UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO 

GERENCIA 1 
RESUMEN PARCIAL 
Introducción - Funciones de la dirección 
¿Qué  es  gerenciar?  →  lo  que  más  recolectan  los  autores  se  recoge  en  1)  Planificación,  ​2) 
Organización​, 3) Dirección y 4) Control. [PODC] 
¿Quiénes son los gerentes? → los que trabajan en una organización en funciones de gestión. 

Proceso de toma de decisiones 

Modelo: EMPRESA COMO SISTEMA 

 
 
Utiliza  la  idea  de  que  la 
organización  está 
formada  por  partes y que 
éstas  ​interactúan  entre  sí 
y  con  el  exterior  para 
alcanzar  los  objetivos  de 
la empresa. 
 
Visión  {ASPIRACIONES}  →  imagen  del  futuro  que  queremos  o  deseamos  alcanzar  para  la 
empresa,  descrita  en  el  momento  presente;  muestra  ​a  dónde  queremos  ir  y  ​cómo  seremos 
cuando lleguemos allí; forma de ver o anticipar el futuro. 

 
 
 

Misión  {RAZÓN  DE  SER}  →  representa  la  razón  fundamental  para  la  existencia  de  la  empresa; 
supone  responder  a  la  pregunta  del  ​por  qué  y  ​para  qué  existe  la  empresa  [producto-mercado, 
valores, etc.]. (a qué actividades se va a dedicar y con qué intensidad). 

Grupos de interés AKA stakeholders de las organizaciones 

 
 
Individuos  o  grupos  que 
tienen  especial  interés  en 
determinadas  áreas  de  la 
empresa y en la manera en 
la  que  ésta  usa  sus 
recursos 
 

Estrategias para la dirección de los stakeholders 

➔ Confrontación (negociar/enfrentarse) 
➔ Control de daños (incrementar la relación para mejorarla y elevar su imagen) 
➔ Acomodación (acuerdo con los grupos) 
➔ Proactiva (exceder las expectativas de los SH, formando alianzas y cooperando) 

Entorno del SISTEMA EMPRESA 

recursos materiales,    productos & servicios 

financieros, humanos, 
informaciones, energía 

Stakeholders - núcleo duro 

 
 
 

La  relación  de  la  empresa  con  el  entorno  la  obliga  a  un  proceso 
permanente de cambio y adaptación  
Características del sistema abierto 
➔ Entropía: tendencia al desorden o caos, regulación 
➔ Equifinalidad:  obtención  de  los  mismos  resultados  por  medio  de  diferentes 
combinaciones de recursos 
➔ Sinergia:  actuación  conjunta  de  diversos  elementos  del  sistema  produce  resultados 
superiores a los que se obtendrían si cada uno actuase individualmente 

Sistema de objetivos 
Visión → Misión → Objetivos generales → Sub-objetivos → ACCIONES 

Clasificación por criterio funcional 

Aprovisionamiento | Operaciones | MKT 

La división del sistema empresarial en subsistemas 

*subsistemas: sistema dentro de otro sistema 
Dirección → Finanzas | RRHH | I&D 

Modelo de negocio AKA Model Business Canvas 

 
Postulados del Modelo de negocio 
★ Sostenibilidad del negocio (costos<ingresos) 
★ Situaciones temporales y permanentes de sostenibilidad 
○ ST coyuntural: costos>ingresos-préstamos, descuento, factoring 
○ SP estructural: costos>ingresos-modificación, cierre 
 
 

Modelo de gestión 

Generación de valor 
¿A quién genera valor? → 1) Accionistas, 2) Clientes, 3) Colaboradores, 4) Sociedad →  

¿Cómo generar valor a los colaboradores? 

a. Nivel de motivación → I) Individual [conciliación] o II) asegurar la comunicación 
b. Clima organizacional → colectivo 

¿Cómo saber si se genera valor? 

- Accionistas → dividendos, valor de la acción 
- Clientes → resultado, satisfacción [fidelidad] 

Modelo de generación de valor → Conflicto de intereses 

Sociedad Comportamiento Ético | RSE | Inclusión | medio ambiente 
 

Estructura de las organizaciones 

➔ Entidades  sociales  [integradas  x  personas],  pero  se  suele  necesitar  también  recursos 
físicos,  financieros,  tecnológicos,  etc.).  El  componente  humano  es  ​extremadamente 
importante​,  porque  ​hace  de  la organización un sistema altamente complejo en búsqueda 
del éxito (capaces de atraer, motivar y retener a las personas adecuadas) 
➔ Dirigidas a metas para conseguir objetivos colectivamente. 
➔ Proceso  de  división  [estructura]  y  coordinación  del  trabajo, se asignan responsabilidades 
y  niveles de autoridad, se crean departamentos o conjuntos de actividades diferenciadas, 
etc. Todo ello da lugar a la estructura de la organización 
➔ Relacionadas  con  el  ambiente  externo,  porque  no  pueden  sobrevivir  ignorando  a  sus 
proveedores, clientes, competidores, grupos de interés, el conjunto de la sociedad, etc. 
➔ Poseen  unos  límites  relativamente  definidos, en el sentido de que se conoce qué y quién 
pertenece a la organización 
 
 

Límites de las organizaciones 

➔ Énfasis  en  las  personas  y  su  pertenencia  como  miembros  [límites  definidos  por 
aquellos individuos que oficialmente -mediante un contrato- son miembros] 
➔ Énfasis  en  las  distintas  actividades  [límites  definidos  como  aquellas  actividades 
que  la  empresa  quiere  controlar  sin  considerar  a  los  pertenecientes  o  no  de  la 
organización (consultorías, subcontratos, distribuidores, etc.)] 

Importancia de las organizaciones 

➔ Reúnen los recursos para alcanzar metas y resultados específicos 
➔ Producen bienes y servicios eficientemente [lo deseado, a precios competitivos] 
➔ Formas innovadoras de producir y distribuir, para lo cual desarrollan nuevas tecnologías 
➔ Se adaptan, y también influyen, en un ambiente de rápido cambio. 
➔ Son rentables sólo si crean valor (el valor del output es superior al coste de los recursos) 

Tipos de organizaciones 
Privada, ADL 
Pública, ADL 
Privada, SFDL 
Pública, SFDL 
 
 
 
 
 
 

Niveles de análisis en el estudio de las organizaciones 

Individuo | Grupo/departamento | La organización | Conjunto interorganizacional y comunidad 

 
 
 

CONCEPTO MACRO-ORGANIZATIVO 
​  conjunto de proposiciones teóricas interdisciplinarias que estudian la 
Teoría de la organización →
naturaleza,  estructura  y  funcionamiento  de  las  organizaciones  y  que  intenta  precisar  los 
principios,  rutinas,  reglas  y  métodos  por  los  que  se  desarrollan  | eficacia-eficiencia organizativas 
enfocada  en el nivel de análisis organizacional, pero con una preocupación mayor por los grupos 
y  el  ambiente  [deja  de  lado  los  individuos  como  colectivos,  porque  no  representan  el  foco 
principal  del  análisis  de  la  teoría  de  la  organización]  |  describir,  explicar  y  orientar  el 
comportamiento de las organizaciones 
Diseño  organizativo  →  construcción  y  cambio  de  la  estructura  para  conseguir  los  objetivos de la 
organización (destaca el aspecto directivo/normativo de la Teoría de la Organización) 
CONCEPTO MICRO-ORGANIZATIVO 
Comportamiento  organizacional  →  el  ​microenfoque  de  las  organizaciones  ​[se  concentra  en  el 
individuo y el grupo, como las unidades adecuadas para el análisis] 

Principales enfoques en teoría de la organización 

 
 
 

Ideas básicas en el concepto de diseño organizativo (De la Fuente, p.42) 

