Administración Contemporánea

Unidad 7. Control en las organizaciones

Resultado de Explicar los conceptos de control en las organizaciones

Aprendizaje y los elementos que la conforman y su aplicación.

Unidad 7 Control en las organizaciones

7.1. Sistemas de control
Temas 7.2. El proceso de control
7.3. Control de resultados

Resumen

La importancia del control organizacional, está en conseguir que los gerentes

obtengan eficiencia, calidad, nivel de respuesta a los clientes e innovaciones
superiores. Para determinar con qué eficacia usan sus recursos, los gerentes
deben de poder medir con precisión cuántas unidades de insumo se utilizan
para generar una unidad de producto.

Los sistemas de control son sistemas formales de fijación de metas, monitoreo,

evaluación y retroalimentación, cuya información señala a los gerentes si la
estrategia y estructura de la organización están funcionando en forma eficiente
y eficaz.

Con base en el estudio de estos conceptos el estudiante podrá responder:

¿Qué es el control organizacional?

¿Cuáles son las características del proceso de control?
¿Qué estrategias deberá seguir para llevar a cabo el control de
resultados?
¿Qué pasos deberá realizar el gerente para manejar el control de la
organización?

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 Introducción

Controlar es el proceso por el cual los gerentes monitorean y reglamentan la

eficiencia y la eficacia con que una organización y sus miembros desempeñan
las actividades necesarias para alcanzar las metas organizacionales.

Jones y George (2010), señalan que los gerentes planean, organizan y

estipulan la estrategia y la estructura organizacional, que en su opinión,
permitirá que la empresa aproveche sus recursos con mayor eficacia para crear
valor para los clientes. Cuando los gerentes controlan algo, monitorean y
evalúan si la estrategia y la estructura de la organización funcionan como lo
esperaban, verificando que los resultados sean como se planearon, y en caso
contrario, hacer los ajustes necesarios.

No obstante, controlar no sólo significa reaccionar ante los eventos una vez
ocurridos. También significa mantener a la organización en el rumbo correcto,
prever los eventos que podrían ocurrir y después adaptarla para que responda
a cualquier oportunidad o amenaza que se hayan identificado. Controlar
también implica mantener motivados a los empleados, enfocados en los
problemas importantes que enfrenta la organización y trabajando unidos para
efectuar los cambios que le ayudan a mejorar su desempeño a lo largo del
tiempo.

La importancia del control organizacional, está en conseguir que los gerentes

obtengan: eficiencia, calidad, nivel de respuesta a los clientes e innovaciones
superiores. Para determinar con que eficacia usan sus recursos, los gerentes
deben de poder medir con precisión cuántas unidades de insumo (materias
primas, recursos humanos y demás) se utilizan para generar una unidad de
producto. Los gerentes también deben poder medir cuántas unidades de
producto (bienes y servicios) se están generando. Un sistema de control
contiene las medidas o normas de comparación que permiten a los gerentes
valorar con que eficiencia la organización produce bienes y servicios. Además,
si los gerentes experimentan cambiando la forma en que la organización
produce sus bienes y servicios para encontrar una forma más eficiente de
hacerlo, esas medidas les revelarán el nivel del éxito que tengan.

Si en un sistema de control vigente, los gerentes no tienen idea de cuál es el

desempeño de su organización ni de cómo pueden mejorarlo, es decir, una
información cada vez más importante en el entorno tan competido de hoy, la

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 organización puede estar en problemas. En la actualidad, una gran parte de la
competencia entre las organizaciones se centra en aumentar la calidad de los
bienes y servicios. El control organizacional es importante para determinar la
calidad de los servicios y bienes porque brinda retroalimentación a los gerentes
sobre la calidad de sus productos.

Los gerentes también pueden lograr que su

organización tenga un mejor nivel de respuesta a los
clientes si implementan un sistema de control, como
lo es un sistema de ARC, (administración de las
relaciones con los clientes) que les permite
determinar qué tan bien desempeñan su trabajo los
empleados que tienen contacto con los clientes.

