DIAGNOSTICO

EMPRESARIAL
 Diagnostico Empresarial
Concepto

• Su concepto es de origen griego, significa “ el acto de conocer”.

Consiste en el análisis de la situación anterior y actual,
mediante la aplicación de la investigación tecnológica u
operativa, para proyectar el pronostico que comprende
problemas, causas y soluciones.
• Permitirá conocer los puntos fuertes y débiles, que influirán en
la determinación de los objetivos, estrategias, políticas
etc...debe ser claro y preciso en indicar las conclusiones y
recomendaciones del diagnostico, sus fuentes de información, y
de fecha de elaboración.
• El diagnostico debe ser desarrollado por un equipo de
profesionales de carácter multidisciplinario por el carácter
integral que tiene la empresa moderna.
FINES Y OBJETIVOS DEL
DIAGNOSTICO
 Fines y Objetivos del Diagnostico
Empresarial.
• Es conocer en forma cualitativa y mensurable la realidad de la
empresa, para tomar conocimiento de las causas que ocasionan
problemas, plantear alternativas de solución a las restricciones y
perfeccionar los aspectos positivos de la gestión, dentro de una
metodología validada técnicamente.

• El desarrollo de un diagnostico empresarial requiere del diseño de

un esquema básico, donde se identifiquen las principales líneas de
acción de la gestión empresarial incidiendo sustantivamente en las
áreas de producción-operación-servicios-investigación de
mercados-comercialización-ventas-tecnología-control de calidad-
finanzas-sistemas administrativos-entorno empresarial,
etc..constituyéndose en un sistema de información gerencial que
será clasificada, analizada y cuyos resultados reflejaran el estado
situacional de la empresa.
• El diagnostico no es un instrumento fiscalizador, por el
contrario alerta al empresario de la necesidad de
hacer ajustes para fortalecer el desarrollo empresarial,
en términos de competitividad, productividad,
rentabilidad y excelencia empresarial.
 Fases del Diagnostico
El diagnostico empresarial se desarrolla a través de las siguientes :

a) Análisis de la situación anterior: se aplica de la investigación u

operativa, para contar con una información histórica con cinco años
de antigüedad aproximadamente, tanto del entorno como del intorno
de la empresa, materializada en indicadores cualitativos y
cuantitativos, que reflejan su impacto en la gestión empresarial
sustantivamente en sus áreas estratégicas de producción, operación,
finanzas, administración, etc.

b) Análisis de la situación actual: se desarrolla en función a

situaciones estructurales y coyunturales por la que atraviesa la
empresa, mediante un sistema de información gerencial mas
actualizado

c) Pronostico: consiste en proyectarse al futuro mediante el análisis de

las situaciones anteriores y actuales precisadas, para diseñar una
imagen objetivo a un plazo fijado, determinado causas, problemas y
soluciones.
 DIAGNÓSTICO

✓ Es un paso en el proceso de la toma de decisiones, que

coadyuva a que los administradores analicen y
entiendan los factores causales básicos, asociados con
la situación de la decisión (Daft, R. 2005).

✓ Consiste en la recolección de datos relativos al

funcionamiento de la organización y el análisis de los
mismos.
DIAGNÓSTICO

✓A partir de ello, se pueden descubrir las fortalezas, debilidades (causas de los

problemas), amenazas o las oportunidades de la organización.

✓Se obtiene información respecto de la naturaleza del entorno que enfrenta y el

diseño de cada departamento. (Guizar, R. 2004)
LA INTERVENCIÓN.
CUESTIONARIO EFQM
 % Total por Criterio

100%

80%

60%

40%

20%

0%
LIDERAZGO POLITICA Y ESTRATEGIA
PERSONAS ALIANZAS Y RECURSOS
PROCESOS RESULTADOS EN LOS CLIENTES
RESULTADOS EN LAS PERSONAS RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
RESULTADOS CLAVE
 INTERVENCIONES

El diagnóstico inicial refleja problemas

relacionados con:

Liderazgo
Estructura Organizacional
Procesos y Comunicación
Cultura organizacional
Gestión (Planeación)
Recursos Humanos
Tecnología
Servicios
Instalaciones
 INTERVENCIONES

¿QUÉ HACER?
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN:
¡Cómo formar un equipo de colaboradores y
no en contra de la organización¡

✓ Solución de problemas y toma de

decisiones en grupo.
✓ Autoridad y liderazgo.
✓ Competencia y cooperación entre grupos.
 INTERVENCIONES

¿CÓMO HACERLO?
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN:
¡Cómo formar un equipo de colaboradores y
no en contra de la organización¡

✓ Diseño de instrumentos de medición.

✓ Programación de entrevistas personales.
✓ Aplicación de cuestionarios.
✓ Recopilación de datos.
✓ Análisis de información.
 ENCUESTA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERARIO

Respuestas: Ponga una cruz en la casilla correspondiente a:

1. Nada (nunca, muy poco o muy pocas veces) 2. Poco (pocas veces)
3. Mucho (muchas veces) 4. Del todo (siempre)

No. Pregunta 1 2 3
1 ¿Mi trabajo, en general, es lo suficientemente interesante como
para que no me aburra?
2. ¿Mi trabajo implica realizar tareas variadas?.
3. ¿Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas
habilidades?
4. ¿La dificultad del trabajo que llevo a cabo corresponde con mis
posibilidades?.
5. ¿La cantidad de trabajo que debo realizar se ajusta a mis
posibilidades?
6. ¿Mi trabajo me posibilita ser creativo/a?
 ENCUESTA: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO

No. Pregunta 1 2 3
7. En general ¿consigo los objetivos que me propongo en mi puesto
de trabajo?
8. ¿En mi puesto tengo autonomía suficiente para trabajar a mi
gusto?
9. ¿Tengo un alto grado de responsabilidad personal sobre las
tareas que realizo?
10. ¿Participo en las decisiones que se toman sobre el
funcionamiento del Departamento?
11. ¿Desde mi puesto de trabajo puedo hacer propuestas de mejora
para el óptimo funcionamiento del Departamento?
12. ¿Conozco perfectamente las tareas que debo realizar en mi
puesto de trabajo?
13. ¿Estoy satisfecho con mi sueldo?
14. ¿Este trabajo me permite una formación continua?.
 ENCUESTA: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO

No. Pregunta 1 2 3
15. ¿En tu Departamento de adscripción existen oportunidades de
promoción?
16. Cuando realizo bien mi trabajo ¿obtengo reconocimiento por
parte de los demás?
17. ¿Se obtienen recompensas cuando se trabaja bien?
18. En este Departamento, cuando el trabajo no está bien hecho
¿se reciben críticas?
19. ¿El puesto que desempeño ¿me proporciona prestigio social
ante la comunidad?
20. ¿Mi puesto de trabajo me ofrece un buen seguro médico?
21. ¿En este puesto tengo suficientes períodos de descanso y
vacaciones?
22. ¿Estoy satisfecho con mi horario laboral?
23. ¿En mi jornada laboral tengo suficientes momentos de
descanso?
 ENCUESTA: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO

No. Pregunta 1 2 3
24. ¿Mi lugar de trabajo esta acondicionado para que pueda trabajar
cómodamente?
25. ¿Mi lugar de trabajo se encuentra bien ventilado?
26. ¿Mi lugar de trabajo dispone siempre de una temperatura
adecuada?
27. ¿En mi puesto de trabajo existen riesgos físicos o psicológicos?
28. ¿Cuento con los recursos suficientes (materiales, equipos, etc.)
para desarrollar mi trabajo?
29. ¿Mis superiores saben cómo dirigir el trabajo para que sea
eficaz?
30. ¿Mis superiores están perfectamente formados para llevar a
cabo su función?
31. ¿Entre mis superiores y el personal hay comunicación fluida?
32. ¿Entre los compañeros existe una fuerte competencia?
33. ¿Entre los compañeros de trabajo hay apoyo y ayuda?
 ENCUESTA: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO

No. Pregunta 1 2 3
34. ¿Tengo buenas relaciones con mis compañeros de trabajo?
35. ¿Entre el personal del Departamento existe una comunicación
fluida?
36. En general ¿Los salarios que se cobran en la empresa están
adecuados a los distintos puestos?
37. ¿La empresa cumple un papel importante para el buen
funcionamiento de la sociedad?
38. ¿La empresa se adapta eficazmente a todo tipo de cambios?
39. ¿Las condiciones laborales y y profesionales de tu Departamento
Departamento son mejores que en otros Departamentos de la
empresa?
40. En general ¿me encuentro satisfecho con mi trabajo?

Si lo desea, señale las observaciones o aclaraciones que crea oportunas con respecto
a las preguntas y/o sugerencias para mejorar el cuestionario
 INTERVENCIONES

¿CÓMO HACERLO?
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN:
✓ Identificación y delimitación de conflictos.
✓ Diseño de un programa de cambio
planeado.
✓ Implementación de cursos.
✓ Dinámicas de integración.
✓ Formación de equipos de trabajo.
✓ Diseño de programas de motivación.
✓ Diseño de un sistema de
retroalimentación
Evaluación.
 INTERVENCIONES

¿PARA QUÉ HACERLO?

PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN:
✓ Mantenernos un paso adelante de los
problemas.
✓ Aprovechar las habilidades técnicas de
los recursos humanos.
✓ Modificar las actitudes y aptitudes del
personal.
✓ Construir una organización que aprovecha
el conocimiento.
✓Ser fuertes como un león y astutos como un
zorro.

Entre otros…
 INTERVENCIONES

¿QUÉ HACER?

PROBLEMAS EN PROCESOS:

tu que propones.
 INTERVENCIONES

¿QUÉ HACER?
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN:
¡Cómo formar un equipo de colaboradores y
no en contra de la organización¡

✓ Diseño de instrumentos de medición.

✓ Programación de entrevistas personales.
✓ Aplicación de cuestionarios.
✓ Recopilación de datos.
✓ Análisis de información.
 ANÁLISIS FODA
AMENAZAS:
✓ Situaciones riesgosas, también fuera del área de
influencia, que pueden afectar a la eficiencia del trabajo.

DEBILIDADES:
✓ Son situaciones potencialmente favorables que se
presentan fuera del área de influencia y que pueden
aprovecharse para el buen desempeño del trabajo.
ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS:
Son los factores que se manejan o realizan correctamente y producen los mejores
resultados.

DEBILIDADES:
Factores que se manejan o realizan incorrectamente en su área de influencia y que
representan áreas de oportunidad donde se puede realizar más eficientemente el
trabajo.
IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES,
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
• Estructura organizacional. • Servicios.
• Planeación y Gestión de la • Tecnología.
Institución Educativa. • Instalaciones
• Procesos y Comunicación. • Cultura Organizacional.
• Recursos Económicos.
 Programas Estratégicos
Estructura Organizacional

Procesos y Comunicación
Recursos Humanos

Gestión Programas Tecnología

(Planeación)