➔ Proceso  directivo  [la  dirección  de  una  organización  toma  decisiones  acerca  de  ciertos 
aspectos  de  su  funcionamiento,  con  el  propósito  de  influir  sobre  éste;  tiene 
discrecionalidad  o  cierta  libertad  de  acción  para  adoptar  este  tipo  de  decisiones: 
modificación  de  la  estructura  de  departamentos,  formas  de  división  del  trabajo,  creación 
o eliminación de comisiones... ] 
➔ Organización  formal  [los  directivos tienen mecanismos (variables o ​parámetros de diseño 
*constituyen  los  elementos  básicos  de la organización formal: especialización del trabajo, 
formalización,  sistemas  de  planificación  y  control,  procesos  de  decisión…*)  a  su 
disposición,  que  pueden  modificar en alguna medida, de manera consciente y deliberada 
e influir con ello en el funcionamiento de la organización] 
➔ Contexto  [se  encuentran  condicionadas  por  ciertos  factores  de  contexto  tanto  externos 
(el  entorno)  como  internos  (la  tecnología, el tamaño de la organización, las características 
de  las  personas...);  además,  el  DisO  es  una  herramienta  al  servicio  de  la  dirección  para 
construir la organización que se necesita para implantar la estrategia elegida (por tanto, la 
estrategia representa otro factor de contexto)] 
➔ Eficacia  y  eficiencia  [como  propósito:  facilitar  la  consecución  de  la  misión  y  de  los 
objetivos  generales  de  la  organización  (eficacia)  así  como  conseguir  que  éstos  se 
obtengan con la menor utilización posible de recursos (eficiencia)] 
➔ Proceso  dinámico  [no  finaliza  con  la  creación  de  una  estructura  organizativa, 
representada  mediante  un  organigrama,  sino  que  incluye  la  construcción,  evaluación  y 
modificación  de  la  organización  formal  a  lo  largo  del  tiempo;  por  lo  cual,  requiere  la 
necesidad  de  seguimiento  para  evaluar  la  adecuación  o  ajuste  de la organización formal 
en  cada  momento,  así  como  la  introducción  de  modificaciones  que  corrijan  los errores o 
los desajustes producidos y su implantación real en la organización] 
➔ Comportamiento  de  los  individuos  [los  sistemas  de  evaluación  (control),  la  definición  de 
departamentos y niveles de autoridad, la especialización o la ampliación del trabajo..., son 
variables que influencian] 

Estructura organizativa  
Las  relaciones  que  permanecen  en  el  tiempo y facilitan a la organización una cierta estabilidad y 
regularidad en su funcionamiento. Según Kast y Rosenzweig (1987), sus componentes son: 
- Patrón  de  relaciones  y  obligaciones  formales  (organigrama,  descripción  de  puestos  de 
trabajo → instrumentos para representar la EstO).  
- La  forma  en  que  las  diversas  actividades  o  tareas  son  asignadas  a  diferentes 
departamentos y/o personas en la organización (diferenciación) 
- La forma en que estas tareas o actividades separadas son coordinadas (integración). 
- Las  relaciones  de  poder,  estatus  y  jerarquías  dentro  de  la  organización  AKA  sistema  de 
autoridad). 

Estructura formal +estructura informal : estructura ​real​ de la organización 

 
 

Mecanismos de coordinación 
Formas  fundamentales  mediantes  las  cuales  las  organizaciones  coordinan  su  trabajo. 
Representan  los  elementos  fundamentales  de  la estructura, como el geve que mantiene unida la 
organización; Mintzberg identifica 5 mecanismos de coordinación: 
a. Adaptación  mutua  →  coordinación  del  trabajo 
mediante  la  simple  comunicación,  tanto  vertical 
como  horizontal;  el  control  corre  a  cargo de quienes 
lo  manejan;  se  utiliza  tanto  en  las  organizaciones 
más  sencillas  como  en  las  más  complejas;  si  existe 
un  alto  grado de interdependencia, la eficacia grupal 
e  individual va a depender del grado de cooperación 
y  esfuerzo  de  los  individuos  ​porque  asumen  objetivos  comunes  y  harán  lo  posible  para 
alcanzarlos  por  medio  de  la  comunicación  y  acuerdo  entre  ellos  [se  puede  ver  en  los 
niveles  más  altos  de  la  organización];  ​el  éxito  depende  mucho  de  la  habilidad  del 
personal implicado para adaptarse entre sí.​  
b. Supervisión  directa  ​→  consigue  la  coordinación  a 
través  de  la  jerarquía al responsabilizarse una persona 
del  trabajo  de  los  demás  [aparición  de  la  cadena  de 
mando];  conexión  que  se  establece  entre superiores y 
subordinados  y  que  se  fundamenta  en  tres  variables 
básicas:  autoridad,  responsabilidad  y  comunicación 
formal.  La  jerarquía  formal  es  el  más  simple,  pero 
también  ​el  más  imprescindible  de  los  mecanismos  de  coordinación;  es  considerado 
limitado  porque  la interdependencia de tareas, problemas no previstos, incertidumbre del 
entorno  puede  sobrecargar  al  directivo  y  verse  obligado  a  apoyarse  en  otros 
mecanismos. 
c. Normalización  ​→  persigue  la 
introducción  de  normas, reglas, o pautas 
de  comportamiento  que  deben  ser 
seguidas  por  los  miembros  de  la 
organización,  de forma que estos actúen 
en  la  forma  prevista  sin  que  sea 
necesario  acudir,  más  que  en  casos 
excepcionales,  a  los  otros  mecanismos 
de  coordinación;  permite  aumentar  el 
"ámbito  de  control"  al  evitar  que  el  supervisor  tenga  que  dar  órdenes  reiteradas  o  se 
involucre en exceso en la instrucción de los procesos. 
i. de  procesos  de  trabajo  ​→  [tareas  sencillas  y  rutinarias]  requiere  muy  poca 
supervisión  directa  y  deriva  en  un  ahorro  en  el  intercambio  de  información  oral; 
 
 
análisis  racional  de  las  distintas  etapas  de  realización  de  un trabajo que permitan 
mejorar considerablemente la productividad. 
ii. de  resultados  →  [tareas  con  cierta  complejidad]  cuando ha quedado especificado 
el  tipo  de  preparación  requerida  para  la  realización  del trabajo; se logra gracias a 
lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de los demás. 
iii. de  habilidades  ​→  [tareas  con  complejidad  elevada]  la  especificación  de  tales 
resultados  (nivel  de  beneficio,  crecimiento, ventas, especificaciones técnicas o de 
calidad de un producto, etc.); variables utilizadas: planificación y control. 
d. Estandarización  de  las normas → una vez que el individuo se ha identificado fuertemente 
con  las  creencias  comunes  de  la organización, se le pueda dar un grado considerable de 
libertad  para  tomar  decisiones;  no  se  requiere  depender  de  ninguna  otra  forma  de 
coordinación; uso mínimo de los sistemas de planificación y control. 

Continuum entre mecanismos de coordinación 

 
Partes fundamentales de la organización 
Ápice  estratégico:  La  alta  dirección  de  la  empresa, 
cuya  preocupación  respecto  a  la  empresa  es  global  o 
de  conjunto.  Individuos  que  se  ocupan  de  que  la 
organización  cumpla  efectivamente  con  su  misión, 
satisfaciendo  al  mismo  tiempo  los  intereses  de  las 
personas que controlan o tienen algún poder/ influencia 
sobre  la  misma  →  traducido  en  tres  conjuntos  de 
funciones con los roles de Mintzberg: 
1) supervisar  que  la  organización  funciona  como  un  todo  integrado  ​(supervisión  directa 
como  uno  de  los  mecanismos de coordinación), implica asignar recursos, diseñar la EstO, 
resolver  problemas,  formular  medidas  correctoras,  funciones  de  liderazgo,  motivación, 
comunicación, etc. 
2) gestionar  las  relaciones  con  el  entorno  informando  al  exterior  de  la  organización  sobre 
las  actividades  realizadas,  desarrollando  contactos  con  el  exterior,  captando información 
del entorno, negociando acuerdos importantes con entidades externas, etc. 
3) desarrollar  la  estrategia,​   esto  es,  elaborar,  elegir  e  implantar  la  estrategia  básica  de  la 
organización  →  definir  los  objetivos  generales,  analizar  el  entorno,  evaluar  el  potencial 
 
 
interno  de  la  empresa,  identificar  alternativas  de  actuación  y  valorarlas,  y  poner  en 
marcha la alternativa elegida. 
La  actuación  del  resto  de  los  componentes  de  la  organización  queda  condicionada  por  las 
decisiones que se hayan tomado en el ámbito estratégico por parte de la alta dirección. 