El monitoreo de la conducta de los empleados puede

ayudar a los gerentes a encontrar formas de mejorar
sus niveles de desempeño, quizás revelando áreas
donde una capacitación en habilidades pudiera
ayudar a los empleados o donde nuevos
procedimientos pudieran hacer que tuvieran un mejor
desempeño de sus trabajos. Por último, el control
puede elevar el nivel de innovación1 de una
organización.

Una innovación exitosa se da cuando los gerentes crean un ambiente

organizacional en que los empleados se sienten facultados para ser creativos y
la toma de decisiones se descentraliza de los empleados para que se sientan
libres de experimentar y asumir riesgos. Decidir cuáles son los sistemas de
control adecuados para estimular la asunción2 de riesgo es un importante reto
gerencial; por lo que la cultura organizacional adquiere importancia en tal
sentido.

Koontz y Weihrich (2008), señalan que la función gerencial de control es la

medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la
empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren. Planear y controlar
están estrechamente relacionados. De hecho, algunos autores consideran que
estas funciones no pueden estar separadas.

1
Innovación. Cambio que introduce novedades.
2
Asunción. Aceptación, admisión.

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 Bateman y Snell (2005), definen al control como cualquier proceso que dirige
las actividades de los individuos hacia el logro de las metas de la organización.
Algunos administradores no quieren admitirlo, pero los problemas en esta
área, sea por falta de controles o por utilizar los equivocados, frecuentemente
ocasionan un daño irreparable a las organizaciones.

Los sistemas inadecuados de control provocan problemas, en la actualidad, los

administradores deben controlar a su personal, a sus inventarios, la calidad y
los costos, entre otras cosas.

7.1. Sistemas de control

Los sistemas de control son sistemas formales de fijación de metas, monitoreo,

evaluación y retroalimentación cuya información señala a los gerentes si la
estrategia y estructura de la organización están funcionando en forma eficiente
y eficaz. Los sistemas de control efectivos alertan a los gerentes cuando las
cosas van mal y les dan tiempo para reaccionar ante las oportunidades y
amenazas.

Un sistema de control eficaz posee tres características:

Tiene la flexibilidad suficiente para permitir que los

gerentes reaccionen debidamente a los eventos
inesperados

Aporta información precisa y brinda a los gerentes

una imagen real del desempeño organizacional

Aporta información oportuna a los gerentes porque

tomar decisiones con base en información obsoleta
es una garantía de fracaso

Las nuevas formas de la tecnología de información (TI) han revolucionado los

sistemas de control porque facilitan el flujo ascendente y descendente de

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 información precisa y oportuna a toda la jerarquía organizacional, así como a
funciones y divisiones. Hoy en día, empleados de todos los niveles de la
organización ingresan rutinariamente información al sistema o red de
información de la compañía, con la que dan inicio a la cadena de eventos que
afectan la toma de decisiones en otra parte de la organización (Jones y
George, 2010).

Los sistemas de control e información se implementan para medir el

desempeño en cada etapa del proceso de transformación de los insumos en
bienes y servicios terminados. En la etapa de entrada, los gerentes usan el
control preventivo para prever problemas antes de que se presenten y así
evitar que ocurran después, durante el proceso de transformación.

En general, el desarrollo de sistemas gerenciales de información promueve el

control preventivo que aporta a los gerentes información oportuna sobre los
cambios del ámbito de operaciones y gerencia que podrían llegar a impactar a
la organización más adelante. Los gerentes eficaces monitorean constante las
tendencias3 y los cambios del entorno externo en un intento por anticipar los
problemas.

Durante la etapa de transformación, el control recurrente proporciona a los

gerentes una retroalimentación inmediata sobre la eficiencia con que los
insumos se transforman en productos para que puedan corregir los problemas
conforme vayan surgiendo. El control recurrente que brinda la tecnología alerta
a los gerentes sobre la necesidad de reaccionar con rapidez hacía cualquier
problema, se trate de un lote defectuoso de insumos, una máquina
desalineada o un obrero que no tiene las habilidades requeridas para realizar
sus tareas con eficiencia.

El control recurrente4 es el corazón de los programas de

administración de la calidad total, conforme a los cuales se espera que
los trabajadores monitoreen constantemente la calidad de los bienes o
servicios que entregan en cada etapa del proceso de producción e
informen a los gerentes tan pronto descubran problemas.

