Generalidades de la reorganización

Las estructuras organizacionales tienen un periodo de vida útil el cual es determinado

por varios factores que provoca en su obsolescencia o su incapacidad para conseguir
los objetivos para los cuales fueron creadas

Reorganización administrativa

Reorganizar significa el acto o proceso de organizar de nuevo; es decir, volver a

aplicar el proceso de organizar o de organización, con el fin de establecer una sincronía
dinámica y constante entre la estructura organizacional y las necesidades de una
empresa (José Rafael Aguilera Aguilera)

¿Cuándo llevar a cabo una Reorganización administrativa?

Cuando las modificaciones a la estructura organizacional afectan directamente a toda la

unidad Social, es decir, que dichos cambios repercuten tanto horizontal como
verticalmente se considera una reorganización administrativa. Pero si se da un cambio
de magnitud pequeña y de poca trascendencia para la operación de la empresa, no se
considera reorganización, sino simplemente de manera inmediata.

Gestión del cambio

La gestión del cambio en una empresa son las modificaciones de aspectos

trascendentales de una organización; por ejemplo, sus objetivos, procesos, tecnologías,
estructuras salariales, áreas de negocio o su cultura. 

Estos se dan por la misma necesidad del cambio; es decir, cuando se evidencian
presiones internas o externas, existe una creencia generalizada entre los colaboradores,
o los directivos se dan cuenta de que algo no está funcionando.

Importancia del cambio

Se trata de un procedimiento fundamental si lo que se busca es salir de una situación
delicada para la organización o mejorar el funcionamiento de la misma. De lo
contrario, la empresa puede llegar a estancarse y empeorar aún más su grado de
productividad.
¿Qué aspectos se ven involucrados en este proceso de cambio? Prácticamente todo lo
que compone a la organización, pero en mayor medida el capital humano. Esto se debe
a que, por lo general, los elementos más importantes de una empresa son los recursos
humanos que posee la misma. De este modo, la gestión de cambio organizacional se
debe centrar principalmente en este punto, el cual conlleva cambiar significativamente
la conducta de las personas. Con esto hacemos referencia a las formas de trabajar, la
distribución de tareas, tiempos, entre otras cuestiones. 
Justamente, una de las principales características del cambio organizacional es su
capacidad para mejorar la productividad de una empresa, sin importar las
transformaciones que se deban llevar a cabo para lograr dicho objetivo. Además, tiene
como objetivo realizar cambios que fomenten dos cuestiones: el crecimiento y la
posibilidad de mantenerse actualizados ante la aparición de nuevas innovaciones

 Reduce el conflicto y la resistencia al proceso de cambio.

 Disminuye el nivel de estrés de los colaboradores.

 Mejora la cultura, la confianza y el clima de la organización.

 Impacta positivamente sobre los clientes.

 Pone el foco en la oportunidad y no en los problemas.

 Aumenta la eficiencia de los equipos.

 Mejora la capacidad de una organización para adaptarse a los cambios del

mercado y de la sociedad.

 Fomenta la estabilidad, posicionamiento y crecimiento futuro de la empresa.

 Aumenta la moral de los empleados y disminuye la rotación de personal.

 Impulsa la creación de equipos de trabajo y el enriquecimiento laboral.

 Reduce los costos que implican las mejoras y los nuevos procesos, pues se
cuenta con más optimización de procesos. 

Desarrollo organizacional
Es el conjunto de métodos y procesos puestos en marcha para maximizar el potencial
humano de las organizaciones. Es también una forma de ver el funcionamiento interno
de una organización como vehículo para adaptarse a los retos externos. 
A diferencia de los recursos humanos tradicionales, el desarrollo organizacional tiene
como objetivo hacer avanzar a la empresa mediante el desarrollo y la evolución de las
personas. Pretende acompañar a los directivos y apoyarlos para los cambios futuros.
El éxito de la gestión del cambio

Los 8 pasos de Kotter para que la gestión del cambio sea exitosa

1) Establecer un sentido de urgencia

Los líderes deben comunicar y transmitir con efectividad a la organización los

siguientes aspectos:

 Des confirmación: Todo cambio para tener éxito debe partir de una sensación
de insatisfacción con el estatus-quo que genere la creencia de que es urgente
cambiar. En este sentido, el mayor enemigo de un cambio es la idea de «siempre
lo hemos hecho así».

 Sensación de culpa o ansiedad: Para cambiar es importante que todo el mundo

participe. Si yo no cambio, puede haber consecuencias para mí, o para la propia
organización.

 Creación de seguridad psicológica: La organización debe proporcionar

soporte, coaching, y aceptar la posibilidad de cometer errores.

