INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“REDISEÑO DE LA FUNCIÓN DE ALMACENAJE EN LA EMPRESA

DE CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN KANANHIT S.A. de
C.V.”

TESIS

PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA:

ALEJANDRO OSEGUERA HERNÁNDEZ

DIRECTORA DE TESIS:

DRA. MISAELA FRANCISCO MÁRQUEZ

CD. DE MÉXICO, DICIEMBRE DEL 2017

I
II
AGRADECIMIENTOS:

A Dios, por darme vida y voluntad de seguir con mis estudios y no dejarme caer en
todos los momentos difíciles y por todas las bendiciones que me ha otorgado a lo
largo de mi vida.

A mis padres, Porfirio y Carmen por apoyarme siempre en lo anímico y

económico, por darme los mejores valores y darme la mejor orientación para ser
una mejor persona y lograr todas mis metas, todo mi amor para ustedes.

A mis Hermanos, Edgar y Dayenh por ser un ejemplo para mí y siempre apoyarme
para lograr ser una persona de éxito.

A mi Esposa, Yareli por haber encontrado el amor y cariño en mi vida; por tu apoyo
incondicional en esta etapa y estudiar a mi lado este postgrado. Por darme la mayor
satisfacción en mi vida que es nuestra hija Cybelle.

A mi Hija Cybelle fuente de amor e inspiración en mi vida, para seguir adelante con
el propósito de dar lo mejor de mi hacia nuestra familia.

Al Instituto Politécnico Nacional mi alma Mater, por darme la oportunidad de ser

parte de esta comunidad, por brindarme las mejores herramientas para enfrentarme
en la vida profesional y por formarme como un ser humano integral y ser difusor del
conocimiento en beneficio de la sociedad.

A la comunidad de la SEPI UPIICSA, por brindarme sus servicios y a los mejores

profesores que han aportado gran conocimiento en mí y a mis compañeros,
logrando tener un mejor desarrollo en lo profesional y personal.

A la Dra. Misaela Francisco Márquez, por su apoyo incondicional, dirección y

orientación en el desarrollo de esta tesis, agradeciendo su tiempo, paciencia y
conocimiento para lograr obtener el grado de maestro.

A mis Amigos y las personas que han estado conmigo en algún instante de su vida
les agradezco su apoyo y amistad incondicional y el dejar algo de ustedes en mí.

A todos estas Personas e Instituciones solo puedo decir: GRACIAS!!!

III
 Resumen

Esta tesis tiene como objetivo el rediseño logístico para el mejoramiento

productivo en el área del almacén de una empresa de confección para
tener un mejor nivel de servicio. El contenido de este trabajo describe
cómo se implementaron las mejoras en los diferentes procesos del
almacén.

Este trabajo se realizó en la empresa Kananhit S.A. de C.V. la cual se

dedica al diseño, producción y comercialización de prendas de vestido
para dama, la cual está ubicada en la Delegación Iztacalco, Ciudad de
México.

La estrategia basada en las literaturas filosóficas de la gestión de

almacenes permitió identificar las actividades a realizar y la forma en
que se deben efectuar, para determinar las necesidades y mejoras que
se implementaron.

En el departamento del almacén fue donde se hizo la mayor parte de

este estudio. Donde se determinaron los factores que estaban causando
retrasos en el flujo del material dentro de esta área, así como la
integración funcional entre el área de almacenaje, empaque y
distribución.

La aplicación de esta metodología resolvió las necesidades definidas a

partir de un análisis y estructuración de datos, que permitieron el
rediseño de la distribución de zonas, estrategias de almacenamiento y
procesos de flujo de materiales a nivel operacional. Teniendo un mejor
control y desarrollo en el almacén de estudio.

IV
 Abstract
This thesis has as its objective a logistic redesign for the productive
improvement of the warehousing area of a clothing manufacture
enterprise to get a better service level. The content of this writing
describes how the improvements were implemented in the different
processes of warehousing.

This work was accomplished in the company Kananhit S.A. de C.V.

which is dedicated to design, produce and commercialize women
clothing. It´s located in the Delegación Iztacalco, Mexico City.

The strategy based on the philosophic literature of warehousing

management let me identify the activities to perform and the
improvements actions to implement.