En la etapa de resultados, los gerentes recurren al control por

retroalimentación para obtener información sobre las reacciones de los clientes

3
Tendencias. Propensión, inclinación.
4
Recurrente. Que vuelve a ocurrir o aparecer, especialmente después de un intervalo.

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 a los bienes y servicios para que puedan tomar las medidas correctivas
necesarias.

Por ejemplo, un sistema de control por retroalimentación que monitorea el

número de devoluciones de los clientes alerta a los gerentes que se están
fabricando productos defectuosos; y un sistema gerencial en información que
mide los aumentos o las bajas relativas a las ventas de diferentes productos,
alerta a los gerentes sobre los cambios en los gustos de los clientes para que
puedan aumentar o reducir la fabricación de determinados productos.

7.2. El proceso de control

Jones y George (2010), señalan que el proceso de control, ya sea en la etapa

de insumos, de transformación o de resultados, puede fragmentarse en cuatro
pasos:

1.- Fijación de 4.- Evaluación

3.-
normas de 2.- Medición del desempeño
Comparación
desempeño real

Paso 1. Fijar las normas de desempeño, metas u objetivos contra las cuales se
compara el desempeño.

Los gerentes fijan las normas, metas u objetivos de desempeño que deberán
usarse para evaluar el desempeño de toda la organización o parte de ella.

Las normas de desempeño que eligen los gerentes miden la eficiencia, la

calidad, el nivel de respuesta a los clientes y la innovación. Si los gerentes
deciden aplicar una estrategia de costos bajos, por ejemplo, entonces tendrán
que medir la eficiencia en todos los niveles de la organización.

La cantidad de normas o indicadores del desempeño que los gerentes de una

organización utilizan para evaluar la eficiencia, la calidad y demás aspectos,
puede ser de miles o cientos de miles. Los gerentes de cada nivel son
responsables de fijar aquellas normas que mejor les permitan evaluar el
desempeño de la parte de la organización a su cargo.

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 Paso 2. Medir el desempeño actual.

Una vez que los gerentes han decidido qué normas o metas usarán para
evaluar el desempeño, el siguiente paso del proceso de control consiste en
medir el desempeño real. En la práctica, los gerentes pueden medir o evaluar
dos cosas: los resultados reales que son producto de la conducta de sus
miembros y la conducta entre sí.

A veces se pueden medir con facilidad los resultados y las conductas, por
ejemplo, medir los resultados y evaluar las conductas es relativamente fácil en
un restaurante de comida rápida, porque los empleados realizan tareas
rutinarias.

Por ejemplo, según este mismo autor, los gerentes de Home Depot son muy
estrictos en el uso de control de resultados para medir cuán rápido fluyen los
inventarios por las tiendas. De modo similar, los gerentes de un restaurante de
comida rápida pueden medir con bastante facilidad los resultados contando
cuántos clientes atienden sus empleados, el tiempo que les toma cada
transacción y cuánto dinero gasta cada cliente. Los gerentes pueden observar
fácilmente la conducta de cada empleado y llevar a cabo acciones rápidas para
resolver cualquier problema que pudiera surgir.

Cuando una organización y sus miembros llevan a cabo actividades complejas,

no rutinarias, que son intrínsecamente difíciles de medir, a los gerentes les es
mucho más difícil medir resultados o conductas.

Por lo general, cuanto más complejas o no rutinarias son las actividades

organizacionales, más difícil resulta a los gerentes medir los resultados con las
conductas. Sin embargo, los resultados suelen ser más fáciles de medir que las
conductas, porque son más tangibles5 y objetivos. Por ello, la primera clase
de medidas de desempeño que los gerentes suelen usar son las que miden
resultados. Después, los gerentes fijan medidas o normas de desempeño que
les permitan evaluar las conductas para determinar si los empleados de todos
los niveles laboran en pro de las ventas organizacionales.

5
Tangibles. Que se percibe de manera precisa.

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 Paso 3. Comparar el desempeño actual contra las normas de desempeño.

Durante este paso, los gerentes evalúan si el desempeño se desvía. Si el

desempeño es mejor del esperado los gerentes podrían concluir que fijaron
normas de desempeño demasiado bajas y podrían elevarlas para el siguiente
periodo a fin de estimular a sus subordinados.

