Memoria DE Estadía: Universidad Tecnológica de Poanas

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE POANAS
LOGÍSTICA INTERNACIONAL
MEMORIA
DE
ESTADÍA
“REDUCCIÓN DE TIEMPOS EN EL ÁREA DE OCURRE EN

AUTOTRANSPORTES DE CARGA TRESGUERRAS DURANGO”
POR:
CRISTÓBAL JAQUEZ CHÁVEZ
ASESOR EXTERNO: (P.A.) ADRIANA LEAL SILVA
ASESOR ACADÉMICO: (M.I.E.F.) MARICELA SERRANO SALAS
GENERACIÓN: 2018-2020
VILLA UNIÓN, POANAS, DGO. ABRIL 2020

Logística Internacional UTP Memoria de estadía
DICTAMEN DE ESTADÍA
II
Cristóbal Jaquez Chávez
RESUMEN
El proyecto se desarrolló en Paquetería Tresguerras (empresa mexicana)

dedicada a transportar objetos (mensajería, paquetería y carga) a lo largo del país.
Como producto de un diagnóstico integral, se detectaron áreas de oportunidad en
los procesos del área operativa de ocurre (carga, descarga y almacenamiento) así
como en la logística. El objetivo es agilizar el servicio de ocurre y brindar una
atención oportuna con tiempos de espera estandarizados según necesidad del
cliente, mediante planeación logística basado en tiempos de espera, teoría de
almacenes y logística partiendo de un enfoque de técnicas con la cual les dará una
organización a los sistemas de ayuda oportunos. Se utilizó la metodología cualitativa
para el diseño de métodos de apoyo enfocado a desarrollar únicamente un tríptico
conceptual que mantenga informado al cliente para un sistema pertinente basado
en ideales. Entre algunas otras propuestas de mejora se destaca la redistribución
del almacén mediante el método de planeación sistémica simplificado de
distribución para facilitar el correcto y ágil acomodo de los objetos. Con las
instrucciones de trabajo de carga y descarga diseñadas se apoyará al personal
operativo a mejorar sus métodos para el movimiento de objetos, además
capacitando constantemente al personal de área de ocurre para agilizar cada uno
de los procesos, asimismo disminuir los tiempos de operación de dicha actividad y
las entregas en almacén.
III
ABSTRACT
The project was carried out at Parcel Tresguerras (a Mexican company)

dedicated to transporting objects (courier, parcel and cargo) throughout the country.
As a product of a comprehensive diagnosis, areas of opportunity were detected in
the processes of the operational area of occur (loading, unloading and storage) as
well as in logistics. The objective is to streamline the occurrence service and provide
timely attention with standardized waiting times according to customer needs,
through logistics planning based on waiting times, warehouse theory and logistics
based on a technical approach with which an organization will give them to timely
help systems. The qualitative methodology was used for the design of support
methods focused on developing only a conceptual brochure that keeps the client
informed for a pertinent system based on ideals. Among some other improvement
proposals, the redistribution of the warehouse stands out through the simplified
systemic planning method of distribution to facilitate the correct and agile
arrangement of objects. With the loading and unloading work instructions designed,
the operating personnel will be supported to improve their methods for moving
objects, in addition to constantly training the personnel in the area of occurrence to
speed up each of the processes, as well as decrease the operation times of said
activity and warehouse deliveries.
IV
AGRADECIMIENTOS
Quiero aprovechar estas líneas para agradecer a todas las personas que me
han apoyado a lo largo de este periodo de duro trayecto por la Universidad
Tecnológica de Poanas. En primer lugar, quiero agradecer el apoyo recibido por
parte de toda mi familia, desde mis padres hasta mis hermanos. Mis padres que
siempre han estado apoyándome y a mi lado, desde que empecé a estudiar esta
bonita pero rígida carrera como es la de ingeniero en logística internacional y que
siempre me han sabido inyectar moral en mis peores momentos, no solo vividos a
causa de mis estudios sino como derivación de la vida incluso cuando ellos no
encontraban moral para sí mismos. A mi asesora industrial Adriana Leal Silva por
haberme aceptado para realizar mí agraciado periodo de estadías de Ingeniero, que
a su vez me ha proporcionado material para la realización de este proyecto. Para
mis compañeras en el área de ocurre, en especial para Alejandra Sifuentes que
estoy seguro que se sentirá muy orgullosa de mí. Quiero tener la presencia de mi
padre Sergio Jaquez Varela que el más que nadie se siente orgulloso de que su hijo
estudie una ingeniería. Por todo esto y por los momentos vividos junto a él, estoy
seguro de que se enorgullecerá de esta gran época. Quiero exhibir mi más sincero
reconocimiento a mis compañeros de clase y amigos, que han hecho que este duro
trance como lo es la carrera, se llevara de forma más amena, porque no solo la
Universidad ha servido para formarme, sino que en ella he encontrado muchas
cosas más. Me ha hecho que madurara y he encontrado algunos amigos que ya
son parte de mi familia.
No quería pasar por alto la oportunidad de agradecer a todos los profesores que he
tenido durante mi vida académica, no sólo en esta escuela sino también desde
pequeño, porque entre todos han formado la base para que hoy pueda ser lo que
soy. Entre los profesores, cabe una mención especial para mi asesor académico
Maricela Serrano Salas quien me apoyo para poder trabajar en este proyecto que
creo es tan fascinante y bonito, a la par que difícil para mí, y que creo es un proyecto
de actualidad y una forma de contribuir a que el futuro sea un poco más mejor. Por
todo esto quiero darles las gracias.
V
SIGLAS Y ABREVIATURAS
App…………………………………………………………………….…………Aplicación
B2B………………………………………..……………………….. Business to Business
B2C……………………………………..………………………… Business to consumer
Cd………………………………………………………………………..………… Ciudad
Dgo………………………………………………………………………………. Durango
Etc.……………………………………………………………………………….. Etcétera
Pág.………………………….……………………………………………………… Página
S.A de C.V………………….………………….. Sociedad Anónima de Capital Variable
S/n………………………………………………………………………….. Sin Número
VI
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN: .......................................................................................................................... 10
CAPÍTULO I.- GENERALIDADES DE LA EMPRESA ............................................................. 11
1.1. DESCRIPCIÓN GENERAL. .......................................................................................... 11
1.2. ANTECEDENTES. ......................................................................................................... 11
ALCANCE DE LA CERTIFICACIÓN. .................................................................................. 13
1.3. MISIÓN Y VISIÓN. ......................................................................................................... 14
MISIÓN: ................................................................................................................................... 14
VISIÓN: .................................................................................................................................... 14
1.4. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO. ............................................................ 14
1.5. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO. ............................................................... 16
CAPÍTULO II.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 17
2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. ...................................................................................... 17
2.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO. ........................................................................................... 17
2.2.1. OBJETIVO GENERAL. ............................................................................................... 17
2.2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO. ........................................................................................... 18
2.3. JUSTIFICACIÓN. ................................................................................................................ 18
2.4. ALCANCES Y LIMITACIONES. ....................................................................................... 18
ALCANCES: ............................................................................................................................ 18
LIMITACIONES:...................................................................................................................... 19
CAPÍTULO III.- MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 20
3.1 LOGÍSTICA. .......................................................................................................................... 20
3.2 SERVICIO DE PAQUETERÍA............................................................................................ 22
3.3 SERVICIO OCURRE........................................................................................................... 22
3.3.1 GUÍA ELECTRONICA / TALÓN ................................................................................. 23
3.3.2 EMBALAJE .................................................................................................................... 23
3.3.3 PESO VOLUMETRICO ............................................................................................... 24
3.3.4 RASTREO ..................................................................................................................... 24
3.4 CADENA DE SUMINISTRO ............................................................................................... 25
3.4.1 CADENA DE VALOR ................................................................................................... 26
3.4.2 CANALES DE DISTRIBUCIÓN .................................................................................. 27
VII
3.4.3 FUNCIONES Y BENEFICIOS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN: ............ 27