Son  los  que  tiene  la  perspectiva  más  amplia  de  la  organización,  y  el 
trabajo  se  caracteriza  por  un  mínimo  de  repetición  y  normalización 
(decisiones  poco  estructuradas),  por  una  libertad  de  acción  considerable 
y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos. 
Línea  media:  ​incluye  a  la cadena de directivos provistos de autoridad formal y que abarca desde 
los  mandos  situados  bajo  el  ápice  estratégico  hasta  los  supervisores directos o de primera línea 
que  dirigen  a  los  operarios;  su  objetivo  es  unir  el  ápice  estratégico  y  el  núcleo  de  operaciones, 
por  tanto  incluye  tanto  directivos  superiores  situados  justo  bajo  el  ápice  estratégico  hasta  los 
supervisores  de  primera  línea  (jefes  de  taller,  por  ejemplo),  que  ejercen  una  autoridad  directa 
sobre los operarios → funciones fundamentales 
1) canalizar  las  directrices  y  decisiones  de  la  alta  dirección  ​para que las tareas se ejecuten 
de acuerdo con los objetivos fijados 
2) recopilar  información  de  feedback  respecto  al  rendimiento  de  su  unidad,  y  hacer 
ascender  esta  información  hacia  los  niveles  superiores  [el  directivo  medio  ejerce  una 
función  de  control  al  proponer  soluciones  para  aquellas  situaciones  excepcionales  que 
deban ser observadas en los niveles superiores] 
​ l  directivo  medio  desempeña  todos los roles del director 
3) resolver  problemas,  gestionar  [e
general, pero en el contexto de la gestión de su propia unidad] 
No  obstante,  la  orientación  de  los  puestos 
directivos  cambia a medida que se desciende 
por  la  cadena  de  autoridad.  Existen  claros 
indicios  de  que  el  puesto  se  vuelve  más 
detallado,  menos  abstracto,  y  más  centrado 
en  el  flujo  de  trabajo,  y  las  decisiones que se 
toman  son  más  estructuradas.  Están 
rodeados  por  un  ​campo  de  fuerzas  que  a  veces  son  de  tal  intensidad  (sobre todo en el caso de 
los  analistas  que  establecen  normas sobre cómo realizar el trabajo en la unidad) que el individuo 
que  ocupa  el  puesto  tiene ​escaso margen de libertad para tomar decisiones sobre la unidad que 
dirige​.  Esta  situación  se  da  con  frecuencia  al  nivel  de  supervisor  de  primera  línea,  como  puede 
ser  el  encargado  de  algunas  empresas de producción en serie, y los directores de sucursales de 
las grandes organizaciones bancarias. 

La  línea  media  aparece  a  medida  que  la  organización  va  creciendo  y  los 
directivos  superiores  se  ven  incapaces  de  dirigir  y  controlar  el  trabajo  de 
un número cada vez mayor de operarios. 
 
 

Núcleo  de  operaciones:  ​los  trabajadores  que  están  directamente  relacionados  con  las 
actividades  de  explotación;  realizar  el  trabajo  básico  de  producción  de  bienes  y/o  servicios  → 
principales funciones 
1) asegurar  los  factores  para  la  producción  AKA  inputs  [actividades  de  aprovisionamiento, 
recepción de materiales, almacenamiento, etc.] 
2) transformar  los  factores  en  productos/servicios  AKA  outputs  ​[incluye  tareas  como 
fabricación, montaje, prestación directa de los servicios, etc.] 
3) distribuir  los  productos/servicios  AKA  outputs  [​ actividades  de  venta,  distribución  física, 
marketing, etc.] 
​  las funciones anteriores [mantenimiento de las máquinas, el 
4) proporcionar  apoyo  directo a
control de los inventarios, el control de calidad, etc.] 

Representa  el  centro  (núcleo)  de  la  organización  ya  que  se  ocupa  de 
ejecutar  las  actividades  básicas  para  las  que  dicha  organización  ha  sido 
creada.  Por  ello,  su  correcto  funcionamiento  es  vital  para  el 
funcionamiento  de  la  empresa,  y  las  otras  partes  de  la  organización  se 
ocupan de que pueda desarrollar su actividad eficaz y eficientemente. 
Tecnoestructura:  ​no  participan  directamente  en  la  ejecución  directa  del  trabajo  de  la 
organización,  pero  se  ocupan  de  diseñar,  planificar  y  preparar  a  las  personas  que  los  realizan 
[servir  a  la  organización  tratando  de  hacer  más  efectivo  el  trabajo  de  los  demás,  mediante  la 
estabilización y la normalización de las pautas de actividad de la empresa] → tipos de analistas 
■ de  adaptación  [se  ocupan  de  estudiar  los  cambios  necesarios  en  la  organización  en 
función de los cambios del entorno] 
■ de  control [se ocupan de la estabilización y normalización de las pautas de actividad en la 
empresa]; y este se separa en tres 
○ los  de  procesos  de  trabajo  [normalizan  los  procesos  de  trabajo  realizados  por 
otros  mediante,  por  ejemplo,  los  estudios  de  tiempos  y  métodos  que  realizan los 
ingenieros industriales] 
○ los  analistas  de  planificación  y  control  (planificadores,  analistas  de  presupuestos, 
contables), que normalizan los outputs. 
○ los  analistas  de  personal  (que  incluye a los responsables de formación, selección, 
contratación...) que normalizan las habilidades de las personas 

En  una organización muy desarrollada pueden aparecer a lo largo de toda 
la  escala  jerárquica;  este  tipo  de  profesionales  trabaja esencialmente con 
información  y  suelen  tener  líneas  de  comunicación  abiertas  con  un  gran 
número de personas en la organización. 
Staff  de  apoyo:  ​órganos  especializados  cuya  función  es  proporcionar  asistencia  a  la 
organización al margen del flujo de trabajo de las operaciones corrientes. 

Todos  ellos  son  servicios  internos  cuyos  destinatarios  principales  son 

otros miembros y unidades de la organización. 
 
 

Ejemplo de empleos en una estructura organizativa 

 
Interdependencias entre los miembros de la organización 

 
 
 

La organización como un sistema de flujos 

● De  autoridad  formal  →  representación  más  común  que 
se  utiliza  para  el  flujo  de  autoridad  formal  es  el 
organigrama,  donde  quedan  reflejados  la  división  del 
trabajo,  los  puestos  existentes  en  la  organización,  cómo 
estos  puestos  están  agrupados  en  unidades  y  cómo 
fluye  entre  ellos  la  autoridad  formal.  Aun  siendo  una 
descripción  incompleta,  es  la  forma  más  inmediata  de 
visualizar la estructura formal de una organización. 
● De  flujos  regulados  ​→  existe  cierta  pauta  o  regularidad  que 
determina  la  forma  en  la  que  discurre  por  ellos  la 
información, los materiales, las decisiones, etc.  
○ de  operaciones → [flechas negras de abajo] compone 
-input-proceso-output-,  por el que fluyen materiales e 
información  en  muchas  combinaciones distintas. ​Una 
herramienta  útil para analizar los flujos de trabajo son 
los​ flujogramas​, varía según la organización. 
○ de  información  y  decisiones  para  el  control  ​→  [flechas  moradas]  información  de 
feedback  ASCENDENTE  respecto  al  rendimiento  del  núcleo  de  operaciones; 
información  con  órdenes  e  instrucciones  DESCENDENTE;  el  sistema  de  control 
regulado  también  incluye  la  definición  de  los  tipos  de  decisiones  que  pueden 
tomarse  en  cada  nivel  jerárquico,  lo  cual  representa la división vertical de la labor 
de toma de decisiones. 
○ ​   [flechas  verdes]  información  y  asesoramiento  que  el 
de  información  de  staff  →
staff proporciona a las decisiones de línea. 
● De  flujos de comunicación informal ​→ producido por 
un  conjunto  de  enlaces  espontáneos  y  flexibles 
entre distintos miembros de la organización, movidos 
por  sentimientos  e  intereses  personales,  que 
resultan  indispensables  para  el  funcionamiento  de 
los  aspectos  formales  pero  que  son  demasiado 
fluidos  para  corresponder  exclusivamente  a éstos; el 
"sociograma" sirve para representar este conjunto de 
comunicaciones  informales:  mapa  que  refleja  quién  se  comunica  con  quién  dentro  de  la 
organización  sin  tener  en  cuenta  las  vías  formales.  ​Es  escaso  el  trabajo  que  puede 
realizarse  sin comunicación informal​. Un sistema totalmente normalizado, desprovisto del 
recurso  de  la  comunicación  informal,  es  prácticamente  inviable,  dado  que  las 
organizaciones  humanas  no  pueden  ser  tan  maquinales.  ​La  gente necesita relacionarse, 
tanto por razones de amistad como para descargar tensión.​  
 