Sin embargo, si el desempeño es demasiado bajo y no se cumplieron las

normas o si las normas fueron demasiado altas y los empleados no pudieron
cumplirlas, los gerentes deben decidir si toman medidas correctivas. Es fácil
tomar medidas correctivas cuando se pueden identificar las razones de un
desempeño malo, por ejemplo, un alto costo de la mano de obra.

Paso 4. Evaluar el resultado e iniciar acciones correctivas si no se está

alcanzando la norma.

El paso final del proceso de control consiste en evaluar los resultados y realizar
los cambios que sean apropiados. Se cumplan o no se cumplan las normas de
desempeño, los gerentes pueden aprender mucho durante este paso. Si
deciden que el nivel de desempeño es inaceptable, los gerentes deben tratar
de cambiar la forma en que se realizan las actividades de trabajo para resolver
el problema.

A veces surgen problemas de desempeño porque la norma de trabajo fue

demasiado alta, por ejemplo, una meta de ventas fue demasiado optimista e
imposible de alcanzar. De ser así, la adopción de normas más realistas puede
reducir la diferencia entre el desempeño real y el deseado.

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 Reflexión

Fijar metas y diseñar sistemas de medición, es una tarea mucho

más difícil para los gerentes debido a que el alto nivel de
incertidumbre6 del entorno organizacional hace que ellos rara vez
sepan qué podría pasar.

Por lo mismo, es crucial que los gerentes diseñen sistemas de

control que los alerten de posibles problemas para que puedan
atenderlos antes de que se conviertan en amenazas.

¿Consideras que las medidas cuantitativas son mejores para

establecer controles que las apreciaciones cualitativas?

Este es un gran punto de discusión en la administración moderna,

aunque aún prevalece lo cuantitativo.

7.3. Control de resultados

Bateman y Snell (2005), indican que todos los gerentes aplican algún sistema
de control de resultados en sus organizaciones.

a. Primero eligen las metas o normas de desempeño que a su juicio les

permitirán medir mejor los resultados de eficiencia, calidad, innovación y
nivel de respuesta a los clientes.
b. Luego miden los resultados reales para determinar si las metas y
normas de desempeño se están alcanzando en los niveles corporativo,
divisional o funcional e individual de la organización.

Los tres mecanismos principales que los gerentes usan para valorar el
resultado o desempeño son:

6
Incertidumbre. Inseguridad.

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 Medidas financieras

Metas organizacionales

Presupuestos operativos

La estructura organizacional por sí sola no aporta mecanismo alguno que

motive a gerentes y empleados no gerenciales a conducirse en formas que
hagan que la estructura funcione o incluso que la mejoren, por lo que es
necesario contar con un control.

Los gerentes pueden diseñar una estructura organizacional que cuente

con los grupos apropiados de divisiones y funciones e incluso una cadena
de mando eficaz; sin embargo todo esto funcionará conforme a lo
planeado si esos mismos gerentes también establecen sistemas de
control que motiven y modelen la conducta de los empleados en formas
que concuerden con esa estructura.

El control de resultados es un método para motivar a los empleados y el

control de la conducta es otro.

Los tres mecanismos de control de la conducta que los gerentes pueden aplicar
para mantenerse en el buen camino de control de la conducta de los
subordinados y lograr que las estructuras organizacionales operen conforme a
sus planes de operación, son los siguientes:

Supervisión directa
Administración por objetivos
Reglas y procedimientos operativos estándar

La supervisión directa es la forma más inmediata y poderosa de control de la

conducta por parte de los gerentes, quienes monitorean y observan
activamente la conducta de sus subordinados, les enseñan que conductas son

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 adecuadas y cuáles son inadecuadas, e intervienen para tomar las medidas
correctivas que se requieran. La supervisión directa permite a los gerentes de
todos los niveles mantenerse en contacto personal con sus subordinados, lo
cual les permite asesorarlo y desarrollar sus habilidades gerenciales. Así el
control por medio de la supervisión personal puede ser una forma muy eficaz
de motivar a los empleados y de promover conductas que eleven la eficiencia.