It was in the warehouse where I realized the most of my studies of

improving and I also determined the factors which were causing delays
in the flow of materials, as well as the functional integration among
warehousing, packaging and distribution areas.

The application of this methodology solved the needs defined by a data

analysis and structuring, which allowed the redesign of the zone
distribution, storage strategies and material flow processes at the
operational level. It triggered a better control and development of the
studied warehouse.

V
Índice general
SIP-14…………………………………………………………………………I
Carta de cesión de derechos………………………………………………II
Agradecimientos………………………………………………………….…III
Resumen……………………………………......…………………………..IV
Abstract………………………………………………………………………V
Índice general……………………………………………………………….VI
Índice de tablas……………………………………………………………VIII
Índice de figuras…………………………………………………………....IX

Introducción………………………………………………………………………...1

CAPITULO 1.
La industria textil y confecciones
1 Introducción…………………………………………………………………………..….4
1.1 La industria Textil en México………………………………………………………..5
1.2 Situación actual a nivel nacional e Internacional de la industria
vestido………………………………………………………………………….……….6
1.3 Importancia del sector industrial del vestido en México……………………….....8
1.4 Descripción de la empresa de estudio…………………………………...……….10
1.4.1 Productos Principales……………………………………………………………10
1.4.2 Estructura de la Empresa……………………………………………………….11
1.4.3 Misión, visión, política de calidad………………………………………………..12

CAPITULO 2.
Marco Teórico La gestión de los almacenes
2. Introducción……………………………………………………………………………13
2.1 historia de los Almacenes…………………………………………………………..13
2.2 La gestión de la cadena de suministro en la industria del vestido……………..15
2.3 Gestión del almacén dentro de la cadena de Suministro……………………….16
2.4 Tipos de almacenes y funciones…………………………………………………..17
2.5 Localización del almacén……………………………………………………….…..20
2.6 Elección del punto de Almacenaje………………………………………………....22
2.7 El almacén en la operación dentro de las organizaciones……………………...24
2.8 Los principales Procesos Operativo de Flujo de materiales en Almacenes...….26
2.9 Recepción de Materiales……………………………………………………………27
2.9.1 Recepción Tipo Reexpedición o Cross-Docking………………………….…...28
2.10 Acomodo……………………………………………………………………….……29

VI
2.11 Principios de Almacenaje……………………………………………….…………29
2.11.1 Equipo de almacenamiento y manipulación……………………………..30
2.12 Método de Almacenaje………………………………………….………………32
2.12.1 Zonificación……………………………………………………………….….32
2.12.2 Concepto de flujo de Mercancía interno…………………………….…….34
2.12.3 Identificación y Ubicaciones Racks y/o Estantería……………….………36
2.13 Separación y Preparación o Picking……………………………………….…...39
2.14 Expedición o Despacho…………………………………………………….……43
2.15 Clasificación de Mercancía en los almacenes………………………….……..43
2.16 Tipo de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en los
almacenes……………………………………...……………………………………46

CAPITULO 3.
Metodología
3 Introducción……………………………………………………………..………..……48
3.1 Estrategias para el Rediseño del almacén……………………………….………48
3.2 Herramientas para el rediseño de un almacén…………………………….….…51
3.2.1 Six Sigma………………………………………………………………..…..51
3.3 Metodología Establecida para la aplicación del rediseño del Almacén…..….54
3.4 Descripción de implementación de metodología…………………………….…54

CAPITULO 4.
Resultados
4. Introducción……………………………………………….…………….………….….59
4.1 Empresa de Estudio………………………………………………….………….…..60
4.2 Mapeo de proceso dentro del Almacén de estudio……………….……….….….61
4.3 Ishikawa……………………………………………………………….…….…….….62
4.4 Definición y Obtención de Datos……………………………………………....…...63
4.5 Rediseño Logístico Operativas- Almacenaje para el flujo de Materiales……...65
4.5.1 Nivel Estratégico…………………………………………………………….……..66
4.5.2 Nivel Táctico…………………………………………………………………...…..75
4.5.3 Nivel Operativo……………………………………………………………...……..83
4.6 Tecnología utilizada para la Recepción y Expedición de Mercancía……....…..93
4.7 Evaluación de Resultados ……………………………………………………....….94