 
 

Los parámetros de diseño 

Medios  formales  y  semiformales  que  utiliza  la  dirección  para  dividir  y  coordinar  el  trabajo, 
permitiendo  crear  una  estructura  que  afecta  al  funcionamiento  de  la  organización  [aquellos  que 
corresponden con cada trabajador, individualmente] 

Especialización horizontal y vertical, ampliación de puesto de trabajo 

- Horizontal  →  ​relacionada  con  el  número  de  tareas  que  desempeña  un  empleado  en  el 
sentido  de  la  asignación  permanente  a  cada  persona  o  unidad  de  una  tarea  específica, 
de forma que ​se haga experta en una sola función​; desempeña múltiples funciones,  
- cambiando continuamente el tipo de tarea ​(especialización horizontal pequeña) 
- centran sus esfuerzos en una única tarea ​(especialización horizontal elevada)  
Ventajas  → mayor destreza del individuo | ahorro de tiempo y coste | desarrollo de nuevos 
métodos y máquinas a raíz de la especialización. 
[muy  relacionada  al  incremento  de  la  productividad  al  aumentar  la  repetición del trabajo, 
facilita la normalización del mismo y permite que se desarrolle eficientemente] 
- Vertical  →  referencia  al  grado  de  separación  entre  la realización del trabajo y el control o 
administración del mismo, de forma que ​el trabajador se limita a la realización de la tarea​. 
- aquellos  empleados  que  se  limitan  a  realizar  su  trabajo,  sin  preguntarse  cómo  ni 
por qué ​(especialización vertical alta)  
- realiza  su  tarea  pero  además  tiene  el  control de cada aspecto de la actividad que 
realiza ​(baja especialización vertical) 
 
 

[puede  ser  considerada  una  consecuencia  de  la  EHorizontal  por  mantener 
especializaciones  que  luego  se  convierten  en  una  perspectiva  muy  estrecha  y no puede 
relacionar  fácilmente  su  trabajo  con  el  de  los  demás;  luego  pasa  el mando a alguien con 
una visión más global, en conjunto de actividades] 

Fase de flujo de trabajo 

Limitaciones en las ampliaciones de puestos de trabajo 

● dependen  del  puesto  en  cuestión  +  grado  inicial  de especialización: la tendencia ha sido 
ampliar los puestos más limitados y monótonos. 
● debe  plantearse  si  los  beneficios  obtenidos  por  una  mayor  motivación  de  los 
trabajadores  en  un  puesto “ampliado” son superiores a las pérdidas ocasionadas por una 
especialización técnica inferior a la óptima. 
● las  cualidades  del  individuo:  algunas  personas  prefieren  puestos  estrechamente 
especializados y repetitivos -tolerantes a la ambigüedad. 

La especialización según las partes de la organización 

En  el  núcleo  de  operaciones → sea de esperar una alta EHorizontal; sin embargo, dependerá del 
tipo  de  trabajo  para  la  EVertical:  1)  es  alta  cuando  se  trata  de  trabajos  rutinarios  y  sencillos 
[donde  se  han  concentrado  +  los  programas  de  ampliación],  o  2)  es  baja  cuando  se  trata  de 
trabajos complejos [“puestos profesionales”] 
En  las  unidades  staff  →  suelen  desempeñar  tareas  especializadas  (producir  alimentos  en  la 
cafetería,  defender  jurídicamente  a  la  empresa,  etc.)  y  por  tanto  presentan  una  alta  EHorizontal; 
igual que operaciones, la EVertical depende de su complejidad o profesionalismo. 
En la tecnoestructura ​→ cabe esperar una alta EHorizontal, aunque no Vertical.  
En  los  niveles  directivos  →  suelen  ser  los  menos  especializados  en  la  organización;  la  falta  de 
tiempo  para concentrarse en temas concretos (por tanto presentan baja EHorizontal). El grado de 
especialización vertical dependerá del nivel jerárquico que estemos analizando.  
 
 

Los  puestos  más  especializados  en  ambas  dimensiones  son  los  puestos 
no  cualificados (correspondientes al núcleo de las operaciones o servicios 
prestados  por  personal  de  apoyo  a  niveles  inferiores,  pe.  cafetería). 
Cuando  en  estos  niveles  (​núcleo  operativo  y  staff​)  hablamos  de  puestos 
complejos,  profesionales,  siguen  siendo  especializados  horizontalmente 
pero  no  en la dimensión vertical. Por último, los directivos aparecen como 
los  puestos  menos  especializados  en  la  dimensión  horizontal, 
dependiendo su especialización vertical del nivel jerárquico que ocupen. 

Formalización del comportamiento 

Establecimiento  de  rutinas  o  reglas  que  ​restringen  la  acción  de  cada  puesto  o  cada  unidad​,  de 
forma  que  los  comportamientos  sean  consistentes  con  los  de  otros  puestos  o  unidades  con  los 
que  existen  interdependencias  [es  posible  cuando  las  tareas  son  sencillas  y  repetitivas,  y  las 
situaciones son estables, de forma que puedan introducirse reglas] 

La  formalización  es  el  parámetro  de  diseño  mediante  el  cual  se 
normalizan los procesos de trabajo de la organización. 
Conduce a la EVertical del puesto y suele estar estrechamente relacionada con la EHorizontal. 

Modos de formalización 
- según  el  puesto  →  atribuye  al  puesto  en  sí  una  serie  de  características  de 
comportamiento,  documentando  por  regla  en  la  descripción  formal  de  dicho  puesto; 
puede  recibir  instrucciones  respecto  a los pasos que debe dar en el trabajo, la secuencia 
en que debe darlos, así como cuándo y dónde debe hacerlo. 
- según  el  flujo  de  trabajo  ​→  no  se  estandariza  el  puesto  de  trabajo  sino  un  conjunto  de 
tareas de dicho puesto, como introducirlas en el trabajo. 
- según  las  reglas  ​→  establece  una  serie  de  reglas  para  todo  tipo  de  situaciones  que 
pueden especificar quién puede y quién no puede hacer cada cosa, cuándo, dónde y con 
permiso de quién. 

Ventajas e inconvenientes de la formalización 

➔ Ventajas  ​→  se  reduce  la  variabilidad  del  comportamiento,  llegando  incluso a predecirlo y 
controlarlo  |  representa  un  eficaz  mecanismo  de coordinación | se reduce la ambigüedad 
y  la  confusión:  cada  persona  sabe  qué  tiene  que  hacer  en  cada  situación  |  en  los 
procesos  muy  mecanizados,  garantiza  la  consistencia  mecánica  que  conduce  a  una 
 
 
producción  eficiente  |  se  garantiza  la  imparcialidad  ante  los  clientes  (administraciones 
públicas) y ante los empleados (promociones) 
➔ Inconvenientes  →  los  individuos  muestran  una  propensión  innata  a  resistirse  a  la 
formalización  y  a  la  despersonalización  |  las  reglas  delimitan  el  poder  tanto  de  superior 
como  del  subordinado,  incluido  el  poder  que  capacita  al  superior  para  dar  órdenes 
arbitrarias,  se  destruye  la  relación  de  dependencia  entre  superior  y  subordinado  |  para 
mantener  el  clima  de  impersonalidad  en  el  núcleo  de  operaciones, suelen tomarse fuera 
del  mismo  las  decisiones  que  no  queden  definidas  por  las  reglas  [separación  del  poder 
de  decisión  y  los  conocimientos  necesarios  para  utilizarlo]  |  comunicación  entre 
trabajadores  y  supervisores  se  vuelve  rígida  |  puesto que las reglas y la autoridad central 
no  pueden  controlarlo  todo, permanecen zonas de incertidumbre alrededor de las cuales 
se  desarrollan  relaciones  informales  de  poder  y  personas  que  alcanzan  una  gran 
influencia  ("cuanto  más  estrictamente  se  reglamenta  la  organización,  mayor  es  la 
independencia de los expertos"). 