3.4.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE LOS CANALES DE
DISTRIBUCIÓN: ..................................................................................................................... 28
3.4.4 CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN.
29
3.5 “CROSS DOCKING”............................................................................................................ 30
3.5.1 TIPOS DE “CROSS DOCKING”................................................................................. 30
3.5.2 BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR “CROSS DOCKING”. ............................... 31
3.5.3 FUNCIONAMIENTO DE “CROSS DOCKING” DIRECTO ............................... 32
3.5.4 ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL “CROSS DOCKING” ........................ 33
3.6 PRONÓSTICOS................................................................................................................... 35
3.6.1 SERIE DE TIEMPO ...................................................................................................... 36
3.6.2 COMPONENTES DE UNA SERIE DE TIEMPO ..................................................... 36
3.7 MANEJO DE INVENTARIOS ....................................................................................... 38
3.8 SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES..................................... 40
CAPÍTULO IV.- DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................. 41
4.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. .................................................................... 41
4.2 OBJETO DE ESTUDIO....................................................................................................... 42
4.3 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ........................................................ 43
CAPITULO V.- RESULTADOS Y CONCLUSIONES ............................................................... 45
5.1 RESULTADOS. .................................................................................................................... 45
5.2 RECOMENDACIONES. ...................................................................................................... 46
ANEXOS ...................................................................................................................................... 48
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 50
VIII
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. Alcance de la Certificación ....................................................................................... 13

FIGURA 2.Organigrama General de Tresguerras .................................................................... 15
FIGURA 4. Logística: Transporte y Distribución ....................................................................... 22
FIGURA 5. Embalaje ..................................................................................................................... 23
FIGURA 6. Peso volumétrico ....................................................................................................... 24
FIGURA 7. Tracking....................................................................................................................... 24
FIGURA 8. Cadena de Suministro .............................................................................................. 25
FIGURA 9. Tiempos ocurre .......................................................................................................... 43
IX
INTRODUCCIÓN:
Tres Guerras es una empresa mexicana de mensajería, paquetería y
soluciones logísticas a nivel nacional e internacional. Las actividades que a diario
se realizan en esta empresa son actividades relacionadas con el
depósito/recolección de paquetes, planeación y ejecución de la logística necesaria
para facilitar el transporte de dichos paquetes y por último la entrega/recepción de
dichos paquetes en su lugar de destino. Al ejecutar estas actividades es vital la
adopción de los conceptos de eficacia y eficiencia pues de ello depende la viabilidad
del negocio. Tres Guerras optimiza el envío de mensajería B2C y B2B,
racionalizando el envío por el mejor transportista en función de diferentes variables:
peso, dimensiones del paquete, peso volumétrico, destino, punto de recogida, etc.
Dentro de los servicios de Tres Guerras están el servicio de paquetería y

mensajería nacional e internacional, la recolección y entrega a domicilio y el servicio
de ocurre, siendo este último el que propicia la interacción de los clientes en el
ambiente de la empresa pues consiste en la visita de los clientes a un área
específica de la empresa con el objetivo de realizar el depósito y/o recolección del
paquete.
Es en este texto y haciendo énfasis en la filosofía Kaizen (mejora continua)

de la organización, se pretende ejecutar un análisis de los procesos de ejecución
para a partir de ello poder realizar una propuesta de mejora enfocada a la reducción
de tiempos muertos (cuello de botella) en la ejecución de tareas de atención al
cliente, con lo cual se tendrá un aumento en la eficacia y eficiencia de los procesos
de atención lo cual ablandará la fidelización de los clientes, impulsando así
específicamente a el área de ocurre Tresguerras Durango a evolucionar
constantemente para lograr mejoras significativas en su rendimiento
En este campo empresarial, la mejora continua se verá utilizada para la

optimización de procesos por medio de la reducción de elementos poco eficaces en
los sistemas de producción que afecten el tiempo.
10
CAPÍTULO I.- GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1. DESCRIPCIÓN GENERAL.

• Autotransportes de Carga Tresguerras SA de CV.
• Calle Potasio s/n, Cd Industrial, 34208 Durango, Dgo.
• Teléfono: 618-150-34-50
• www.tresguerras.com.mx
• Sector económico en el cual sus actividades: Servicios
• Servicios o productos que sirve:
o Transporte:
✓ Paquetería y mensajería nacional.
✓ Servicio ocurre.
✓ Entrega a domicilio.
✓ Recolección.
o Servicios digitales:
✓ App iOS y Android.
✓ Rastreo satelital.
✓ Evidencias de entrega digitalizadas.
✓ Rastreo de envíos por teléfono.
• Área de la empresa en que realizó la estadía: Área de Ocurre.
• Asesor empresarial: P.A. Adriana Leal Silva.
1.2. ANTECEDENTES.
Transportes Tresguerras nace en 1935, en la ciudad de Celaya, Guanajuato
a través de una sociedad cooperativa donde los dueños conducían su propia unidad
y fue creciendo hasta convertirse en una de las compañías de transporte líderes en
México. Más de 80 años han transcurrido y en Tresguerras se siguen desarrollando
y cosechando nuevos éxitos.
11
Hoy en día esta empresa cuenta con una infraestructura de 1000 unidades
de carga pesada, 104 bodegas ubicadas en todo el país y 380 unidades de reparto
local; equipo que le permite ir un paso adelante, además de cubrir el 95% del
territorio nacional en una modalidad de puerta a puerta.
12
ALCANCE DE LA CERTIFICACIÓN.
FIGURA 1. Alcance de la Certificación
13
1.3. MISIÓN Y VISIÓN.

MISIÓN:
Proporcionar servicio de transporte de carga en forma eficiente, confiable y
segura, manteniendo una cálida relación con los clientes.
VISIÓN:
Empresa líder e innovadora de clase mundial con cobertura internacional que
brinda soluciones a las necesidades logísticas de los clientes.
1.4. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO.

Las actividades principales en la Operación y Administración de cada una de
las Sucursales de Autotransportes de Carga Tresguerras, S.A. de C.V., es el
Alcance del Sistema de Gestión Integral. El servicio de transporte de carga
consolidada dentro de su cobertura nacional, con servicio de recolección, recepción,
despacho, entregas de ocurre y entregas a domicilio y por convenio el servicio de
carro completo a toda la República Mexicana; la presentación de acuses de recibo
a los clientes que así lo requieran, el cobro de los servicios a Clientes con Crédito,
Cuentas por pagar y la Consolidación de las operaciones Administrativas en el
proceso de la generación de información financiera.
A continuación, se presenta la imagen de un organigrama, el cual nos indica

específicamente de que áreas y puestos dispone la sucursal de Durango, dejando
así en claro, por ende, lo que se hace en cada una de las áreas de la misma.
14
FIGURA 2.Organigrama General de Tresguerras
15
1.5. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO.