CONCLUSIONES………………………………………………………………………105
BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………………...……..106
ANEXOS……………………………………………………………...…………………108

VII
ÍNDICE DE TABLAS

1. Producto Interno Bruto industria del vestido…………………………….…….….…9

2. Empleo Generado por la Industria del Vestido……………………….………..……9
3. Sucursales de la empresa…………………………………………….……………..11
4. Tipo de Almacenes operativos o Planta Producción……………….……………..18
5. Tipo de Almacenes por nivel logístico……………………………………………...18
6. Tipo de almacenes por tipo de clientes…………………………………………….19
7. Factores externos para determinar la ubicación de un almacén…………...……22
8. Factores Internos para determinar la ubicación de un almacén…………………23
9. Dimensiones del Almacén……………………………………………………………25
10. Tipos de Cross- Docking……………………………………………………………28
11. Criterios para acomodo dentro del almacén……………………………………...29
12. Distribución dentro del almacén……………………………………………………33
13. Tiempos de picking dentro del almacén…………………………………………..40
14. Formas de hacer Picking en los almacenes……………………………………...41
15. Ruteo para el Picking en los almacenes………………………………………….42
16. TIC en los Almacenes………………………………………………………………47
17. Equivalencia de pasos 6 sigma con metodología propuesta………....………..53
18 Costo de Almacenamiento en un mes……………………………………………..67
19. Producto básico de la empresa. Cantidades modificadas………………………68
20. Inventario de Producto estacional Otoño-Invierno 2016………………………..70
21. Inventario de Producto estacional Primavera-Verano 2017……………………71
22. Comparativa Sistemas Almacenaje Operario-Producto………………………...72
23. Dimensiones promedio de unidades de almacenamiento………………………73
24. Dimensiones de cajas utilizadas para almacenar y distribuir…………………..73
25. Resultados de la aplicación de los criterios ABC en el almacén…………...….81
26 Criterios de acomodo en estantería del almacén con ABC……………………..82
27. Delimitación de Tareas en Recepción de Mercancía……………………………86
28. Delimitación de Tarea de Acomodo de Mercancía………………………………86
29. Delimitación de Tarea de Elaboración de surtido………………………………..89
30. Delimitación de Tareas de Picking………………………………………………...89
31. Delimitación de tareas de expedición……………………………………………..92
32. Indicador de mejora para recepción de Mercancía……………………………...94
33. Tiempos Promedio de Recepción de Material……………………………………95
34. Indicador de mejora de Utilización del Almacén…………………………………95
35. Información de Cantidad de mercancía fuera de temporada…………………..96
36. Indicador de mejora tiempo de ciclo de orden……………………………………97
37. Rangos de Valoración de la complejidad de los pedidos……………………….98
38. Niveles de dificultad al realizar Pedidos…………………………………………..98
39 Longitud promedio de ruta dentro del almacén………………………………....100
40. Tiempo promedio de gestión de pedido…………………………………………101
41. Tiempo promedio de elaboración de Picking……………...……………………102
42. Tiempo promedio de elaboración de empaque…………………………………103
43. Tiempo promedio de expedición…………………………………...……………104

