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¿QUÉ ES EL CAMBIO?

1. Es el pasaje de una situación personal, grupal o social a otra.


2. Supone una modificación de valores, actitudes y conductas.
3. El cambio está protagonizado por sujetos (individuos, grupos,
organizaciones y demás actores sociales) en un tiempo y en un espacio
determinado. Por lo tanto, se encuentra contextuado.
4. Todo cambio implica desaprender y aprender (desestructurando
conocimientos, conductas y viejas pautas y modelos; adoptando,
ejercitando e internalizando nuevas).

Una gestión empresarial óptima facilita que todo proceso de cambio en


una organización se lleve a cabo de manera satisfactoria para todas las
partes interesadas y en un periodo de tiempo relativamente corto. Por el
contrario, una dirección desatinada o una ejecución incorrecta traen
consigo la falta de motivación, implicación y productividad de los
empleados. Como resultado, su compromiso desaparece, la consecución
de objetivos se vuelve escurridiza y todo el mundo vive en un ambiente de
“sálvese quien pueda”.
El cambio organizacional se parece a un viaje continuo con múltiples
destinos, pero sin que tenga un verdadero fin. Se caracteriza por
numerosas fuerzas contrarias: la necesidad de equilibrar las perspectivas
a corto y largo plazo; la necesidad de mezclar o elegir entre puntos de
vista conservadores o arriesgados; mantener la objetividad cuando se
analizan asuntos subjetivos; tener paciencia cuando el tiempo apremia y
la capacidad de dejar atrás las viejas prácticas, procesos y mentalidad para
orientarse hacia los nuevos.
El cambio, incluso si se hace por sí mismo, comporta numerosos
beneficios que van más allá de las mejoras de procesos, de la cuota de
mercado o la rentabilidad: crea oportunidades colectivas e individuales de
aprendizaje, aumenta el compromiso y el interés de los empleados en el
trabajo y con ello mejora su productividad, su satisfacción y su
autoestima.
La gestión del cambio organizacional es un proceso amplio en el cual los
directivos se enfrentan a retos vitales o aprovechan nuevas oportunidades
transformando el estado actual de una organización mediante el
aprovechamiento de nuevas ideas, propuestas y procesos.
La gestión del cambio busca facilitar y conseguir la implementación exitosa de los procesos de
transformación, lo que implica trabajar con y para las personas en la aceptación y asimilación de
los cambios y en la reducción de la resistencia; facilitando la aceptación y asimilación de los
cambios, producto de una nueva forma de operación.

La metodología de Gestión del Cambio Organizacional desarrolla una serie de etapas que van
desde la Definición de la Visión del Cambio hasta su desarrollo y monitoreo. Ésta metodología
corresponde al compendio de buenas prácticas en gestión del cambio, comprobadas por el grupo
de practicantes de Gestión del Cambio en KPMG a nivel global.

TIPOS DE CAMBIO

 El cambio reactivo. ¿Y que es el cambio reactivo?. Pues no es más someter a la organización a un cambio
que responde a la síntesis de… O cambiamos o esto se hunde!!!. Y es que el cambio reactivo se provoca
cuando la organización se encuentra en una situación de crisis interna de carácter severo. Por supuesto que
este tipo de cambio, afecta a los procesos TI, que pueden ser: bien por que el cambio reactivo es
provocado/originado por errores o fallas severas, o bien por que es la organización en su totalidad la que
presenta serios problemas.

 El cambio proactivo. Al contrario que el reactivo, la organización o bien los procesos TI se modifican para
mejorar, crecer y consolidarse. Este tipo de cambio es el que más problemas de aceptación genera. O lo que
es lo mismo, su componente de rechazo es elevado. La causa no es otra que los usuarios no ven necesario
el cambio ya que funcionan correctamente, o piensan que la organización se encuentra en buen estado de
salud.

 El cambio institucional. Es sin duda el mejor de todos y el que menos rechazo provoca, ya que la
organización o sus procesos están envueltos en cambios frecuentes, o también llamados microcambios. Es
decir, toda la organización sabe que su filosofía es la de la innovación, con lo que obliga a estar en cambios
constantes. Esta estructura de cambio se suele dar con freceuencia en pymes de base tecnológica o basadas
en la innovación como proceso de cambio y mejora continua.

