ESCUELA NACIONAL DE MARINA MERCANTE

ALMIRANTE MIGUEL GRAU

PROGRAMA ACADMICO DE ADMINISTRACIN MARTIMA Y PORTUARIA

TEMA: ADMINISTRACION Y PLANIFICACION EN EL

DEPARTAMENTO DE LOGISTICA DE LA EMPRESA TRANSGAS
SHIPPING LINES SAC

MONOGRAFA PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN

ADMINISTRACIN MARTIMA Y PORTUARIA

PRESENTADA POR:
RAMOS APONTE, CATHERIN YANE

CALLAO PER
2014

Dedicatoria
A mis padres y hermanos, quienes son
mi impulso para seguir adelante en la
bsqueda del xito y el desarrollo
profesional.

ii

INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ...............................................................................................................3
CAPITULO I LA ADMINISTRACION Y PLANIFICACION...................................................4
1.1. EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION..................................................4
1.1.1. Administracin Antigua ...........................................................................................4
1.1.2. Administracin Edad Media ....................................................................................4
1.1.3. Administracin Edad Moderna ...............................................................................5
1.2. PLANEACION Y CONTROL DE LAS OPERACIONES PARA LA
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD .......................................................................................7
CAPITULO II LA PLANEACION: MISION Y VISION DE TRANSGAS
SHIPPING LINES ............................................................................................................10
2.1. Misin ............................................................................................................................... 10
2.2. Visin ................................................................................................................................ 10
CAPITULO III REGULACION PERUANA ........................................................................13
3.1. Direccin General de Capitanas y Guardacostas (DICAPI) ....................................... 13
3.2. Autoridad Portuaria Nacional (APN) .............................................................................. 13
3.3. La Ley de Reactivacin y Promocin de la Marina Mercante ..................................... 13
CAPITULO IV OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y OPERACIONALES ..............................14
4.1. Los objetivos estratgicos del Departamento de Logstica - Compras. ................... 14
4.2. Los objetivos operacionales del Departamento de Logstica Compras. .................. 14
CAPITULO V LAS POLITICAS DE TRANSGAS SHIPPING LINES .................................16
5.1. Poltica de Seguridad a bordo ........................................................................................ 16
5.2. Poltica de Calidad .......................................................................................................... 16
5.3. Poltica sobre el ahorro de energa ................................................................................ 16
5.4. Poltica de Seguridad y Salud en el Trabajo. ................................................................ 16
5.5. Poltica de Proteccin. .................................................................................................... 17
5.6. Poltica de Navegacin. .................................................................................................. 17
CAPITULO VI PROCESO DE TRANSFORMACION DE ENTRADAS Y SALIDAS ..........18
CAPITULO VII PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE LOSGISTICA ..........................21
7.1. Requerimiento de la nave ............................................................................................... 21
7.2. Cotizacin ........................................................................................................................ 21
7.3. Evaluacin tcnica econmica ....................................................................................... 21
7.4. Orden de compra Nacional y Internacional ................................................................... 21
7.5. Recepcin de Materiales e instruccin de Embarque .................................................. 21
7.6. Facturacin ...................................................................................................................... 22
7.7. Orden de Pago ................................................................................................................ 22
7.8. Seleccin de Proveedores.............................................................................................. 22
7.9. Seguimiento y Evaluacin de Proveedores .................................................................. 22
CAPITULO VIII CONTRIBUCION CON LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .........28
CAPITULO IX PRESUPUESTO (OPERACIN DEL BUQUE) .........................................29
CAPITULO X CONCLUSIONES ......................................................................................32
CAPITULO XI RECOMENDACIONES .............................................................................33
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................34
ANEXO ............................................................................................................................35

INDICE DE TABLAS
Tabla 1.
Tabla 2.
Tabla 3.

Seguimiento y Evaluacin de Proveedores .................................................24

Ficha de Seguimiento y Evaluacin de Proveedores ...................................25
Lista de Cdigos (Centro de Costos) ...........................................................30

INDICE DE FIGURAS
Figura 1.
Figura 2.
Figura 3.
Figura 4.
Figura 5.
Figura 6.
Figura 7.
Figura 8.

Flujograma de los Elementos de la Administracin .......................................7

Organigrama Transgas Shipping Lines SAC ...............................................12
Plan de desarrollo de la Estrategia de Compras ..........................................15
Procurement Document...............................................................................18
Work Flow ...................................................................................................19
Delivery .......................................................................................................20
Flujograma de Compras Materiales/Repuestos ...........................................26
Flujograma de atencin a los buques de Transgas Shipping Lines SAC .....27

INTRODUCCIN

TRANSGAS SHIPPING LINES es una empresa naviera peruana, especializada en el

transporte Martimo de Gas licuado de Petrleo, Petrleo Crudo y derivados. Asimismo
realiza el servicio de management a otros armadores. En el staff de la compaa se
cuenta con el departamento de LOGISTICA, la misma que como principal objetivo es la
coordinacin eficaz y eficiente de abastecimiento de los recursos de la CIA y los que se
distribuyen a sus buques para lograr sus objetivos y resultados deseados.
La funcin del departamento de logstica ser efectuada de acuerdo a las polticas de la
CIA sobre la gestin de la seguridad y calidad, tal como veremos ms adelante.
TSL cuenta con un sistema de Gestin de Calidad, para dar confianza a sus clientes al
emplear controles sobre los proveedores y los materiales correspondientes al rea de
logstica. Es a travs del seguimiento, evaluacin y cumplimiento de nuestros
procedimientos de trabajo que aseguraremos un mejor control y una atencin eficiente de
los pedidos que requiere los buques de la compaa.
Para alcanzar nuestros objetivos operacionales trazados, reducir incertidumbre, coste,
trabajo improductivo, y contar con un historial real de la gestin de abastecimiento y
servicios, en el ao 2012 se implement el sistema AMOS2 Enterprise Management de la
compaa SpecTec, instalada a bordo de los buques de la flota operada por Transgas
Shipping Lines y las oficinas del Management, para estar acorde de las exigencias a nivel
de las principales lneas navieras a nivel mundial, ya que el software mencionado
anteriormente es utilizado por compaas europeas para facilitar los procesos y brindando
el soporte en todas las reas de la organizacin.
En tal sentido y de acuerdo a lo mencionado anteriormente, necesitamos obtener los
datos exactos y en tiempo real, de acuerdo al historial que se refleja en el sistema, y
confirmar si el procedimiento que tenemos esta adecuado a nuestra industria. El
sistema Amos2, ha mejorado las perspectivas que busca la organizacin, a travs de las
herramientas que incluye el sistema?

CAPITULO I
LA ADMINISTRACION Y PLANIFICACION
1.1.

EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION

La administracin tiene su origen en la necesidad del hombre de satisfacer sus propias

exigencias y las del grupo con el cual convive. Representa un medio para favorecer la
produccin de los bienes y para la accin econmica y social. La administracin es una
actividad inherente a la vida humana constantemente. Estamos aplicando la
administracin en las diferentes actividades diarias. Administramos el tiempo, los
recursos y el trabajo. De acuerdo al tiempo de administracin que se aplique se obtendr
el xito o el fracaso, no solo en la actividad profesional de los seres humanos. Todas las
actividades dedicadas a la produccin de bienes o la prestacin de servicios dirigidas y
controladas dentro de las organizaciones. Estas organizaciones necesitan niveles
jerrquicos que se ocupen de diferentes asuntos.
1.1.1. Administracin Antigua
A pesar que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del
pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto
que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, para tomar decisiones
y de ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los
fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de
Hammurabi, en el nuevo testamento, as como la forma de conducir los asuntos en la
antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso
administrativo.
En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dejo testimonio de la
necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia
Griega.
En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un
gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin., Aqu se cre el
primer sistema de servicio civil.
El socilogo alemn Max Weber (2012), hizo un estudio sobre la administracin antigua
de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se
utilizaba un sistema un sistema administrativo burocrtico.
En Roma que vivi dos periodos, la Republica y en el Imperio Romano, siendo en este
ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas.
1.1.2. Administracin Edad Media
Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo Administrativos se fue
debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual
se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una
descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas que
haba existidos anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y
4

se consolidaron instituciones como la iglesia catlica que tuvo mucho inters para los
estudios de la administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y de
funcionamiento.
1.1.3. Administracin Edad Moderna
A inicio de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos
como cameralitas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los
sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de
algunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y adiestramiento de
personal, especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos.
Adam Smith (1794), considerado el padre de la Economa clsica publica su obra la
riqueza de las naciones, en donde aparece la doctrina del laissez-Faire (dejar hacer,
dejar pasar) que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y que ha tenido su
aplicacin en la administracin y en la economa; el anuncio el principio de la divisin del
trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la
produccin.
Frederick Taylor (1985),
Ingeniero norteamericano realiz extensos estudios de todos los componentes de la
produccin. Utiliz la observacin y medicin mediante experimentos controlados, su
teora consisti en aplicar el mtodo cientfico a la administracin. La iniciativa de crear
una ciencia de la administracin comenz con un nfasis en las tareas y el estudio del
trabajo de los obreros. Luego defini los principios de la administracin aplicables a todas
las situaciones de la empresa. La organizacin nacional del trabajo se fundament en el
anlisis del trabajo operacional, en el estudio de los tiempos y movimientos, en la
fragmentacin de las tareas y en la especializacin del trabajador. Frederick Taylor
afirmaba que " El objetivo de la administracin es el de asegurar la mxima prosperidad
para el patrn junto con la mxima prosperidad para el obrero, haciendo notar que la
mxima prosperidad de ambos constituye el objetivo bsico de la administracin de
cualquier empresa.
Su filosofa de la administracin la sintetiza en cuatro categoras que son de
Permanente vigencia:

Cada trabajo tiene su mtodo: Hay que crear una ciencia para cada elemento de
trabajo del obrero. Es decir, hay que planificar el trabajo que cada persona tiene que
realizar, esto es tarea del administrador, quien deber planificar el trabajo de sus
trabajadores con anticipacin.
Hay que adiestrar al trabajador para la tarea especfica que le corresponder realizar.
Es necesario hacer una escogencia cientfica y luego adiestrarlo. Sera tarea del
administrador la de observar y tubular la iniciativa de sus subordinados y ensearles
la mejor va de hacer las cosas bajo su propia direccin o supervisin.
El administrador debe ser partcipe del trabajo que desarrollen sus subordinaos y
colaborara cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que todo trabajo se
haga de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha ido creando. Esta

colaboracin ya asoma la importancia de la prctica de las relaciones humanas en

cualquier empresa.

En toda empresa tienen que existir dos elementos: Quien ejerce la direccin, define la
poltica y seala lo que debe hacerse. Y un grupo que sigue esas directrices y las
ejecuta. Las responsabilidades se dividen entre el administrador y los trabajadores.

Henry Fayol (1916),

Ingeniero Francs. Crea un movimiento denominado fayolismo (o escuela de los jefes).
Es su teora pone un mercado nfasis en la funcin ejecutiva. Su doctrina administrativa
esta reseada en su obra bsica administracin industrial y general. Se puede resumir
diciendo que toda administracin significa: previsin, organizacin, control, direccin y
coordinacin, ver figura 1. Para Fayol, la funcin de la administracin se reparte entre la
cabeza y los miembros del cuerpo social.
Esta ltima operacin es la ms importante ya que a travs de ella se puede articular el
trabajo de una empresa, coordinar los esfuerzos del grupo y armonizar las acciones.
Fayol incorpora a la administracin otros principios, los cuales son de permanente
vigencia en el campo de la administracin, estos son:

La divisin del trabajo: Este principio permite la especializacin y por el mayor

rendimiento, ya que la atencin no se dispersa hacia mltiples actividades. Permite la
separacin de funciones y de los poderes.

Autoridad-responsabilidad: La autoridad es el derecho de mandar y el poder de

hacerse obedecer. Seala dos tipos de autoridad, una dependiente de la funcin
estatutaria y una personal, que implica una funcin de liderazgo, pero ambas tiene
que estar unidas para cumplir con l funcin directiva. Fayol identifica la autoridad con
la responsabilidad sealado que la responsabilidad es un corolario de la autoridad.

Disciplina orden: Es un factor indispensable para la de cualquier institucin. Es

necesario que se fijen normas y principios que todo el personal debe cumplir.

Unidad de mando: Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes,
ms que de un solo jefe para evitar la anarqua, la dualidad de instrucciones que esto
acarrea para el personal. Debe haber una jerarquizacin que permita la fluidez de las
comunicaciones.

Subordinacin de los intereses particulares al inters general: Se debe sacrificar los

intereses particulares en beneficio de los intereses de la empresa con la cual se debe
estar plenamente identificado.

Remuneracin del personal: es el pago que se da al trabajador por servicio prestado y

que el mismo debe ser equitativo de manera que produzca satisfaccin personal que
se traducir en beneficio de la empresa.

Figura 1.

1.2.

Flujograma de los Elementos de la Administracin

PLANEACION Y CONTROL
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

DE

LAS

OPERACIONES

PARA

LA

En esta parte nos referimos a las decisiones cotidianas que toman los gerentes de
operaciones. Por su misma naturaleza, existe una sensacin de urgencia respecto a
estas decisiones ya que tienen impacto inmediato en el desempeo a corto plazo de las
operaciones. Por otro lado, los problemas que analizan son de importancia estratgica,
ya que la supervivencia a largo plazo de los negocios en una competencia global
depende de la capacidad que tengas las empresas de sobresalir en la entrega de
productos de calidad ms elevada, de efectuar entregas rpidas y a tiempo, con el
objetivo general de tener clientes satisfechos. Asimismo detener bien definida la
planeacin y control a corto plazo, debido a la competencia global que ha hecho que
estos temas sean de importancia estratgica, el de la supervivencia a largo plazo. Los
gerentes operacionales son ahora protagonistas claves en el campo de la competencia
global.
Estas son algunas de las responsabilidades de os gerentes de operaciones.

Producir rpidamente y mantener las promesas de entrega a los clientes.

Productividad elevada.
Seguridad de los trabajadores.
Fabricar productos de la ms elevada calidad.
Mantener elevada la satisfaccin del cliente.