VIII
ÍNDICE DE FIGURAS

1. Situación Macroeconómica Inversión Extranjera industria del Vestido en

México……………………………………………………………………………...………7
2. Importancia comercial a nivel Internacional de la Industria del vestido Para
México……………………………………………………………………………...………7
3. Organigrama del área de Almacén de la empresa………………………...……..12
4. Gráfico de weber. Representa el estudio para la ubicación de un centro de
operación……………………………………………………………………………...….21
5. Método del centro de gravedad………………………………………………..……22
6. Diagrama logístico para la planificación de los materiales y productos dentro de
la organización………………………………………………………………..………….24
7. Procesos y operaciones dentro de un Almacén…………………...……………...26
8. Proceso en el sistema de Almacén…………………………………………………26
9. Pallets, Banda de Rodillos y Estantería que se utilizan normalmente en los
almacenes………………………………………………………………………….……..31
10. Montacargas y patín hidráulico para la manipulación de la mercancía puesta en
los Pallets………………………………………………………………..………………..31
11. Distribución para un flujo en línea recta……………………………………….…..35
12. Distribución para flujo en “U”………………………………………………….…….35
13. Gráfica de las filas, columnas y alojamientos……………………………….…….37
14. Codificación Por: 1.Estantería 2: Pasillo…………………………………...….…..37
15. Codificación de estantería…………………………………………………….…….38
16. Picking por voz y Picking por luz……………………………………………….…..41
17. Modelo ABC para la gestión de existencia………………………………….…….45
18. Ejemplo de zonificación con criterio de modelo ABC………………………....…45
19. Mapa de TIC en la gestión de almacenes…………………………………….….47
20. Diagrama para la mejora de Proceso Six Sigma………………………….……..51
21. Principios de la Metodología 5’s……………………………………...……………57
22. Localización de Instalaciones de la empresa de estudio…………………….....60
23. Resultado de Mapeo de Proceso del almacén…………………………………...61
24. Diagrama Ishikawa Identificación causa-efecto……………………………….….62
25. Criterios de Desempeño dentro del Almacén………………………………….….64
26. ERP Proscai Software una herramienta de la Empresa……………………...…64
27. Decisiones a nivel estratégico en un almacén……………………………….…...66
28. Grafica de clasificación ABC por porcentaje de ventas totales………….……...68
29. Clasificación ABC temporada Otoño-Invierno 2016…………………….………..70
30. Clasificación ABC Temporada Primavera-Verano 2017……………….….……..71
31. Dimensiones Promedio de Prendas de Vestir……………………….……………73
32. Módulos de acomodo de prendas……………………………………….………....74
33. Decisiones a nivel táctico en un almacén………………………………….……...75
34. Aplicación de las 5’s en el almacén…………………………………………….….75
35. Lay-out inicial de las áreas de Almacenaje-Empaque-Distribución…….………76
36. Proceso de señalamiento de pasillos y módulos…………………………….…...77
37 Lay-out de demarcación de almacén producto terminado………….……………78
38 Nueva área de recepción de mercancía……………………………….…………..79

IX
39 Lay-out área de Recepción- Distribución…………………………………….…….79
40 Codificación en los módulos…………………………………………………….…...80
41 Codificación de Modulo de suéteres en los pasillos 1 y 2…………………….….80
42 Clasificación de ABC en estantería de almacenaje Producto terminado…….…82
43 Decisiones a nivel Operativo en un almacén……………………………………...83
44 Diagrama de Flujo de Entrada de Mercancía……………………………………..85
45 Diagrama de flujo de gestión de pedido…………………………………...………87
46 Diagrama de flujo de elaboración de Surtido……………………………….…..…88
47 Diagrama de flujo de elaboración de pedido y empaque…………………….…..90
48 Diagrama de flujo de expedición de Mercancía…………………………….……..91
49 Equipo utilizado para la Recepción y Expedición de Mercancía…………….…..93
50 Grafica de análisis de mercancía fuera de temporada 2017………………....….96
51 Grafica de porcentajes de mercancía fuera de temporada…………………....…97
52 Reacomodo de mercancía el antes y después con clasificación ABC……….…99
53 Tipos de ruteos utilizados dentro del almacén……………………………….…..100
54. Grafica de comparativa de tiempos en la Gestión del Pedidos………….…….101
55. Grafica de comparativa de tiempos en la Gestión del Pedidos…………….….102
56. Grafica de comparativa de tiempos en la realización de empaque…….……..103
57. Grafica de comparativa de tiempos en la expedición……………………....…..104

X
 Introducción

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

El problema que se plantea en la empresa KANANHIT S.A de C.V. se encuentra en

el área de almacenes. Siendo esta área fundamental para la organización, debido
que este departamento es el que hace los surtidos y resurtidos a las boutiques y
tiendas departamentales, es una de las razones que esta área de trabajo deben
estar funcionando adecuadamente para cubrir los tiempos requeridos por sus
clientes teniendo un buen nivel de servicio en los pedidos, sin embargo los pedidos
que se manejan en la empresa presentan inconsistencia, como disminución en el
nivel de satisfacción de sus clientes, debido a las demoras y a la expectativa no
cumplida por la empresa en sus tiempos de entrega.