 El cambio imperado. O por decreto imperativo. Es el cambio Si o SI. La AAPP es la que más sufre este modelo
de cambio, ya que son disposiciones políticas las que por regla general hacen que se tenga que cambiar.
Sin duda uno de los cambios de mayor impacto que sufre la AAPP viene de la mano de la Sociedad de la
Información y la implicación de las TIC en los procesos administrativos tanto internos como cara al
ciudadano. Aún se sigue en ello, y aún falta un largo recorrido por hacer. Pero este tipo de cambio imperado,
puede tener dos características que lo califican.

Estas dos características son; de gran impacto o impacto moderado. La diferencia entre ambos es el margen
de maniobra que se le otorga al cambio, es decir, si el cambio es determinante o permite una moderación.
Al decir moderación nos referimos, a modo de ejemplo. Imaginemos que la AAPP cambia sus escritorios de
windows a ubuntu. El determinante obliga al cambio radical de todos los escritorios, no cabe elección. El
moderado, tras ser un cambio imperado y que al final culminará en un determinante, permite que los
usuarios, evaluados por una serie de factores e indicadores, puedan o no implicarse en el cambio.
Ojo con los cambios imperados en la AAPP. Se puede tener una solución tecnológica excelente, con un
diseño de migración exitoso, con una planificación detallada y con los mejores ingenieros y consultores,
que todo se puede ir al traste por que a una secretaria de dirección no encuentre o no le guste como están
las ventanas en el escritorio, o tras una formación, siga sin interés su influencia sea determinante para
detener el proceso de cambio.

Esto hay que tratarlo muy bien y con mucho cuidado. Para ello los agentes del cambio, o lo que es lo mismo,
los líderes del cambio deben tener claramente detectado los ámbitos de influiencia, los roles y los líderes
de los departamentos, así como estar concienciados de provocar el cambio. Por que como los agentes del
cambio no estén concienciados o no apoyen en su totalidad el cambio, todo se puede ir al traste.

Recomendación. Cuando tengas que diseñar o hacer la consultoría del cambio TI en la AAPP, tras concienciar
a los promotores del cambio, seleccionar los agentes, involucarlos en el mismo y enseñarles, quitarles el
miedo de lo que se va hacer, es hora de atacar a:

1. Aquellas áreas o personas de influiencia. (secretarias de altos cargos, consejeros, departamentos


influyentes y roles). Para esto las encuestas de diagnóstico son una gran herramienta.

2. Selecciona aliados. Son los que te van a apoyar.

3. Define y ataca.

TIPOS DE CAMBIO

Aunque hay muchos aspectos en los que puede una empresa experimentar una
notable variación, los teóricos coinciden en afirmar que existen cuatro áreas que
son fundamentales para que en la organización se pueda hablar de un antes y un
después de los efectos de modificaciones Estas áreas
son: Estructura, estrategias, personal y procesos.

Dependiendo del área donde se produzca el cambio, así se denominará. Por


ejemplo, si se produce un cambio en la manera como se llevan a cabo las
actividades en la organización esto sería un cambio
organizacional de procesos, aunque como todos son organizacionales
simplemente se llamaría cambio de procesos.

De hecho, según Chiavenato, los cambios que se llevan a cabo en la organización


son generalmente en la estructural, porque la transformación en las áreas claves
debe empezar por una nueva visión en la gerencia, el liderazgo y los niveles de
autoridad. En efecto, si se promueve un cambio de personal o de procedimientos
sin tomar en cuenta la forma como se establecerán las responsabilidades muy
seguramente los cambios no tendrán el efecto deseado.

No obstante, es posible que ya en una primera etapa se realizaron cambios


estructurales y en una nueva etapa corresponderá hacer cambios de otro tipo, por
ejemplo, cambios estratégicos. Estos son los que se suponen,
una modificación en las estrategias que hasta ese momento el negocio estaba
aplicando. Estas estrategias pueden ser gerenciales, operativas, financieras, de
marketing, entre otras.

