FACULTAD DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

MODULO
GESTIÓN DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

Presentado a:
DIEGO FELIPE MONTALVO MORALES

INTEGRANTES

CAVIEDES ARTEAGA HENRY

Código: 1611980106

CORAL GÓMEZ FRANCY YOLIMA

Código: 1511980969
CÓRDOBA VALOYES JUVENAL
Código: 1611982260

MONROY IVON MARITZA

Código:

RODRÍGUEZ RÍOS CARLOS ALBERTO

Código: 1521980200

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD INGENIERÍA INDUSTRIAL
MODALIDAD VIRTUAL
BOGOTÁ D.C.
NOVIEMBRE DE 2016.

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PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Contenido

1. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................3
1.1. OBJETIVO PRINCIPAL..........................................................................................................5
1.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS..................................................................................................5
2. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN....................................................................................................6
2.1. Estrategia............................................................................................................................6
2.2. Diseño y Selección..............................................................................................................6
2.3. Implementación.................................................................................................................7
3. RECOMENDACIONES................................................................................................................10
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................11
CIBERGRAFIA....................................................................................................................................11
ANEXOS............................................................................................................................................11

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1. INTRODUCCIÓN

Fortipasta, es una empresa multinacional que actualmente factura en Colombia 200

millones de dólares anuales en productos de consumo masivo. La empresa llego a
territorio Colombiano en los años 50s, construyendo una planta en Cali, debido a su
ubicación geográfica y estratégica, invirtió en equipos de última tecnología y con
capacidad suficiente para abastecer todo el potencial identificado del mercado local, que
con productos de óptima calidad, estrategias de publicidad, mercadeo y distribución le
permitieron obtener y sostener un liderazgo indiscutible hasta estos días.
Con la implementación del sistema SAP en la división latinoamericana a partir del año
2000 la corporación inicio un análisis de costos y márgenes de los países que componían
la división, donde se planteó que la estrategia de producción, abastecimiento y
distribución entre subsidiarias se debía reevaluar debido al movimiento a nivel mundial de
globalización y expansión de fronteras. Colombia quedo seleccionada como centro de la
región andina por todas las ventajas en precio y ubicación, para abastecer los países de
Perú, Ecuador, Bolivia y el mercado interno.
Fortipasta en Colombia se vio enfrentada al reto de doblar la operación de su bodega en
número de posiciones y personal, además mantener inventarios en materiales y producto
terminado para abastecer a sus nuevos clientes. Genero el concepto de inventario en
tránsito internacional de producto terminado para cada uno de los países, así como el
inventario que debería mantener en cada bodega para satisfacer su nivel de ventas, y
simplifico el negocio, armonizando tamaños y presentaciones con el fin de reducirla
complejidad y por ende el número de SKUs (Stock Kepping Unit).
Su almacenamiento se volvió caótico, sus operaciones de cargue estaban siendo
ineficientes asumiendo así un riesgo en el nivel de servicio y con el fin de optimizar la
operación de la bodega y como estrategia para apoyar la integración regional, decide
implementar el Warehause Management System (WMS) o sistema de gestión de
almacenes. Bajo el nombre “positrones” este proyecto tendría un periodo de
implementación de año y medio a partir de Enero de 2005. El enfoque y alternativa
planteada al adquirir esta herramienta era permitir un almacenamiento y operación de la
bodega más eficiente, minimizando tiempos de cargue y optimizando el número de
posiciones dentro de la bodega, ya que el propósito principal del WMS es controlar el
movimiento y almacenamiento de materiales entre bodegas de producto terminado,
utilizando una combinación de un SKU, localización, cantidad, unidad de medida, e
información de la orden para determinar dónde almacenar y recoger materiales y en que
secuencia hacerlo.
Para los dos meses siguientes después de la implementación del WSM, las ventas habían
disminuido en un 40% debido a faltantes y ventas perdidas por despachos no realizados,
a pesar de la disminución en 15% en el tiempo de alistamiento y cargue, y no presentar
ningún problema en producción, la implementación de esta herramienta no estaba dando
los resultados que se esperaban.