Formalización del comportamiento según la parte de la organización 

Puede  afirmarse  que  a  medida  que  se  asciende  por  la  escala  jerárquica,  el  trabajo  se  vuelve 
menor repetitivo y, en consecuencia, menos formalizado. 
En  el  núcleo  de  operaciones  →  se  da  con  mayor  frecuencia  donde  el  trabajo  es  más  repetitivo, 
estable y susceptible de programar 
En las línea media ​→ distintos grados de formalización dependiendo de la naturaleza del trabajo. 
En  el  ápice  estratégico  ​→  suelen  darse  condiciones  sumamente  orgánicas,  dado  que  el  trabajo 
es mucho menos programado. 
En los staff de apoyo​ → depende mucho de lo que desarrolles 
En  la  tecnoestructura  →  las  unidades  más cercanas al núcleo de operaciones (programación de 
la  producción)  estarán  más  formalizadas  que  las  que  realizan  trabajos  más  variados 
(investigación) 

Estructuras burocráticas vs estructuras orgánicas 

 
 
 

Preparación 
Parámetro  relacionado  con  las  habilidades  y  conocimientos  que  requiere  un  puesto;  es 
insignificante  en  los  puestos  de  trabajo  donde  se  realizan  tareas  sencillas,  pero  ​fundamental en 
los  trabajos  profesionales  [conlleva  a  tareas  más  complejas].;  existe  un  "cuerpo  formal  de 
conocimientos", el individuo recibe la formación antes de incorporarse a ese puesto. 
​ rofesional es aquel trabajo complejo cuya EHorizontal es alta 
Un  puesto  de  alta  preparación  o  p
(son  expertos  en  áreas claramente definidas) pero que no pueden especializarse en la EVertical 
fácilmente  ni  ser  formalizados  por  la  tecnoestructura  (la  cualificación  y  formación  previa  hace 
menor la necesidad de reglas y procedimientos). 

Formalización  y  preparación  podrían  considerarse  sustitutos:  según  el 

trabajo  en  cuestión,  la  organización  puede  o  bien  controlarlo 
directamente  mediante  sus  procedimientos  y  reglas,  o  por  vía  indirecta, 
contratar a profesionales ya dotados de una cierta preparación. 
Tipos de puestos en función del parámetro preparación 

La  preparación  es  el  parámetro  de  diseño  relacionado  con  el  mecanismo 
de coordinación de "normalización de habilidades". 
- La  responsabilidad  de  normalizar  pasa,  en  el  caso  de  puestos  profesionales,  de  la 
tecnoestructura  a  algún  tipo de asociación profesional que actúa o desempeña la función 
de preparación o entrenamiento. 
- En  los  puestos  artesanales,  aunque  la  persona  que  lo  desempeña  tiene  que  dedicar 
mucho  tiempo  a  su  aprendizaje,  ello  no  implica  que  exista  un  cuerpo  formal  de 
conocimientos. 

Adoctrinamiento o socialización 
Parámetro mediante el cual la organización, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus 
miembros  [el  nuevo  individuo  aprende  la  escala  de  valores,  las  normas  y  las  pautas  de 
comportamiento necesarias en la organización, siendo responsabilidad de la misma] 
 
 

● Está estrechamente relacionado con la ​cultura ​particular de la organización. 

● En  las  ​organizaciones  multinacionales​,  los  programas  de  adoctrinamiento  permiten crear 
redes  de  comunicación  informal  que  sirven  para  integrar  los  objetivos  de  las  divisiones 
con los de la corporación global. 
● Son  de  ​particular  importancia  cuando  los  ​puestos  son  delicados  o  quedan  lejos  de  la 
sede  central​,  o  cuando  la  naturaleza  del  trabajo  impide  la  formalización  o  el  uso  de  la 
supervisión  directa.  En  tales  casos,  es  extrema  la necesidad de coordinación, sobre todo 
para  asegurar  que  los  individuos  que  trabajan  con  autonomía  velen  por  los  intereses  de 
la organización​. 

Preparación y adoctrinamiento, según las partes de la organización 

En  las  unidades  de  staff  →  preparación  y  el  adoctrinamiento  ​se  utilizan  extensamente 
(fundamentalmente  en  los  trabajos  de  naturaleza  profesional,  como  investigación  de 
operaciones,  ingeniería  industrial,  contables,  etc.)  [gran  parte  del  trabajo  tecnocrático,  pues 
supone el dominio de complejas habilidades] 
En  el  ápice  estratégico  y  en  la  línea  media  →  la  preparación  ​no  se  considera  uno  de  los 
principales  parámetros  de  diseño,  dado  que  aun  tratándose  de  trabajos  complejos  ​no  resulta 
imprescindible  una  preparación  formal​; pero ​sí resulta fundamental el adoctrinamiento, ya que se 
considera que ​los directivos son los guardianes de de la ideología de la organización​. 
 

Cuestiones fundamentales del diseño estructural 

Agrupación de unidades (AU) 

Con  este  proceso  se  establece  el  sistema  de  autoridad  formal  y  se  construye  la  jerarquía  de  la 
organización.  El  organigrama  te  da  una  representación  gráfica  de  los  resultados  de  un  proceso 
de  agrupación  o  “formación  de  sucesivos  conjuntos”.  La  fase  de  superestructura  se  encarga de 
determinar  el  tipo  y  número de puestos que deben agruparse en las unidades de primer orden → 
el  tipo  y  números  de  unidades  que  deberán  agruparse  en  unidades  cada  vez mayores -ejemplo 
del ejército- hasta completarse la jerarquía. De tareas concretas a englobar a todas la jerarquía. 
 
 

Especialización 
EVertical → incremento/desdoblamiento de los niveles jerárquicos de la estructura 
EHorizontal  →  AGRUPACIÓN  o  DEPARTAMENTALIZACIÓN:  desdoblamiento  de  órganos 
en un mismo nivel jerárquico 

Repercusiones en la departamentalización 

 
El  diseñador  toma  atajos,  invirtiendo  el  proceso  descendente  o  ascendente.  El  diseño  de  la 
organización  (DO)  no  tiende a formarse en el vacío, procede con conocimiento de las estructuras 
previas.  En  la  práctica,  a  medida  que  se  van  cambiando  los  objetivos  y las misiones, el rediseño 
estructural  se  inicia  en  sentido  descendente;  y  en  cambios  del  sistema  técnico  del  núcleo  de 
OPE, en sentido ascendente. 

Repercusiones de la agrupación 
La agrupación constituye un medio fundamental para la coordinación del trabajo en la O. 
1. Establece  un  sistema  de  supervisión común entre puestos y unidades. unidad x directivo, 
y  este  se  responsabiliza  de  todo  su  “grupo  de  mando”.  La  reunión  de  todos  estos 
directivos  crea  el  sistema  de  autoridad  formal.  Acá  se  incorpora  el  mecanismo  de 
coordinación de la supervisión directa. 
2. Suele  precisar  que  los  puestos  y  las  unidades  compartan  recursos  comunes. 
(instalaciones, presupuesto, equipos, etc.) 
3. Crea  medidas  comunes  de  rendimiento.  (medición conjunta del coste de sus actividades; 
hablando  de  producción,  sus  outputs).  Éstas  estimulan  más  la  coordinación  de  sus 
actividades. 
4. Estimula la adaptación mutua. (a su vez, también estimula un frecuente contacto informal) 
 
 

Estimula  sustancialmente  dos  mecanismos  de  coordinación  (supervisión  directa  y  adaptación 

mutua),  sentando  las  bases  para  un  tercer  mecanismo  (normalización  de  outputs)  y 
proporcionando medidas comunes de rendimiento → AU es de mayor relieve. 
Por  el  mismo  hecho  que  coordinen  bien  dentro  de  una  unidad,  crea  problemas  entre  ellas. 
(Lawrence  y  Lorsch,  1967)  →  se  diferencian  según  sus  orientaciones:  objetivos,  perspectivas 
temporales, estilos de interacción interpersonal y grado de formalización de sus estructuras. 
Resultado:  estimula  la  coordinación  entre  grupos,  sacrificando  la  coordinación  interna  de  cada 
uno  de  ellos.  Como  si  prestara  atención  más  a  mis  problemas  que  a  los  demás  problemas 
existentes en la O. 

