Naturaleza del cambio planeado

Es importante destacar que se adoptará el enfoque del cambio planeado, el cual con
frecuencia es iniciado e implantado por los administradores con la ayuda —la mayoría de
las ocasiones— de un agente de cambio, es decir, un consultor de DO, el cual puede
pertenecer a la empresa o ser ajeno a ella. Las organizaciones pueden emplear el cambio
planeado por tres motivos:

1. Para resolver problemas actuales.

2. Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios.

3. Para impulsar futuros cambios.

La teoría del cambio planeado describe las diferentes fases por las cuales pasa este
cuando se introduce en las organizaciones y explica el proceso temporal de aplicación de
los métodos de DO para ayudar a los miembros de la organización a administrar el
cambio. En este capítulo analizaremos cuatro modelos clásicos de cambio planeado: el
modelo de cambio de Kurt Lewin, el modelo de planeación, el modelo de investigación-
acción , el modelo de cambio planeado de Faria Mello .

El modelo de cambio de Kurt Lewin

El modelo de cambio de Kurt Lewin se define como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento
siempre es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio
(fuerzas impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas),
que desean mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles
actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un “equilibrio cuasi
estacionario”. Para modificar ese estado “cuasi estacionario” se pueden incrementar las
fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar ambas
tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organización en su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o

nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y
hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
Descongelamiento (leer y comprender)

Esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la

conformidad de los grupos”.

El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o prácticas

que quieren modificarse, su objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la
organización, resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que se comprenda y
acepte que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.

Para que la gente se decida a iniciar o asumir un cambio, primero hay que lograr que
sientan insatisfacción con el estado actual y, en segundo lugar, que tengan motivación
para alcanzar el estado deseado que logren con el cambio. En cualquiera de estos dos
estados, el agente de cambio, que puede ser un gerente o una persona que tome el
liderazgo, utiliza algunos de estos tres sentimientos o situaciones: el temor, el deseo de
mejoramiento o las aspiraciones de mantenerse como los mejores.

Para lograr un descongelamiento efectivo, se sugieren tres estrategias: la invalidación, la

inducción de culpa y la creación de la seguridad psicológica. La invalidación supone que
la gente no buscará un cambio, únicamente intentará cambiar cuando se de cuenta, o
cuando alguien le diga que está actuando mal y que no está bien; la situación de culpa o
angustia consiste en concientizar al individuo de que él es el único responsable respecto
a que las cosas no andan bien y nadie más, y con ello procure mejorar. La seguridad
psicológica, se refiere a que la gente aprenda que reconocer su culpa no implica que
perderá su autoestima.

3. Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de

equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las
normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Además, Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:

1. Se determina el problema.

2. Se identifica su situación actual.

3. Se identifica la meta por alcanzar.

4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación actual

dirigiéndolo hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres

fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado “esquema de la
raíz cuadrada” (vea la fi gura 3.1, pagina 29), dado que, en efecto, este modelo es muy
similar a esa operación. (leer lo relacionado a este párrafo
Ejemplo del Modelo de Cambio de Kurt Lewin:

Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel de producción de una planta de
manufactura como punto de equilibrio, y por ejemplo en un fumador que quiere renunciar
a ese hábito.

El modelo de las tres etapas dice que debe descongelar la antigua conducta de fumar es
decir creer que dejar de fumar cigarrillos es nocivo para él y que debe dejar de fumar.
Después se debe mover, es decir, debe cambiar su conducta de fumador y abstenerse de
fumar, por último, la conducta de no fumar se debe convertir en algo permanente, de
manera que el hecho de no fumar se convierta en el nuevo punto de equilibrio.

Modelo de planeación (Lippitt, Watson y Westley)

El modelo de planeación trata de definir las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado
por Lippitt, Watson y Westley, y después modificado y perfeccionado. Los dos
principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser
compartida libremente entre la organización y el agente de cambio, y que esta información
es útil solo si después puede convertirse en planes de acción.

(En la fi gura 3.2, pagina 29) se describen los siete pasos que sugieren los autores de
este modelo, aunque cabe decir que es raro que se lleve a la práctica en forma literal, ya
que el modelo se puede adecuar a las necesidades de la organización. Como podemos
observar, el modelo pone énfasis en desarrollar una meticulosa labor de planeación del
proceso de cambio que permita asegurar, en lo posible, el éxito del programa. Esta suele
ser una etapa altamente compleja para las organizaciones que no están dispuestas a
aceptar el cambio o a reconocer que deben hacerlo.

1. Exploración: Se unen el agente de cambio y el cliente para conocer

juntos las necesidades que puede tener la organización y así enfocarse
en las que son de mayor prioridad.
2. Entrada: se comienzan a colocar las pautas y las expectativas que
esperan ambos personajes, en esta etapa se realiza el contrato donde
ya se establecen cuales serán las áreas a tratar.
3. Diagnóstico: La aclaración o el diagnóstico del problema, etapa que
permite objetivizar y aclarar la “intuición” inicial. Se comienzan a conocer
cuáles son las debilidades, fortalezas y funcionamiento del sistema que
se desea aplicar el cambio.
4. Planeación: Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de
establecer metas e intenciones de acción en esta etapa del modelo el
agente externo junto al grupo encargado que labora dentro de la
organización identifican las fases para la acción y la posible resistencia
al cambio.
5. Acción: Es la implementación de los pasos para lograr la transformación
de las intenciones en esfuerzos reales.
6. Estabilización y Evaluación: Es la etapa en donde se Aplican ciertos
instrumentos para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la
acción posterior al mismo; recordemos que las empresas, como
organizaciones de personas, encontraremos a grupos que les facilite
adaptarse con mayor rapidez a las acciones de cambio, mientras que
habrán individuos que muestres su rechazo al cambio; es por ello que es
de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que
faciliten la coordinación de las actividades y el control de las acciones de
todos sus integrantes.
7. Terminación: Es en donde tenemos el poder de decidir si dejar el
sistema después del cambio y enfocarnos en otros conflictos dentro de
la organización o continuar e iniciar otro proyecto dentro del
mismo, llegar a una relación Terminal, entre el cliente y el facilitador.
Modelo de Investigación-Acción (French)

En el modelo de investigación-acción, considerado por French como de amplia

aplicabilidad, se estima el cambio planeado como un proceso cíclico que implica
colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en DO. Pone énfasis
en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación,
así como en una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción, y
así sucesivamente. (ver texto pagina 33)

Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello

presenta un modelo de cambio planeado al cual divide, como en el caso de los otros
tres modelos en frases o etapas de consultoría, este proceso es cíclico. La fase de
entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte,
antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algunos
autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su
parte, Faria Mello (1995:13) señala: “Contacto, contrato y entrada se funden en una gran
fase inicial de multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de
profundidad o como extensión de la entrada”. Ahora bien, ¿qué es realmente el contacto?
Se puede decir que se trata de una “exploración” entre consultor y cliente, lo cual permite
iniciar un conocimiento mutuo y un examen preliminar de la situación por parte del
consultor.
El contenido que sigue la secuencia del texto lo puede ven en las presentaciones y son
solo de lectura en especial el ejemplo de contrato de prestación de servicios (pagina. 36),
y el análisis integral de clima organizacional (pagina 37, Antecedentes, objetivo general,
objetivos particulares, contenido, metodología, duración y fechas, lugar material y equipo),
también desarrollar el caso Joaquín Gómez, ¿el empleado perfecto? El cual se
desarrollará en equipo una vez constituidos.