El área de trabajo es ocurre en donde laboran 2 personas en conjunto las cuales
están bajo la vigilancia de la supervisora de bodega quienes se encargan de checar
que todos los procesos que se deben de realizar en bodega se lleven a cabo de la
manera correcta así como también de la revisión de las guías y de la resolución de
diversos problemas que surjan al momento de entregar la mercancía, este personal
trabaja conjuntamente para lograr un fin que tienen en común el de satisfacer al cliente
de la mejor manera.
En general en el área de ocurre se realizan funciones que tienen que ver con la
participación en el análisis y revisión de la documentación de los trámites relacionados
con el procedimiento operativo básico del proceso de logística de mensajería, tales
como:
• Mantener debidamente integrados los expedientes de archivos de los servicios,

esto para tener un mayor control y facilitar la búsqueda de archivos.
• Revisión de las solicitudes de apoyo con énfasis en el lugar de ejecución, esto
para saber a qué tipo de servicio se dirigen los solicitantes y evitar contratiempos.
• Integración y revisión de los procesos que actualmente se ejecutan, esto para
saber si cumplen con los requisitos necesarios (documentación e información
necesaria) para la consecución optima del servicio.
• Integración de expedientes por servicio y dependencia ejecutora, esto para
generar un archivo de todos los solicitantes por programa, para cuando el cliente
se acerque de nuevo a ventanilla reconocerle y atenderlo lo más pronto posible.
Al tiempo se realizan acciones complementarias al servicio, tales como:
• Capacitaciones constantes
• Revisiones de trabajo
• Propiciar un ambiente laboral con mejor interacción entre los compañeros
• Informar a los clientes y/o usuarios sobre la adecuada información y
documentación requerida para evitar contratiempos.
16
CAPÍTULO II.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿El análisis de los tiempos de ocurre ayudará a la empresa Autotransportes de

Carga Tresguerras S.A de C.V, con la información suficiente frente a su problema actual
de tiempos de espera del cliente, con el fin de tomar decisiones radicales que mejoren
el proceso frente a su demanda, tiempos y competitividad?
2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.

En la empresa de autotransportes Tresguerras Durango en el área de Ocurre
se presenta el inconveniente de la demora en atención al cliente, lo cual es provocado
por los mismos usuarios, quienes deciden integrarse a la fila sin antes haber
corroborado que su documentación esta correcta, en orden y que ya están notificados
sobre su mercancía. La empresa es afectada directamente por este factor, ya que
ciertos clientes deciden no regresar debido a los tiempos de espera y demoras, este
problema se acrecienta más cuando los clientes no se acercan del todo informados.
Para ello se propone crear un tríptico informativo para promocionar información que se
desea divulgar, donde le indique claramente al cliente la información y documentación
que debe portar antes de ingresar a la fila de espera.
2.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO.

2.2.1. OBJETIVO GENERAL.
• Agilizar los servicios de ocurre y brindar una atención oportuna con tiempos de
espera estandarizados según necesidad.
17
2.2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO.
• Efectuar llamadas telefónicas tipo aviso (citas) por horario en los diferentes
turnos de atención.
• Posicionar en los usuarios la importancia de estar informado sobre

documentación y procesos que tendrá que realizar antes de involucrarse en
la línea de espera.
• Optimizar los servicios relacionados con las atenciones, tales como, envíos y
recibos de mercancía.
• Propiciar mediante un servicio óptimo la fidelización de clientes.
2.3. JUSTIFICACIÓN.
El tiempo para la empresa es rentabilidad, es productividad, es eficiencia, es
competitividad, por ello, se deben realizar todas las actividades, de modo que se
optimicen y por ende se aprovechen mejor los recursos humanos y logísticos; de allí la
importancia de llevar a cabo este proyecto sobre los tiempos de espera. El tema
planteado presenta un gran impacto ya que, en función de la producción, también se
planifica el tiempo para realizar las distintas actividades de la vida diaria, del trabajo en
Tresguerras, la atención de clientes, los desplazamientos de la mercancía, etc.
2.4. ALCANCES Y LIMITACIONES.

ALCANCES:
Este proyecto se aplicara en el departamento de ventas, en el área de ocurre,
mediante un análisis a aquellas actividades que pueden ser sometidas a un proceso de
optimización con el objetivo de definir e implementar un proceso de perfeccionamiento
continuo que permita a Tresguerras Durango brindar un servicio optimo que aumente
el sentido de eficacia y eficiencia al proceso global de operación de la organización,
catalogándose el tiempo de espera como uno de los indicadores de calidad de
atención. Se dispone de recursos materiales, más no económicos ya que dicho proyecto
no genera costos.
18
LIMITACIONES:
Para el desarrollo del presente proyecto se cuenta con el apoyo por parte de la
Gerencia, Jefa de Bodega y área de ocurre de la empresa, no obstante, se puede
señalar que, debido a la actividad se presenta inexistencia de documentación
referencial, estudios anteriores y la obtención de datos puntuales adquiere niveles de
complejidad considerables, que pueden coartar la obtención de información importante.
19
CAPÍTULO III.- MARCO TEÓRICO
3.1 LOGÍSTICA.
Según Porter (1985) “la obtención de una ventaja competitiva no se puede
entender si no se mira la empresa como un todo. Dicha ventaja parte de las actividades
que realiza la empresa diseñando, produciendo, comercializando, entregando y
apoyando el producto como un todo. La cadena agrega valor a una empresa en sus
actividades estratégicamente relevantes, para entender el comportamiento de los
costos y de las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Una empresa obtiene
ventaja competitiva haciendo sus actividades estratégicas mejor que sus competidores
o a un costo menor”.
El primer paso para poder entender los procesos logísticos es tener claros los
conceptos de lo que es la administración logística. La administración logística tiene
muchos nombres incluyendo: negocio logístico, canal de administración, distribución,
logística industrial, administración logística, administración de materiales, distribución
física, sistemas de respuesta rápida, cadena de suministros, entre otros. El término
más usado dentro de los términos anteriormente mencionados es el de administración
logística. (Porter, 1985).
La logística es el proceso de planear, implementar y controlar el flujo y
almacenamiento eficiente de materias primas, productos en proceso, bienes
terminados y la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de
consumo con el propósito de satisfacer las necesidades de los consumidores.
A partir de este concepto la logística se podría entender como sigue:
• Corresponde a todas las actividades relacionadas con el traslado y

almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y
los puntos de consumo. (Ballou, 1991)
20
• Es el conjunto de actividades interrelacionadas que a partir de los materiales

entregados por el proveedor crean una utilidad en forma, tiempo y lugar para el
comprador. (Gutierrez, 1996)
El concepto logístico se caracteriza por jugar un papel de integración de las

actividades que tienen que ver con el aseguramiento de un flujo dirigido a suministrar
al cliente los productos y servicios que demanda en el momento que lo demanda, con
la calidad exigida y al costo que está dispuesto a pagar. Para ello centra su actividad
en realizar la coordinación de las actividades siguientes en función de asegurar el flujo
que garantiza un alto nivel de servicio al cliente y de reducción de costos:
• Producción
• Manufactura
• Almacenaje
• Despacho
• Compras
• Economía de material
• Transporte externo
• Transporte interno
• Transporte ínter empresa
• Distribución
• Tratamiento y atención de los pedidos
• Reciclaje de residuos y de los productos desechados por el cliente
• Planificación de la producción
• Control de producción
• Información y comunicaciones
• Control de calidad
• Finanzas
• Mantenimiento
21
• Mercadeo
• Ventas
• Protección del medio ambiente
(Prida y Gutiérrez, 1996)
FIGURA 4. Logística: Transporte y Distribución
3.2 SERVICIO DE PAQUETERÍA

“El servicio de mensajería y paquetería es un servicio que normalmente se
entrega a lo largo del día siguiente laborable a su recogida, pero esto no está
garantizado, de ahí el buscar el servicio más económico, donde son muchas
las empresas e-commerce que quieren elegir empresas de mensajería que sean
rápidas pero que a la vez sean económicas”.
(https://www.gureakmarketing.com/es/blog/27-marketing-relacional/70-servicios-
empresas-paqueteria-mensajeria, s.f.)
3.3 SERVICIO OCURRE

“Con este servicio, el destinatario debe ir directamente a una sucursal de
paquetería para recoger su pedido. En este caso no hay servicio a domicilio. Una
entrega ocurre es recomendable cuando es probable que el destinatario no se
encuentre en la dirección destino”. (blog.mienvio.mx, s.f.)
22
3.3.1 GUÍA ELECTRONICA / TALÓN