Ms que cualquier otro factor, las personas (empleados del sistema de produccin)
afectan directamente los costos, la produccin oportuna, la calidad y la satisfaccin del
cliente. Debido al enorme impacto que tienen los empleados, sus puestos deben
planearse cuidadosamente, deben trabajar juntos, y deben tener autoridad para asumir
un papel ms activo. Los empleados tienen muchas respuestas a muchas de las
7

preguntas sobre cmo mejorar la productividad y los gerentes de operaciones deben

captar esas ideas y ayudarles a ponerlas en prctica.
Los programas de administracin de calidad total y la puesta de programas para lograr
una elevada calidad de los productos son vitales para la supervivencia a largo plazo, y el
control de calidad cotidiano debe administrarse de manera que la organizacin logre
productos o servicios que cumplan con los estndares de calidad determinados y que
estn mejorando continuamente. El establecimiento de estos estndares, la inspeccin
de los resultados y la comparacin del producto real de las caractersticas del servicio
con estas normas, as como tomar acciones correctivas segn se requiera, son aspectos
importantes en las tareas cotidianas de los gerentes de operaciones.
Si nuestras industrias han de sobrevivir a los ataques de la competencia
largo plazo, deben mejorar la forma en que planean y controlan sus
cotidianas, es decir que la productividad, empleados, administracin
planeacin y control de proyectos cuando se toman en conjunto, son vitales
y supervivencia de nuestros sistemas de produccin.

extranjera a
operaciones
de calidad,
para el xito

Diseo de los puestos de los trabajadores

La formacin de equipos de trabajo efectivos significa ms que simplemente agrupar
trabajadores; se necesita mucho ms. La formacin de equipos requiere capacitar en
efectividad de equipo, solucin de conflictos, medicin del equipo y sistemas de
motivacin. Una caracterstica poderosa de de los equipos de trabajo efectivos es que se
pueden enfocar en procesos, ms que en departamentos. Por ejemplo, si un equipo va
disear y desarrollar un nuevo producto, el equipo se puede enfocar en el proceso de
diseo y desarrollo del nuevo producto, sin estar restringido y limitado por fronteras y
responsabilidades departamentales.
Algunas propuestas para modificar los trabajos especializados para tener una gama ms
amplia de satisfaccin de las necesidades son:

Capacitacin cruzada: Capacitar a los trabajadores para que laboren en varios

puestos, de manera que puedan trasladarse de un puesto a otro segn se requiera.

Engrandecimiento del puesto: Agregar tareas similares adicionales a los puestos de

los trabajadores; esto se conoce como engrandecimiento horizontal del puesto.

Enriquecimiento del puesto: Agregar ms planeacin, inspeccin, y otras funciones

administrativas a los puestos de los trabajadores; esto se conoce como
engrandecimiento vertical del puesto.

Produccin por equipo: Organizar a los trabajadores en equipos de trabajo;

seleccionar a los trabajadores y capacitarlos para que trabajen en equipo, asignar a
los equipos alguna responsabilidad administrativa de la produccin.

Estndares de Calidad
El crecimiento en el inters de la calidad de los productos y servicios ha creado la
necesidad de estndares mundiales de calidad generalmente aceptados. Los estndares
cubren la manufactura de productos y la inspeccin antes de su venta, as como el
servicio post-venta. Estos estndares determinan de manera importante los productos
que pueden venderse a y dentro del mercado.
La empresa Transgas Shipping Lines SAC cuenta con el estndar ISO 9001:2008 que es
la norma general global para el aseguramiento de la calidad en el diseo, desarrollo,
manufactura, instalacin y servicios de productos.
Los elementos de la administracin de calidad.

Compromiso y participacin de la alta direccin: La alta direccin se, involucra y as

se mantiene en el establecimiento de una estrategia empresarial que se basa en usar
la calidad de os productos como arma para capturar una participacin en el mercado
mundial, hasta premiar a los empleados por haber logrado la excelencia en la calidad
de los productos.

Participacin del cliente: Los deseos de los clientes impulsan al sistema de la

administracin de calidad: a las caractersticas a los que ellos dan ms valor estn
incorporadas en los productos, desde el diseo hasta el servicio post venta.

Diseo del proceso de produccin para la calidad: La maquinaria y los trabajadores

forman un sistema de produccin que deben de ser diseados para producir bienes
con la dimensin de la calidad que los clientes desean.

Desarrollo de asociaciones con proveedores: Una prioridad importante es seleccionar

y desarrollar proveedores que se adecuen al sistema de la administracin de calidad.
Se cultivan relaciones a largo plazo de manera que los proveedores entreguen
componentes de calidad perfectos.

Servicio, distribucin, instalacin al cliente: El empaque, embarque, instalacin y

servicio al cliente puede ser de importancia vital para la percepcin de la calidad por
parte del cliente.

Formacin de equipos de empleados con autoridad: La administracin de calidad se

apoya en los empleados para hacer que funcione. Deben ser capacitados,
organizados, motivados y con suficiente autoridad para fabricar y dar servicio a
productos de calidad perfecta.

Marcas de referencias y mejora continua: Los estndares utilizados para la medicin

de progreso se toma de desempeo realizado en otras empresas de clase mundial.
Entonces, estos estndares se conviertes en la base de una mejora continua a largo
plazo.

CAPITULO II
LA PLANEACION: MISION Y VISION DE TRANSGAS SHIPPING LINES

Transgas Shipping Lines SAC tiene 23 aos como empresa Naviera Peruana, naci a
inicio de los 90 transportando GLP entre puertos peruano y a partir de los 98 se
proyectaron a la conquista de los mercados internacionales, logrando importantes plazas
en la Costa Oeste de Sud Amrica y la regin del Caribe.
Hoy en da, Transgas Shipping Lines SAC sigue incursionando en nuevos mercados
nacionales e internacionales, cuenta con una flota de doce (12) buques propios, entre
Gaseros, Petroleros y Quimiqueros.
Transgas Shipping Lines SAC siempre pensando en la innovacin y la mejora continua
para su flota y todos su staff opto por la compra, instalacin e implementacin del
software AMOS2 que conllevo a la inversin de doscientos noventa y ocho mil (298,000)
de dlares americanos, lo que nos posesiona como una de las empresas ms grandes y
eficientes de esta parte del continente.
El Grupo TRANSGAS, tiene dos brazos ejecutores estratgicamente ubicados para la
comercializacin y administracin de sus operaciones:

TRANSGAS INTERNACIONAL, con sede en La Florida-USA, se encarga de la

administracin comercial y el manejo financiero del grupo.

TRANSGAS SHIPPING, con sede en Lima-Per, se encarga de la administracin

Tcnico-Operacional y del alistamiento logstico de capital humano, de todos los
recursos necesarios para la correcta operacin de las naves de la flota.

2.1.

Misin

Brindar una adecuada dinmica en la permanente modernizacin de los buques y ampliar

nuestras actividades ganando nuevos mercados.
Ofrecer un servicio eficiente aspirando lograr cero incidentes y cero casos de
contaminacin.
Lograr personal desarrollado y capacitado, comprometido en la mejora continua y
conformar un grupo de trabajo integrado y eficiente en la Gestin de nuestras
operaciones y en el servicio que brindamos a nuestros clientes.
2.2.