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El manejo del sistema de gestión de almacenes (WSM), es una herramienta que ofrece a
las empresas considerables beneficios significativos. No sólo se reducirán los tiempos de
ciclo de colocación y eliminación, sino que se mejorará la precisión del inventario. Esto se
suma a una mayor capacidad de almacenamiento, un mayor almacenamiento organizado
de los materiales y una mayor flexibilidad de las operaciones del almacén, estableciendo
una relación detallada de los productos para disminuir costos, aumentar la productividad,
mejorar la calidad, aumentar la satisfacción y cumplimiento de sus clientes y dar cuenta
de la información detallada de todos los costos, movimientos y pérdidas.
En este proyecto grupal se conocerá e implementara modelos de gestión del transporte y
distribución, y como implementar el sistema de gestión de almacenes en la gestión de
transporte y así tomar las medidas preventivas necesarias para evitar la recurrencia del
problema logístico descrito.
El lector desarrollara algunas de las competencias requeridas para poder desempeñar de
forma sobresaliente a nivel laboral y personal mediante la construcción y aplicación de las
diferentes técnicas para realizar la gestión de almacenes y aplicarlo en la gestión de
transporte y distribución.
Al finalizar el proyecto se estará en la capacidad de practicar e identificar y resolver los
componentes de un problema de gestión de almacenes para los diferentes
comportamientos de las operaciones del almacén, implementando de forma exitosa
esquemas de gestión logística para almacenes y así poder implementarlos en la gestión
de transporte y distribución.

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1.1. OBJETIVO PRINCIPAL

Identificar el problema organizacional que ocurrió en la planeación, e implementación

del sistema WMS, para determinar las fallas existentes en cruce de información,
almacenamiento, inventario, ordenes de pedido y embalaje, planteando posibles
soluciones para los inconvenientes presentados, dentro de la empresa y en la cadena
de distribución y en qué secuencia realizar estas operaciones y aplicarlos en la gestión
de transporte y distribución, y finalmente implementar de forma exitosa los esquemas
de esta gestión.

1.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS

 Definir las estrategias requeridas para operar el almacén, en donde la planificación

del proyecto es fundamental para el éxito de cualquier implementación de WMS,
con un recurso definido para recopilar datos sobre el almacén físico, los materiales
y el inventario, mediante el ciclo DENING.
 Implementar el sistema WMS de manera controlada y organizada, mientras el
almacén está en funcionamiento.
 Recolectar información de las dimensiones físicas y características de cada
elemento que se almacenará en el almacén y regístralas en el sistema WMS.
 Calcular la capacidad y las opciones de almacenamiento, recolectando
información como el tamaño físico y el peso del artículo almacenado, si el
elemento se puede almacenar por separado, en caja, paleta o si se puede apilar o
si hay limitaciones físicas en su almacenamiento, tales como requerir refrigeración
o si hay materiales peligrosos para que el artículo no se almacene en ciertas
áreas.
 Decidir y configurar cómo se deben colocar o quitar los elementos del sistema, en
qué orden, qué tipos de materiales y qué métodos de colocación y remoción deben
usarse, mediante el aporte significativo de los recursos que operan el almacén en
el día a día.
 Aplicar las mejoras que correspondan en todas las áreas involucradas, utilizando
métodos de monitoreo para asegurar la ejecución de cada una de las actividades
de manera correcta.

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2. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Este caso plantea como el proceso de implementación afecta los resultados esperados
generando un caos en el almacenamiento, perdida del nivel de servicio e ineficiencia de la
operación, y el desafío de implementar una alternativa de solución mientras funciona el
almacén para poder cumplir con los requerimientos de los clientes y no perder el liderazgo
en el mercado.
En primer lugar, se sugiere desarrollar este proyecto en tres fases secuenciales:

• Estrategia
• Diseño y Selección
• Implementación

2.1. Estrategia

La fase de estrategia definirá el camino más apropiado a seguir por parte de la

organización, basado en una combinación de análisis riguroso de alternativas,
restricciones del negocio, intuición basada en la experiencia y justificación financiera. La
estrategia proveerá un camino práctico para la dirección futura de:

• Ubicación y misión de las instalaciones

• Equipamiento para el manejo de materiales
• Procesos operativos de Centros de Distribución
• Sistemas de ejecución logística (WCS, WMS)
• Cantidad y Ubicación física del Inventario
• Gestión de fletes
• Gestión de mano de obra
• Inversiones de Capital y presupuesto

Fase estratégica se le tipifica como un proyecto de “estrategia de redes”, el objetivo

básico es determinar la cantidad, ubicación y misión de los nodos logísticos que cumplirán
o excederán los requerimientos de servicio de los clientes para cada canal de ventas
(minorista y directo al consumidor), con el menor costo logístico global.