“Un número de guía se utiliza para identificar y rastrear tus envíos durante el
proceso de entrega hasta que llegue a su destino. Se asigna una serie de números
diferente a cada envío, de esta forma, podrás consultar su estatus de manera
individual”. (blog.mienvio.mx, s.f.)
3.3.2 EMBALAJE
Se conoce como embalaje terciario o reembajale, y son todos los materiales y
procedimientos que sirven para almacenar y transportar mercancía, por ejemplo, una
caja. (blog.mienvio.mx, s.f.)
FIGURA 5. Embalaje
23
3.3.3 PESO VOLUMETRICO
“Éste significa la cantidad de espacio que ocupa, a diferencia del peso físico, el
cual es únicamente el peso real del paquete. Toma en cuenta que el costo del envío
puede ser afectado por su peso volumétrico, más que por su peso real, es decir, se
toma el que sea mayor”. (blog.mienvio.mx, s.f.)
Se calcula con la siguiente fórmula: (largo * alto * ancho) / 5000
FIGURA 6. Peso volumétrico

3.3.4 RASTREO
“También llamado tracking. Se refiere a la información que podrás obtener sobre

el estado de tu envío. De esta forma podrás saber la fecha de entrega estimada y la
ubicación del paquete a lo largo de la ruta”. (blog.mienvio.mx, s.f.)
FIGURA 7. Tracking
24
3.4 CADENA DE SUMINISTRO

De acuerdo a la teoría podemos definir a la cadena de suministro como sigue:
La cadena de suministro es el punto clave para la integración en el proceso de

los negocios, desde los proveedores hasta que el producto llega a manos del
consumidor final, el proveer de productos, servicios e información agregan valor para
los consumidores. (Stock y Lambert, 2001)
Existen ocho claves para la administración de la cadena de suministro las cuales

son:
1. Relación Cliente-Administración
2. Administración del servicio al cliente
3. Administración de la demanda
4. Cumplimiento de Orden
5. Gerencia de flujo de fabricación
6. Logros
7. Desarrollo y comercialización del producto
8. Devoluciones
“Los puntos necesarios para la exitosa administración de la cadena de suministro

son: soporte ejecutivo, liderazgo, actividad para el cambio y la capacidad del personal”.
(Stock y Lambert, 2001)
FIGURA 8. Cadena de Suministro
25
3.4.1 CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta utilizada para identificar todas
aquellas actividades que agregan el valor ofrecido, al examinar las actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciación existentes y potenciales. De esta forma, una empresa
obtiene ventaja competitiva desempeñando estas actividades estratégicas a menor
costo o mejor que sus competidores.
“El concepto de cadena de valor, divide la actividad general de una empresa

en actividades tecnológica y económicamente distintas conocidas como
actividades de valor. Las actividades primarias se refieren a la realización física del
producto, a su comercialización y distribución, así como actividades de apoyo y
servicio posventa. Toda actividad emplea factores de producción comprados,
recursos humanos y cierta combinación de tecnologías. La infraestructura de la
empresa, en la que se incluyen la dirección general, asesoría jurídica y contabilidad
sirve de soporte a toda la cadena conformando las actividades auxiliares”. (Porter,
1997)
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad de dinero que los
clientes están dispuestos a pagar por productos o servicios. Así, una empresa es
rentable cuando el valor que crea excede el costo de las actividades necesarias
para lograrlo. Para obtener ventaja sobre las demás empresas en el terreno de la
competencia, una empresa deberá realizar dichas actividades a un costo inferior o
de manera que se produzca la diferenciación y se obtenga un precio mayor.
(Porter, 1997)
26
3.4.2 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Los canales de distribución son también punto importante a considerar
cuando hablamos de sistemas logísticos, por lo que es importante conocer un poco
más acerca de ellos por lo que en el siguiente punto hablaremos de los canales de
distribución.
“Un canal de distribución es un grupo de intermediarios relacionados entre sí que

hacen llegar los productos a los consumidores finales. También se le define como
la ruta que sigue el producto para llegar del fabricante al consumidor, este debe ser
el adecuado para que se puedan lograr los objetivos de la empresa”. (Ballou, 1991)
3.4.3 FUNCIONES Y BENEFICIOS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN:

Las decisiones sobre los canales de distribución dan a los productos
beneficios de lugar y beneficios de tiempo para el consumidor.
“El beneficio de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del
consumidor para que éste no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo
y satisfacer así una necesidad. El beneficio de lugar se puede ver desde dos puntos
de vista: el primero considera a los productos que, para favorecer su compra, es
necesario que estén muy cerca del consumidor, el cual no está dispuesto a realizar
un gran esfuerzo para obtenerlo. El segundo punto de vista considera los productos
exclusivos, los cuales deben encontrarse sólo en ciertos lugares para no perder su
carácter de exclusividad; en este caso, el consumidor está dispuesto a realizar
algún esfuerzo, en mayor o menor grado, dependiendo del producto, para
obtenerlo”. (Ballou, 1991)
El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior, ya que, si no existe el
beneficio de lugar, el segundo no puede darse. Este consiste en llevar un producto
al consumidor en el momento más adecuado.
27
3.4.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE LOS CANALES DE

DISTRIBUCIÓN:
• Las características de los clientes: El número, su distribución geográfica,

la frecuencia de sus compras, las cantidades que adquieren en promedio y su
receptividad a los diversos métodos de ventas. (Ballou, 1991)
• Las características de los productos: Es importante conocer el conjunto

de propiedades o de atributos de cada producto. Algunos, como su color y su
dureza, pueden no tener mayor importancia para el diseño del canal de distribución,
pero otros como su carácter perecedero, su volumen, el grado de estandarización,
son características importantes de los productos para el diseño del canal de
distribución. (Ballou, 1991)
• Las características de los intermediarios: Para diseñar los canales de

distribución debe tomarse en cuenta los defectos y cualidades de los distintos tipos
de intermediarios que desarrollan las actividades comerciales. (Ibidem)
• Las características de la competencia: También influyen en el diseño de

los canales de distribución de un productor los canales que utilizan las firmas de la
competencia. Los productores de algunas empresas necesitan competir con sus
artículos en los mismos establecimientos que se venden los de la competencia, o
casi en los mismos. (Ibidem)
• Las características de la empresa: Los canales de distribución están

también influidos por las características peculiares de la empresa: magnitud,
capacidad financiera, combinación o paquete de productos, experiencia anterior en
canales y normas generales de mercadotecnia. (Ibidem)
28
3.4.4 CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LOS CANALES DE

DISTRIBUCIÓN.
Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los
objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de
estas decisiones las toman los productores de artículos quienes se guían por tres
criterios siguientes:
• La cobertura del mercado: Para la selección del canal es importante

considerar el tamaño del mercado potencial que se desea abastecer.
• Control: Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es
decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos
del productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del
comprador y éste puede hacer lo que quiera con él lo cual implica que se
pueda dejar el producto en un almacén o que se presente en forma
diferente en sus anaqueles.
• Costos: La mayoría de los consumidores tienen la idea de que mientras
más corto sea el canal, menor será el costo de distribución y por lo tanto,
menor el precio que deban pagar. Este criterio es el más importante, ya
que la empresa no trata de ejercer control sobre el canal, sino que trata
de percibir utilidades. Cuanto más económico parece ser un canal de
distribución, menos posibilidades tiene de conflictos y rigidez.
29
3.5 “CROSS DOCKING”