En estancia de elaboración de la tesis se observó la forma de trabajo que se realiza

en el área de almacenes, las personas encargadas lo hace de forma cualitativa
invirtiendo un mayor tiempo en cada una las actividades y como consecuencia
representa un gasto en la economía de la empresa por los retrasos que se tiene con
sus clientes, Por este motivo es necesario replantear y organizar el almacén para
su vinculación las diferentes áreas como son el área de ventas, almacén, empaque
y distribución en los cuales se deberá planificar los procesos operativos de flujo de
materiales; siendo estos los que nos permitan tener una mejor planificación de los
procesos operativos y establecer una medida para llevar a la organización por el
camino de la generación de valor.

Los indicadores clave de rendimiento son herramientas cuantitativas de las

variables que intervienen en los procesos de la organización, que permiten verificar
o medir la cobertura de las demandas de los grupos de interés, además, permiten
establecer la calidad e impacto de la solución de las necesidades de una sociedad.
Como la implementación de estrategias para mejorar la productividad y optimizar el
tiempo.

1
JUSTIFICACIÓN

La constante búsqueda de innovación en los diseños de prendas y el rápido cambio

en tendencias de la moda hace que la empresa KANANHIT deba tener una
flexibilidad ante las exigencias del mercado en el área textil, esta organización
carece de estrategia para una buena gestión de su almacén que lo ayude a tener
un mejor control de su mercancía, así como mejorar en los tiempos de surtidos y
envíos a las diferentes sucursales o tienda departamental.

Es importante mencionar que esta empresa maneja un almacén cíclico por lo cual
requiere contar con métodos estandarizados e instrumentos de trabajo eficiente, los
cuales deben tener procesos que ayuden a disminuir la variabilidad y diversidad en
el proceso con el fin de eliminar desperdicios y aumentar la eficiencia del tiempo de
entrega y el nivel de servicio hacia el cliente.

OBJETIVO GENERAL

Propuesta de estrategia para mejoramiento y disminución de tiempo en el Proceso

productivo en el área de almacén en una empresa de confección para tener un alto
nivel de servicio.

OBJETIVOS PARTICULARES

1. Identificación de las causas que afectan los Procesos Operativos del almacén
en la compañía y determinar mejoras en el proceso.

2. Identificación del Inventario por medio del método ABC para el acomodo en el
almacén dependiendo su Importancia y mejora en su conformación.

3. Propuesta e implementación de rediseño logístico que ayuden a la compañía

para mejorar los procesos de flujo de materiales.

Alcance y Limitaciones
La Investigación contempla en abastecer adecuadamente al mercado con un alto
nivel de servicio teniendo la consigna que almacén tenga mejores procesos. Para
lograrlo, se trabajaron los siguientes aspectos:

1. Integración funcional entre el área de almacén, área de empaque y Distribución.

2. Mejorar distribución en estas áreas.
3. Dimensión de producto y costo de almacenamiento.
4. Conformación de los Inventarios importancia y su rotación.
5. Reducción de mermas

2
Una vez que se identifiquen estos factores verificaremos la factibilidad de
integración entre las teorías de inventarios y de sistemas de gestión de almacenes
basado en el conocimiento para apoyar el proceso de toma de decisiones en el área
de almacenes de una empresa de confección líder en el mercado de prendas y
accesorios para dama.

Al inicio de la investigación se identifica que la empresa de estudio no cuenta con

ningún tipo de documentación de sus procesos por los se procedió a realizar
entrevistas a los jefes de las diferentes áreas que son: planeación, departamentos
de ventas, área de almacenaje, área de empaque y distribución.

Resultados esperados

Teniendo en cuenta, la Logística que se maneja en los almacenes y los objetivos

que persiguen los diferentes departamentos que se relacionan con el almacén, los
resultados deben estar enfocados en relación con el coste y el servicio que se quiere
tener en la organización por los cual esperamos tener los siguientes resultados.

El presente trabajo tiene la finalidad de establecer una metodología para los

siguientes puntos:

 Aprovechar el espacio que se tiene para las necesidades del almacén y los
procesos de manipulación optimizando los tiempos.
 Facilitar el control de Inventarios, para garantizar las variables que se puedan
tener en el almacén.
 Disminuir los errores en el servicio al cliente, para la consecución de objetivos
de la compañía que es la fidelización del cliente.
 Capacidad de adecuarse a la evolución de las necesidades de los clientes.