Si seguimos con el ejemplo del negocio familiar anterior, sería el caso de que
ahora los hijos como directores de la empresa asumen que la estrategia de su
padre de atender exclusivamente el mercado local y con una política estricta de
compra de contado limita la expansión del negocio, de allí que la estrategia
cambia hacia el enfoque de un mercado nacional e internacional a través de una
plataforma en línea y la captación de nuevos clientes con un sistema de compra a
crédito rotativo y el respaldo de servicio postventa.

Si se trata de un cambio de procesos es porque existe el propósito es hacer más


eficiente el flujo de producción y se han realizado modificaciones en la tecnología
manufacturera, en el sistema de pedidos, en el procedimiento de cambios y
devoluciones, en el reclutamiento, selección y capacitación del RR HH, entre
otros, mientras que el cambio de talento humano como parte de la variación
organizacional es la asignación de otras personas en cargos claves, el retiro o
jubilación masiva de empleados o el ingreso de una cantidad importante de
empleados, entre otros, haciendo que se produzca un nuevo escenario del recurso
humano en esa organización.

Aunque otros autores dividen los tipos de cambios organizacionales según las
etapas que se llevan a cabo o los recursos empleados, los tipos de cambios
señalados ason los que gozan de mayor aceptación.

Tipos de cambio organizacional claves para innovar

Hace unos días, hablábamos con el director de Recursos Humanos de una cadena hotelera. Nos
comentaba que la innovación ya está en la agenda de su equipo directivo; ya no se discute qué es
la innovación, o si la innovación conviene a la organización, sino qué hace falta para integrar la
innovación en la organización con el máximo valor posible. Queremos explicar los tipos de cambio
organizacional traducidas en palancas de cambio innovadoras.

Y es verdad, muchos proyectos para desarrollar la innovación en las organizaciones han fracasado
por qué no se han tenido en cuenta los elementos clave para provocar un cambio en las
organizaciones: innovación sin cambio no es innovación, innovación sin valor tampoco.

Tipos de cambio organizacional claves para innovar

 Visión compartida de la innovación


 Comunicación
 Habilidades y competencias para la innovación
 Herramientas
 Incentivos
 Plan de acción

Cuando estos elementos no están correctamente desplegados provocan reacciones contrarias en


el seno de la organización:

Visión: la falta de visión en innovación conlleva confusión

Una organización que innova, pero que no tiene una visión integrada tiene muchos números para
fracasar. Un buen ejemplo es el caso de Kodak: de ser los primeros en inventar la cámara digital, a
la práctica desaparición de la compañía.

La falta de visión en innovación conlleva confusión

Comunicación: la falta de comunicación provoca rechazo

Es el caso más habitual cuando se empieza a desarrollar la innovación en una organización; la


información de los proyectos queda circunscrita a personas del nivel más alto de la organización, y
el resto prácticamente no participa. Es el modelo de innovación cerrada o empresas con
departamentos de I+D muy desarrollados. El resultado de este modelo son costes e inversiones
elevadas, resultados pre comerciales buenos pero que no se traducen de forma sistemática en
éxitos comerciales, o que lo hacen a muy largo plazo. Otro ejemplo práctico: ¿sabéis de donde
surgieron los proyectos más innovadores de Apple y Microsoft, en sus inicios? Pues de Parc, el
exitoso centro de investigación que creó Xerox en California.

Competencias: la falta de competencias a la hora de innovar, provoca miedo

Innovar requiere tener personas preparadas, con las habilidades y competencias necesarias para
innovar. Clayton Christensen lo resumió en el artículo “The Innovator’s DNA”.

“In thinking about how these skills work together, we’ve found it useful to apply the metaphor of
DNA. Associating is like the backbone structure of DNA’s double helix; four patterns of action
(questioning, observing, experimenting, and networking) wind around this backbone, helping to
cultivate new insights. And just as each person’s physical DNA is unique, each individual we
studied had a unique innovator’s DNA for generating breakthrough business ideas”.

La falta de competencias a la hora de innovar provoca miedo


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¿Qué pasa cuando los equipos no están preparados para innovar? Pues que tienen miedo a:

Aquello que es desconocido

Al fracaso

Al efecto negativo que esto pueda tener

Entonces, se resistirán a cambiar. Es más, se pueden convertir en los famosos monstruos de la


innovación, los “Ideas killers”. Estos personajes lo tienen muy fácil para encontrar excusas y frenar
la innovación.