“Cross Docking” (almacén intermedio) es un sistema de distribución en el cual
la mercadería recibida en el depósito o centro de distribución no es almacenada
sino preparada inmediatamente para su próximo envío. En otras palabras, “Cross
Docking” es la transferencia de las entregas desde el punto de recepción
directamente al punto de entrega, con un periodo de almacenaje limitado o
inexistente. El “Cross Docking” se caracteriza por manejar plazos muy cortos. Es
crucial una sincronización precisa de todos los embarques inbound y outbound
(entrantes y salientes). (http://www.codigo.org.ar/Descargas/CROSDOCK.PDF,
s.f.)
3.5.1 TIPOS DE “CROSS DOCKING”

El Cross Docking se divide en dos tipos dependiendo del proceso que se lleva
a cabo.
“CROSS DOCKING” DIRECTO
Según EAN International. (2000, enero 1) “Los paquetes (como pallets, cajas,
etc.), preseleccionados por el proveedor de acuerdo a las órdenes de los locales,
son recibidos y trasportados al andén de salida para consolidarlos con los paquetes
similares de otros proveedores a los vehículos de entrega sin que haya mayor
manipulación”. http://www.codigo.org.ar/Descargas/CROSDOCK.PDF
“CROSS DOCKING” INDIRECTO
“Los paquetes (como pallets, cajas, etc) son recibidos, fragmentados y

reetiquetados por el centro de distribución de nuevos paquetes para ser entregados
a los locales. Estos nuevos paquetes luego se transportan al andén de salida para
la consolidación con paquetes similares de otros proveedores en los vehículos de
entrega”. (Íbidem)
La elección de cualquiera de estos dos métodos depende de uno o más de

los puntos listados a continuación:
• El tipo de producto (por ejemplo, fresco, no perecederos, etc.),
30
• El modelo de distribución utilizado por el minorista,
• El volumen del producto suministrado por el proveedor y la amplitud de su

rango en términos de surtido,
• El tiempo límite de entrega,
• El costo de implementación de varias opciones de distribución, etc.
3.5.2 BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR “CROSS DOCKING”.
El objetivo del “Cross Docking” (almacén intermedio) es eliminar el inventario

no productivo retenido por el minorista o por el centro de distribución del mayorista.
Los beneficios surgen de la eliminación del tiempo y los costos requeridos para
trasportar el producto dentro y hacia las ubicaciones de los depósitos, incluyendo el
ingreso de datos asociados al sistema informático de manejo del inventario. (Íbidem)
Al usar “Cross Docking” (almacén intermedio) todos los participantes en la

cadena de distribución buscan el beneficio a través de las siguientes mejoras
potenciales:
•Reducir:
- Los costos de distribución
-El área física necesaria, ya que el centro de distribución sirve únicamente como
un punto intermedio para la distribución de las mercaderías.
-Los niveles de inventarios en los locales minoristas
-El número de localizaciones de almacenaje en toda la cadena de distribución y la

complejidad de las entregas
•Incrementar:
- La rotación por metro cuadrado en el centro de distribución
-La vida útil del producto
31
-La disponibilidad del producto
•Mejorar:
- El flujo de mercaderías
•Para:
- Tener acceso a los datos de actividad del producto
- Recibir órdenes consolidadas en lugar de ordenes de cada minorista
(Íbidem)
3.5.3 FUNCIONAMIENTO DE “CROSS DOCKING” DIRECTO

Las entregas son preparadas por el proveedor en función de cada uno de los
locales. Cada local recibe una entrega que corresponda al menos a un paquete
específico. Todas las entregas están hechas para una localización identificada en
el centro de distribución donde los envases son clasificados y despachados a cada
local.
La preparación de los productos por local ya no se realiza en el depósito del

distribuidor, sino que lo hace el proveedor en el momento de la preparación antes
de que la mercancía sea despachada. Esta aplicación le permite al proveedor
entregar a un punto único, centro de distribución, sin incrementar los tiempos de
entrega a los locales.
Sin embargo, también puede aplicarse a productos de baja rotación para la

entrega a locales de tamaño medio, tales como supermercados o pequeños
autoservicios. Este tipo de “Cross Docking” (almacén intermedio) generalmente es
apropiado para productos de volumen pequeño con muchos números de referencia.
Para optimizar la utilización de los recursos de transporte, muchos

proveedores dentro de la misma cadena de distribución pueden formar un grupo
para aunar sus capacidades logísticas.
32
INDIRECTO
El centro de distribución emite órdenes consolidadas que se detallan por

local. Las unidades logísticas o de distribución son definidas por el comprador de
acuerdo con el consumo en los locales. El proveedor prepara y despacha los
productos al centro de distribución. En la recepción, los envases homogéneos se
reducen a unidades para su despacho inmediato a los locales.
3.5.4 ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL “CROSS DOCKING”

Participación de la alta gerencia:
La administración de las compañías en primer lugar deberá acordar una

estrategia en común de distribución para el producto o grupo de productos que están
involucrados en el proyecto de “Cross Docking” (almacén intermedio). Para que el
proyecto sea un éxito total deben respaldar la idea de que alguna información
estratégica como los datos de venta o movimientos del inventario, sea
intercambiada con el fin de agilizar el flujo de la mercancía.
Sincronización del tiempo de entrega:
Las entregas por transporte al centro de distribución deben ser coordinadas

cuidadosamente. Por lo general se debería acordar entre los proveedores un
sistema de reservas y horarios de modo tal que los tiempos de arribo de los
vehículos estén escalonados a lo largo del día laboral. Cada vez más las compañías
están usando sistemas tales como el posicionamiento de satélites para administrar
sus flotas. http://www.codigo.org.ar/Descargas/CROSDOCK.PDF
Limitaciones del espacio:
El espacio de piso destinado a los envíos en tránsito o al “Cross Docking”

(almacén intermedio) en el centro de distribución a menudo es limitado. Y lo mismo
sucede con el número de puertas de ingresos principales. Se debería prestar
especial atención a la administración de las horas pico cuando la utilización del
espacio de piso y de las puertas de acceso están bajo mayor presión.
33
A menudo ocurre en diferentes industrias que de acuerdo a la temporada se

produce una demanda extra de espacio limitado.
(http://www.codigo.org.ar/Descargas/CROSDOCK.PDF, s.f.)
Recursos humanos:
Los horarios de entregas y las limitaciones de espacio, van a determinar

sobre el número de personas requeridas para llevar a cabo la función de “Cross
Docking” (almacén intermedio) en el depósito.
Los temas resaltados anteriormente demuestran que la coordinación de las

entregas relacionadas con la administración de los recursos en el centro de
distribución es fundamental. Siempre se requiere de un cierto nivel en el proceso,
ya que los factores involucrados pueden volverse impredecibles en algún momento,
por ejemplo, vehículos que se demoran, roturas, robos, sistemas informáticos fuera
de tiempo, etc.
Una vez descritos los conceptos de logística, canales de distribución, cadena

de suministro y “Cross Docking” (almacén intermedio), se piensa que es importante
hablar de pronósticos de la demanda, y administración de inventarios, ya que son
temas importantes que tienen relación con el sistema logístico de una empresa,
mediante los cuales podemos tener un pronóstico aproximado para saber cuánto
pedir, cuándo pedir y de la misma forma llevar una buena administración de
inventarios que nos permita llevar un control preciso de lo que tenemos. A
continuación, se hablará de sistemas de pronósticos.
34
3.6 PRONÓSTICOS
Un aspecto importante en cualquier empresa es la planeación. De hecho, el
éxito a largo plazo de una organización está íntimamente relacionada con la
capacidad de su administración de anticipar el futuro y desarrollar estrategias
apropiadas.
“Los métodos de elaboración de pronósticos se pueden clasificar en

cuantitativos o cualitativos. Los métodos cuantitativos pueden utilizarse cuando hay
disponible información de la variable que se está pronosticando, se puede
cuantificar la información y es una hipótesis razonable que el patrón del
comportamiento ocurrido en el pasado continuará en el futuro”. (Anderson, Sweeney
y Williams, 1998)
En estos casos se puede desarrollar un pronóstico utilizando un método con

base en series de tiempo o método causal.
“Si los datos históricos están limitados a valores históricos de la variable que
estamos intentando pronosticar, el procedimiento de pronóstico se conoce como de
series de tiempo. El objetivo de estos métodos es descubrir en los datos históricos
un patrón y después extrapolar dicho patrón hacia el futuro; el pronóstico se basa
únicamente en valores pasados de la variable que estamos intentando pronosticar
y en errores de pronóstico pasados”. (Anderson, Sweeney y Williams, 1998)
Existen métodos de pronósticos basados en series de tiempo y existen

algunos como: Suavización basada en promedios móviles, promedios ponderados
móviles y suavización exponencial, proyección de tendencias y proyección de
tendencias ajustada por influencia estacional.
35
3.6.1 SERIE DE TIEMPO

