo de un sistema de informacin sanitaria en Atencin Primaria. Ministerio de Sanidad y Consumo. Tras el anlisis y debate sobre dichas fuentes, se han priorizado los procesos operativos-claves mediante los siguientes pasos: 1. Adaptacin de una parrilla de priorizacin segn criterios especficos 2. Definicin, mediante consenso entre el grupo de expertos y la Consejera de Salud, de los criterios especficos seleccionados: Alta prevalencia. Lista de espera. Impacto social. Coste elevado. Casustica ms frecuente. Aportacin de valor aadido a los usuarios. Factibilidad para abordar el proceso. 3. Reanlisis del resultado de la priorizacin anterior y consulta a cargos directivos de la Consejera de Salud y del Servicio Andaluz de Salud. Con esta informacin, y a partir del listado inicial de los procesos priorizados (unos 70 en total), la Consejera de Salud estableci cules seran los 20 primeros a abordar en el ao 2001 (Mapa 1). Finalizado el perodo de descripcin y diseo de stos (seis meses aproximadamente), se han seleccionado otros 21 que ocuparn el segundo perodo (Mapa 2). As, a lo largo del ao 2001 se habrn analizado y diseado en total 41 procesos asistenciales, que, en conjunto, suponen ms de un 90% de las patologas que se tratan en los centros sanitarios andaluces. Adems, se estn abordando tambin otros procesos, ya sea relacionados directamente con reas de salud pblica de especial relevancia (tuberculosis, brucelosis, factores de riesgo cardiovascular, ...) o con otros aspectos de inters debido a su novedad o a la necesidad de valorar su factibilidad (tratamiento del dolor con acupuntura).

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La tarea de anlisis y diseo de todos estos procesos se est realizando a travs de otros tantos grupos de trabajo multidisciplinares, constituidos, como ya se ha citado, por profesionales sanitarios directamente implicados en el desarrollo de tareas asistenciales. Para realizar el trabajo de diseo de procesos, el responsable-coordinador de cada grupo ha asistido a un taller sobre gestin por procesos, y todos los dems miembros han recibido documentacin diversa sobre aspectos metodolgicos, as como un guin, homogneo para todos los grupos, de las distintas sesiones de trabajo que hay que desarrollar. Adems, cada una de las personas del grupo central de expertos han asesorado en diversas etapas a los correspondientes grupos, y han participado junto con ellos en la revisin final de los trabajos. La metodologa que se est utilizando es la que se propone en el captulo siguiente, y los resultados de cada grupo de trabajo, una vez diseados los procesos y consensuada su implantacin, se expondrn a todos los profesionales del Sistema Sanitario Pblico de Andaluca. Mapa de Procesos 1:
Ataque Cerebro Vascular Diabetes Atencin al enfermo pluripatolgico Demencias Cncer de Crvix y tero Embarazo, Parto y Puerperio Cncer de Mama Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crnica

Catarata Fractura de Cadera Cefaleas Hiperplasia Prosttica benigna/Cncer de Prstata Colecistitis, colelitiasis Insuficiencia Cardaca Cuidados paliativos Patologa Ostearticular Crnica Dolor Torcico Sndrome de Ansiedad, Depresin y Somatizaciones Dolor Abdominal VIH/SIDA

Mapa de Procesos 2:
Amigdalectoma/Adenoidectoma Hepatitis vrica Anemias Hernias abdominales Arritmias Insuficiencia venosa crnica Asma del adulto Otitis Asma infantil Politraumatizados Cncer Colorrectal Prtesis articulares Cncer de piel Sndrome febril de larga duracin Disfona Sndrome febril en el nio Disfuncin tiroidea Trastornos de la conducta alimentaria Dispepsia Trasplante heptico Hemorragias uterinas anormales

Otros Procesos en desarrollo


Brucelosis Tuberculosis Tratamiento del dolor con Acupuntura

GU A DE DI S E O Y ME J O R A CONTINUA
Despus de disear un proceso asistencial, y una vez que se procede a su implantacin a nivel local, es imprescindible poner en marcha mecanismos de control y mejora continua que permitan medir su calidad. Estos mecanismos deben utilizarse sistemticamente para conocer todos los aspectos claves en el desarrollo del proceso asistencial: Si su variabilidad se mantiene dentro de unos mrgenes aceptables. Si la efectividad del proceso es la deseada, es decir, si los indicadores de resultados o de valoracin integral del proceso son satisfactorios. Si los usuarios estn satisfechos: se han eliminado espacios en blanco, tiempos de espera innecesarios, se garantiza la accesibilidad a los clientes, ... Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores demuestran una mejor utilizacin de los recursos. Si se escucha la opinin de los profesionales y las personas que intervienen en el desarrollo del proceso consideran que su trabajo ha mejorado.

1. FASES DEL SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS


A- CONTROL DEL PROCESO B. MEJORA CONTINUA CENTRO- Dar autonoma C-REDISEO DEL PROCESO y responsabilidad al equipo multidisciplinar Empowerment