Fondos Documentales Cultura Organizacional

Servicios Instalaciones
Instrumentos para recopilar información
 Tipo de investigación.
 Alcance de la investigación.
 Diseño de la investigación
 Enfoque Cualitativo.
 Enfoque Cuantitativo.
 Muestra.
 Instrumentos de Medición. (Cuestionarios, entrevistas)
 Acopio de Datos.
 Tratamiento de datos.
 Resultados.
 DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA
ORGANIZACIONAL
1. Nivel gerencial: abarca a la organización como un todo e
incluye el diseño de la empresa y sus diversos
mecanismos para reestructurar recursos como: sistemas
de recompensas, medición de rendimiento y cultura
organizacional.
2. Nivel de departamento incluye el diseño del grupo y los
diversos mecanismos para reestructurar las interacciones
entre los integrantes: normas y estrategias de trabajo.
3. Nivel de trabajo individual, diseños de tareas de acuerdo
a los requerimientos del trabajo
 INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
• ¿Cuál es el problema y qué es lo que lo genera?
• ¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia de
diversas posibilidades de cambio dentro de la
empresa?
• ¿Existe conciencia en todos los niveles de la
organización de la necesidad del cambio?
 INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
Cuestionarios
Los cuestionarios tienen como misión, el descubrir por medio
de preguntas, hechos u opiniones que tienden aclarar el
objetivo que persigue el diagnóstico.
Justificación de su aplicación:
• Cuando no hay tiempo para la observación directa o
entrevista
• Si la información buscada se encuentra dispersa entre
diferentes grupos
• Cuando las fuentes son muy variadas o la información
requerida exige una larga búsqueda
 INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN

Beneficios:
•Resultan económicos para recopilar información de
una población grande en caso de que se aplique a
toda la organización o a un grupo de empresas
•Permiten su uso estadístico, ya que son fácilmente
cuantificables.
•Existe una amplia aceptación de estos métodos.
•Gastar dinero y tiempo en la calidad de la
información obtenida es una inversión redituable.
•Es posible obtener en un solo evento, un gran
caudal de datos.
 INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
Limitaciones:
• Producen respuestas encajonadas, pero pueden utilizarse
como un peldaño para la confrontación.
• Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo
proporcionen respuestas de manera mecanizada.
• Puede llegarse a depender del cuestionario de manera
patológica.
• El encuestador no tiene la oportunidad de “ser empático”
con el encuestado.
 INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
Sugerencias operativas:

• A menos que el objetivo sea sólo informativo, es

necesario, asegurarse de que el instrumento de
medición conduzca a un verdadero
involucramiento entre el personal para lograr una
acción constructiva.

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

 INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
Entrevistas:
• La entrevista tiene como propósito explorar las maneras en
que el grupo puede involucrar su eficiencia.
• Ayudan al entrevistado a expresar todo lo que existe en su
mente sobre la vida en la organización.
• ¿Cómo andan las cosas por aquí?
• ¿Qué cambios le gustaría ver?
• ¿Cómo se puede incrementarla eficiencia de esta
organización?
• Se puede preguntar sobre el modelo de gestión, relaciones
internas, etc.
 INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
Beneficios:
• Permite indagar sobre los problemas y oportunidades de la
organización, ya que tiene la virtud de facilitar la
exposición de opiniones o sentimientos que el entrevistado
atesora en lo más intimo de su ser.
Limitaciones:
• Tiempo.
• Un entrevistador hábil corre el riesgo de obtener mucha
información de naturaleza personal y el grupo puede
sentirse amenazado.
• Si el entrevistador es inexperto o no actúa de manera
neutral, puede originar la pérdida del objetivo de la
entrevista.
 INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
Observación:

Herramienta que sirve para corroborar la información

Beneficios:
• No cuesta nada llevarla a cabo, se puede efectuar en el
momento preciso y las ocasiones que se requiera.
• Proporciona información del comportamiento real de la
organización, ya que no se circunscribe a reportes de
terceras personas sobre él.
 INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
Limitaciones:

• Existe la posibilidad de sesgar la información, por parte del

entrevistador.
• Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.
• La mayoría de las veces la muestra que se desea observar es
considerada inconsistente, ya que su tamaño varía.
• Tiene un alto costo.
 INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN

Información documental existente en archivos

• Constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que

antes de emprender cualquier acción en la empresa
puede obtener información de manera rápida acerca de
estadísticas (rotación, ausentismo, índice de accidentes,
estudios anteriores, etc.
•Organigramas y cuadros de procesos, evita duplicidad
de esfuerzos.
 INDICADORES DE ESTUDIO
¿Qué es un indicador?

Característica o rasgo medible o cuantificable.

Variables a estudiar:
• Enfoque al cliente.
• Liderazgo.
• Participación del personal.
• Enfoque basado en procesos.
• Enfoque de sistema para la gestión.
• Mejora continua.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor.
 INDICADORES DE ESTUDIO
¿Qué es un indicador?
Ejemplo: Liderazgo.
¿Los gerentes y jefes de departamento desarrollan y
facilitan la consecución de la misión, visión y valores
necesarios para alcanzar la excelencia en el largo
plazo?
¿Actúa con visión de futuro?
¿Actúa con un rol construido y planificado?
¿Conoce a las personas y les reconoce sus valores?
¿Pone énfasis en los recursos emocionales?
¿Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y
valores que comparte con sus colaboradores?
 INDICADORES DE ESTUDIO
¿Qué es un indicador?
Ejemplo: Organización.
• Analizar y valorar el organigrama de la estructura
organizativa de la empresa, su publicidad y
conocimiento por parte del factor humano.
¿Está claramente asignado todo el personal en las
diferentes gerencias, divisiones y departamentos?
¿Las dependencias funcionales y orgánicas están
suficientemente establecidas?

Identifique las fortalezas y debilidades

VARIABLES E INDICADORES
EMPRESARIALES UTILIZADOS EN EL
DIAGNOSTICO
 Variables e Indicadores Empresariales
utilizados en el Diagnostico.
El Sistema empresarial se analiza en
función del:
a) Entorno Empresarial.- Variables mas importantes (con
indicadores propios):
- Económicas - Educativas
- Políticas - Culturales
- Sociales - Mercado, etc.

b) Intorno Empresarial.- Variables mas importantes (con

indicadores propios):
- Producción/operatividad -Infraestructura
- Comercialización/ventas -Seguridad, etc.
- Recursos (Humanos, materiales, financieros, tecnológicos)
Se plantea el siguiente
esquema, donde se precisan
las líneas de acción del
Proceso de Planeación y los
factores de evaluación que
comprende el Diagnostico
Empresarial.
 METODOLOGIA Y
PROCEDIMIENTO
PARA ELABORAR EL
DIAGNOSTICO
 Metodología elaborar el
Diagnóstico.