Jones y George (2010), nos comentan que la administración por objetivos, nos
ayuda para contar con una estructura con la cual evaluar la conducta de los
subordinados, pero permite a los gerentes monitorear su progreso hacia las
metas; hay muchas organizaciones que implementan alguna versión de la
administración por objetivos.

La administración por objetivos es un sistema formal para evaluar la

competencia de los subordinados para alcanzar determinadas metas
organizacionales o normas de desempeño y cumplir los presupuestos de
operación. La administración por objetivos incluye tres pasos específicos:

1. Se fijan metas y objetivos específicos en cada nivel de la

organización.
2. Los gerentes y sus subordinados determinan juntos las metas
de estos últimos.
3. Los gerentes y sus subordinados revisan periódicamente el
avance logrado hacia las metas de estos últimos.

Daft y Marcic (2011), señalan que el enfoque de los administradores para el

control está cambiando en muchas organizaciones actuales. En conexión con el
cambio de la participación de los empleados y el empowerment, muchas
empresas adoptan un proceso de control descentralizado más que un proceso
de control burocrático. El control burocrático y el control descentralizado
representan diferentes filosofías de cultura corporativa. La mayoría de las
organizaciones muestran algunos aspectos de control burocrático y
descentralizado, pero los administradores por lo general enfatizan uno o en
otro, según la cultura organizacional y sus creencias acerca del control.

El control burocrático incluye supervisar e influir en el comportamiento de los

empleados a través del uso extenso de reglas, políticas, jerarquías de
autoridad, documentación escrita, sistemas de recompensas y otros

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 mecanismos formales. En contraste el control descentralizado reside en los
valores culturales, las tradiciones, creencias compartidas y confianza para
fomentar el cumplimiento de las metas organizacionales. Los administradores
operan bajo el supuesto de que los empleados son dignos de confianza y están
dispuestos a desempeñarse de forma eficaz sin reglas extensas y supervisión
cercana.

Las técnicas de control burocrático pueden mejorar la eficiencia y la eficacia de

la organización. Muchos empleados aprecian un sistema que aclara lo que se
espera de ellos y se sienten motivados por las metas desafiantes pero
alcanzables. Además algunos administradores toman el control burocrático al
extremo, rondando7 sobre los empleados y micro administrando cada detalle,
lo cual es ineficiente así como dañino para la moral y la motivación.

El control descentralizado se basa en valores y supuestos que son casi

opuestos a los del control burocrático. Las reglas y procedimientos se utilizan
sólo cuando es necesario. En su lugar, los administradores confían en las
metas compartidas y en los valores para controlar el comportamiento de los
empleados. La organización pone un gran énfasis en la selección y socialización
de los empleados para asegurar que los trabajadores tengan los valores
apropiados necesarios para influir en el comportamiento y cumplan con las
metas de la empresa.

Con el control descentralizado, el poder está más disperso y se basa en el

conocimiento y en la experiencia tanto como en la posición. La estructura
organizacional es plana y horizontal, con una autoridad flexible y equipos de
trabajo que resuelve problemas y hace mejoras.

Bateman y Snell (2005), nos dicen que existen otros tipos de controles como el
de mercado y el de clanes8. El control del mercado en comparación con el
control burocrático, implican el uso de fuerzas económicas y los mecanismos
de fijación de precios que les acompañan, para regular el desempeño. El
sistema funciona de la siguiente manera: en los casos en que la producción de
un individuo, departamento o unidad del negocio tiene valor para otras
personas, puede negociarse un precio por su intercambio.

7
Rondando. Andar alrededor de uno para conseguir de él una cosa.
8
Clanes. Grupo restringido de personas unidas por vínculos o intereses comunes.

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 Cuando se establece un mercado para estas transacciones, suceden dos cosas:

1. El precio se convierte en el indicador del valor del producto o

servicio.

2. La competencia de precios controla la productividad y el desempeño.

Los principios básicos que subyacen a los controles de mercado pueden

funcionar a nivel corporativo, a nivel de la unidad de negocio o de
departamento y a nivel individual.

Controles de mercado a nivel corporativo

A menudo, en las empresas diversificadas de gran tamaño se utilizan los

controles de mercado para regular unidades independientes de negocio. Sobre
todo en las grandes empresas que funcionan como tenedoras (holdings), en
general se trata de unidades de negocio como centros de utilidades que
compiten unos con los otros.