Bases de agrupación entre unidades 

● C - A. según los conocimientos y habilidades (especializadas) 
○ cirujanos  en  un  dpto,  anestesistas  en  otro, psiquiatras en otro; también puede ser 
basado en el nivel de habilidades/conocimientos 
● C - A. según el proceso de trabajo y la función 
○ en  una  empresa  de  fabricación  (taller  de  fundición,  soldadura  y  acabado,  etc.); 
normalmente  el  sistema  técnico  ofrece  según  proceso  (imprenta  →  obtención  del 
mismo  resultado);  según  trabajo  las  funciones  básicas  en  la  O  x  “función 
empresarial” (marketing, finanzas, ingeniería, etc.)  
● A - A. según el tiempo (o momento en que se realice el trabajo) 
● M  -  A.  según  el  output  (formadas  de  acuerdo  con  los  productos/servicios  que 
fabrican/realizan) 
● M - A. por clientes (tratos de diferente tipo) 
● M - A por zonas geográficas (donde funciona la O, emplazamiento de trabajo) 
Simon  y  sus  “ambigüedades”  →  el  objeto  y  el  proceso  están  vinculados  en  una  jerarquía  de 
medios y fines organizativos 
La  preparación  -cirugía  vs  obstetricia-  diferencia  a  los  profesionales  por  sus  habilidades, 
conocimientos  y  procesos  de  trabajo,  haciendo  que  se  agrupen  simultáneamente  en  ambos 
aspectos.  En  las  O  profesionales  -donde  los  mismos  profesionales  atienden  a  sus  clientes-  la  A 
por conocimientos, habilidades, procesos de trabajo o clientes son lo mismo. 
Distinciones fundamentales entre la A de actividades según sus fines:  
- Clientes -Funcional- 
- Mercado 
 
 

 
 
 

Criterios de agrupación (4) *dentro de una unidad 

● Fact. objetivos: interdependencias del flujo de trabajo (M) 
● Fact. objetivos: interdependencias en el proceso de trabajo (F) 
● Fact. objetivos: interdependencia de escalas → eficiencia (F) 
● Fact. subjetivos: interdependencia en las relaciones sociales (M) (F quizás) 

Agrupación según la función (F) → actividades secuenciales 

Refleja  una  gran  preocupación  x  las  interdependencias  de  procesos  y  escala;  la  O  puede 
mancomunar  los  rrhh  y  materiales  de  distintos  flujos  de  trabajo  →  estimula  la  especialización  y 
establece  vías  de  desarrollo  profesional  dentro  de  su  campo  →  supervisión  entre  semejantes  → 
estimular la interacción social. 
Principales debilidades 
- La  importancia  a  las  especializaciones  hace que disminuya la atención prestada al output 
global, interesándose primero por sus propios fines y no los de la O. 
- No  resulta  fácil  medir  el  rendimiento  en  la  estructura  funcional;  nadie  se  responsabiliza 
del resultado global 
La  estructura  F  carece  de  mecanismos  para  la  coordinación del flujo de trabajo, impiden tanto la 
adaptación mutua como la supervisión directa de la unidad 
Las  estructuras  F  son  O  especializadas,  suelen  ser  las  más  burocráticas  ,  sobre  todo  cuando  el 
trabajo no requiere de cualificación; más formalizadas. 

Agrupación según el mercado (M) → objetivos comunes 

 
 
 

Lo  ideal  es  que  estas  unidades  contengan  todas  las  interdependencias  secuenciales  y 
recíprocas  de  importancia,  restando  las  mancomunadas;  cada  unidad  obtiene  recursos  de  la 
estructura  común,  contribuyendo  por  medio  de  beneficios.  Como  se  dedican  únicamente  a 
determinada  serie  de  productos,  servicios  ,  clientes  o  lugares,  se  identifican  directamente  con 
ellos,  pudiendo  medir  su  rendimiento a base de los mismos → captan la atención exclusiva de los 
empleados. 
Naturalmente,  al  producirse  dentro  de  las  unidades  la  adaptación  mutua  +  supervisión  directa 
necesaria,  la  O  depende  menos  de  la  formalización  para  coordinarse  → menos burocrática! Pero 
si  se  le  da  prioridad  a  la  coordinación  entre  distintas  especialidades,  se  produce  menos 
especialización 
Es  menos  maquinal,  menos  capaz  de  realizar  una  tarea  repetitiva  con  éxito,  pero  puede 
desempeñar  una  gama  más  alta  de  actividades  e  intercambiarlas  fácilmente,  obteniendo 
flexibilidad  esencial  por el hecho que sus unidades son relativamente interdependientes entre sí. 
Nuevas unidades pueden ser añadidas, pero si cierra una de ellas se cae todo. 
Principales debilidades 
- La  estructura  M  perjudicaba  la  atención  prestada  a  la  especialización  →  causaba  un 
declive en la calidad de trabajo especializado. 
- Al  tener  menos  especialización,  aprovecha  mucho  menos  las  economías  de  escala  del 
mismo modo que la estructura F. 
- Al  optar  por  una  estructura  F,  la  O  va  hacia  una  coordinación  de  flujo  de  trabajo  a 
expensas de la especialización de procesos y de la escala. 

La agrupación en las distintas partes de la organización 

 
 
 

A de primer orden: los operarios, analistas y miembros de staff de apoyo suelen agruparse desde 
un principio en sus respectivas unidades → con sus semejantes 
Los  puestos  del  núcleo  de  operaciones  pueden  agruparse  en  base  de  la  F  o  del  M  según  la 
importancia  de  las  interdependencias  del  proceso  y  de  la  escala  en  relación  con las del flujo de 
trabajo.  ​cadena  de  montaje​:  grupos  formados  a  base  de  M  según  el  flujo  de  trabajo;  ​talleres  de 
puestos​:  (con  flujos  de  trabajo  irregulares  y  una  necesidad  de  maquinaria  costosa)  agrupan  sus 
puestos a base del proceso de trabajo, creándose grupos funcionales. 
*Es  de  esperar  que  la  base  de  A  más  frecuente  en  el  núcleo  de  operaciones  sea  F,  aunque 
naturalmente existen presiones para que se adopte M* 
*Indicios  anecdóticos  indican  que  la  AM  es  más  frecuente  en  los  niveles  superiores  y  medios, 
principalmente en las grandes organizaciones* 
● La  elección  de  la  forma  organizativa  está  orientada  por  la  estrategia  de  la  empresa  → 
desde  el  ápice  estratégico  parte  la  primera  A,  la  cual  se  realiza  a  partir  de  las 
contingencias  estratégicas  +  factores  clave  para  el éxito de la empresa. (fiel reflejo de los 
problemas  y  prioridades  organizativas  sobre  los  que  la  dirección  se  debe centrar). Única 
agrupación en el ápice estratégico. 
● A  medida  que  descendemos  en  la  escala  jerárquica  hacia  el  núcleo  de  ope,  el  grado de 
especialización horizontal de los puestos de trabajo aumenta → facilita una AF. 
Personal  de  staff  se  mueve  en  manadas  de  lobos  o  conjuntos  homogéneos  definidos  por  la 
función  que  desempeñan  en  la  O,  alrededor  de  todos  los  niveles  de  la  jerarquía.  Necesidad  de 
estimular  la  especialización  de  los  conocimientos  y  de  las  habilidades,  así  como  también 
equilibrando eficientemente su uso → AF 

La necesidad de coordinar las agrupaciones 

Para  coordinar  los  esfuerzos  de las A creadas pueden utilizarse diversos mecanismos formales o 
“conexiones estructurales”. 
- Jerarquía:  forma  más  obvia  de 
conexión  estructural;  distribución 
formal  del  poder  y  la  autoridad.  Es  la 
predominante  y  la  más  sencilla;  sin 
embargo,  es  limitada.  Cuando 
suceden  imprevistos  es  cuando  un 
gerente decide utilizar otras opciones. 
- Puestos  de  enlace:  un  contacto  considerable  para  coordinar  el  trabajo  de  dos  U  con  el 
objetivo  de  tener  una  comunicación  directa  sin  tener  que  recurrir  a vías verticales. No es 
a tiempo completo 
- No tiene autoridad formal, pero tiene poder informal 
- Éxito x conocimientos especializados y no por estatus 
- Los  buenos  desarrollan  orientaciones  temporales,  interpersonales  y  de  objetivos 
compatibles con las de las U cuyo trabajo coordinan. 
 
