TEMA 4

PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Cuando queremos suscitar un cambio a fondo en una organización, el tiempo necesario

es quizás el factor más importante para el éxito. Olvidamos con frecuencia el doble
fondo de las organizaciones, la ambivalencia entre el aspecto productivo y social: si se
modifican las reglas internas, la división laboral, los insumos, los procedimientos, la
tecnología, la asignación de funciones, tareas y responsabilidades, cambian
simultáneamente las personas en las organizaciones y las relaciones interpersonales.

Un proceso de cambio ocurre de forma eficiente si todos están comprometidos con él.
El cambio ocurre a través de las personas, y éstas deben ser reconocidas en sus
valores, sus creencias, sus comportamientos. No obstante, más allá de que exista un
consenso, la actitud de las personas varía ante el proceso y, en muchas ocasiones, se
dispara una resistencia natural hacia el cambio.

Universidad de Los Andes FACES CIDE

Análisis del proceso de cambio en la empresa

Los procesos de cambio constituyen uno de los aspectos más relevantes de la gestión

organizacional, toda vez que la organización comienza a enfrentar situaciones

complejas de cambio se requiere de una plataforma mínima que asegure el éxito en el

cambio de la organización. El proceso de cambio es el medio a través del cual una

organización llega a ser diferente de lo que era anteriormente. Toda organización busca

que el cambio se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la

organización.

Cuando se inicia un proceso de cambio, se debe considerar que las personas

pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la anterior.

Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante; pero no

bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la

situación anterior; por lo cual, los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser

implementados.

Para que un proceso de cambio se implemente con éxito y se sostenga en el tiempo, es

fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar

motivadas y capacitadas para ello; ya que el cambio es un proceso difícil, tanto a nivel

personal como organizacional.

Universidad de Los Andes FACES CIDE

La adaptación de la empresa al cambio sucede a través de un proceso que va

ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario, ya que así es muy

difícil de lograrlo; debe ser flexible, con la participación de todo el personal en grupos

consistentes, lo que permite que el proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos

deben perder el miedo. Con los primeros logros, los integrantes experimentan la

satisfacción de los resultados obtenidos, a partir de ese momento se rompe la inercia al

cambio.

El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas:

• Recolección de datos: Determinación de la naturaleza, disponibilidad de los

datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la

organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las

relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más

importantes.

• Diagnóstico organizacional: A partir del análisis de los datos tomados se pasa

a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus

consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

• Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más adecuada

para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del

proceso de cambio, ya que éste es continuo; es una etapa capaz de facilitar el proceso

sobre una base de continuidad.

Universidad de Los Andes FACES CIDE

Hay muchos modelos para representar un cambio organizacional, el modelo socio-

técnico de Kurt Lewin señala que cualquier cambio organizacional cambia, al mismo

tiempo, cambian los procesos productivos y las relaciones personales. Es el modelo

fundamental para comprender la dinámica de cambios organizacionales, desarrollado

en base de casos concretos, tanto en grandes empresas, como en organizaciones

sociales, entretanto, se ha transformado en una piedra angular del pensamiento sobre

el cambio. Siguiendo las huellas de Lewin, hay que diferenciar tres fases temporales del

cambio: el descongelamiento, el mismo movimiento y el recongelamiento. Ya que un

cambio a fondo está compuesto por varios “paquetes” de cambio (por equipo de trabajo,

área, nivel, contenido, etc.), cada uno de esos proyectos de cambio organizacionales se

encuentra en cierta fase. Además, el modelo revela la necesidad de delimitar y

coordinar esos proyectos de cambio.

MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN

Según Lewin, todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre las

fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Básicamente, la idea que propone es de

descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.

Descongelar

Este paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de

eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la

organización se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistirá por tanto, en

Universidad de Los Andes FACES CIDE

hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo

acepten. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que

dificultan el cambio y esto se podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que

favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas

anteriores.

El cambio

Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se fomentarán nuevos

valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la

organización se identifiquen con ellos y los interioricen.

Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se

desarrolle de la manera más efectiva están las siguientes: trazar un claro proyecto para

la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos

atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas

habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un

seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación.

Recongelamiento

Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el cambio.

Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda

arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente.