Visin

Ser lderes en el mercado americano en Transporte Martimo de Gas Licuado de

petrleo, petrleo crudo y derivados, y afianzar nuestro reconocimiento de excelencia y
eficiencia en las prestaciones ofrecidas para la Gestin de Buques de transporte de
carga liquida, contenedorizada y seca en el Per y el extranjero.

10

A continuacin presentaremos el organigrama de la Compaa Transas Shipping Lines

SAC que se divide en tres grandes gerencias ver figura dos.
-

Administracin: La gerencia administrativa y su staff estn encargados de

proporcionar y facilitar los recursos financieros, materiales y humanos que
requiera la organizacin para el cumplimiento de los fines y objetivos que se ha
trazado la organizacin.

Personal Embarcado: La segunda gerencia est encargada en reclutar a toda la

tripulacin que necesite y requiera todos los buques de la compaa. Asimismo se
encarga de la programacin de embarques, renovacin, actualizacin y
certificacin de los cursos, exmenes mdicos de la tripulacin de la flota.

Flota: La tercera y no menos importante gerencia creada por Transgas Shpping

Lines SAC est conformada por el departamento de logstica que se encarga del
abastecimiento completo de las naves.
Por otro lado dicha gerencia se encarga de la renovacin de los certificados
estatutarios, de clase y de seguridad de los buques y los servicios que ellos
requieran.

11

ORGANIGRAMA
ASESORIA
LEGAL
MARITIMA
SEGUROS

GERENCIA GENERAL

COORDINADOR DE CALIDAD - DPA

GERENCIA DE ADMINISTRACION

ADMINISTRACION

CONTABILIDAD

ASISTENTES

ASISTENTES

AUXILIAR

AUXILIAR

BUNKERING

GERENCIA DE PERSONAL EMBARCADO

COORDINADOR DE
FLOTA
JEFATURA DE PERSONAL

SERVICIO Y
SEGURIDAD
Figura 2.

GERENCIA DE FLOTA

JEFE DE LOGISTICA
(COMPRAS)

COORDINADOR

ASISTENTE

AUXILIAR

Organigrama Transgas Shipping Lines SAC

12

SUPERINTENDENCIA
NAUTICA

SUPERINTENDENCIA
TECNICA

COORDINADOR

SUPERINTENDENTES

ASISTENTE

ASISTENTES

AUXILIAR

AUXILIARES DE
FLOTA

CAPITULO III
REGULACION PERUANA
La poltica naviera del Estado Peruano se orienta a apoyar a los Navieros Nacionales y
Empresas Navieras Nacionales para participar competitivamente en los mercados
mundiales de transporte acutico.
3.1.

Direccin General de Capitanas y Guardacostas (DICAPI)

Tiene como misin planear, normar, dirigir y controlar las actividades martimas, fluviales
y lacustres del territorio de la Republica. Marina Mercante Nacional, pesca y nutica
deportiva, trabajo martimo, etc., proteccin del medio acutico, seguridad de la vida
humana en el mar, ros, lagos navegables, seguridad y vigilancia de puertos y muelles.
3.2.

Autoridad Portuaria Nacional (APN)

La APN est encargada del desarrollo del Sistema Portuario Nacional, el fomento de la
inversin privada en los puertos y la coordinacin de los distintos actores pblicos o
privados que participan en las actividades y servicios portuarios, su objetivo es establecer
y consolidar una slida comunidad Martimo-Portuaria.
El 1 de marzo del 2003 fue promulgada la ley 27943, ley del Sistema Portuario Nacional,
cuya finalidad es promover el desarrollo y competitividad de los puertos, facilitar el
transporte multimodal, modernizar los puertos y desarrollar las cadenas logsticas que
existen en los terminales portuarios.
3.3.

La Ley de Reactivacin y Promocin de la Marina Mercante

El Estado Peruano establecer los mecanismos que promuevan la reactivacin y

promocin de la Marina Mercante Nacional Martimo, fluvial y lacustre. Asimismo,
promover la reactivacin y promocin de la Industria de la Construccin Naval y
Reparacin Naval, dentro de un rgimen de libre competencia.
Promover las actividades directas y conexas inherentes al transporte acutico nacional e
internacional. Incentivar el desarrollo de la Marina Mercante Nacional, para competir en
iguales o mejores condiciones que las empresas establecidas en pases de baja o nula
imposicin tributaria.
Las navieras nacionales que presten servicio de transporte acutico en el trafico nacional
(cabotaje) podrn ingresar al pas partes integrantes y accesorias incluidos motores,
equipos de navegacin y repuestos en general, los mismos que sern detallados
mediante la resolucin ministerial expedida por el ministro de economa y finanzas con
suspensin del pago de todo tributo, bajo el rgimen de importacin temporal hasta el
periodo de cinco (5) aos.
El acogimiento a este rgimen no requerir el otorgamiento de garanta ni ser de
aplicacin el inters compensatorio. Refiere al literal a) del artculo 64 del derecho
legislativo N 809, ley general de aduana ver anexo 1.
13

CAPITULO IV
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y OPERACIONALES
4.1.

Los objetivos estratgicos del Departamento de Logstica - Compras.

Adecuar las actividades del departamento de logstica para que aseguren el cumplimiento
de la poltica del Medio Ambiente de la Compaa.
Realizar compras amigables con el medio ambiente, mediante:
- Reduccin de volmenes de empaque.
- Material reciclable.
- Reduccin del gas refrigerante R22 (Fren).
Asegurar que las compras efectuadas cumplan con las caractersticas solicitadas por la
nave y sean competitivas en calidad y precio.
Planificar las compras de repuestos y materiales para reducir tiempos en las entregas a
bordo, coordinacin con agencia, proveedores, organizar las prioridades de compras de
manera que se traduzcan en ahorro de tiempo y dinero.
4.2.

Los objetivos operacionales del Departamento de Logstica Compras.

Gestionar que la compra de pedidos de repuestos y materiales se realice bajo los

parmetros de compra establecidos por TSL.
Asegurar que las rdenes de compra en el sistema AMOS2 sean despachadas en el ms
corto tiempo, de acuerdo a la prioridad de cada Procurement (Requerimiento), ya que
estos pueden ser coordinados por el buque con la siguiente planificacin:
a.
b.
c.
d.

Urgente
Entrega a 07 das
Entrega a 15 das
Entrega a 01 Mes

Hacer el seguimiento de los proveedores de manera de asegurar su confiablidad en el

cumplimiento de los criterios de compra, a travs de la Evaluacin de Proveedores, de
acuerdo al manual de Gestin de la Organizacin.
De esta manera, la funcin de compras se vuelve estrategia en la empresa y facilita la
integracin de los proveedores externos a la cadena de suministros.

14

Plan de Desarrollo de la Estrategia de Compras

Hacer vs. Comprar
Cambios en la base de proveedores
Definicin de necesidades de sistemas de informacin
Relacin de la funcin de compras con otros departamentos.
Figura 3.