3
 Capítulo 1
La industria textil y
confecciones
1 Introducción
Desde que el ser humano aparece sobre la Tierra, tiene la necesidad de vestir y
alimentarse para sobrevivir a los diferentes climas. Lo difícil es saber cuándo
empezó a elaborar vestimenta de hilos entramados en un tejido (Alfaro 1984:71-72).
El algodón y la lana fueron los primeros a transformarse en tejidos y prendas de
vestir hasta la Revolución Industrial, sin embargo, no alteró esta forma de
confección hasta el final del siglo XVIII y principios del XIX. Las industrias textiles
empezaron a utilizar distintas fuentes de energía para mover las máquinas. No
obstante, el algodón, la lana y las fibras de celulosa siguen siendo las principales
materias primas.

A partir de la Segunda Guerra Mundial, la producción de fibras sintéticas

desarrollada por la industria petroquímica experimentó un gran crecimiento. En
1994, el volumen de consumo de fibras sintéticas en los productos textiles del
mundo era de 17,7 millones de toneladas, un 48,2 % del total de fibras. Según el
estudio sobre consumo mundial de fibra para prendas de vestir realizado por la
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO),
los índices anuales medios de crecimiento del consumo textil durante 1969–1989,
1979–1989 y 1984–1989 fueron 2,9 %, 2,3 % y 3,7 %, respectivamente. Partiendo
de la tendencia de consumo anterior, del crecimiento de la población, del
crecimiento del PIB (Producto Interior Bruto) per cápita y del aumento del consumo
de cada producto textil asociado al aumento de los ingresos, la demanda de
productos textiles en los años 2000 y 2005 será de 42,2 y de 46,9 millones de
toneladas, respectivamente.

La tendencia señala que hay un crecimiento coherente de la demanda de productos

textiles y como resultado seguirá empleando personal para este tipo de trabajo. Otro
cambio importante es la automatización progresiva de la tejeduría y el tricotado que,
junto con el aumento del coste de la mano de obra, ha desplazado la industria textil
de los países desarrollados hacia los países en vías de desarrollo. Aunque la
producción de hilo y tejidos, así como de algunas fibras sintéticas, se han quedado
en los países desarrollados, una proporción considerable de los procesos finales

4
del sector de la confección se ha trasladado a los países en vías de desarrollo. En
la actualidad, el sector de la confección y textil de la región de Asia y el Pacífico
supone aproximadamente el 70 % de la producción mundial; un cambio de
tendencia del empleo en esa región. Por este motivo, la seguridad y salud laboral
de los trabajadores textiles se ha convertido en un asunto importante en los países
en vías de desarrollo; existen varios procesos de la industria textil tal como se llevan
a cabo en las regiones menos desarrolladas, (Jung-Der Wang, 1991).

1.1 La industria Textil en México

La industria textil en México es uno de los sectores más importantes en la economía

del país, un porcentaje elevado de los trabajadores que participan en la industria
textil son mujeres, con este cambio el país pueda competir a nivel internacional, a
pesar de que las condiciones labores y la protección ambiental de trabajo que son
desfavorables, a pesar de esto, el sector textil ha sido uno de los más favorecidos
desde 1990 a 2002 con la apertura comercial que México emprendió al aprovechar
las ventajas arancelarias de los tratados de libre comercio le han dado a nuestro
país, sobre todo en Estados Unidos, donde se coronó como líder, el mercado de
aquel país en camisas de algodón y pantalones de mezclilla, debido a los siguientes
factores: TLCAN que entra en vigor el primero de enero 1994 y la devaluación del
peso mexicano en diciembre del mismo año, la cual disminuyo aún más los salarios
y la cercanía con los mercados estadounidenses, sin embargo a mediados del año
2002. La industria textil mexicana se ve afectada la restricción de la demanda
originada por la recesión y el incremento de la competencia internacional
principalmente por China, el gigante asiático que se ha vuelto un dolor de cabeza
no sólo para la industria textil sino para más de la mitad de los empresarios
mexicanos, cediéndole a la nación asiática el trono en la compra de este tipo de
productos en Estados Unidos.