Herramientas: la falta de herramientas para innovar provoca frustración

Igual que otros procesos, la innovación requiere herramientas: metodologías o plataformas que
faciliten la interacción y la generación de ideas y su desarrollo en las distintas partes del embudo
de innovación. ¿Cuáles son? Depende, hoy tenemos tantas herramientas que el problema no es la
caja de herramientas, sino la selección de la herramienta adecuada para cada problema. ¿Con qué
stakeholder queremos trabajar? ¿Qué tipo de innovación? ¿Qué cultura de innovación tiene
nuestra organización?

La falta de herramientas para innovar provoca frustración

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El Canal Innovació, es un proyecto del Departamento de Gobernación de la Generalitat de


Cataluña, que tiene como objetivo, facilitar a los profesionales de la administración la
participación en proyectos de innovación. Dentro del canal de innovación, se han creado distintas
herramientas presenciales y digitales para trabajar la innovación:

Un bloc, para comunicar todo lo que se relaciona con la innovación en la Generalitat de Cataluña.
La innoteca, para compartir y difundir buenas prácticas.

La plataforma de gestión de la innovación, el Canal Innovació, para capturar y gestionar las ideas y
proyectos de mayor valor.

Plataforma para la gestión de la innovación de la Generalitat de Cataluña

Plataforma para la gestión de la innovación de la Generalitat de Cataluña

Incentivos: la falta de incentivos para los innovadores provoca cambios muy lentos

Cerramos el círculo, la pregunta clave es: ¿nos pagan para trabajar o para innovar?

Los incentivos son una parte esencial del modelo: sin un sistema de reconocimiento compartido, la
innovación no funcionará. Pero, ¿existe un modelo óptimo? La respuesta es que depende de cada
organización: en las ONG los equipos trabajan como voluntarios, en otros sectores el
reconocimiento monetario es muy importante, y en la función pública se trabaja con otros
modelos. Un porcentaje de los ingresos o ahorros producidos, podrían ser un modelo, pero
seguramente no es el mejor; sistemas de puntos, gamificación, implicación de los autores de las
mejores ideas, reconocimiento social… un ejemplo de reconocimiento de sus empleados, es el de
la empresa 3M.

Planes de acción: la falta de planes de acción provoca caos

Y al final, debemos pasar del papel a la acción. En el fondo, cuando hablamos de innovación
hablamos de gestión del cambio y, en este ámbito, el modelo más reconocido es el de John Kotter.

Plan de acción de Kotter

Plan de acción de Kotter

No os perdáis el vídeo de John Kotter y su pingüino, explicando su modelo:

Innovation Màgic Quadrant: liderazgo

Todos estos elementos se pueden integrar en el Cuadrante Mágico de la Innovación. De forma


muy resumida, para implantar un modelo de innovación nos hace falta:

Definir una visión y unos objetivos,


establecer procesos,

formar a los equipos y

establecer un modelo de reconocimiento.

Seguir este modelo de forma sistemática, genera a las organizaciones una espiral creciente de
valor. En los próximos artículos desarrollaremos cada uno de los elementos del cuadrante mágico.

¿Conocías estos tipos de cambio organizacional para innovar? Si crees que tu empresa ya está lista
para innovar, ¡contáctanos!

TIPOS DE CAMBIO
1. Los cambios reactivos son los que se dan en una organización como
respuesta a una coyuntura externa o interna determinada.
2. Los cambios anticipatorios buscan adelantarse a situaciones
contextuales del entorno o del interior de la organización. Pretenden
ajustar la organización a escenarios futuros, oportunidades y desafíos en
lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar mejor las
fortalezas frente a los retos del medio ambiente.

¿CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?