Es un conjunto de observaciones respecto a una variable, medidas en puntos
sucesivos en el tiempo a lo largo de periodos sucesivos de tiempo.
3.6.2 COMPONENTES DE UNA SERIE DE TIEMPO

“El patrón o comportamiento de los datos en una serie de tiempo está
formado por varios componentes. La hipótesis común es que se combinan cuatro
componentes separados: la tendencia, el cíclico, el estacional y el irregular o
aleatorio, para formar los valores específicos de una serie de tiempo”. (Anderson,
Sweeney y Williams, 1998)
Componente de tendencia:
“En el análisis de la serie de tiempo se pueden tomar mediciones en

diferentes rangos de tiempo, horas, días, semanas, años, etc. Aunque por lo general
una serie de datos de tiempo exhibe fluctuaciones aleatorias, las series de tiempo
pueden a lo largo de un periodo de tiempo más largo, mostrar desplazamientos o
movimientos graduales hacia valores más elevados o más reducidos”. (Anderson,
Sweeney y Williams, 1998)
El desplazamiento gradual de las series de tiempo se conoce como la

tendencia en la serie de tiempo; este desplazamiento o tendencia es por lo general,
resultado de factores a largo plazo como modificaciones en la población, sus
características demográficas, la tecnología y la preferencia del consumidor.
(Anderson, Sweeney y Williams, 1998)
Componente cíclico:
“Aunque la serie de tiempo puede exhibir una tendencia a lo largo de periodos

de tiempo extensos, todos los valores futuros de la serie de tiempo no caerán
exactamente sobre la línea de tendencia. De hecho, las series de tiempo a veces
muestran secuencias alternas de puntos encima y debajo de la línea de tendencia”.
(Íbidem, p. 166)
36
Cualquier secuencia recurrente de puntos encima y debajo de la línea de

tendencia que dure más de un año se puede atribuir al componente cíclico de la
serie de tiempo. (Íbidem, p. 166)
Componente estacional:
En tanto que los componentes de tendencia y el cíclico de una serie de

tiempo se identifican analizando los movimientos de datos históricos durante varios
años, muchas series de tiempo muestran un patrón regular en periodos dentro de
un solo año. (Íbidem, p. 167)
“De manera no sorprendente el componente de la serie de tiempo que

representa la variabilidad de los datos debida a influencia estacional, se conoce
como componente estacional. Aunque generalmente pensamos en el movimiento
estacional de una serie de tiempo como aquel que ocurre en un periodo de un año,
también se puede utilizar el componente estacional para representar cualquier
patrón que se repita periódicamente con menos de un año de duración”. (Íbidem, p.
167)
Componente irregular:
El componente irregular de la serie de tiempo es el factor residual, es decir,

de “todo lo que sobra” que toma en consideración las desviaciones de los valores
reales de la serie de tiempo en comparación con los esperados, dados los efectos
de los componentes de la tendencia, cíclica y estacional; toma en consideración la
variabilidad aleatoria en la serie de tiempo. El componente irregular está causado
por factores a corto plazo no previstos y no recurrentes que afectan la serie de
tiempo. (Íbidem, p. 167)
37
3.7 MANEJO DE INVENTARIOS

Dentro de todo el proceso logístico debemos tener en cuenta que los
inventarios juegan un papel fundamental, puesto de manejarse adecuadamente
puede representar un gran ahorro, por el contrario de no llevar una adecuada
planeación de ellos representaría grandes pérdidas monetarias en caso de excesos
de éstos, de otra manera puede representar una mala imagen para la empresa si
es que no se tiene el suficiente producto para entregar los pedidos.
Debido a estos dos supuestos tenemos diferentes conceptos que deben ser
aclarados; por una parte, tenemos conceptos relacionados con los costos por
mantener inventarios, y por otra parte tenemos costos por no mantener inventarios.
Para Gaither y Frazier (1999) “se necesitan mantener inventarios por

diversas razones, pero lo importante es no mantener demasiados inventarios para
no incurrir en excedentes en costos, por lo cual lo complicado es saber cuánto
debemos de tener para mantener nuestros costos óptimos”.
A continuación, definiremos los conceptos más importantes:
Costos de pedir. - Cada vez que se adquiere un lote de materias primas de

un proveedor, se incurre en un costo para el procesamiento del pedido de compra,
para su seguimiento, para llevar a los registros y para la recepción del pedido en el
almacén. Mientras mayor sea el tamaño de los lotes, más inventarios se
mantendrán, pero se pedirán menos veces durante el año y los costos anuales de
pedir serán inferiores. (Gaither y Frazier, 1999)
Costos por faltantes. - Cada vez que se queda sin inventarios se puede
incurrir en costos. Los costos por faltantes pueden incluir las ventas perdidas y los
clientes insatisfechos. Para tener una protección contra faltantes se puede
mantener un inventario adicional, conocido como existencia de seguridad. (Gaither
y Frazier, 1999)
Costos de adquisición. - En el caso de materiales comprados adquirir lotes

más grandes puede incrementar los inventarios, pero los costos unitarios pudieran
38
resultar menores debido a descuentos por cantidad y a menor costo por flete y
manejo de materiales. (Íbidem)
El que se eleven los niveles de inventario también es malo por lo cual

debemos tener en cuenta otros conceptos:
Costo de almacenar. - Los intereses sobre la deuda, los intereses no

aprovechados que se podrían ganar sobre ingresos, el alquiler del almacén, el
acondicionamiento, calefacción, iluminación, limpieza, mantenimiento, protección,
flete, recepción, manejo de materiales, impuestos, seguros y administración son
algunos de los costos en que se incurre para asegurar, financiar, almacenar,
manejar y administrar mayores inventarios. (Íbidem)
Costo de sensibilidad hacia los clientes. - Grandes inventarios en proceso

obstruyen los sistemas de producción. Aumenta el tiempo necesario para producir
y entregar los pedidos de los clientes, y disminuye nuestra capacidad de respuesta
a cambios en los pedidos de los clientes. (Íbidem)
Costo de un rendimiento sobre la inversión (ROI) disminuido. - Los

inventarios constituyen activos e inventarios grandes reducen el rendimiento sobre
la inversión. Un rendimiento reducido sobre la inversión incrementa el costo
financiero de la empresa al aumentar las tasas de interés sobre la deuda y reducir
el precio de las acciones. (Íbidem)
Los costos de posesión son aquellos asociados con mantener o llevar un

nivel dado de inventarios; estos costos dependen del tamaño del mismo. Primero
está el costo de financiar el costo del inventario. Cuando una empresa pide prestado
dinero, incurre a un cargo por intereses. Si la empresa utiliza su propio dinero, sufre
un costo de oportunidad, asociado con el hecho de que no podrá utilizar este dinero
en otras inversiones.
En cualquiera de los casos existe un costo por interés relacionado con el

capital congelado en inventarios. Otros costos de posesión como las primas de
seguros, los impuestos, las roturas, los robos de almacén y los gastos generales del
39
almacén también dependen del valor del inventario. (Anderson, Sweeney y

Williams, 1998)
Los materiales se piden de manera que en cada uno de los pedidos el costo
de pedir demasiado poco se compense con el costo de pedir demasiado. (Gaither y
Frazier ,1999)
3.8 SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.