El desarrollo de una estrategia integral de redes va más allá de las limitaciones de un

profundo ejercicio analítico de optimización de redes. Hay múltiples áreas funcionales que
deben involucrarse en evaluar el efecto sobre los procesos, sistemas, organización,
inventario, etc. Sin embargo, a menudo el esfuerzo conjunto es liderado por el área de
Operaciones, Logística o Supply Chain, que posee las destrezas para conducir el análisis
cuantitativo y facilitar el aporte y análisis de otras áreas funcionales.

2.2. Diseño y Selección

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La fase de diseño y selección definirá en detalle cada aspecto de la transformación que se

requiere en las capacidades logísticas. También incluye la selección y contratación del
equipamiento, software y proveedores de servicios que se requieran. Ejemplos de la fase
de diseño y selección son:

• Selección y movilización de los equipos del proyecto

• Selección de nuevas instalaciones, en caso de ser necesario
• Diseño detallado de sistemas de manejo de materiales
• Selección de proveedores de equipamiento
• Documentación de procesos operativos y administrativos
• Selección de los sistemas de ejecución logística (WCS, WMS)
• Desarrollo de organigramas
• Definición de indicadores e informes de gestión.

En la fase de diseño y selección, no hay una única área funcional con las capacidades y
experiencia para liderar adecuadamente el esfuerzo global. En lugar de ello, pueden
designarse un líder para cada actividad principal, utilizando la función de Gestión de
Programas para administrar la integración y comunicación de actividades y fronteras
funcionales. La función de Gestión de Programas también protege contra el surgimiento
de “silos funcionales”, enfocados en forma miope en los resultados de cada área funcional
en lugar de una visión integral del negocio.

2.3. Implementación

La fase de implementación es el paso final en la transformación. Mientras la fase de

diseño y selección define lo que se hará y quién lo hará, la implementación es la fase de
puesta en marcha, en que se lleva a cabo el trabajo detallado y se integra a través de
todas las áreas funcionales del proyecto. Ejemplos de la fase de implementación son:

• Instalación de los equipos de manejo de materiales

• Desarrollo, instalación, integración y pruebas de las aplicaciones de software
• Documentación de los procedimientos estándares operativos
• Contratación y entrenamiento de personal
• Recibo y almacenamiento del inventario
• Soporte durante la salida en vivo

Por lo tanto, a menudo se requieren nuevos recursos para el proyecto durante esta fase.

ÁREA ETAPA DE DISEÑO Y SELECCIÓN ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN

Contratación y entrenamiento empleados
Personas Gestión de recurso del proyecto
nuevos
Documentación de procedimientos
Procesos Descripción de procesos deseados
operativos
Definición y obtención de equipos
Operaciones Establecimiento de la operación física
auxiliares

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Diseño y compra de equipos

Equipos Instalación y pruebas de equipos
requeridos
Sistemas Diseño y desarrollo de modificaciones Pruebas de integración entre sistemas
Infraestructura Definición de requerimientos de redes Instalación y pruebas de redes
Planeamiento de transición del
Inventario Gestión de recibo del inventario
inventario
Edificaciones Diseño de la instalación física Integración del trabajo de subcontratistas
Transporte Planeamiento de volúmenes de carga Elección de nuevos transportistas
Desarrollo del presupuesto del
Finanzas Gestión de pagos a lo largo del proyecto
proyecto
Gestión de Gestión del alcance, tiempo y Gestión del alcance, tiempo y recursos
Programas recursos

Además del nivel más detallado que es necesario definir y comunicar, la fase de
implementación involucra un número mayor de recursos a gerencia. El mayor detalle y la
mayor cantidad de personas a gerencia ponen un mayor énfasis en la necesidad de una
efectiva Gestión de Programas para racionalizar los procesos de comunicación, encontrar
y resolver problemas, y mantener el ritmo del proyecto. De ahí que la Gestión de
Programas juegue un papel más destacado durante la fase de implementación, llevando a
cabo la integración de programas y actividades a través de los distintos equipos de
trabajo.

La verdad es que la mayoría de las organizaciones no puede darse el lujo de contar con
recursos internos disponibles para apoyar completamente un proyecto de gran escala,
Aunque cierta parte del presupuesto de recursos en muchas áreas funcionales puede
asignarse a actividades relacionadas con proyectos, rara vez contempla los recursos que
demandan los proyectos de transformación de redes o centros de distribución.
Inevitablemente, se requieren conocimientos, destrezas, experiencia y recursos externos
para llevar a cabo el proyecto en forma exitosa y, a menudo, para liderarlo o co-liderarlo.