2) Crear la Guiding Coalition (Coalición Guía o Equipo de Cambio)

Para el éxito del cambio, toda la organización debe estar implicada en mayor o menor
medida. La Guiding Coalition será el centro de las decisiones principales relativas al
cambio, y su composición debe posibilitar disponer de las siguientes características en
ella:

Fuerte poder jerárquico

Experiencia variada y adecuada a todos los aspectos del cambio en cuestión

Credibilidad en la organización

Liderazgo efectivo

3) Desarrollar una Visión y Estrategia

La visión del cambio describe cómo será el futuro de una manera breve y sintética,
pero al mismo tiempo concreta, realista, atractiva para las personas de la organización
y que permita focalizar los esfuerzos del cambio y servir para dirigir, motivar e
implicar a las personas a través de él.

4) Comunicar la visión del cambio

Esa visión debe ser comunicada, no una vez sino repetidamente, en lenguaje claro y
directo, adecuado a la audiencia, utilizando diferentes imágenes, analogías y canales.
Dando oportunidad para el feedback (retroalimentación) y el debate, alentando la
participación.

5) Empoderar a los empleados

Como decía Dan Pink : «Existen tres factores de motivación para las personas:
propósito, autonomía y maestría».

La visión, la estrategia, la creación de la Guiding Coalition generan un propósito

común que ayuda a motivar al cambio.

La organización debe empoderar además a las personas que sufrirán el cambio,

dotándoles de autonomía para poder tomar sus propias decisiones en su ámbito de
responsabilidad. Debemos conseguir que «sientan suyo el cambio».

Finalmente, debemos dar la posibilidad de aprender, de adquirir nuevos conocimientos

y capacidades en el contexto del cambio para asegurar que cada vez se hacen las cosas
mejor. Esto es, la maestría.

6) Generar logros a corto plazo (short-term wins)

Es la manera de mantener el impulso del cambio. Aunque para completar el cambio se

requiere mucho tiempo, más cuando hablamos de un cambio cultural (entre 3 y 5 años),
solo podremos alimentar la energía del cambio si se producen éxitos a corto plazo
(alrededor de 3 a 6 meses).

7) Consolidar y producir más cambio

Siempre podemos encontrar motivos para abandonar el esfuerzo del cambio:

 Complacencia con lo obtenido hasta la fecha

 Dificultades encontradas

Un liderazgo fuerte es importante en este momento para seguir impulsando y apoyando

el cambio, consolidar los logros y, a partir de ellos, seguir avanzando en el cambio con
el objetivo de dejar a la organización mejor preparada para afrontar nuevos cambios.

8) Anclar los cambios en la cultura

Los cambios culturales requieren tiempo, como hemos comentado, en los 8 pasos de
Kotter se remarca la importancia de «no abandonar los esfuerzos una vez
aparentemente los objetivos del cambio se han conseguido». Si no se refuerza y sigue
apoyando, los viejos hábitos pueden volver a aparecer. Se requiere en este punto un
liderazgo que actúe como modelo y premie los nuevos comportamientos adquiridos.

En Netmind, entendemos la importancia estratégica de la disciplina de gestión del

cambio y ofrecemos un amplio catálogo de formación, certificaciones y workshops
para ayudar a los profesionales a conseguir el éxito en sus procesos de cambio.

En el curso se exploran y se ponen en práctica diferentes visiones y teorías acerca de

cómo gestionar de manera efectiva los cambios, y especialmente, la transición en las
personas, como por ejemplo, los 8 pasos de Kotter.

Para ello se organiza en cuatro partes:

Cambios en los individuos. En esta parte se estudian diferentes teorías y técnicas para
entender cómo puede afectar cada cambio en cada persona, y cómo conseguir motivar
y guiar a las personas a través del cambio, tanto desde un punto de vista individual
como de gestión de equipos.

Cambio en la organización. A un nivel superior del de la persona, están las

dinámicas, culturas, comportamientos, valores de las organizaciones. Entender cada
uno de estos factores ayuda a comprender mejor la manera cómo afrontar los cambios
en cada organización. Por ejemplo, en una organización extremadamente jerarquizada
será imprescindible un liderazgo claro de la alta dirección en la gestión del cambio
(enfoque top-down), mientras que en otro tipo de organización más plana, será
imprescindible mayor implicación en todos los niveles.

Interesados y comunicación. Donde aprendemos a identificar quienes son los

interesados y a seguir una serie de reglas para comunicar e implicarlos de manera
efectiva. Por ejemplo,

 No esperar a tener toda la información disponible, comunicar siempre

 Focalizarse en comunicación bidireccional, cara a cara, cuando necesitemos

mayor implicación

 Segmentar información por grupos de interesados, no sobrecargar

 Permitir suficiente tiempo. Las personas no son robots. Cada una de ellas
necesita un tiempo para digerir toda la información

 Fomentar el feedback y actuar sobre él.