Plan de desarrollo de la Estrategia de Compras

La estrategia de compras debe incluir decisiones sobre los aspectos siguientes:

a) Hacer frente a comprar (make vs. Buy).
Las decisiones de comprar al exterior, desarrollado internamente forman parte de esta
estrategia. Este punto debe incluir las ventajas cuantificadas de la opcin, los posibles
proveedores y el plan de ejecucin. Es una decisin muy importante en el caso de
productos estratgicos.
b) Cambio en la base de proveedores.
Estos cambios se enmarcan generalmente en la lnea de reducir o consolidar
proveedores en niveles de idoneidad: proveedores de primer nivel estratgico, cada
vez ms grandes y globales, con quienes se quieren desarrollar relaciones ms
slidas y a corto plazo, comparados con otros proveedores de segundo nivel que se
mantienen como cojn o como paso previo de prueba antes de pasar al primer nivel.
c) Definicin de las necesidades de sistema de informacin.
Para cubrir el seguimiento y la medida de la ejecucin de compras. En este proceso
tambin se incluyen las necesidades de atomizacin del proceso de compras
(comunicacin electrnica con proveedores) o uso del entorno de nuevas tecnologas
para realizar la funcin de compras, como el software AMOS2 que ya est
implementado en el departamento.
d) Relacin del rea de compras con otros departamentos de la CIA.
Relaciones con el departamento de logstica y el departamento de finanzas e
administracin es muy importante para la gestin del proceso de pago, crditos
solicitados a los nuevos proveedores para obtener desde el principio una buena
relacin y a su vez una excelente atencin.
As mismo con el Departamento de Flota, ya que programndose conjuntamente se
pueden coordinar diversos planes de abastecimiento, servicios, mantenimiento,
certificaciones y dems, logrando para la compaa ahorro considerable en los costes
de transporte y personal.

15

CAPITULO V
LAS POLITICAS DE TRANSGAS SHIPPING LINES
5.1.

Poltica de Seguridad a bordo

La poltica de Transgas Shipping Lines es operar y mantener a sus buques en estndares

que demuestren la responsabilidad de la compaa hacia sus trabajadores, clientes y
pblico en general. Esto significa que la poltica antes mencionada, es como sigue:
-

Mantener a bordo de los buques, los ms altos estndares de prcticas de seguridad.

Prevencin de situaciones de riesgo en la seguridad es amenazada.
Utilizar Cdigos, directrices y Normas aplicables a la Industria Martima.
Asegurar que, la preparacin contra emergencias sea ptima.
Promover en toda nuestra organizacin la cultura de la Mejora Continua.

5.2.

Poltica de Calidad

Transgas Shipping Lines se preocupa por satisfacer las necesidades y expectativas

actuales de sus clientes. La Gestin de Calidad es la base de la provisin de nuestros
servicios, por lo que se compromete a mantener y mejorar continuamente la eficiencia del
Sistema de Gestin Integrado.
Para ello se facilita el desarrollo continuo del Personal en el mbito profesional a fin de
lograr un valor agregado diferenciado del servicio que brinda.
En Transgas Shipping Lines se sabe que el xito a corto plazo depende de proporcionar
a los clientes una Gestin Martima que satisfaga totalmente sus necesidades con calidad
y a tiempo.
5.3.

Poltica sobre el ahorro de energa

Es poltica de Transgas Shipping Lines gestionar su oficina y sus buques de la forma ms

eficiente y evitar el derroche de energa tratando de economizar en todos los mbitos de
trabajo y operativa. De esta forma Transgas IShipping Lines adquiere el compromiso
firme de efectuar una utilizacin econmica de los recursos limitados de la naturaleza y
proteger adems el medio ambiente.
5.4.

Poltica de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Transgas Shipping Lines, considera su responsabilidad mantener la salud del personal de

oficina por ello motiva la prctica de reconocimientos mdicos anuales. Asimismo
promueve el mantenimiento de la buena salud de sus tripulantes, monitorendolas con
evaluaciones mdicas desde antes de su embarque y toma acciones para prevenir y
corregir deficiencias mdicas. Adems provee un seguro mdico particular para el
tripulante y el personal de oficina.

16

Tanto abordo como en oficina, realiza reuniones de seguridad; tiene a su personal

familiarizado con procedimientos de emergencia, capacita en seguridad y reduce los
riesgos identificados con el fin de lograr un ambiente seguro para todos.
5.5.

Poltica de Proteccin.

Es Poltica de la Compaa Naviera Transgas Shipping Lines; proporcionar un ambiente

de trabajo seguro, mediante el establecimiento y mantenimiento de las medidas de
proteccin requeridas; para prevenir actos ilegales en contra de los buques, que pongan
en peligro la proteccin de las personas y la propiedad a bordo de los buques de la CIA.
-

Proporcionar los procedimientos y las prcticas de proteccin; para las operaciones

de los buques, con el objetivo de proteger la seguridad de los puertos y la comunidad
en general.
Mejorar las habilidades y conocimientos de proteccin del personal de la compaa en
tierra y a bordo del buque.
Preparar medidas de contingencia para emergencias relacionadas a posibles
incidentes de proteccin.

5.6.

Poltica de Navegacin.

Siendo el negocio de Transgas Shipping Lines, el transporte martimo de gases licuados,

hidrocarburos y productos qumicos a Granel y teniendo en cuenta los serios daos que
podran ocasionarse en caso de ocurrir un accidente; la alta direccin de la empresa, en
busca de la mejora continua; ha establecido una Poltica de Navegacin, que elimine o
minimice los peligros a la Seguridad de la vida humana y a la Proteccin del Medio
Ambiente.
La poltica de Navegacin est establecida de las siguientes maneras:
-

El Capitan tendr la totalidad autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones,

en lo que respecta a la seguridad y la Proteccin del Medio Ambiente, pudiendo
requerir apoyo a la compaa en casos que considere necesarios.
Dotar a los buques con oficiales y marineros de puente debidamente capacitados,
entrenados y familiarizados con el uso de los equipos y ayudas a la navegacin.
Mantener los equipos de comunicacin GMDSS y sus publicaciones actualizadas.
Realizar auditoras de navegacin peridicamente para detectar desviaciones.

17

CAPITULO VI
PROCESO DE TRANSFORMACION DE ENTRADAS Y SALIDAS
Segn Freire y Gonzales (2003). Este proceso conocido tambin como los Imput &
Output de la organizacin, donde podremos determinar la transformacin y la utilizacin
de la informacin vertida en el software, para posteriormente utilizarla como fuente de
nuevas tendencias, es decir la informacin convertida en cuadros estadsticos, cifras,
proyecciones, etc que de forma futura ser utilizada en nuevos proyectos de la visin
empresarial de la organizacin. Conllevando a la mejora de los procedimientos y gestin
naviera adoptada por TSL.
Entradas: Materiales, capital, personal, etc.
Costos de capital miden el costo de oportunidad de la empresa de tener los recursos
necesarios para atender los materiales requeridos, el personal calificado.
Como ya hemos venido mencionando TSL invirti en el software AMOS2, para poder
controlar los procedimientos de la compaa, especialmente la estructura LOGISTICA, de
manera eficaz y eficiente. Asimismo desde el momento en que ingresa el pedido de la
nave por el sistema AMOS2, denominado Procurement, el personal responsable de
logstica ya puede ir cotizando.