La solución de problemas se puede definir como el proceso de identificar la
diferencia entre un estado de cosas real y el deseado, y a continuación tomar
acciones para resolver dicha diferencia. Para aquellos problemas suficientemente
importantes para justificar el tiempo y el esfuerzo de un cuidadoso análisis, el
proceso de resolución de problemas involucra los siguientes siete pasos:
1.- Identificar y definir el problema.
2.- Determinar el conjunto de soluciones alternativas.
3.- Determinar el criterio o criterios que se utilizaran para evaluar dichas alternativas.
4.- Evaluar alternativas.
5.- Elegir una alternativa.
6.- Ponerla en práctica, es decir, implementar la alternativa seleccionada (la

decisión).
7.- Evaluar los resultados y determinar si se ha llegado a una solución

satisfactoria.
La toma de decisiones es el término generalmente asociado con los primeros

cinco pasos del proceso de solución de problemas, por lo que el primer paso de la
toma de decisiones es identificar y definir el problema. La toma de decisiones
termina al seleccionar una alternativa, que es el acto de tomar la decisión.
40
CAPÍTULO IV.- DESARROLLO DEL PROYECTO
4.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.

El enfoque cualitativo lo que nos modela es un proceso inductivo
contextualizado en un ambiente natural, esto se debe a que en la recolección de
datos se establece una estrecha relación entre los participantes de la investigación
sustrayendo sus experiencias e ideologías en detrimento del empleo de un
instrumento de medición predeterminado. En este enfoque las variables no se
definen con la finalidad de manipularse experimentalmente, y esto nos indica que
se analiza una realidad subjetiva además de tener una investigación sin potencial
de réplica y sin fundamentos estadísticos. Este enfoque se caracteriza también por
la no completa conceptualización de las preguntas de investigación y por la no
reducción a números de las conclusiones sustraídas de los datos, además busca
sobre todo la dispersión de la información en contraste con el enfoque cuantitativo
que busca delimitarla. El alcance final del estudio cualitativo consiste en comprender
un fenómeno social complejo, más allá de medir las variables involucradas, se
busca entenderlo. (Sampieri, 2006)
El enfoque de la metodología es cualitativo por lo que se trabajara con la

hipótesis alternativa, ya que es la que nos indica que un parámetro de población es
más pequeño, más grande o diferente del valor hipotético de la hipótesis nula. De
esta manera se podrá llevar a cabo la recopilación de información acorde a una
hipótesis alternativa tomado en cuenta los factores que intervienen en el análisis de
datos, por lo que se trabajara con un las variables que despenden de está, dando
así con el seguimiento de la información, proporcionando algunas hipótesis de lo
que se desea saber más a fondo ¿El análisis de los tiempos de ocurre ayudará a
la empresa Autotransportes de Carga Tresguerras S.A de C.V, con la información
suficiente frente a su problema actual de tiempos de espera del cliente, con el fin de
tomar decisiones radicales que mejoren el proceso frente a su demanda, tiempos y
competitividad? la hipótesis está acorde a lo que se desea investigar de manera
41
específica cumpliendo con el enfoque que se está utilizando para la interpretación

de la información.
4.2 OBJETO DE ESTUDIO.

A continuación, se detalla la ruta metodológica para el logro de los objetivos.
Primero se describió a detalle la problemática del área de ocurre la cual era

el tiempo de espera del cliente mediante una planeación logística en el área
operativa, partiendo de los resultados obtenidos en el análisis de la empresa
considerando las características de la operación actual, sus procesos, las
condiciones técnicas del layout de la empresa, así como la naturaleza de los
problemas identificados. Una vez establecida las posibles soluciones se realizó la
descripción detallada del área ocurre definiendo las áreas con las cuales se
relaciona en la empresa con un enfoque cliente – asistente de bodega
conceptualizándolo como una relación. Posteriormente se identificaron las
funciones o puestos que participan desarrollando las actividades cotidianas que se
realizan en ocurre. Con el organigrama de la empresa se marcaron los puestos de
trabajo que ocupan las personas que están relacionadas con el sistema de
planeación logística, y se describieron las responsabilidades de cada una de ellas.
Como segundo paso, se elaboró la definición de tríptico para el área de

ocurre; apoyándose en la literatura consultada, se conceptualizó un tríptico como
planeación logística idealizado detallándose una forma de trabajo, con el fin que
aumentase la eficiencia de entregas ocurre.
Como tercer paso, se diseñó un modelo de lo que es el tríptico, el cual se le

entrega a cada uno de los clientes. Se determinaron las dudas más frecuentes por
los clientes y se plasmó en el tríptico la información que da respuesta a cada una
de ellas.
Por último, es necesario hacer la descripción de las actividades en el área de

ocurre para su correcta ejecución y asegurar el cumplimiento del objetivo y
propuestas de mejora, se hicieron con el apoyo procedimientos documentados,
instrucciones de trabajo, el uso de la tecnología. Lo cual ayudó para realizar la
42
evaluación del desempeño de los indicadores antes y después de proponer las

mejoras en el área ocurre.
4.3 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Se hicieron muestras de tiempos de 50 clientes mientras eran atendidos por
las asistentes de bodega en ocurre como se muestra a continuación.
No. De Cliente
1
Tiempo de espera (minutos)
05:03
Tiempo promedio
2 04:25 05:37
3 05:35
4 06:10
5 03:15
6 05:18
7 05:46
8 05:00
9 05:38
10 06:03
11 04:58
12 06:27
13 05:32
14 07:15
15 05:12
16 05:23
17 03:27
18 04:38
19 05:49
20 05:31
21 05:48
22 05:36
23 05:27
24 05:19
25 06:05
26 06:25
27 06:18
28 05:25
29 05:38
30 05:47
31 04:39
32 06:24
33 05:38
34 06:48
35 07:00
36 05:38
37 05:49
38 06:05
39 06:25
40 07:10
41 06:32
42 05:46
43 03:49
44 06:24
45 05:45
46 05:49
47 05:55
48 05:25
49 05:10
50 05:12
FIGURA 9. Tiempos ocurre
43
Como podemos observar en la ilustración en tiempo promedio es de 5

minutos 37 segundos, una vez establecido este tiempo, se llevará a cabo una
socialización para los conductores y propietarios de los resultados, entregando
datos concretos de la situación actual con el fin de concientizar sobre la
problemática por la que está pasando la empresa, aunque sean pocos los clientes
que rebasan los 6 minutos siendo atendidos (de la muestra de 50 clientes).
44
CAPITULO V.- RESULTADOS Y CONCLUSIONES