Este modelo también es conocido de esta manera:

Universidad de Los Andes FACES CIDE

El modelo permite detectar con bastante precisión algunos errores y trampas en el

transcurso del cambio organizacional:

• Un primer error que cometen con especial frecuencia, tanto los entusiastas del

cambio, como los reflexivos planificadores de proyectos es empezar directamente con

la fase de cambio. La euforia de haber encontrado “la solución” o la fe ciega en la

racionalidad técnica hace que todas las energías se concentren en lograr el cambio

inmediatamente. Esta trampa de la orientación al objetivo es tanto más profunda,

cuanto mayor sea el poder y la influencia de la persona para imponer el cambio. El

resultado es aleccionador. De repente uno se encuentra solo en el camino, o bien el

cambio, aparentemente obvio y racional, tropieza con una resistencia inesperada. Por

esta razón, en la gestión del cambio organizacional la fase de descongelamiento y, más

tarde, la de estabilización son tan importantes como la fase de cambio propiamente

dicha. Por lo tanto, los cambios organizacionales deben empezar con una fase

exploratoria e informativa lenta y cautelosa.

Universidad de Los Andes FACES CIDE

• El segundo error consiste en intentar cambiarlo todo de una vez, apostando por una

sola carta (la trampa de “la solución integral”). Cuando el cambio organizacional se

planifica hasta el mínimo detalle y se lleva a cabo en una sola acción, no queda lugar

para introducir y adaptar cada uno de los pasos a las realidades. El cambio sólo se

implementa como proceso iterativo con pasos de cambio, y de reflexión y ajustes. Las

transformaciones de gran envergadura deben ser divididas en secuencias y proyectos

más pequeños para que, al final de cada etapa, haya espacio suficiente para ajustar y

rectificar la planificación. Cada etapa debe consolidarse con una fase de estabilización,

de tal forma que las tres fases se repiten con cada sub-proyecto de cambio.

• La tercera trampa es la imposición con fuerza. Cuanto mayor es la urgencia de un

cambio, más incómoda, incluso molesta, resulta la resistencia. Es entonces, cuando se

tiende pasarla por alto, tratando de imponer el cambio a toda costa. Esta actitud, sin

embargo, constituye un grave error, y suele conducir a un aumento de la resistencia.

Ignorar la oposición puede llevar al sabotaje, a un bloqueo del proceso y a

equivocaciones que, luego, resultarán costosas. Un requisito básico para el éxito de los

procesos de cambio es, pues, abordar la resistencia de forma constructiva e incluso

aprender de ella para conducir el cambio.

• Un cuarto error reside en la actitud de un protagonista que trata de jugar todos los

papeles necesarios en el transcurso del cambio. Una asesoría profesional se apoya en

los actores según su función, capacidad y personalidad. Además, mientras buscamos

aliados y pegamos etiquetas a las personas, olvidamos de pronto las relaciones entre

Universidad de Los Andes FACES CIDE

las personas que marcan los diferentes papeles. Olvidamos así que, a veces, el cambio

del ambiente de trabajo, la formación de un equipo y la creación de nuevas relaciones

influyen fuertemente en la definición de papeles.

• Un quinto error consiste en el mismo éxito en la primera fase, que se convierte en

ceguedad y desaprobación frente a las turbulencias en la fase transitoria: el entusiasmo

no deja ver las nuevas fuerzas de resistencia que, tarde o temprano, surgen en el

transcurso del cambio o al fin del cambio cuando algunos actores quieren continuar con

el cambio en vez de estabilizar y otros quieren volver al estado inicial porque antes

“todo era mejor”.

El modelo del cambio socio-técnico nos sirve para ubicar los diferentes proyectos de

cambio, para coordinar y conducirlos, y para ajustar las intervenciones de la asesoría

acompañante.

MODELO DE FRED R. DAVID DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La dirección estratégica según Fred R. David, se define como el arte y la ciencia de

formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a

una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se

centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad,

la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de

información de cara a lograr el éxito de la empresa.

El modelo de FRED R. DAVID, establece una metodología clara que facilita el proceso

de formulación, implementación y evaluación de la dirección estratégica.

Universidad de Los Andes FACES CIDE

El modelo permite identificar tres etapas:

Formulación, implementación y evaluación de la estrategia; cada una de ellas con unos

procesos internos que en la práctica no son independientes, es necesario que cada uno

de estos esté acompañado de una interacción entre los diferentes niveles jerárquicos

de la empresa para que se pueda realizar un direccionamiento exitoso. A continuación

se define cada una de las etapas del modelo de FRED R. DAVID:

Formulación de la estrategia

Consiste en definir la misión y la visión con el acompañamiento de la Alta dirección,

identificando las oportunidades y las amenazas externas; conocer las debilidades y las

fortalezas de la organización; establecer los objetivos de largo plazo y generar

alternativas de estrategias, para luego, por medio de un proceso de evaluación,

determinar las estrategias que se implementarán. Los asuntos relacionados con la

formulación de la estrategia incluyen la toma de decisiones, al momento de establecer

Universidad de Los Andes FACES CIDE

alianzas, entrar o salir en un negocio, explorar mercados internacionales, o expandir la

operación.