Existen muchos motivos posibles, entre ellos pueden señalarse:

1. Existen señales del contexto que determinan como conveniente o


urgente un cambio. Existe una dinámica de los mercados o de la
competencia o de innovación que impulsa. ¿Se desarrolla una situación o
estrategia de crecimiento o reestructuración o fusión o de crisis que lo
determine?
2. Necesitan cambiarse las relaciones individuales
3. Necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la
organización
4. ¿Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional?
5. Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovación y
gestión del conocimiento
6. ¿Deben modficarse los procesos, es necesaria una reingeniería?
7. Debe modificarse la estructura organizacional
8. Desea modificarse la cultura, la ideología y los valores
organizacionales imperantes
9. Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de
conducción de la organización
10. Existen conflictos en la organización que requieren de una
intervención para resolverlos
ALCANCE Y PROFUNDIDAD DE LOS CAMBIOS
No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso
para desarrollar las técnicas de intervención más apropiadas para cada
caso.

1. Cambios adaptativos
a) Cambios en las relaciones de la organización con su entorno
(proveedores, clientes, etc.)
b) Readecuación de grupos y equipos
c) Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo
d) Cambios en la gestión de los recursos ajustándolos a nuevas
realidades
2. Cambios evolutivos
a) Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua
b) Cambios parciales en los procesos y sistemas
c) Cambios en las estructuras y en los diseños organizacionales
d) Cambios en la gestión de recursos humanos (de gestión tradicional a
gestión por competencias) Introducción de nuevas formas de
aprendizaje en la organización
e) Cambios en la gestión de los recursos tecnológicos y de la
innovación
f) Cambios en la cultura organizacional
3. Cambios revolucionarios
a) Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de
paradigma
b) Reingeniería de las organizaciones
c) Innovación
No cambio
a) El no cambiar también es una acción posible de la organización,
pero la lleva necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.
CAMBIOS ADAPTATIVOS
Son las fuerzas externas más que las internas las que llevan a la
necesidad de cambios adaptativos. Las organizaciones están inmersas
en sistemas abiertos donde el medio ambiente que las rodea interactúa
con ella y la obliga a responder a las presiones externas.
Las reglas, la estructura y la tecnología de la organización conducen a
una conducta predecible y ajustada a un molde que puede retardar la
respuesta de la organización a un cambio en el medio ambiente, y ese
hábito puede llevar al fracaso de la organización.
Los factores del medio externos pueden ser generales o específicos. Los
cambios generales pueden ser tecnológicos, legales, políticos,
económicos, demográficos, ecológicos o culturales. Los cambios en
estos factores afectan las relaciones entre las unidades e individuos en
una organización y entre organizaciones.
Los cambios en el medio ambiente obligan a las empresas a innovarse y
reorganizarse. Los cambios a nivel micro están relacionados con la
creatividad de los empleados de la organización, así como de la
necesidad de vencer el rechazo a la incorporación de nuevas técnicas. El
ejemplo común ocurre cuando una organización cambia su estructura
funcional (de piramidal a matricial, o de hipertexto) en respuesta a las
fuerzas del mercado o las presiones de la industria en la forma de actos
de la competencia o modificaciones en las regulaciones. Actualmente, la
globalización es una de las fuerzas externas más poderosas para la
transformación organizacional.

CAMBIOS EVOLUTIVOS
Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los
parámetros establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un
producto, pero no para la innovación o el cambio de paradigma, que son
propios de un cambio revolucionario: método Demming-Kaizen, de
desarrollo de normas de calidad ISO, mejora continua, pequeños
cambios incrementales. Ajustes y mejoras en procesos y sistemas.
Desarrollos y Learning by doing.
Parten de los siguientes supuestos:
La norma en una organización es la estabilidad.
Cada tanto, estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún
proceso de transformación. Requiere de la realización de un ajuste.
La clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al
menos un cambio estratégico adaptable la mayor parte del tiempo, pero
periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de
administrar ese proceso a lo largo del tiempo.