 
- Entre distintas U de línea o grupos de línea por staff. 
- Grupos  de  trabajo  y  comités  permanentes:  nombramiento  formal  de  participantes  e 
incorporándose  a  la estructura formal; para comentar problemas comunes entre U; tienen 
un foro más amplio para coordinar, intercambiar información y resolver conflictos entre U 
- Grupos  de  trabajo:  comité 
convocado  para  cumplir  una 
tarea  determinada  y  luego 
desagruparse 
- Comité  permanente:  A  más 
estable  entre  distintos 
departamentos, 
convocatorias  regulares  para 
comentar temas de interés 
- Directivos  integradores:  cuando  se  necesita  más  coordinación  por  adaptación  mutua  de 
la que proporcionan los dispositivos anteriores. 

Comparación de los mecanismos de enlace 

Tamaño de las unidades y forma de la estructura 

Corresponde  al  tamaño  que  deberá  tener  cada  unidad  o  grupo  de  trabajo,  contenidos  en  la 
agrupación  de  primer  nivel  y  en  cada  unidad  de  orden  sucesivamente  superior...  ¿cuántos 
individuos debajo de un directivo? → ¿cuál debe ser el ámbito de control? ¿y la forma? 
Ámbito  de  control  (AdC)​:  cuestiones  a  considerar:  supervisión  directa  (cuántos  subordinados 
puede controlar directamente un directivo). Posibles problemas: 
● AdC excesivamente amplio → directivo pierde el control porque sus subordinados quieren 
hacer sus propios logros y aprovecharse de los demás 
● AdC excesivamente estrecho → no se utiliza al directivo encargado 
 
 

De qué depende el ámbito de control 

AdC óptimo no existe por lo siguientes destacados factores: 
+ capacidad y experiencia del directivo en la posición integradora o de control 
+ capacidad y experiencia de los que están en posiciones subordinadas 
+ grado de interrelación de las tareas realizadas por las posiciones subordinadas 
+ grado de dispersión geográfica de los que están en posiciones subordinadas 
+ estabilidad de las tareas realizadas por los subordinados 
+ cantidad  y  tipo  de  interacción  requeridas  entre  el  directivo  y  las  posiciones  de  mayor 
nivel 
Cuanto  más  competentes  sean  los  directivos  y  subordinados  +  menos  interrelacionados  y  más 
estables sean las tareas, más amplio puede ser el AdC. 

Estudios de estructuras altas versus estructuras planas 

● Alta  →  AdC  reducido  -  pequeñas  unidades  y  estrechos  ámbitos  de  control;  larga  cadena 
de  autoridad  con  grupos  relativamente reducidos en cada nivel jerárquico; las decisiones 
son  sometidas  a  un  análisis  más  completo,  repetitiva  evaluación  de  las  decisiones; 
proceso de decisión y comunicación mucho más ordenado 
○ Problemas 
■ de  comunicación:  los  canales  son  muy  largo  entre  la  cúspide  y  las  bases, 
provocando  la  ralentización  en  la  toma  de  decisiones,  distorsión  de 
información x muchos niveles, etc. 
■ de  motivación:  diferencia  relativa  de  autoridad  y  responsabilidad  de  los 
directivos próximos disminuye 
■ costes burocráticos 
■ ley  de  Parkinson:  todo  en  defensa  del  estatus  en  el  que  se  encuentre  la 
persona  → directivos jerárquicos crean los directivos de nivel inferior, estos 
tratan  de aumentar subordinados y ellos buscan lo mismo; lo cual crea una 
jerarquía  que  supervisa  lo  que  el  otro  hace  en  cadena,  creando  trabajo 
para ellos mismos 
● Ancha/plana  →  AdC 
amplios  -  grandes 
unidades  y  ámbitos 
de  control  más 
amplios;  pocos 
niveles,  cada  uno 
de  los  cuales 
comprende  grupos 
de trabajo grandes. 

 
 
 

Tamaño de la unidad y mecanismos de coordinación 

Tamaño de la unidad en las distintas partes de la organización 

→ ¿Cómo es el ámbito de control que cabe esperar en una organización burocrática? 

Por  una  parte,  se  podría  argumentar  que los AdC fueran más ​amplios​, porque las O burocráticas 
son  de  alta  normalización,  lo  que  permite  sustituir  la  supervisión  directa.  Al  ya  tener  planificado 
los  trabajos  de  los  operarios,  hay  menos  supervisión/control  ejercido  por  supervisor,  y  más 
personas podrían estar bajo las órdenes del mismo. 
 
 

Por otro lado, también podría ser un AdC estrecho por dos razones: 
- Acá  prima  la  especialización,  tipo  de  A  que  predomina  es  la  F.  Por  lo  tanto,  pocas  U  de 
este tipo pueden ser supervisadas bajo un mismo superior 
- Al  ser burocrática, la tecnoestructura juega un papel importante y existe mayor necesidad 
de  coordinación  (adaptación  mutua)  entre  los  directivos  de  línea  media  y  la 
tecnoestructura.  Por  eso,  el  AdC  de  las  U supervisadas debe ser reducido x el tiempo de 
coordinación a darse con la tecnoestructura. 

La descentralización 

 
- Centralización  →  la  toma  de  decisiones  se  mantiene  en  el  nivel  más  alto;  relaciones 
jerárquicas 
- Descentralización → la toma de decisiones se delegan a niveles organizativos más bajos 
*La cadena jerárquica/cadena de mando está relacionada con la unidad de mando.  

Cuadro  gris:  continuum  de  control  sobre  el  proceso  de  toma  de 
decisiones (propuesta de Mintzberg) → representación clásica 
El  proceso  de  decisión  estará  más descentralizado cuando el decisor no hace más que controlar 
la elección: en la jerarquía organizativa, pierde el poder cediendo a los que recopilan información 
y  asesores  a  su  lado  (personas  por  encima  de  él  que  tienen  que  autorizarlo  y  a  sus  ejecutores 
subordinados 
 
 

Tipo de descentralización vertical 

Representa  la  dispersión  o  “delegación” del poder hacia niveles inferiores en la jerarquía vertical 

(directivos de la línea). 
- DV  selectiva:  relacionado  con  las  “constelaciones  de  trabajo”,  AF;  el  mecanismo  de 
coordinación  más  utilizado  para  la  toma  de  decisiones  es  la  adaptación  mutua  o 
comunicación informal entre las personas que la forman 
 
 
- DV  paralela:  cada  división  o  U  queda  desvinculada  de  las  restantes, los directivos tienen 
el  poder  necesario  para  afectar  a  lo  que  cubren,  AM;  porque  necesitan  autonomía  para 
operar  individualmente,  mecanismo  de coordinación predominante sería la normalización 
de resultados. 
¿Son sinónimos los conceptos de "descentralización" y "divisionalización"?  
→  La  divisionalización  es  una  forma  limitada  de  descentralización  vertical,  porque  los  directivos 
de esas divisiones pueden a su vez delegar poder a niveles jerárquicos inferiores 

Tipo de descentralización horizontal 

Representa  la  dispersión  del  poder,  principalmente  informal,  hacia  personas  ajenas  a  la 
estructura lineal (analistas y especialistas de apoyo) y hacia los operarios.  
● Poder para los directivos: mecanismo de coordinación 
● Poder  para  los  analistas:  DH  limitada,  porque  solo  unos  cuantos  obtienen  algún  poder  a 
expensas de numerosos operarios y demás personas.  
● Poder para los expertos (staff y núcleo de operaciones) 
● Poder para todos los miembros 

Complejidad 
- Diferenciación  horizontal 
(número  de  diferentes 
puestos  y 
departamentos  que 
existen  en  un  mismo 
nivel) 
- Diferenciación  vertical 
(número  de  niveles  de  la 
estructura).  
 