Con cada traspaso de actividad a actividad, o de función a función, existe el riesgo de que
se pierda información o de que se malinterprete. Los proveedores de servicios que
posean la experiencia y el conjunto de destrezas necesario para liderar múltiples equipos
de trabajo desde el inicio hasta la implementación, tienen menores probabilidades de
tropezar en el camino. Aún más, como sabemos, los equipos de trabajo de los proyectos
no pueden operar exitosamente ni tomar decisiones en forma independiente e inconsulta.
El proyecto completo debe ser administrado y ejecutado con una visión integral holística
del proyecto, utilizando múltiples “lentes”.

Múltiples lentes requeridos para crear una vista holística.

Lentes Funcionales:

 Obtención/Adquisición
 Comercialización

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 Planeamiento
 Gestión de Inventario
 Tecnología de Información/Sistemas
 Transporte o Bodegaje/Distribución
 Servicio al Cliente
 Recursos Humanos
 Finanzas
 Legal

Lentes del Negocio:

 Servicio
 Costo
 Ingresos
 Indicadores Clave
 Riesgo

Lentes de la Organización:

 Recursos
 Destrezas
 Responsabilidades

Lentes de Partes Interesadas:

 Corporativo
 Clientes
 Proveedores
 Socios de Servicios

En cada organización con una operación logística compleja llegará el momento en que se
concluya que pequeñas mejoras incrementales en capacidades de distribución no son
suficientes y se requiere una transformación importante. Sin embargo, es poco común que
la compañía cuente con recursos internos disponibles que posean todas las capacidades
y destrezas requeridas para apoyar tales proyectos de manera adecuada. Por lo tanto, el
líder de Supply Chain debe buscar apoyo externo para la gerencia, diseñar e implementar
exitosamente el Programa. Se cuenta con una amplia gama de alternativas para la
provisión de servicios, desde empresas unipersonales hasta consultores multinacionales e
integradores. La clave consiste en seleccionar tan pocos proveedores como sea
necesario para un mejor control del tiempo, costo global y riesgo, sin por ello tener que
sacrificar la posibilidad de contar con los mejores sistemas y equipos disponibles en el
mercado. Los proveedores de servicios que ofrecen un modelo integrado de entrega,
proveen la experiencia y destrezas para administrar y liderar múltiples equipos de trabajo,
desde el inicio de los proyectos hasta su implementación. Por ello, son capaces de
minimizar el riesgo de coordinar una gran cantidad de actores en forma poco efectiva.

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Entonces, como líder de Supply Chain a quién se le ha encomendado liderar esta

transformación, considere un proveedor de servicios que ofrezca un modelo integrado de
entrega. Es un enfoque más rápido, más sencillo y superador.

3. RECOMENDACIONES

 Liderar este proyecto por una gerencia logística.

 Traer personal capacitado de otra filial que ya haya estado en la implementación y
puesta en marcha del proyecto WMS con el fin de brindar una capacitación idónea
y real.
 Brindar reentrenamiento al personal desde cero.
 Realizar pruebas en terreno y con la debida observación e intervención de los
actores que van a realizar todas las actividades tanto operativas como directivas y
de control.
 Nombrar personal exclusivo para este proyecto y que cuente con tiempo y la
debida experiencia en el tema, y que conozca el manejo de la bodega y la
logística de la compañía.
 Conseguir un líder de fusión entre el área de sistemas y logística con la debida
experiencia en la compañía, que conozca tanto del área logística como de la
nueva herramienta que se va a implementar.
 Nombrar un grupo que capacite a usuarios finales y brinde reentrenamiento
durante las acciones diarias de la operación pruebas en ambiente no real.
 Realizar la etapa de post implementación para garantizar el buen funcionamiento
de la nueva herramienta, incluir una revisión de resultados que arroja el nuevo
sistema, para tomar acciones correctivas a tiempo.
 Identificar puntos de nivel de inventarios, nivel de servicios, despachos realizados,
auditoria interna para revisión de resultados finales.
 Evaluación de cada una de las etapas que se realicen en este proyecto.

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BIBLIOGRAFÍA

 Proyecto enunciado. (Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano).

 Extended Warehouse Management. Josep Ramon Bonamusa, Experto en
Soluciones, Gestión de la Cadena de Suministro (SCM), SAP Iberia, Torre
Diagonal Mar C/ Josep pla,2 Planta 13 08019 Barcelona.
 https://prezi.com/f0vtlobruur1/36-evaluar-y-seleccionar-alternativas/
 http://www.fortna.com/whitepapers/WP_Modelo%20Integrado%20de%20Entrega
%20Spanish%2020130529.pdf

CIBERGRAFIA

ANEXOS

 Proyecto Anexos caso. (Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano).

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