Figura 4.

Procurement Document

18

Atributos de transformacin: Nivel de stocks, tiempo de procesos.

Miden la eficiencia en el uso de los recursos en la operacin.
Ciclo total de un pedido, desde el momento en que el buque realiza su requerimiento
hasta que este es entregado, ciclo de la orden de compra (Proveedores), tiempo de
trnsito.
Este proceso lo podemos visualizar de manera dinmica en la siguiente figura donde se
muestra el Work Flow que nos permite procesar inmediatamente el estado de un pedido
que ha sido ingresado para poder continuar con el proceso de compras y que los tiempos
sean los ms cortos para evitar contratiempos.

Figura 5.

Work Flow

Salidas: Produccin finalizada, entregas, informacin.

El ltimo paso del proceso de transformacin considerado es la salida donde atreves de
la siguiente imagen podremos visualizar el Delivery donde se demuestra que el pedido
que hemos atendido fue correctamente recibido por el buque. Plasma los inventarios y
proyecciones a futuro para saber que debemos comprar.
Luego de tener la conformidad del buque podremos procesar el pago de las facturas del
proveedor.

19

Figura 6.

Delivery

20

CAPITULO VII
PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE LOSGISTICA
7.1.

Requerimiento de la nave

El pedido de la nave, que de acuerdo a la nomenclatura, denominaremos Procurement

lo realiza el buque a bordo, a travs del sistema AMOS2 con el envo satelital, el
requerimiento de los tems solicitados se replica automticamente y puede ser
visualizada cada 06 horas en la plataforma receptora. Asimismo el superintendente
encargado revisar e identifica cada artculo dado que es fundamental para las compras y
poder seguir con el proceso.
7.2.

Cotizacin

Una vez recibido el procurement en el sistema, ya evaluado los tems por el

superintendente y los encargados de logstica se procede automticamente a cotizar a
tres (3) proveedores, que es el mnimo de ofertas establecidas de acuerdo al Manual de
Gestin, para continuar con el procedimiento.
7.3.

Evaluacin tcnica econmica

Apenas se reciben las tres (3) o mas cotizacin que ya deben estar ingresadas en el
sistema AMOS2, el sistema puede comparar los costes en el mismo sistema para poder
determinar los tems ms econmicos y proceder con la compra, si se determina comprar
a dos proveedores Items diferentes dado que el precio es conveniente se procede hacer
un Split en el procurement, que es la divisin de los tems, de acurdo a las categoras del
pedido solicitado.
7.4.

Orden de compra Nacional y Internacional

Cuando ya se elija los proveedores que nos abastecern del producto se procede a
colocar la orden de compra Nacional si es un proveedor local (En el Per) de lo contrario
se efectuara una Purchase Order si la compra es con un proveedor extranjero.
7.5.

Recepcin de Materiales e instruccin de Embarque

Si la compre es local procederemos a enviar unos documentos donde detalla cmo debe
ser embalada, rotulada y entregada la caga en este caso los materiales son dejados en
nuestro almacn Sermodic, la ubicacin del almacenen est ubicado en el callao para
facilitar el embarque de los materiales al buque.
De ser una compra extranjera se deber enviar las instrucciones de embarque donde se
detalla a nombre de quin debe ser consignada la carga, la direccin, en que ICOTERM
deber tener en cuenta y que toda la carga deber despachada como Importacin
definitiva para su correcta nacionalizacin.

21

7.6.

Facturacin

Desde el momento en que el proveedor recibe la orden de compra y/o purchase order ah
se detalla a nombre de qu empresa debe ser emitida la factura y/o Invoice, ruc de la
empresa y direccin correspondiente. Asimismo la factura deber ser entregada con el
procurement previamente aprobado y con la recepcin del buque para que se proceda
con el pago de la misma.
7.7.

Orden de Pago

Una vez recibida la factura, un asistente de de logstica previamente designado

exclusivamente para esta funcin elabora la orden de pago para derivar la factura al rea
correspondiente (Administracin) y se proceda inmediatamente con el pago de la misma.
7.8.

Seleccin de Proveedores

El jefe de logstica es el encargado de la seleccin de proveedores en funcin a

estndares internacionales de fabricacin.
Incluye el anlisis y la determinacin de los proveedores ms idneos para un
determinado producto o servicio y los que mejor se adaptan al plan estratgico de
compras.
-

Calidad en el producto
Precio
Condiciones de Pago
Calidad en el Servicio
Procedencia
Imagen y Experiencia
Informacin Tcnica
Transporte
Personal Calificado
Mantenimiento de Precio

7.9.

Seguimiento y Evaluacin de Proveedores

El seguimiento de proveedores es responsabilidad del Jefe de Compras, quien debe

evaluar, en la frecuencia establecida a los proveedores la base de los siguientes criterios.
-

Calidad en de producto: Referencia al nmero de rechazos por reclamos de sus

productos o servicios.
Precio: Los precios deben ser con relacin a productos similares muy competitivos, en
el mbito nacional o internacional. Competente con relacin al mercado.
Tiempo de entrega: Plazo en el que se reciben los productos o servicios comprado
sobre la base de los acuerdos de compra.
Condiciones de Pago: Las formas de pago a pactar deben ser siempre las ms
favorables para Transgas Shipping Lines.

22

Garanta de productos: Las garantas, ofrecidas por los proveedores deben

contemplar cambios o restituciones por los productos no conformes.
Transporte: Los productos deben ser entregados en el almacn de Sermodic.
Informacin Tcnica: El proveedor deber suministrar informacin detallada de los
productos como manuales de usuario o especificaciones tcnicas.
Calidad del Servicio: En funcin del cumplimiento de acuerdos con Transgas Shipping
Lines.

Las disposiciones del presente procedimiento aplican a los proveedores que se

encuentran agrupados dentro de las cinco (5) categoras que Transgas Shipping Lines ha
definido. Estas categoras son las siguientes
-

Proveedores de Lubricantes.
Proveedores de Agencias de Aduana.
Proveedores de Pinturas Marinas.
Proveedores de Productos Nacionales
Proveedores de Productos Internacionales

En el departamento de logstica manejamos un cuadro y ficha para el seguimiento y

evaluacin de proveedores ver tabla 1 y 2
Definiciones
Segn Marpol (2011) y Solas (2009).
Servicios Crticos: Es el servicio solicitado para reparacin de equipos importantes de la
nave. Ej. Recorrido de Motor Principal, motores generadores, bombas y compresores
comerciales.
Equipos Crticos: Son todos los equipos que afectan la operatividad de la nave,
Seguridad de la vida humana, Medio ambiente.
Entradas
- Necesidades generadas por el buque o superintendentes.
proveedores.
- Proformas
- Catlogos Tcnicos
- Manuales de los productos solicitados
Salidas
- Proveedores calificados

23

Informacin de

Tabla 1.