• Es necesario conocer las necesidades empresariales, que se

reflejan en recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos, así como en sus procesos, aplicando el enfoque
inetgral que nos ayudara a analizar a la empresa.

• La empresa debe ser concebida como un ente integrado,

conformado por partes que se interrelacionan entre sí
desenvolviéndose en un entorno globalizado, para proyectarse a
la excelencia empresarial en términos de crecimiento y desarrollo
sostenible y viable.
 Diagnostico

Necesidades Excelencia
Empresariales Evaluación Empresarial

Recursos Eficiencia
disponibles comparación Eficacia en
uso

Producto o
Insumos Proceso
Resultado
(causas) (operación)
(efecto)
 Procedimiento para elaborar
el Diagnóstico

A. Elaboración del Cuestionario

( en caso de seleccionar esta técnica de investigación social)

B. Contenido del cuestionario

- Área General
- Área Insumos
- Área Proceso
- Área Resultados

C. Confección de la Tabla de Calificación

Guarda correspondencia con las preguntas del cuestionario. Solo se
puede marcar una sola opción entre las cuatro alternativas: Excelente
( ), Bueno ( ), Regular ( ), Deficiente ( ). Cada opción tiene un puntaje
asignado que puede ser: 12, 6, 3, 0
 MODELO : TABLA CALIFICACION DEL CUESTIONARIO DE PREGUNTAS

PUNTAJES
PARCIAL TOTAL
CONCEPTOS
ÁREA GENERAL
I. SIST. INF. GERENCIAL
II. TOMA DE DECISIONES
III. POLÍTICA EMPRESARIAL

ÁREA INSUMOS
I. RECURSOS HUMANOS
II. RECURSOS MATERIALES
III. RECURSOS FINANCIEROS
IV. RECURSOS TECNOLÓGICOS
V. PRODUCCIÓN

ÁREA PROCESOS
I. RECURSOS HUMANOS
II. RECURSOS MATERIALES
III. RECURSOS FINANCIEROS
IV. RECURSOS TECNOLÓGICOS
V. PRODUCCION

AREA RESULTADOS
I. RECURSOS HUMANOS
II. RECURSOS MATERIALES
III. RECURSOS FINANCIEROS
IV. RECURSOS TECNOLÓGICOS
V. PRODUCCIÓN

CLASIFICACION OBTENIDA
 CARACTERIZACION
DE LA PROBLEMATICA
EMPRESARIAL
 Caracterización de la
Problemática Empresarial

• Es el producto final del diagnostico, donde se

identifican los factores que corresponden a los
criterios restrictivos consignados como deficientes y
regulares, de acuerdo con la metodología
desarrollada, identificando los problemas, sus causas
y planteando alternativas de solución de acuerdo con
la prioridad establecida. Culminada la etapa de
Diagnostico Empresarial, la siguiente fase es la
determinación de Objetivos Empresariales, como
parte del proceso del Planeamiento.
 Caracterización de la
Problemática Empresarial
ESQUEMA DE LA PRESENTACION DE LA
CARACTERIZACION DE LA PROBLEMÁTICA
(Interpretación)
(*1)
Factor Problema Causas Soluciones Prioridad(*)

(1) (*)
Criterios De Acuerdo
-Decisión Política
-Recursos
CONTENIDO DEL
INFORME DE
DIAGNÓSTICO
 Contenido del informe
de Diagnostico
Responde al siguiente esquema
A. Introducción: Comprende aspectos generales que
motivaron el trabajo
B. Presentación de hechos: Se desarrolla la metodología
técnica empleada
C. Caracterización de la problemática: Producto final del
diagnostico
D. Conclusiones: Aspectos relevantes de carácter restrictivo
de la gestión empresarial.
E. Recomendaciones: Alternativas viables de solución
señalando el tiempo para su ejecución.
F. Firma del planificador y Fecha del informe.
 Introducción a la Unidad VI
Fundamentos del Diseño en
las Organizaciones.
Elegir entre innumerables alternativas de
marcos laborales de puestos y
departamentos en una decisión difícil. Ésta
da lugar a la estructura organizacional, por lo
que es un proceso que debe ser llevado a
cabo por el administrador para conducir a las
organizaciones en el continuo cambio de
escenarios competitivos, tecnológicos y
ambientales. Tener claros los fundamentos
básicos del diseño, coadyuvará a que el
alumno realice propuestas de cambio
propositivas, analizadas y fundamentadas.
PARA REFLEXIONAR
Richard L. Daft (2015), reconocido profesor y especialista de
diseño organizacional de la Universidad Vanderbilt en Estados
Unidos, propone cuestionarnos sobre las siguientes posturas:
El rol principal de los gerentes en las organizaciones de negocios
es lograr la máxima eficiencia.
Los gerentes deben utilizar el proceso más objetivo y racional
que sea posible cuando toman una decisión.
Si las prácticas de administración y las técnicas de coordinación
dan resultado para una empresa en su país de origen, tal vez
también tendrán éxito en las divisiones inter-nacionales de la
empresa.
Cierta cantidad de conflicto es buena para una organización.
Conceptos
• Los esfuerzos en el Diseño Organizacional (DiO) crean estructuras
de tareas, autoridad y relaciones interpersonales que canalizados al
comportamiento de los individuos y grupos orientan un mejor
desempeño (Gibson, 2013). Se refiere a toda la estructura
organizacional, que es el patrón formal de actividades e
interrelaciones entre las distintas subunidades de la organización.
• El papel del DiO radica en que la principal responsabilidad de la
alta dirección es determinar las metas de la organización, la
estrategia y el diseño mismo, de manera que se adapte la
organización a un entorno cambiante. De manera que, el diseño
organizacional se utiliza para implementar los objetivos y la
estrategia, como también el éxito en la organización(Daft, 2015).
• En un sentido literal se refiere a la construcción de la organización
en su entorno y en otro sentido, se refiere al diseño en sentido
metafórico, como la estructura que desarrollan las organizaciones.
Fundamentos

• El Diseño Organizacional (DiO) es el proceso de elegir e

implementar estructuras que ordenen de la mejor
manera posible los recursos para servir a la misión y
propósitos de las organizaciones.
• Los DiOs burocráticos o mecanicistas son de naturaleza
vertical y funcionan mejor en tareas rutinarias y
predecibles.
• Los DiOs adaptativos u orgánicos son de naturaleza
horizontal y funcionan mejor en condiciones que
requieren cambio y flexibilidad.