5.1 RESULTADOS.
Los resultados obtenidos fueron satisfactorios ya que se logró cumplir con la
meta propuesta de mejorar en el departamento de ocurre, gracias a la disponibilidad
del personal y dirigentes y al buen ambiente laboral que se tiene en los diferentes
departamentos de la empresa lo cual propicia que sea más fácil el desenvolvimiento
laboral de los trabajadores, aunque tan sencillo fue desarrollar un tríptico (en
anexos) también fue de vital importancia para ayudar a la empresa.
Aunque también se presentan algunos de los problemas externos a la empresa

pero que de igual forma le causan o bien le traen problemas, existen talones de
mercancías que arribaron a la empresa los cuales tienen una fecha determinada
para su entrega, la cual no se pudo llevar a cabo a causa de que el cliente no
respondía a llamadas telefónicas o simplemente no se presentaba a recoger su
paquete y se tuvo que generar almacenaje de la empresa y posterior mente darle el
debido seguimiento para volver a planear y tratar de avisar con el cliente e insistir
que se haga entrega lo antes posible de tal modo que no afecte tanto a la empresa.
Aunque hay mercancías que poseen algún tipo de inconveniente causado por
la empresa, como por ejemplo que la mercancía llegue al cliente con faltante, que
tenga algún tipo de daño, que se haya mandado a otra sucursal, etc.
A las cuales se les da el debido proceso marcado por las normas y por el
reglamento de la empresa como, por ejemplo: el de avisarle al cliente que su
mercancía está dañada o que sufre de algún inconveniente para que así no haya
malos entendidos y que la clientela esté al tanto de lo que pasa con su mercancía y
que sea el cliente quien autorice lo que se le haga al paquete, para que así contar
con la informacion necesaria y en el momento de que el cliente se contacte se le
pueda dar la mayor informacion posible sobre su mercancia y del porque es que
esta en alguno de estos inconvenientes.
45
Gracias al tríptico y a los avisos vía telefónica de ocurre se observa clientes

satisfechos y con los talones de mercancías que se han entregado en tiempo y
forma sin ningún tipo de detalles ni inconvenientes de tal forma que es más
conveniente laborar y se pueda dar de baja mercancía de almacén de tal manera
que se pueda notar que estos ya no tienen ni representan ninguna amenaza a la
empresa ni al departamento.
5.2 RECOMENDACIONES.
Algunas recomendaciones que se pueden sugerir a la empresa
TRESGUERRAS son:
• Darles continuidad a los procesos implementados en el lapso de estos cuatro

meses, para no dar pie al retroceso empresarial.
• Continuar capacitando al personal de las diferentes áreas, para tener una
mejor competitividad ante las demás empresas.
• Fomentar la convivencia laboral para que no se pierda la imagen que se
proyecta a los usuarios.
• Tener mejores incentivos para motivar al personal y de esta manera tener un
rendimiento óptimo.
• Concientizar y sensibilizar al personal para que trabajen en conjunto con la
empresa y no pierdan en ningún momento de vista las mismas metas y
objetivos.
• Mantener y fomentar la integración del personal realizando actividades para
que no se pierda la integración del personal en un bien común.
• Rescatar e incrementar valores que redunden en beneficio a la proyección y
progreso de la empresa.
• Darle seguimiento a la actualización y capacitación correcta del personal
para que este se desenvuelva e interactúe de mejor manera con los clientes
• Mayor cobertura de publicidad en diversos medios de comunicación para que
promueva el reconocimiento de la empresa y de esta forma se logre obtener
una mayor cartelera de clientes y que estos promuevan los servicios que
presta la empresa.
46
• Hacer hincapié a los superiores de la realización de un manual de procesos

para que facilite la comprensión de algunos trabajos a realizar gracias a las
instrucciones que se deben de seguir.
47
ANEXOS
48
49
BIBLIOGRAFÍA
http://www.Tresguerras.com.mx/3G/tracking.php
http://www.paqueteriatresguerras.com.mx/
https://www.tresguerras.com.mx/3G/ZURYKA2DO/AlcanceDelSistema.pdf
https://blog.mienvio.mx/articulo/servicio-ocurre-y-otros-terminos-de-logistica-que-
debes-conocer-si-tienes-una-tienda-en-linea
https://www.heflo.com/es/definiciones/mejora-continua/
http://personales.upv.es/jpgarcia/linkeddocuments/teoriadecolasdoc.pdf
http://www.codigo.org.ar/Descargas/CROSDOCK.PDF
https://www.mecalux.com.mx/manual-almacen/almacen
https://www.noegasystems.com/blog/logistica/logistica-y-cadena-de-suministro
CASTÁN, J.M., CABAÑERO, C.F. y NÚÑEZ, A.: La logística en la empresa:

fundamentos y tecnologías de la información y de la comunicación, Madrid:
Pirámide, 2003.
50

Memoria DE Estadía: Universidad Tecnológica de Poanas

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE POANAS

“REDUCCIÓN DE TIEMPOS EN EL ÁREA DE OCURRE EN

CRISTÓBAL JAQUEZ CHÁVEZ

ASESOR EXTERNO: (P.A.) ADRIANA LEAL SILVA

ASESOR ACADÉMICO: (M.I.E.F.) MARICELA SERRANO SALAS

VILLA UNIÓN, POANAS, DGO. ABRIL 2020

El proyecto se desarrolló en Paquetería Tresguerras (empresa mexicana)

The project was carried out at Parcel Tresguerras (a Mexican company)

B2B………………………………………..……………………….. Business to Business

B2C……………………………………..………………………… Business to consumer

S.A de C.V………………….………………….. Sociedad Anónima de Capital Variable

S/n………………………………………………………………………….. Sin Número

3.4.3 FUNCIONES Y BENEFICIOS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN: ............ 27

FIGURA 1. Alcance de la Certificación ....................................................................................... 13

Dentro de los servicios de Tres Guerras están el servicio de paquetería y

Es en este texto y haciendo énfasis en la filosofía Kaizen (mejora continua)

En este campo empresarial, la mejora continua se verá utilizada para la

CAPÍTULO I.- GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1. DESCRIPCIÓN GENERAL.

FIGURA 1. Alcance de la Certificación

1.3. MISIÓN Y VISIÓN.

1.4. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO.

A continuación, se presenta la imagen de un organigrama, el cual nos indica

FIGURA 2.Organigrama General de Tresguerras

1.5. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO.

• Mantener debidamente integrados los expedientes de archivos de los servicios,

Al tiempo se realizan acciones complementarias al servicio, tales como:

CAPÍTULO II.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿El análisis de los tiempos de ocurre ayudará a la empresa Autotransportes de

2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.

2.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO.

2.2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO.

• Posicionar en los usuarios la importancia de estar informado sobre

• Propiciar mediante un servicio óptimo la fidelización de clientes.

2.4. ALCANCES Y LIMITACIONES.

CAPÍTULO III.- MARCO TEÓRICO

A partir de este concepto la logística se podría entender como sigue:

• Corresponde a todas las actividades relacionadas con el traslado y

• Es el conjunto de actividades interrelacionadas que a partir de los materiales

El concepto logístico se caracteriza por jugar un papel de integración de las

• Protección del medio ambiente

(Prida y Gutiérrez, 1996)

FIGURA 4. Logística: Transporte y Distribución

3.2 SERVICIO DE PAQUETERÍA

3.3 SERVICIO OCURRE

3.3.1 GUÍA ELECTRONICA / TALÓN

3.3.3 PESO VOLUMETRICO

Se calcula con la siguiente fórmula: (largo * alto * ancho) / 5000

FIGURA 6. Peso volumétrico

“También llamado tracking. Se refiere a la información que podrás obtener sobre

3.4 CADENA DE SUMINISTRO

La cadena de suministro es el punto clave para la integración en el proceso de

Existen ocho claves para la administración de la cadena de suministro las cuales

“Los puntos necesarios para la exitosa administración de la cadena de suministro

FIGURA 8. Cadena de Suministro

3.4.1 CADENA DE VALOR

“El concepto de cadena de valor, divide la actividad general de una empresa

3.4.2 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

“Un canal de distribución es un grupo de intermediarios relacionados entre sí que

3.4.3 FUNCIONES Y BENEFICIOS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN:

3.4.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE LOS CANALES DE

• Las características de los clientes: El número, su distribución geográfica,

• Las características de los productos: Es importante conocer el conjunto