Implementación de la estrategia

La implementación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos por

lo menos anualmente, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera

que se ejecuten las estrategias formuladas. La implementación de la estrategia incluye

el desarrollo de una cultura que la apoye; la creación de una estructura de organización

eficaz, la organización de las actividades de mercadotecnia, la preparación de

presupuestos, la creación y la utilización de sistemas de información y la vinculación de

la compensación de los empleados con el rendimiento de la empresa.

La implementación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción de la

dirección estratégica; significa movilizar a los gerentes y demás empleados para poner

en acción la estrategia formulada, ésta es considerada la etapa más difícil, requiere de

compromiso, disciplina y sacrificio personal. La implementación exitosa de la estrategia

depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual es más

un arte que una ciencia.

Evaluación de la estrategia

Es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo

ciertas estrategias funcionan adecuadamente. Todas las estrategias están sujetas a

modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian

Universidad de Los Andes FACES CIDE

constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la

estrategia: 1) La revisión de los factores externos e internos en que se basan las

estrategias actuales 2) La medición del desempeño 3) La toma de medidas correctivas.

La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito

de mañana. El éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas

complacientes desaparecen.

Los proyectos de cambio

En un proceso de cambio a fondo, el tiempo necesario y el tamaño de los cambios

parciales (paquetes) son quizás los dos factores más importantes para el éxito. El

cambio organizacional no se hace de golpe, sino en pedazos que se llaman proyectos

de cambio / PC. Así, los actores en el sistema no pierden el control y los riesgos de

fracaso son calculables.

Así, visualizando el cambio, se nos presentarán varias preguntas.

❏ ¿En qué fase nos encontramos?

❏ ¿Cuáles son las actitudes típicas de la fase?

❏ ¿Qué roles juegan los actores?

❏ ¿En dónde se pueden generar cambios rápidos o lentos?

❏ ¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?

❏ ¿En qué secuencia deberían seguir los proyectos de cambio?

❏ ¿Cómo se apoyan mutuamente los proyectos de cambio?

Universidad de Los Andes FACES CIDE

❏ ¿Qué intervención se necesita en la gama amplia entre hacer nada y acción

resuelta?

Las características de un proceso de cambio

Hay procesos lentos y rápidos, con alto y bajo riesgo de fracaso. El lanzamiento de un

cambio a fondo se enfoca en cambios rápidos a corto plazo con la fuerza probatoria que

se puede cambiar algo tangible y, de ese modo, convencer a los actores pasivos y

escépticos.

Una vez que las personas empiecen a mostrar una mentalidad abierta al cambio, es

necesario ponerles retos que sean apropiados a sus respectivos niveles de confianza

en sí mismos y a la competencia que tienen, para que no pierdan el control sobre la

marcha del cambio.

El trabajo con grupos de tarea

❏ La composición, la formación y el manejo de grupos de tarea representan una

tarea clave de la gestión del cambio organizacional: la definición y la secuencia de las

tareas de los grupos respeto a los proyectos de cambio y su coordinación son piedras

angulares de la estrategia. El grupo necesita considerar su trabajo como una empresa

completa, con todas las dimensiones y las dinámicas requeridas; es esencial que los

miembros se sientan propietarios de su producto que es parte de la nueva organización.

❏ En la fase del diagnóstico recolección de información fría (datos estadísticos,

reportes, informes) y caliente (la lucha por las interpretaciones de esos datos) se deben

Universidad de Los Andes FACES CIDE

separar las perspectivas en grupos homogéneos (por función, posición jerárquica,

género, edad, internos/externos, etc.) para comprender la variedad de realidades

(“teorías locales”) y para iniciar el diálogo en base de la comparación de perspectivas.

Un estudio hecho por expertos externos, encuestas, etc. puede alimentar ese proceso,

nunca remplazarlo.

❏ En la fase del propio cambio se debe trabajar con grupos heterogéneos o mixtos

para evitar el aumento de resistencia en base de alianzas, y para crear nuevos

ambientes y experimentar con nuevas formas y relaciones de trabajo. Parece evidente

que parte del trabajo en favor del cambio consiste en evitar que se junten los cinco

jugadores que les gusta el cambio, con los cinco que están indecisos.

Universidad de Los Andes FACES CIDE