N
1

CRITERIO

Seguimiento y Evaluacin de Proveedores

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

Calidad de los No hubieron rechazos

productos
o reclamos referidos a
calidad del producto o
servicio
Precio
Si mantiene sus
precios

Se tuvieron hasta 2
reclamos y/o
rechazos

Tiempo de
entrega

Entrega de productos
antes del plazo
acordado

Entrega del producto

en el tiempo
acordado

Entrega del
producto fuera del
plazo acordado

Condiciones
de pago

Mayor a 15 das

A 15 das

Anticipado

Garanta de
productos

Es poltica cambiar y/
restituir los productos
no conformes

Garanta ofrecida
bajo ciertas
condiciones en
funcin de datos de
protocolos de prueba
de equipos

No tienen garanta

Transporte

Informacin
Tcnica

Calidad de
Servicio

Los productos se
entregan en los
lugares que TSL
designa pero tiene un
costo para TSL
Informacin Completa
de las caractersticas
del producto con
demora en el plazo
Cumplimiento parcial
de compromiso
acordado con
proveedores

TSL, debe recoger

por sus medios los
productos

Los productos se
entregan en los lugares
que TRANSGAS
designa y no le cuesta
el transporte a TSL.
Informacin Completa
de las caractersticas
del producto en el
plazo solicitado
Cumplimiento total del
compromiso acordado
con proveedores

24

Se tuvieron ms de
2 rechazos o
reclamos

Incrementa el precio Incrementa sus

hasta 3% anualmente precios sobre el 3%
al ao

Informacin Mnima

Incumplimiento de
los acuerdos

Tabla 2.

Ficha de Seguimiento y Evaluacin de Proveedores

25

Figura 7.

Flujograma de Compras Materiales/Repuestos

26

Figura 8.

Flujograma de atencin a los buques de Transgas Shipping Lines SAC

27

CAPITULO VIII
CONTRIBUCION CON LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
CLASICAS
Reduccin de costes
Gestin de Inventarios

NUEVAS
Aseguramiento de la continuidad del negocio
Soporte a la innovacin
Aumento de la flexibilidad
Estandarizacin y estabilizacin de productos

1. El apoyo a la innovacin.
Incluye tanto la innovacin en la definicin de nuevos productos o soluciones como la
mejora de los y existentes.
2. El aumento de la flexibilidad.
Su objetivo es mejorar la capacidad de respuestas a las necesidades de los clientes,
reducir el tiempo de entrega.
3. La estandarizacin y estabilizacin de los productos.
Incluye areas como la mejora de la calidad del producto acabado a travs de la
calidad del proceso de sus componentes o la reduccin continua de costes y la
mejora del servicio.

28

CAPITULO IX
PRESUPUESTO (OPERACIN DEL BUQUE)
Segn Mergner (2007). Considera que el presupuesto anual de operacin de la nave, es
el clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica del negocio
durante un periodo, por lo general en forma anual.
El presupuesto es un instrumento y una norma que sirve como un medio administrativo
para la determinacin adecuada del dinero presentado por los costos e ingresos
necesarios en una organizacin. Del mismo modo, en l tambin se encuentra la debida
utilizacin de los recursos disponibles, acorde con las necesidades de cada uno de los
departamentos de la CIA. Tenemos que considerar que existe una lista de centro de
costo para determinar en donde cargaremos cada compra ver tabla 3.
Este instrumento tambin sirve de ayuda para la determinacin de metas que sean
comparables a travs del tiempo.
Para el presupuesto de la flota de Transgas Shipping Lines consideramos los siguientes
puntos. Asimismo a modo de ejemplo presentaremos el presupuesto anual del buque
Alorca ver anexo 2.
-

Administracin
Comunicacin
Costo de Tripulacin
Tiendas y Consumibles
Lubricantes
Piezas y Repuestos
Reparaciones
Inspeccin y comunicacin
Dique Seco
Seguros
Otros

29

Tabla 3.

Lista de Cdigos (Centro de Costos)

30

31

CAPITULO X
CONCLUSIONES
PRIMERA: La administracin se configura en el llamado proceso administrativo y la
planeacin se constituye como uno de sus principales elementos que nos
permite prever las diferentes actividades empresariales.
SEGUNDA: La Ca. Transgas Shipping Lines SAC a travs de su Departamento de
logstica, planifica sus actividades relacionadas con las adquisiciones de
bienes y servicios para el desarrollo y cumplimiento de sus operaciones.
TERCERA: El Departamento de logstica de la Ca. Transgas Shipping Lines SAC,
cuenta con un adecuado plan de procedimientos eficientes y eficaces para
las compras, lo que le permite un control efectivo de sus costos.
CUARTA:

El Departamento de logstica de la Ca. Transgas Shipping Lines SAC,

ejerce un eficiente control del stock, consumo, abastecimiento, etc.,
apoyando en el Software AMOS2, lo que le permite contar con informacin
actualizada, evaluar su plan y tomar decisiones eficientes y oportunas,
contribuyendo con el logro de los objetivos organizacionales.

32

CAPITULO XI
RECOMENDACIONES

PRIMERA: Que la alta gerencia de la Ca. Transgas Shipping Lines SAC, promueva e
incentive entre sus integrantes la capacitacin y el uso de la planeacin
como herramienta de la administracin para un mejor desarrollo de las
actividades.
SEGUNDA: Las empresas Navieras deben dar mayor importancia al departamento
logstico ya que se encarga del abastecimiento a los buques, para la buena
operatividad y estndares de performance de la nave.
TERCERA: Toda organizacin debe tener bien implementado sus procedimientos para
efectuar mejor control de sus actividades y objetivos.
CUARTA:

Las polticas organizacionales deben ser actualizadas, claras, difundirse

entre sus trabajadores y supervisadas en cuanto a su prctica.

33

BIBLIOGRAFIA
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Operacin. Mxico: Pearson Prentice Hall.
Convenio Marpol (2011) Convenio Internacional para prevenir la Contaminacin por los
buques, 1973, modif. Protocolos 1978 y 1997 OMI. Londres, 5ta ed.
Convenio SOLAS (2009) Convenio Internacional para la seguridad de la vida humana en
el mar 1974. Protocolo de 1988 OMI. Londres, 5ta Ed.
ESADE Business School. (2004). Guas de Gestin de la Innovacin Produccin y
Logstica. Biblioteca de Catalunya Dades Cip.
Fayol, H. (1916). Administracin Industrial y General. Argentina: Librera El Ateneo.
Freire, Ma. y Gonzales, F. (2003). Economa del Transporte Martimo. Espaa: Instituto
Universitario de Estudios Martimos.
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Contaminacin Manual de Compras. Transgas Shipping Lines.
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Smith, A. (1794). La riqueza de las naciones. Londres: W. Strahan & T. Cadell
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Nacional.
Recuperado
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http://transparencia.mtc.gob.pe/idm_docs/normas_legales/1_0_2870.pdf
Dicapi (2014) Misin. Recuperado el 10 de Julio de 2014 en
http://www.dicapi.mil.pe/mision.htm
Autoridad Portuaria Nacional (2014) Quienes somos. Recuperado el 10 de Julio de 2014
en http://www.apn.gob.pe/web/apn/quienessomos

34

ANEXO
Anexo 1: Ley, de Reactivacin y Promocin de la Marina Mercante Nacional
Anexo 2: Presupuestos Anual del Buque Alorca 2014