México tuvo serios problemas derivados de las prácticas desleales e ilegales del
comercio por parte de países asiáticos como la disminución en precios,
contrabando, piratería, subfacturación y triangulación de mercancía. El gobierno
mexicano no detuvo la invasión de productos asiáticos que provocó el cierre de
muchos talleres al no poder competir en precios. En el caso de China, llama la
atención los bajos precios de sus productos, pues aun cuando tiene la ventaja de
menores costos salariales, tiene la desventaja de la lejanía y de altas tasas
arancelarias.

5
1.2 Situación actual en la industria textil del vestido en
México a nivel Internacional.
La industria textil y del vestido mexicana sigue generando empleos, a pesar de los
graves problemas que ha tenido desde el 2002. Por lo tanto las industrias deben
fortalecer sus cadenas productivas, aprovechando sus ventajas competitivas como
la mano de obra barata y las tasas arancelarias preferenciales en dicho mercado;
además, diseñar estrategias para orientarse a la fabricación de paquete completo
para poder alcanzar la competitividad en el mercado internacional, además, debe
fortalecerse la producción de tela y de otros insumos, de esta industria es necesario
identificar el tipo de relaciones que se establecen dentro de sí misma como con
cada segmento, ya no sólo en el ámbito local y nacional, si no en su distribución
geográfica a nivel internacional. Con esta perspectiva, las cadenas mercantiles
globales son controladas por los grandes retailers, merchandisers, fabricantes de
marca y compañías comercializadoras en una variedad de países exportadores
básicamente localizados en países en desarrollo como México.

Debido a la gran aceptación de exportaciones a estados unidos las confecciones

mexicanas se han extendido a diversos países de América Latina y de Europa,
destacando aquellos con los que se han suscrito acuerdos comerciales. Los
principales destinos Chile, Canadá, Costa Rica, Puerto Rico, Paraguay, Cuba,
Colombia, Brasil, Guatemala, España y Francia.

México se reconoce a nivel mundial como proveedor de productos confeccionados,

por lo que es necesario una estrategia de promoción a nivel internacional que tenga
mayor impacto en los países desarrollados; una estrategia de promoción
actualmente, son las ferias textiles que se realizan en diferentes lugares de la
República Mexicana, donde se ofrecen al comprador extranjero la oportunidad de
conocer la oferta de la industria textil mexicana y la posibilidad de realizar negocios
exitosos, mediante la integración de productores nacionales y extranjeros.

En la figura 1 se muestra la situación macro económica en donde se visualiza los

principales inversores dentro del país teniendo como su principal inversor Estados
unidos, seguido de Canadá. Teniendo un incremento sumamente importante del
2013 al 2015. Y en la figura 2 se representa la importancia que tiene México en la
industria del vestido a nivel internacional teniendo como su principal cliente a
Estados Unidos que representa el 94.5% de las exportaciones seguidas a menor
porcentaje el resto del mundo y el TPP (Tratado de asociación Transpacífico); caso
contrario las importaciones de telas y ropa provienen en gran mayoría del resto del
mundo con un porcentaje del 78.1% y Estados Unidos a menor porción con el
14.7%.

6
Figura 1. Situación Macroeconómica Inversión Extranjera industria del Vestido en
México.(Interno, Industria, & Millones, 2015).

Figura 2. Importancia comercial a nivel Internacional de la Industria del vestido

Para México. (Interno et al., 2015).

7
1.3 Importancia del sector industrial del vestido en
México.
La industria textil-vestido mexicana es uno de los sectores importantes en la
trayectoria productiva que supera más de un siglo en la historia, en relación a las
exportaciones durante los años noventa, hasta finales del 2002. (Venezolana, Rvg,
Monroy, & Chalé, 2011). El sector del vestido se considerada como una industria
social en los que destacan dos razones importantes: requiere de mano de obra
intensiva y la creación de una plaza que no requiere de gran inversión de capital.