(Schermerhorn, 2010)
Finalidad

El DiO permite lograr una determinada

disposición de los recursos de la
organización,
Facilita la realización de las actividades
y
Asegura la coordinación de su
funcionamiento.
 Conversación
Dos mujeres de negocios, antiguas compañeras
de la universidad, están platicando acerca de
sus empleos y su trayectoria profesional durante
la comida. Tú alcanzas a oír que una le dice a la
otra: “Yo trabajo para una gran corporación. Es
una empresa con un estilo burocrático y
autoritario, sin embargo, también debo decir que
es muy exitosa. Me gusta trabajar allí.”

Su amiga hizo un comentario un tanto distinto.

Señaló: “Bueno, a mi no me gustaría trabajar allí
para nada. En mi organización las cosas son
muy flexibles y las estructuras son libres.
Tenemos mucha libertad y el enfoque en las
operaciones es muchos más horizontal que
vertical. Y también tenemos mucho éxito.”
Ejercicio

Después de escuchar la
conversación, ¿cómo puedes
explicar estas dos “historias de
éxito” tan diferentes?
 Contingencia del
Diseño Organizacional
 No hay una forma que pueda considerarse la
mejor para el diseño de procesos de trabajo.
 Es probable que la primera amiga trabaje para
una organización con demandas rutinarias y
conocidas del entorno, provocando una
organización más vertical.
 Mientras que la segunda amiga trabaja para
una organización que probablemente enfrenta
retos inciertos en un ambiente dinámico.
¿Qué es una ORGANIZACIÓN?
❖Es un grupo de personas que trabajan
juntas para lograr un propósito común.
❖Así, los miembros de la organización
son capaces de lograr tareas que están
más allá del alcance de una persona
que actúe sola.
❖Entidad social orientada a la
consecución de metas con base en un
sistema coordinado y estructurado
vinculado al entorno (Franklin, 2014).
El término organización

❑Como ente social.- Todas las empresas son organizaciones,

pero no todas las organizaciones son empresas.
❑Como etapa del proceso administrativo.- Planeación,
ORGANIZACIÓN, dirección y control.
❑Como actividad.- La responsabilidad de organizar la junta
semanal es del gerente de Recursos Humanos.
Las organizaciones y el individuo

Aunque la idea del logro individual es muy

marcada, es poco funcional no reconocer que
el avance de la sociedad se sustenta, en parte,
en la existencia de las organizaciones.
Las organizaciones nacen de la necesidad
humana de cooperar para obtener fines
personales, por nuestras limitaciones físicas,
biológicas, sicológicas y sociales.
Las organizaciones como
actores
Nos hemos convertido en una sociedad
organizacional: nacemos, vivimos y morimos en
ellas.
Antes que el poder, lo que caracteriza a las
organizaciones es su orientación hacia el logro de
metas y objetivos, ya sean el lucro, la educación, la
religión, o el cuidado de la salud, entre otros.
Las organizaciones alcanzan mayor eficacia y
eficiencia mediante la acción concertada de los
individuos y la cooperación.
Persona y Organización
Cuando llegamos a las organizaciones (como usuarios,
clientes, estudiantes, empleados, socios, trabajadores,
profesionistas, directivos...) nos puede ser difícil
adaptarnos y no siempre son lo que esperábamos.
Los valores difieren y, por lo regular, cedemos,
enfrentando un proceso de cambio que va de lo doloroso
y frustrante hasta lo enriquecedor, alentador y retador.
“Es más fácil que nos adaptemos al sitio, a que el sitio se
adapte a nosotros”
 Tipos de Organizaciones
Organización con Fabrica cosas que la población
énfasis en la consume.
producción
Organización con Asegura que la sociedad alcance las
énfasis en las metas metas que son valiosas.
políticas. Genera y distribuye poder dentro de la
sociedad.
Organización con Sus propósitos son la solución de
énfasis en la conflictos, la dirección de las
integración. motivaciones hacia el logro de las
expectativas organizacionales y
asegurar que las partes de la sociedad
trabajen juntas.
Organización con Busca proporcionar continuidad social
énfasis en el mediante actividades educativas,
mantenimiento de culturales y expresivas.
patrones.
Estructura y Diseño
organizacional
 Elementos del
Diseño Organizacional

División del Trabajo Departamentalización

Tramo de control Autoridad

División del Trabajo Departamentalización

• Proceso de dividir el • Proceso por el cual una

trabajo en puestos organización se divide en
relativamente forma estructural,
especializados para combinando puestos en
lograr la ventaja de la los departamentos de
acuerdo con algunas
especialización. características o bases
• Implica jerarquizar, o compartidas.
sea, disponer las • Agrupa funciones y
funciones por orden de actividades con base en
grado, rango o su similitud.
importancia.
Tramo de Control
• Número de individuos
que reportan a un
administrador
específico.