Prácticas de gestión del cambio. En esta parte se explican técnicas para poder medir y
evaluar el impacto completo de los cambios, técnicas para mejorar la disposición al
cambio en las organizaciones, cómo desarrollar planes de gestión del cambio y cómo
utilizar palancas del cambio (ambientales, de liderazgo, y de desarrollo
oreganizacional)

Los cambios radicales en las organizaciones

Al principio, debemos comprender realmente que no se obtienen nuevos resultados

trabajando de la misma manera. El requisito principal para obtener nuevos resultados
es realizar cambios en lo que se hace hoy. Esto significa que, al menos al comienzo del
análisis que se realizará, debe ignorar todas las suposiciones y tradiciones de la forma
en que siempre se han hecho los negocios y luego desarrollar una nueva organización
empresarial centrada en el proceso que logre un gran salto en el rendimiento. En otras
palabras, es el proceso por el cual la organización que existe hoy está "prácticamente"
retirada y se construye la versión ideal de la nueva organización.

La realidad es que las empresas no pueden ingresar al nuevo entorno competitivo

mediante la adaptación de métodos de gestión antiguos, se requiere un rediseño
completo y amplio. La pregunta que debe hacerse es: "Si estuviera recreando esta
compañía hoy, dado lo que sé, el nivel actual de tecnología, las nuevas demandas del
mercado y con el enfoque de crear la mejor compañía en el mercado ¿Cómo sería?”. La
respuesta a esta pregunta debe pasar por los siguientes puntos:

- Centrarse en los fundamentos de la organización. Abordar exactamente la pregunta de

qué hace la corporación, cómo se hace, por qué se hace de la manera actual, por qué se
hace y qué creencias y suposiciones están incorporadas en las prácticas actuales.

- Un elemento radical de rediseño y no cambios superficiales o mejoras en las viejas

formas de hacer las cosas. El objetivo debe ser grandes saltos en el rendimiento en
lugar de mejoras adicionales.

- Una orientación por procesos de negocio. La idea de un trabajador altamente

calificado, estructura organizativa por departamento, división en pequeños trabajos
repetitivos, retención de información, burocracia, todos estos y algunos otros
principios eran apropiados para su tiempo, pero en el entorno actual inevitablemente
resultan en demoras y errores, rigidez y alto costo indirecto.

Las empresas para tener éxito en estos días deben tener estructuras organizativas y
procesos de negocio que sean rápidos, que ofrezcan alta calidad de manera consistente,
que sean flexibles (hablaré más en otro artículo) y que son de bajo costo.

Algunas iniciativas en esta dirección son, por ejemplo:

- Las descripciones y funciones de las posiciones existentes se expanden y se vuelven

multidimensionales (hablaré más sobre este punto en otro artículo)
- Como consecuencia del paso anterior, las personas realizan una amplia gama de
tareas dentro de su flujo de valor y todos son responsables de ese flujo (elimina a los
culpables, crea responsabilidad para todos y crea urgencia para resolver problemas)

- Como consecuencia del paso anterior, el énfasis se aleja del individuo y se convierte
en los resultados y logros del equipo.

- Simplifica procesos en lugar de hacerlos más complejos

- La organización se alinea con el proceso de extremo a extremo, no con los

departamentos, transformando la estructura organizacional en jerarquía y
departamental por una organización por flujos de valor.

- La base para medir el desempeño parte de las actividades realizadas y se dirige a los
resultados.

- El liderazgo entiende que los resultados dependen de las personas, por lo que dejan
de ser "dictadores" y se convierten en entrenadores, porque cuanto más desarrollado
sea el equipo y más simple sea su trabajo, mejores serán los resultados.

- Como consecuencia del paso anterior, las personas ya no se preocupan por complacer
al jefe y comienzan a enfocarse en complacer al cliente tanto interna como
externamente.

Si aún no está claro, un cambio radical con grandes resultados no se trata solo de crear
nuevos procesos de negocio o mejoras logradas por un Kaizen, sino que se centra en
"crear una nueva empresa".

Desafortunadamente, estos cambios generalmente solo se piensan en compañías que

están en grandes problemas competitivos, pero tanto las compañías como sus gerentes
deberían ver este proceso como una forma de posicionar a la compañía para ampliar o
tomar la delantera sobre sus competidores.

Tal cambio radical no debe confundirse con la automatización, ya que hacer las cosas
mal de manera más eficiente traerá pocas mejoras, si es que las hay, a los negocios, y
el cambio radical va mucho más allá e involucra temas como la estrategia, los recursos
humanos y los procesos de la empresa en su conjunto. Este cambio radical también es
diferente de un intento de reducir el tamaño de una organización, porque los problemas
que enfrentan las empresas son en realidad mucho más profundos, los problemas se
basan en procesos en lugar de problemas organizativos superficiales.