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Cambio Organizacional Robbins.

Casi todas las organizaciones deben ajustarse a un ambiente multicultural, a cambios demogrficos, a la inmigracin y a la
subcontratacin. La tecnologa impulsa cambios continuos en los puestos y las organizaciones.
Cules son las metas del cambio planeado? En primer lugar, busca mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a
cambios en su ambiente. En segundo lugar, trata de modificar el comportamiento de los trabajadores.

Quines son los responsables en las empresas de dirigir las actividades para el cambio? Son los agentes del cambio, quienes ven un
futuro para la empresa que los dems no han identificado, y son capaces de motivar, inventar e implementar
esta visin. Los agentes del cambio pueden ser gerentes, empleados antiguos o nuevos, o incluso consultores externos.
Muchos agentes del cambio fracasan porque los miembros de la organizacin se resisten a modificar la situacin actual.

Resistencia al Cambio

Cuando los individuos se enfrentan a datos que sugieren que necesitan un cambio, se aferran a cualquier informacin que pudiera
sugerir que todo est bien y que el cambio no es necesario. Los empleados que tienen sentimientos negativos con respecto a un
cambio, tratan de no pensar en l, solicitan ms permisos aduciendo enfermedad y terminan por renunciar.
Todas estas acciones minan la energa vital de la organizacin en el momento en que ms se necesita.
La resistencia al cambio puede ser positiva si conduce a una discusin y a un debate abiertos. Por lo general, estas respuestas son
preferibles a la apata o al silencio, y son signo de que los miembros de la organizacin estn comprometidos en el proceso, lo que da
a los agentes del cambio una oportunidad para explicar cmo se llevar a cabo. Los agentes del cambio tambin pueden utilizar la
resistencia para modificar los planes y ajustarlos a las preferencias de otros miembros de la compaa. Cuando tratan a la resistencia
nicamente como amenaza, y no como un punto de vista susceptible de someterse a discusin, podran fomentar un conflicto
disfuncional.
La resistencia al cambio no necesariamente se expresa de la misma forma; puede ser explcita, implcita, inmediata o diferida. Para la
administracin es ms fcil tratar con la resistencia cuando es explcita e inmediata, como ocurre cuando hay quejas, disminucin
del ritmo de trabajo o una amenaza de huelga. El mayor desafo consiste en manejar la resistencia que es implcita o diferida.
Estas respuestas como la prdida de la lealtad o de la motivacin, el incremento de los errores
o el ausentismo son ms sutiles y ms difciles de reconocer por lo que son. Las acciones diferidas tambin ocultan la relacin entre
el cambio y la reaccin ante el mismo, y tal vez se presenten semanas, meses o incluso aos despus. En ocasiones, un solo cambio de
bajo impacto podra ser la gota que derrame el vaso, debido a
que la resistencia a los cambios anteriores fue diferida y se acumul.
No todos los cambios son positivo no todos los cambios son positivos. La rapidez
puede conducir a malas decisiones, y en ocasiones los individuos que inician el
cambio no logran captar la magnitud completa de sus efectos o sus costos verdaderos. Un cambio radical y rpido es riesgoso. La
rapidez puede conducir a malas decisiones, y en ocasiones los individuos que inician el cambio no logran captar la magnitud completa
de sus efectos o sus costos verdaderos. Un cambio radical y rpido es riesgoso,

Superar la resistencia al cambio
con:
-Educacin y comunicacin
-Participacin
-Crear apoyo y compromiso
-Desarrollo de relaciones positivas
-Implementar cambios con justicia
-Seleccionar personas que aceptan el cambio
-Coercin

La politica del cambio

La poltica sugiere que es ms probable que el impulso para el cambio provenga de agentes externos, empleados recin llegados a la
organizacin (quienes han invertido menos en el statu quo) o gerentes ligeramente alejados de la principal estructura del poder.
Cuando se les obliga a introducir cambios, estos individuos que han gozado de poder durante mucho tiempo tienden a implementar
cambios graduales. Un cambio radical es demasiado amenazador. Esto explica por qu los consejos administrativos que reconocen la
necesidad de un cambio rpido y radical con frecuencia buscan candidatos externos
para un nuevo liderazgo.

Enfoques para administrar organizacional

El modelo clsico de tres etapas de Lewin del proceso del cambio, el plan de ocho etapas de Kotter, la investigacin de la accin, y el
desarrollo organizacional.

Modelo de tres etapas de Lewin

Kurt Lewin, afirmaba que para que un cambio en las organizaciones tenga xito, debe atravesar tres etapas: descongelar el statu quo,
el movimiento hacia el estado final deseado, y el recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente.

Descongelamiento Cambio para superar
las presiones de la resistencia individual y de la conformidad grupal.

Las fuerzas impulsoras, que dirigen el comportamiento para que se aleje del statu quo, pueden incrementarse. Las fuerzas
restrictivas, las cuales obstaculizan el movimiento desde el punto de equilibrio, pueden reducirse. Una tercera alternativa consiste en
combinarlos dos primeros mtodos.

Movimiento , Proceso de cambio que
lleva a la organizacin del statu quo a un
estado final deseado.

Recongelamiento Etapa que implica estabilizar la intervencin para el cambio al equilibrar las fuerzas impulsoras y restrictivas.