Autoridad

• Proceso de distribución
de autoridad en forma
descendente en una
organización.
 CONTEXTUALES

ambiente

tecnología ESTRUCTURALES
Formalización
Especialización cultura
Estandarización
Dimensiones Jerarquía
estructurales y Complejidad
contextuales Centralización
interactuantes del Profesionalización
Proporción de
DiO(Daft, 2015). personal

tamaño estrategia
 o Formalización: documentación
o Especialización: tareas y
subdivisión
o Estandarización: actividades
similares de manera uniforme
o Jerarquía: quien reporta a quien
o Complejidad: número de
actividades o subsistemas (vertical
horizontal y espacial)
o Centralización: nivel jerárquico
ESTRUCTURALES para tomar decisiones
proporcionan etiquetas para
distinguir características o Profesionalización: nivel de
internas de una organización educación formal y capacitación a
. Crean una base para empleados
medirlas y compararlas. o Proporción de personal:
Dedicación de la gente a varias
funciones y departamentos
 ▪ Tamaño es la magnitud o
numero de personas
▪ Tecnología es la naturaleza
CONTEXTUALES del subsistema de
caracterizan a toda la producción
organización; su ▪ Entorno es elemento
tamaño, tecnología, fuera de los límites de la
ambiente y metas organización como el
Conjunto de gobierno, clientes
elementos proveedores, comunidad
superpuestos bajo la etc.
estructura y procesos
de trabajo
▪ Estrategia es la definición
del propósito y ventajas
competitiva.
▪ Cultura son los valores,
creencias y normas claves
compartidas por los
empleados
*Modelo Mecánico
Características
Principios
➢Las tareas se dividen en
Basado en Fayol y Weber, es de puestos altamente
relevancia retomar los especializados,
principios de:
➢Cada tarea se desempeña de
• Especialización. acuerdo a un sistema de
• Unidad de dirección, reglas.
• Autoridad y ➢Cada miembro es
responsabilidad, responsable del desempeño
• Cadenas. laboral con un solo
administrador.

El éxito del Modelo Mecánico

• Es altamente complejo ya que pone énfasis en la especialización de la
mano de obra.
• Es muy centralizado debido a su énfasis en la autoridad y
responsabilidad.
• Es altamente formalizado porque pone énfasis en la función como base
para los departamentos.
**Modelo Orgánico
Características
• Es flexible para cambiar las
demandas ambientales
debido a que su diseño
estimula una utilización del
potencial humano.
• Se alienta a aprovechar toda
la gama de motivación
humana en el desempeño
laboral enfatizando el
crecimiento personal y la
responsabilidad.
• Sus procesos son
descentralizados y fluye la
comunicación.
El éxito del Modelo Orgánico
• Proporciona a los individuos un
sentido de valía personal y
motivación.
• Facilita la satisfacción, flexibilidad y
desarrollo.
• Es relativamente simple debido a su
falta de énfasis en la especialización.
• Señala claramente el alcance del
puesto.
• Es relativamente descentralizado
debido a que pone énfasis en la
delegación de autoridad.
• Es relativamente informal debido a
que pone énfasis en el producto y
los clientes como base de los
departamentos.
La cooperación de las personas

Mantener cierto grado de imprecisión en la

organización, hace que la gente se ve obligada a
cooperar para poder realizar sus tareas.
Las personas capaces que deseen cooperar entre
sí, trabajan mucho más efectivamente si conocen
el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan.
La cooperación puede ser más productiva y
menos costosa si se cuenta con una estructura
organizacional.
Estructura Organizacional
La estructura organizacional puede definirse como el
conjunto de medios que maneja la organización con el
objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y
lograr la coordinación efectiva de las mismas”
(Mintzberg,1998).

La estructura organizacional es el patrón de puestos y

grupo de puestos en una organización. Lo vemos
como una evidencia de la estructura y es una causa
importante del comportamiento individual y grupal
(Gibson, 2005).

Dra. en A. Guadalupe González García

Diapositiva 32
 Tipos de Estructuras Organizacionales

LINEAL-STAFF. Es la
estructura resultado
LINEAL. Es la
de la combinación de
estructura más simple FUNCIONAL. Es la
la organización lineal
y más antigua. Está estructura en la que la
y la funcional para
basada en la función es el factor
tratar de aumentar las
organización de los que dicta la forma en
ventajas y reducir sus
antiguos ejércitos y que deben agruparse
desventajas formando
en la organización las actividades.
la llamada
eclesiástica medieval.
organización
jerárquica-consultiva.
 Campo de aplicación de la
estructura lineal
❖La organización es pequeña y no requiere ejecutivos
especialistas en tareas altamente técnicas.
❖Las tareas son estandarizadas, rutinarias y tienen pocas
modificaciones.
❖La organización está iniciando su desarrollo.
❖La organización tiene vida corta y la rapidez en la
ejecución del trabajo se hace más importante que la
calidad del mismo.
❖Se juzga más interesante invertir en consultoría y
servicios externos, que establecer órganos internos de
asesoría.
 Campo de aplicación de la
estructura funcional
❖La organización por ser pequeña, tiene un equipo de
especialistas bien compenetrado, que reporta ante un
dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes
muy bien establecidos y definidos.
❖En determinadas circunstancias, y sólo entonces, la
organización delega durante un período determinado
autoridad funcional a algún cargo especializado.
 Campo de aplicación de la
estructura lineal-staff
❖Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, cada cargo
responde ante un solo y único cargo superior; es el principio de la
autoridad única.
❖El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados
y las secciones toman la decisión final. Aquel no puede obligar a los
demás cargos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto
no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y
prestación de servicios especializados.
❖Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas
directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas
formales de comunicación entre superiores y subordinados.
❖Separación entre cargos operacionales y de apoyo.
❖La organización línea-staff representan un modelo de organización en el
cual los cargos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los
jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades
 Ejercicio

Dado que la asesoría representa costos elevados, el

personal de línea siempre se preocupa por los resultados
financieros de la contribución del staff a las operaciones
de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presentan muchos planes e ideas para justificar su costo.
Este conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones
negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
 Elementos del
Desempeño Organizacional