 

Factores de contingencia 

Variables  independientes,  intermedias  y  dependientes  en  la  teoría  de 

contingencia (Mintzberg, 1984) 

 
 
 
 
 

Edad organizativa: el modelo de ciclo de vida 

1. Empresarial 

2. Colectivo 

 
 
 

3. Formalización 

 
4. Elaboración 

 
 
 

5. Declive, madurez continua, modernización 

Evolución de las formas organizativas 

 
 
 

Modelos estructurales 

Estructuras burocráticas vs estructuras orgánicas 

La burocracia maquinal 
Basada  en  la  formalización,  el  trabajo  de  operaciones  es 
rutinario,  generalmente  sencillo  y  repetitivo  y,  por 
consiguiente,  los  procesos  de  trabajo  están  altamente 
normalizados. 
 
 

- Principal mecanismos de coordinación ​→ Normalización de los procesos de trabajo 

- Parte fundamental de la organización​ → Tecnoestructura 
- Principales parámetros de diseño ​→ Formalización del comportamiento 
Tiene  como  objetivo  básico  la  estabilidad  a  través  de  la  eficiencia  que  viene  dada  por  la 
EHorizontal  y  Evertical  [muy  alto]​,  unida  a  la  ​formalización  de  las  actividades. La tecnoestructura 
es  una  de  sus  partes  fundamentales  por  la  necesidad  de  elaborar  normas  y  reglamentos. 
Además,  el  nivel  de  ​centralización  es  muy  alto​,  ya  que  los individuos en su puesto de trabajo no 
tienen  ninguna  capacidad  de  autonomía  al  venirles  indicado  cuándo  y  cómo  tienen  que 
desarrollar  su  trabajo.  Dada  la  EHorizontal  y  EVertical  existente,  el  control del superior sobre los 
subordinados  es  directo  y  de  carácter  prácticamente  continuado,  lo  que  imposibilita  ámbitos 
elevados  de  control,  por  ello  las  estructuras  tienden  a  ser  altas​, con muchos niveles jerárquicos; 
aplicable a entornos estables que favorezcan la permanencia de normas y rutinas. 

Cuanto  mayor  es el grado de formalización, mayor es el ámbito de control 

de  los  niveles  porque  más  aspectos  son  determinados  previamente  por 
reglas y menor sería el control a ejercer por el superior. 
La burocracia profesional 
Característica  de  las  organizaciones  en  las  que  el 
trabajo  del  núcleo  de  operaciones  suele  ser 
estable​,  facilitando  un  comportamiento 
normalizado,  pero  que  es  a  la  vez  complejo, 
debiendo  ser  controlado  directamente  por  los 
operarios  que  lo  realizan  (el  caso  típico  de 
universidades, hospitales, centros escolares...) 
- Principal mecanismos de coordinación ​→ Normalización de habilidades 
- Parte fundamental de la organización​ → Núcleo de operaciones 
- Principales parámetros de diseño ​→ EHorizontal del puesto 
Se  utiliza  básicamente  la  normalización  de  habilidades,  por  lo  que  las  ​cualidades,  formación, 
conocimientos  y  experiencia  de  los  individuos  son  ​aspectos  fundamentales  de  esta  estructura. 
Dada  la  ​alta  cualificación  profesional  de  los  individuos que componen el núcleo de operaciones, 
éste  se  convierte  en  la  parte  fundamental  de  la  organización,  tendiendo  a  desaparecer  la  línea 
media  y  la  tecnoestructura  pierde  protagonismo.  La  EHorizontal  es  bien  alta,  pero  casi 
inexistente  en  la  vertical.  La  ​descentralización  es  alta  ya  que  los  individuos  tienen  los 
conocimientos  suficientes  para  tomar  decisiones  sobre  sus  tareas.  Todo  ello  favorece  la 
existencia  de  ​amplios  ámbitos  de  control  y  pocos  niveles  jerárquicos  (estructuras  más  planas). 
Son  estructuras  aplicables  a  organizaciones  que  actúan  en  entornos  estables  pero  cuya 
actividad principal es ​desarrollada por personas de alta cualificación​ (Universidades). 

Esta  clasificación de estructuras burocráticas nos permite concluir que los 
conceptos de burocracia y centralización no son sinónimos.  
 
 
 

El modelo adhocrático - Estructura orgánica 

Tiene  como característica principal su capacidad de adaptación; 
es  una  estructura  totalmente  orgánica,  aplicable  a 
organizaciones  cuyos  valores  básicos  sean  la  ​creatividad  y  la 
innovación​. Esta configuración estructural es capaz de combinar 
expertos  provenientes  de distintos campos para formar equipos 
interdisciplinarios en la realización de proyectos innovadores. 
Adhocracia  operativa  ​→  innova  y  soluciona  problemas 
directamente  en  nombre  de  sus  clientes;  equipos 
multidisciplinares  de  expertos,  que  trabajan  a  menudo  con 
contratos  [los  equipos  consultores,  las  agencias  de  publicidad, 
o  el  fabricante  de  prototipos  de  ingeniería];  los  trabajos  operativos  y  de  operaciones  suelen 
combinarse  en  un  solo  esfuerzo,  es  decir,  en  un  proyecto  ad  hoc  resulta  difícil  diferenciar  la 
planificación y diseño del trabajo de la ejecución del mismo. 
Adhocracia  administrativa  ​→  desarrolla  proyectos  para  servirse  a  sí  misma,  por  lo  que  puede 
distinguir  claramente  su  componente  administrativo  y  su  núcleo  de  operaciones;  necesita  ser 
innovadora  pero  que  a  la  vez  requiere  un  núcleo  de  operaciones  en  forma  de  burocracia 
maquinal;  en  el  staff  de  apoyo  se  encuentran  los  expertos  que  investigan  sobre  nuevos 
productos y que adoptan una estructura orgánica para poder innovar, y el núcleo de operaciones 
continúa  haciendo  un  trabajo  altamente  normalizado.  Incluso  el  núcleo  de  operaciones  puede 
ser eliminado de la organización, y su actividad subcontratada con otras organizaciones. 
- Principal mecanismos de coordinación ​→ Adaptación mutua 
- Parte  fundamental  de  la  organización  →  Staff  de  apoyo  (adh.  administrativa)  y  el  núcleo 
de operaciones (adh. operativa) 
- Principales parámetros de diseño ​→ EHorizontal del puesto y dispositivos de enlace 
EHorizontal  alta  [profesionales] basada en la formación previa e inexistente de EVertical; contrata 
y  concede  poder  a  expertos  cuyas  habilidades  y  capacidades  ya  han  sido  desarrolladas. 
Formalización  de  actividades  es  casi  nula.  El  criterio  de  departamentalización  es  doble  y 
conjunto  [mix  de  criterio  de  AF  con el criterio de productos, proyectos o procesos, en función de 
la  actividad  concreta  de  la  empresa].  La  coordinación  y  mecanismos  de  enlace  tienen  especial 
relevancia.  La  ​descentralización  es  una  variable  fundamental  en  esta  estructura;  existe  tanto  a 
nivel  de  equipos,  que  serán  responsables de sus resultados, como en el seno del propio equipo, 
donde  cada  individuo  especializado  y  con  alta  formación  tendrá  capacidad  para  decidir  en  su 
materia concreta (descentralización selectiva).  

La  adhocracia  es  una  forma  estructural  que  puede  ser  utilizada  por  un 
gran  número  de  organizaciones,  pero  no  con  carácter  dominante,  sino 
como  complemento  de estructuras burocráticas en aquellos aspectos que 
necesiten mayor flexibilidad.