35

Anexo 1: Ley, de Reactivacin y Promocin de la Marina Mercante Nacional

36

37

38

Anexo 2: Presupuestos Anual del Buque Alorca 2014

BUQUE
Cdigo
1000
14000
1100
1111
1112
1113
1114
1200
1210
1220
1230
1240
1250
1300
1310
1320
1330
1340
1350
1360
1370
1400
1410
1420
1430
1450
1460
1500
4000
4100
4200
4300
5000
5100
5111
5112
5113
5121
5122
5123
5124
5125
5126
5127
5128
5129
5131
5132
5133
5134

PRESUPUESTO ANUAL 2014

B/T ALORCA
Concepto
Anual ($)

Gasto ($)al % Gasto al

16.06.2014 16.06.2014
13262.22
2152
16.2

ADMINISTRACION
MANAGEMENT
COMMUNICATIONS
telefono/fax
Sistema Inmarsat
Correo courier
otros AMOS
PROFFESIONAL CHARGES
Asesores
Agencia
Resguardo de valores
Transporte de lanchas
Gastos de representacion
TAXES/REGISTRY
Multas
Impuestos Gubernamentales
Gastos Bancarios
Patentes Navegacion
licencias Radio navegacion
Permiso Navegacion
Constancia de fletamento
ADMINISTRATIVE TRAVEL
Viaticos
Impuestos de Aeropuerto
Embarque/desembarque
Pasajes
Movilidad Transporte
EVENTOS SOCIALES
LUBRICANTES
MAIN ENG
AUX GENERATOR
AUX EQUIPMENT
MANT. & REPARACIONES
SURVEYS
Casco
Maquinarias
Ocassional
Load Line
Cert Construccion
cert. Equipment
Cert IOPP
Cert Fittness
Cert Radio
Ocassional
IAPP
Sewage
Crew Accommodation
Manning
SOPEP
Tonagge

6960

2940
4020
4800

1600

4800

1600

1502.22

455

1000

455

80
422.22

97

97

30042.72
3000
12042.72
15000
254134.49
92627.35
60000
5000
5000
1181.33
356.42
1007.62
990.99
5500
354
500
990.99

300
406

39

15160
500
4708
9952
106792
56336
49681
696

1008

0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
33.3
0.0
33.3
0.0
0.0
0.0
30.3
0.0
45.5
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
50.5
16.7
39.1
66.3
42.0
60.8
82.8
0.0
13.9
0.0
0.0
100.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0

5135
5136
5137
5200
5211
5212
5213
5214
5221
5222
5223
5224
5300
5311
5312
5313
5314
5321
5322
5323
5324
5325
5400
5410
5421
5422
5423
5424
5425
5500
6000
6100
6110
6121
6122
6123
6124
6125
6126
6127
6128
6129
6130
6140
6150
6161
6162
6163
6164
6165
6200
6210
6220
6230
6240
6250
6300
6310

ISPS
ISM
Seguridad
REPAIRS
Reparaciones general
Rep. Equipo Nautico y radio
equipos de seguridad
Otras reparaciones
Reparaciones Electricas
Motor Principal
Motores Aux. / generadores
Otras Reparaciones
MAINTANING
Mant. en general
Mant equipo nautico radio
Otros mantenimientos
Personal de Apoyo
Mant Electricos
Motor Principal
Motores Aux y Generadores
Otros mantenimientos
Personal de Apoyo
SPARE PARTS
Repuestos Cubierta
Motor principal
Motores auxiliares
Compresores
Bombas
Otros Repuestos
NEW EQUIPMENTS
ABAS & SUMINISTROS
CONSUMABLES
Agua
Pintura
Utiles de Escritorio
Utiles de Limpieza
Materiales Ferreteros
Materiales Electricos
Materiales Electronicos
Herramientas
Materiales de Computo
Productos quimicos
Materiales Nauticos
Seguridad
Cabos y cables
Oxigeno
Acetileno
Freon
Nitrogeno
Span gas
ACOMODACION
Utiles de limpieza acom.
utiles de cocina
Cortinas ropa de cama
Sanitarios
Materiales Electricos
GENERAL
Transporte en general

300
540
10200
33000
2000
3000
6000
4000
2000
12000
4000
56214
20000
2000
10000
3214
4000
2000
12000
1000
2000
65000
6000
4000
25000
6000
20000
4000
20293.14
174789.02
116229.02
23010
17000
800
25500
4000
3000
2000
1200
3019.02
3600
10000
20000
300
300
300
200
2000
11320
5400
720
1200
3000
1000
47240
12000

40

4951
16671
0
873
5363
3469
378
0
4306
2283
21298
10824
0
6475

3794
2
203
12487
4815
0
7070
0
0
602
5273
82206
61932
10080
8080
604
11520
3373
1156
150
0
1202
6828
18719
0
0
219
0
0
3224
2872
352
0
0
0
17050
7830

0.0
0.0
48.5
50.5
0.0
29.1
89.4
0.0
9.4
0.0
35.9
57.1
37.9
54.1
0.0
64.7
0.0
0.0
0.0
31.6
0.2
10.2
19.2
80.2
0.0
28.3
0.0
0.0
15.0
26.0
47.0
53.3
43.8
47.5
75.5
0.0
45.2
84.3
0.0
57.8
12.5
0.0
33.4
68.3
93.6
0.0
0.0
73.0
0.0
0.0
28.5
53.2
48.9
0.0
0.0
0.0
36.1
65.3

6320
6330
7000
7100
7110
7120
7130
7140
7200
7210
7220
7230
7240
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7310
7320
7330
7340
7350
7360
7400
7500
7510
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7530
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7560
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7600
7610
7620
7640
7700
7710
8000
8100
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8300
8400
8500
8600
8700
9000
9100
9200
9400
9300

Vigilancia a Bordo
Recojo de Basura
PERSONAL
WAGES -SUELDOS
sueldo basico
sueldo pagado a bordo
Transito
Vacaciones
BONOS
Bono aguas extranjeras
Bono trabajos especiales
Bono Navidad
Bono Extraordinarios
MEDICAL COST
Seguros medicos
Examenes Medicos
Asistencia Medica
Medicinas
NARCOTICOS
EXAMENES TOXICOLOGICOS
CAPACITACION
TRAVEL
Repatriacion /embarque
Viaticos
Impuestos /inmigracion
Alojamiento
Pasajes
Movilidad Extra
Servicio de Lancha
SERVICIO PERSONAL
Lavanderia
Ropa de trabajo
Panaderia
PROVISIONES
Vveres
REG. INTERNAC
QMS
PSC
CDI
CAP
VETTINGS
INSPECCION Superintendente
INSPECCION ARMADOR
SEGUROS
Hull
P&I
FD & D
P&I ADD CALL
TOTAL
PREPARADO POR :
Emilio Rodriguez C.

29000
6240
150564
0

6845
2375
43058

1500
1500

74400

19802

74400
0

19802

74664
74664
10000

23256
23256
4847

8000

3847

2000
0

1000

632792

254214

SUPERVISADO POR :
Elmer Acuna

41

23.6
38.1
28.6
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
26.6
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
26.6
0.0
0.0
0.0
0.0
31.1
31.1
48.5
0.0
0.0
0.0
0.0
48.1
0.0
50.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
40.2

APROBADO POR :
Paul Casanova