EFICIENCIA:
Mide el costo de los recursos
asociados al logro de una meta.
PRODUCTIVIDAD:
Mide la cantidad y calidad del
desempeño laboral,
tomando en cuenta la
utilización de los recursos.
EFICACIA:
Mide el resultado de una tarea
o logro de una meta
en función a lineamientos
de calidad
previamente establecidos
 (A) Eficaz pero no eficiente.- Se logran las
metas pero se desperdician los recursos
(B) Ni eficaz ni eficiente.- Las metas no se logran, los
recursos se desperdician en el proceso.
(C) Eficiente pero no eficaz.- No hay desperdicio de
recursos, pero las metas no se logran.
(D) Eficaz y eficiente.- Se logran las metas y los recursos se
utilizan bien.
Conclusiones

La estructura de la organización debe estar diseñada de manera que

sea perfectamente claro para todos, quien debe realizar determinada
tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta
forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la
asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa.
Modelo de Diagnóstico Tipo Sensing
De Leonard Schiesinger
El autor divide la organización en cinco subsistemas los cuales son: Cultura, Diseño, Medio, Resultados
y Procesos de renovación.
 CULTURA
Conjunto de creencias y valores son comúnmente aceptados por todos los miembros de la
organización y está estrechamente relacionada con el diseño de la misma; puede verse
modificada por la acción del medio e influir en los cambios y resultados de los otros
subsistemas.
 DISEÑO

El diseño tiene que ver con la estructura de la organización la cual puede ser de dos maneras:
• Mecanicista: Estructura rígida y muy controlada, poca participación en la toma de decisiones de los
empleados de niveles inferiores.
•Organicistas: Muy adaptable y flexible.
 MEDIO
El medio hace referencia a lo externo, es decir, a los factores que rodean a la organización como
la economía, comunidad, los clientes, la competencia, mercado de trabajo etc.
 RESULTADOS
Los resultados son las utilidades, el volumen de costo y las ganancias; sin embargo no
solo hace referencia al valor monetario sino también al desarrollo y satisfacción personal
de los y las empleados (as).
 Renovación

Los mecanismos de renovación son la evaluación de metas, investigación de marcado, cambios

tecnológicos y administrativos que ayudaran a mejorar la organización.
5 fuerzas de Porter
 • Cualquier negocio, a lo largo de su existencia, debe analizar su competitividad en el
mercado, tanto en el momento en el que se lanza como cuando se crea un nuevo proyecto
o se quiere entrar en un nuevo mercado. Este análisis y medición de la competitividad se
puede realizar a través de las llamadas 5 fuerzas de Porter.

• 1. Amenaza de entrada de nuevos

competidores
• 2. Rivalidad entre competidores existentes
• 3. Amenaza de productos y servicios
sustitutos
• 4. Poder de negociación del proveedor
• 5. Poder de negociación del cliente
 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

• Cuando un posible competidor entra en un mercado, antes ha

debido superar una serie de obstáculos, como la normativa
aplicable, los canales de distribución, los costos, etc.
• Cuanto más fácil le resulte sobreponerse a estas posibles
dificultades para entrar en el mercado, más importante será la
amenaza que representa para tu propia empresa.
 2. Rivalidad entre competidores existentes

• La competitividad de una empresa se reduce cuanto mayor sea el número de organizaciones que
ofrecen productos y servicios similares en el mercado.
• Las estrategias que siguen una empresa tienen éxitos en la medida que proporciones una ventaja
competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales.
• Precio
• Calidad
• Servicio
• Publicidad
• Alta segmentación
• Mejora del producto
3. Amenaza de productos y servicios sustitutos

• Cuando en el mercado existen

productos con una buena relación
calidad - precio o con un coste
reducido, estos pueden sustituir a
otros, por lo que la rentabilidad de
un negocio se ve afectada.
 4. Poder de negociación del proveedor

• Todas las empresas dependen de numerosos proveedores, pero estos

últimos pueden suponer una amenaza para la rentabilidad de las
organizaciones en algunos casos:
• Si tienen el monopolio de la industria.
• Si las empresas se enfrentan a un coste elevado cuando quieren cambiar
de proveedor.
• Si los proveedores pueden entrar en el mercado como un participante
más.
• Para evitar estos riesgos, es posible tomar varias medidas, como
aumentar el número de proveedores, crear alianzas a largo plazo o
fabricar de manera directa la materia prima.
 5. Poder de negociación del cliente

• La rentabilidad de la empresa también puede verse afectada si los clientes se asocian entre ellos
para obtener una mejor calidad en productos o servicios o para acordar un precio máximo. Con el
fin de evitar que esta situación afecte a un negocio, se pueden tomar algunas medidas, como las
siguientes:
• Crear una propuesta de valor que diferencie a la empresa de sus competidores.
• Aumentar la calidad de los productos o servicios.
• Incrementar el gasto en las campañas de marketing para hacer visible esta diferenciación.
Es una fuerza importante cuando:
• Los clientes están concentrados en un lugar
• Son muchos o compran por volumen
• Los productos que se adquieren son estándar o poco diferenciados
 Las 5 fuerzas de Porter es un modelo analítico que ayuda a los profesionales del
marketing y directores comerciales a observar el equilibrio de poder en un
mercado entre diferentes empresas y a analizar el atractivo y la rentabilidad
potencial de un sector empresarial .

En la actualidad las 5 fuerzas de Porter

es la herramienta mas útil para que
los directivos se mantengan un paso
por delante de la competencia en un
mercado desafiante.
Hpo (High performance Organization)
¿Qué es el modelo High Performance Organization?