Las organizaciones que avanzan con lentitud hacia el cambio tienen menos xito que aquellas que atraviesan por la etapa del
movimiento de forma rpida.
Una vez que se ha incrementado el cambio, para tener xito, la nueva situacin debe congelarse y mantenerse con el tiempo. Sin este
ltimo paso, es probable que el cambio sea de corta duracin y que los empleados traten de volver al estado de equilibrio anterior. El
objetivo del recongelamiento es estabilizar la nueva situacin al equilibrar las fuerzas impulsoras y restrictivas.

Plan de ocho pasos de Kotter para implementar el cambio

Kotter comenz por elaborar una lista de los errores comunes que cometen los gerentes cuando tratan de iniciar un cambio.
Estableci ocho pasos secuenciales para superar estos problemas.

Los primeros cuatro pasos de Kotter, en esencia, corresponden a la etapa de descongelamiento del modelo de Lewin; los pasos 5, 6
y 7 representan el
movimiento; y el paso final se basa en el recongelamiento.

1. Alentar la sensacin de que el cambio es urgente.
2. Formar una coalicin con poder suficiente para dirigir el cambio.
3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y estrategias para lograr la visin.
4. Comunicar la visin a toda la organizacin.
5. Dar poder a otros para que acten a partir de la visin al eliminar las barreras para el
cambio, fomentar la toma de riesgos y alentar la solucin creativa de los problemas.
6. Planear, crear y recompensar "triunfos" de corto plazo que impulsen a la organizacin
hacia la nueva visin.
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los nuevos
programas.
8. Reforzar los cambios al mostrar la relacin entre los nuevos comportamientos y el xito
organizacional.

Investigacin de la accin

La investigacin de la accin es un proceso de cambio basado en la obtencin sistemtica de datos, as como en la eleccin de un
cambio que se decide a partir de los resultados del anlisis de los datos. Su importancia estriba en que ofrece una
metodologa cientfica para administrar un cambio planeado. La investigacin de la accin consiste en cinco pasos (ntese que se
asemejan mucho al mtodo cientfico): diagnstico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin.
El agente del cambio, que a menudo es un consultor externo en investigacin de la accin, comienza recabando informacin con los
miembros de la organizacin acerca de los problemas, las preocupaciones y los cambios necesarios. Este
diagnsticoss similar a la indagacin que realiza un mdico para encontrar los males especficos que aquejan a un paciente. En la
investigacin de la accin, el agente del cambio formula preguntas, revisa registros y entrevista a los trabajadores para
escuchar sus preocupaciones.

La investigacin de la accin requiere que los individuos que participarn en cualquier programa de cambio ayuden tanto a identificar
el problema como a determinar la solucin. La retroalimentacin se comparte con los trabajadores aquello que se descubri en los
primeros dos pasos. Los empleados, con la ayuda del agente para el cambio, desarrollan planes de accin con la finalidad de ejecutar
cualquier cambio necesario.
Luego inicia la parte de la accin. Los trabajadores y el agente del cambio ejecutan las acciones especficas que determinaron para
corregir el problema.
El paso final, que es congruente con los detalles cientficos de la investigacin de la accin, se conoce como evaluacin de la eficacia
del plan de accin, donde los datos recabados en un inicio se utilizan como punto de referencia.
La investigacin de la accin brinda al menos dos beneficios especficos. El primero es que se enfoca en los problemas. El agente del
cambio observa los problemas de manera objetiva, en tanto que el tipo de problema determina el tipo de accin para el cambio.
Dado que la investigacin de la accin involucra significativamente a los trabajadores en el proceso, reduce la resistencia al cambio.
Una vez que
estos han participado de manera activa en la etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio suele tomar su propio impulso, gracias
al mantenimiento de la presin por conseguirlo.

Desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional ( DO) es un conjunto de mtodos para el cambio, los cuales buscan mejorar tanto la eficacia
organizacional como el bienestar
de los trabajadores.
El agente del cambio podra dirigir el DO, sin embargo, la colaboracin es un elemento muy importante. Algunos de los valores que
subyacen a la mayora de los esfuerzos de DO son los siguientes:
1. Respeto por las personas. Los individuos son percibidos como seres responsables, escrupulosos y cuidadosos. Deben tratarse con
dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo. Una organizacin eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un ambiente
de apoyo.
3. Igualdad del poder. Las organizaciones eficaces no dan tanta importancia a la autoridad ni al control jerrquicos.
4. Confrontacin. Los problemas no deben esconderse, sino que tienen que atenderse abiertamente.
5. Participacin. Cuanto ms se involucren en las decisiones las personas afectadas, ms comprometidas estarn para implementarlas

Cules son algunas de las tcnicas o intervenciones del DO para efectuar un
cambio?

-Capacitacin para la sensibilidad
-Retroalimentacin por encuesta
-Consultora del proceso
-Formacin de equipos
-Desarrollo intergrupal
-Indagacin apreciativa

Literatura
Stephen Robbins. "Comportamiento Organizacional" Cap 18, Cambio Organizacional y manejo del Estrs. Pp 578-595. Pearson.
palabras clave
Cambio planeado, Agente de cambio, Resistencia al cambio, Cambio positivo, Politica del cambio, Modelo de tres etapas de Lewin,
Descongelamiento, Fuerzas impulsoras, Fuerzas restrictivas, Movimiento, Recongelamiento, Plan de ocho pasos de Kotter, Investigacin de la
accin, Desarrollo organizacional,Tecnicas de intervencin, Cambio