CAMBIOS REVOLUCIONARIOS
La revolución se caracteriza por ciertos rasgos que la distinguen con
claridad de otros cambios. Primero, consiste en la modificación sustancial
y discontinua de la forma, estructura y naturaleza de la organización, más
que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la situación
actual. Los cambios revolucionarios incluyen la introducción de un
cambio a gran escala, implicando cambios importantes en los procesos
tecnológicos, en la estructura de la organización o en la conducta y
habilidades de todos los empleados. Por ejemplo, una compañía que
transforma su orientación en la producción por otra en el cliente necesita
descentralizar y delegar autoridad de modo drástico, o en una fusión se
forman funciones y relaciones laborales nuevas por completo.
El cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido;
afecta a todas las partes de la organización y toca muchos niveles. La
descentralización, los recortes, y la reubicación geográfica de funciones y
actividades ejemplifican los cambios que transforman las relaciones
estructurales en forma amplia y profunda.
Las transformaciones requieren acciones significativamente distintas ( y
aún totalmente nuevas) de parte de los miembros de la organización.
Citemos como ejemplos los cambios en las normas y valores
fundamentales suscitados por adquisiciones, desregulaciones y
privatizaciones o por medio de una estrategia radical de
reposicionamiento, como sustituir la concentración en la eficacia de la
producción por una orientación al servicio del cliente. En estos casos, las
transformaciones organizacionales se caracterizan por el hecho de que la
totalidad de la empresa tiene que hace cosas sustancialmente nuevas y
diferentes, y no que solo algunos miembros realicen más o menos lo
mismo.
Las transformaciones comienzan más allá de la organización actual, en
el sentido de que tienen que ver con cambios en el ambiente externo;
incluyen la realimentación de la misión, la estrategia, la estructura y los
sistemas y exigen la reformulación de la cultura y de los
comportamientos de toda la empresa.

Algunas de las máximas de Tom Peters nos reseñan este espíritu de


cambio revolucionario:
“Es más fácil matar una organización que transformarla (sobre todo si
una empresa global y dinámica se mudó a su entorno organizacional y
usted no acierta en modificar la cultura de la suya)”.
“El mundo actual es un cuadrilátero sin reglas”.
“La mejora continua, el método Kaizen japonés, es el peor enemigo de la
innovación y de la organización innovadora”.
“Si las cosas parecen estar bajo control, es que no se encuentra
caminando todo lo rápido que debiera”.

BIBLIOGRAFÍA
‘Sociología de las organizaciones. Una introducción al comportamiento
organizacional’ Por Mario Krieger – Pearson. Buenos Aires 2001.
¿Qué es cambio sistémico?

Por definición, el término cambio sistémico se puede referir al cambio en cualquier sistema: todo
el sistema nacional de educación, el sistema global de alimentación, el sistema local de manejo de
residuos sólidos, etc.

El cambio sistémico es necesario, si los esfuerzos para cambiar un aspecto del sistema fallan para
arreglar el problema. Todo el sistema necesita ser transformado. Cambio sistémico significa que el
cambio tiene que ser fundamental y afecta al funcionamiento de todo el sistema.

Cambio sistémico puede significar reformas institucionales graduales, pero estas reformas tienen
que estar basadas y tienen que tener el objetivo de una transformación de las cualidades
fundamentales y principios del sistema mismo. Si nuestro objetivo es un cambio sistémico,
debemos observar todo el sistema incluyendo todos sus componentes y las relaciones entre ellos.

La mayoría de los sistemas son por su naturaleza dinámicos y complejos y un cambio sistémico no
puede ser planificado. En vez de esto, el cambio sistémico requiere innovación, experimentación y
también un aprendizaje constante y adaptación.

No hay una sola definición del cambio sistémico, con la cual todos estarían de acuerdo: algunos se
refieren más al QUE del cambio (fundamental) y otros más al COMO del cambio (involucrando a
todos los actores del sistema, innovación, emergencia) – tiene que ser los dos, pero
adicionalmente tiene que incluir una consideración realista del poder en el sistema y cómo tratar
con este poder. Colocar los límites del sistema es fundamental. Muchos proyectos y enfoques de
cambio sistémico no abordan las causas reales de fondo porque se han colocado los límites
erróneos del sistema.

Muchos de los crisis de hoy en día (ej. ecológico, social) pueden ser mejoradas si se considera un
sub-sistema (ej. alimentación), pero para identificar puntos de apalancamiento más efectivos
tenemos que ir más al fondo y más allá de estos límites del sistema: últimamente, los crisis de hoy
en día son globales y profundamente culturales (modernidad nueva – vea Hartmut Rosa entre
otros). Están ligados con nuestros sistemas económicos, políticos y sociales en el sentido más
amplio.