• La organización de alto rendimiento es un marco conceptual para las organizaciones que

conduce a un desempeño organizacional mejorado y sostenible. Es un modelo alternativo al
modelo burocrático conocido como taylorismo.
• No existe una definición clara de la organización de alto rendimiento, pero la investigación
muestra que las organizaciones que se ajustan a este modelo tienen un conjunto común de
características. La principal de ellas es la capacidad de reconocer la necesidad de adaptarse al
entorno en el que opera la organización.
• Las organizaciones de alto rendimiento pueden cambiar rápida y eficientemente su estructura y
prácticas operativas para satisfacer las necesidades. Estas organizaciones se enfocan en el éxito a
largo plazo mientras cumplen objetivos factibles a corto plazo.
• Estas organizaciones son flexibles, centradas en el cliente y capaces de trabajar en equipo con
gran eficacia. La cultura y la gestión de estas organizaciones respaldan las jerarquías más planas,
el trabajo en equipo, la diversidad y la adaptabilidad al entorno, que son factores de éxito
primordial para este tipo de organizaciones.
¿Cuáles son los factores del modelo HPO?
Este modelo se compone de cinco factores de alto rendimiento (Alta
calidad del equipo directivo, Apertura y orientación a la acción,
compromiso a largo plazo, mejora continua y renovación y por último Alta
calidad de los empleados), cada uno de ellos formados por 35
características subyacentes.
 las ventajas de implementar el modelo HPO están:
• Una mejor actitud por parte de los empleados
• Mejor cooperación dentro y fuera de la organización
• Una mejor organización
• Mejores resultados financieros como:
• – Crecimiento de ingresos
• – Rentabilidad
• – Retorno sobre activos
• – Retorno sobre capital
• – Retorno de la inversión
• – Retorno sobre ventas
• – Rentabilidad total para el accionista
Matriz MEFE Y
MEFI
 ◦ Matriz MEFE

La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) es

una herramienta de diagnóstico que nos sirve principalmente para
conocer y evaluar aquellos aspectos externos que pueden afectar al
crecimiento de un negocio, marca u organización.
¿Que son?
◦ Matriz MEFI
La Matriz de Evaluación de Factores Interna (MEFI) es
igualmente una herramienta de diagnóstico diseñada
para evaluar la información interna de nuestro negocio.
Principáles funciones

MEFE
◦ Resumir y analizar información diversa que nos envuelve: económica, legal, política,
gubernamental, demográfica, ambiental, cultural, tecnológica y competitiva.
◦ Facilita la creación de estrategias con la finalidad de aprovechar las oportunidades y disminuir
las amenazas.
MEFI
◦ Identificar, mediante una auditoría interna, amenazas y oportunidades que pueden afectar
directamente a la dirección, organización, control y planificación de la empresa.
◦ Formular estrategias a partir de la síntesis y valoración de oportunidades y amenazas de las
principales áreas de la organización.
 Pasos para usar matriz MEFE Y MEFI
Matriz MEFE
1. Elaborar una lista de oportunidades y amenazas.
2. Asignar valores.
3. Asignar calificaciones.
4. Definir la calificación ponderada.
5. Hallar el valor ponderado.
Matriz MEFI
1. Elaborar una lista de fortalezas y debilidades.
2. Asignar valores.
3. Asignar calificaciones.
4. Definir la calificación ponderada.
5. Hallar el valor ponderado.
 Conclusión
• Toda empresa realiza estrategias que le permitan lograr las metas trazadas.
• Sin embargo, muchas veces las estrategias planteadas en lapsos de tiempo especificos suelen
no dar los resultados deseado; por eso es importante realizar un diagnostico sobre los factores
internos y externos que afecten de manera directa e indirecta a una empresa.
• Por ello se deben utilizar metodos, instrumentos o herramientas de analisis o evaluacion que
ayuden a determinar y sobre
• todo diseñar las estrategias que sirvan para "atacar" y mejorar la situacion no deseada o
potenciar una empresa.
• Cabe mencionar que la matriz MEFE Y MEFI son unos excelentes instrumentos de
evaluacion que permiten formular estrategias exitosas para las empresas.
MODELO SISTEMICO
 Que Hace?

• Brinda un marco conceptual y filosófico junto con una gama de

herramientas y métodos con el fin de posibilitar el análisis holístico e integral de
fenómenos y situaciones complejas. Entender las cosas de manera sistémica
significa literalmente ubicar las cosas dentro de su propio contexto y
establecer las relaciones entre ellas.
http://www.animatea.cat/Blog_El_Modelo_Sistemico.html
Enfoque:
Es una «nueva metodología que permite reunir
y organizar los conocimientos con vista a una
mayor eficacia de la acción.»

Se aplica a la familia, a la acción tutorial y

profesional y plantea que todos los miembros
se tengan en cuenta porque influyen unos sobre
otros, constituyendo una red.
EL ENFOQUE SISTEMICO COMO INSTRUMENTO DE
ESTUDIO:

permite obtener importantes conclusiones, sin

profundizar en detalles técnicos que complicarían o
dificultarían el análisis; en este caso se priorizan los
aspectos más globales que posibilitan sacar
conclusiones no solamente desde el punto de vista
técnico, sino también desde el social, el ecológico,
etc.
Mes 1 M Mes 3 Mes 4 Mes 5
Fuentes de consulta
• Ballina, F. (2001). Teoría de la Administración. Un Enfoque Alternativo. México: Mc Graw
Hill
• Daft, Richard L. (2015). Teoría y diseño organizacional. 11 ed . México: CENGAGE Learning
• Franklin, E.B. (2014). Organización de empresas. 4ª ed. México:: Mc Graw Hill
• Gibson, J et al ((2013).Organizaciones, Comportamiento, estructura, procesos. México: McGraw
Hill
• Munch, L. (2010). Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo.
México: Pearson
• Schermerhorn, J. (2010) Administración. 2ª ed. España: Limusa Wiley
• Vásquez-Párraga, A. (2006). Reseña de "Teoría y diseño organizacional" de Richard L.
Daft. Panorama Socioeconómico, 24(32) 98-99. Recuperado de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=39903212
• http://www.academia.edu/10195180/Teoria_y_Dise%C3%B1o_Organizacional