Los ejecutivos de primer nivel pueden colocar muy pocos controles

burocráticos sobre los administradores de las unidades de negocio, pero
utilizan la información de pérdidas y ganancias para evaluar el desempeño. Por
lo tanto, si bien alguna parte de la toma de decisiones y del poder se
descentraliza y se asigna a las unidades de negocio, los controles de mercado
aseguran que el desempeño de la unidad de negocio se adecue a los objetivos
corporativos.

Controles de mercado a nivel unidad de negocio

El control de mercado también puede utilizarse dentro de las unidades de

negocio para regular los intercambios entre los departamentos y las funciones.
La fijación de precios de transferencia es uno de los métodos que las
organizaciones utilizan para reflejar las fuerzas del mercado en las
transacciones internas. Un precio de transferencia es el que una unidad de la
organización asigna a un producto o servicio que suministra a otra unidad de la
misma organización.

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 Controles de mercado a nivel individual

Los controles de mercado también se utilizan a nivel individual. Por ejemplo,

en las situaciones en que las organizaciones intentan contratar a los
empleados, la oferta y demanda de una habilidad especial influye en los
salarios que los empleados pueden esperar recibir y en la tasa que las
organizaciones probablemente otorgarán.

Los controles basados en el mercado, como éste, son importantes pues

proporcionan a los empleados un incentivo natural para mejorar sus
habilidades y ofrecérselas a compañías potenciales. Incluso después de que los
individuos obtienen un empleo, los salarios del mercado son importantes como
controles en razón de que las personas con mayor valor económico recibirán
ascensos más rápidos dentro de las organizaciones.

Control de clanes

Cada vez más, los administradores están descubriendo que los sistemas de
control que se basan únicamente en mecanismos burocráticos y de mercado
resultan insuficientes para dirigir a la fuerza laboral de hoy.

Existen diversas razones para ellos y son:

Los trabajos de los empleados se han modificado

La naturaleza de la administración se ha modificado
La relación de empleo se ha modificado

Por estas tres razones, el concepto de empowerment no sólo se ha

popularizado de manera notable entre las organizaciones, sino que también se
ha convertido en un aspecto necesario del repertorio de control del
administrador.

Debido a que no existe una única manera de llevar a cabo una tarea y ni forma
alguna de ejercer un escrutinio9 sobre todo lo que hacen los empleados todos
los días, los administradores los deben de dotar de las facultades necesarias
para tomar decisiones y confiar en que actuarán en beneficio de la empresa, lo
cual no significa abandonar el control. Más bien significa que los
administradores deben utilizar más el control de clanes y no el autoritario. El

9
Escrutinio. Examen o análisis exacto y minucioso que se hace de algo.

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 control de clanes implica crear relaciones fundamentadas en el respeto mutuo
y alentar a todos los individuos a responsabilizarse de sus acciones.

Koontz y Weihrich (2008), señalan que las organizaciones ejercen control de

diferente manera. Podemos distinguir entre dos tipos de control estructural: el
burocrático y el control de clan.

En relación al control de clan, este se basa en normas, valores compartidos,

comportamientos esperados y otros aspectos relacionados con la cultura de la
organización. El control del clan se puede ilustrar mediante el uso de equipos y
organizaciones que operan en un ambiente muy dinámico que requiere
adaptación rápida a los cambios en ese ambiente.

Reflexión

El éxito de una empresa tiene muchos factores pero no podemos

dejar de considerar que el tener un buen control es uno de los
principales.

¿Consideras que en la empresa en la que laboras existe un buen

control?

¿Qué harías tú para mejorar el sistema de control dentro de tu

organización?

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 Referencias Bibliográficas

Bateman, T.S. & Snell, S.A. (2005). Admnistración. Un Nuevo panorama

competitivo. México: Edit. McGraw Hill.

Daft, R.L. & Marcic, D. (2011). Introducción a la administración. México:

CENGAGE Learning.

Jones, G.R. & George, J.M. (2010). Administración contemporánea. México:

Edit. McGraw Hill.

Koontz, H. & Weihrich, H. (2008). Administración. Una perspectiva global y

empresarial. México: McGraw Hill.

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