También se considera prioritario y por ende es el beneficiado con estímulos

económicos y fiscales por parte del gobierno, es por eso que este sector es
importante al cual se invierte para tener una empresa del vestido fuerte y evitar una
industria textil débil. En materia de ciencia, tecnología e innovación, el sector textil
es considerado de baja tecnología por la OCDE, en Puebla, la industria ha generado
importantes desarrollos tecnológicos desde los insumos, como el uso de
nanotecnología en las fibras (nano fibras) que presentan diferentes funciones tales
Como: absorción de rayos ultravioleta, propiedades antivirales, antibacteriales, anti
olor y retardantes de flama, en los hilos y tejidos que permiten acabados inteligentes
e indumentaria para diversos sectores. La nanotecnología es sólo un ejemplo de
línea tecnológica que da valor agregado al sector textil, también está el diseño, el
reciclado, química, nuevos materiales y la manufactura digital.

El ecosistema de generación de conocimiento para la innovación en el sector textil,

está compuesto por 11 instituciones de educación superior con 20 carreras
abocadas al sector. En lo referente a los centros de investigación, la entidad cuenta
con una capacidad instalada integrada por el Centro de Servicios de Alta Tecnología
(CESAT) en la UPAEP que ofrece pruebas de conformidad para la industria; el
Instituto de Diseño e Innovación Tecnológica (IDIT) de la Universidad
Iberoamericana que se encarga de formar recursos humanos especializados en el
sector textil y equipamiento para dar servicio a la industria y el Instituto Textil CITEX.
Según reportes de Conocí, la entidad tiene 9 empresas y una persona física con
actividad empresarial inscritas en RENIECYT a septiembre de 2014. La industria
textil representa el 2% del monto de apoyos de programas Conacyt en los estados
de la república.

En países generadores de moda como Colombia, Brasil, Italia, España, Turquía, por
mencionar algunos, la industria de la confección siempre ha contado con una
industria textil fuerte que la respalda. Afortunadamente en el México actual la
industria del Vestido, están convencidas que trabajar juntos las hacen fuertes por
medio de la Cámara Nacional de la Industria Textil (CANAINTEX). Actualmente han
logrado posicionar de nuevo en el mercado nacional, como en el de exportación.
Prueba de esta apertura al mundo es que México tiene ya doce acuerdos de libre
comercio con varios países, por tal motivo, ha apostado en invertir de manera
importante en tecnología y procesos que les permitan ser más eficientes y
competitivos en la industria del vestido en Norte América y Europa.(Inegi, 2014).

8
En la Tabla 1, se observa el impacto económico de la industria del vestido en México
el cual tiene una gran relevancia en el Producto interno Bruto (PIB), donde ha tenido
un crecimiento considerable en millones de pesos los años últimos años del 2013 a
2015.

Tabla 1. Producto Interno Bruto industria del vestido. (Interno et al., 2015)
PRODUCTO INTERNO BRUTO
INDUSTRIA variación a Precios Constantes
MILLONES % del PIB
DEL Anual a Precios Acumulado en el
DE PESOS Manufacturero
VESTIDO
constantes (%) sexenio (%)
2013 68,913 2.5 3.3 7.6
Promedio en el sexenio
2014 70,109 2.4 -2.8 (%)
2015 78,216 2.5 7.2 2.5

En la Tabla 2. Se representa el promedio de trabajadores en la industria textil e

indica la importancia económica en el país, como podemos observar que la industria
del vestido genera un porcentaje significativo en el trabajo formal y que se ha
sostenido en los últimos años.

Tabla 2. Empleo Generado por la Industria del Vestido. (Interno et al., 2015)
EMPLEO INDUSTRIA DEL VESTIDO 2013-2015
INDUSTRIA Personal variación a Precios Constantes
% del Empleo
DEL Ocupado Acumulado en el
VESTIDO (Promedio) manufacturero Anual (%)
sexenio (%)
14,889 personas
2013 310,031 2.5 2.8 4.9%
Promedio en el sexenio
2014 313,001 2.4 0.9 (%)
2015 316,571 2.5 1.1 1.6

Como se puede observar, México se ha beneficiado de la apertura de los mercados

internacionales, particularmente en la industria textil. Sin embargo, los problemas
externos, como son la dura competencia internacional, su dependencia de la
economía estadounidense, la desventaja de ser gran importador de confecciones,
el decremento en la captación de inversión extranjera y los nuevos esquemas de
competencia, entre otros, hicieron decrecer la actividad productiva textil y,
consecuentemente, su desempeño económico.

Los problemas del sector textil, tampoco han sido pocos en el ámbito interno. Si bien
no han aumentado, los existentes persisten, y siguen en su mayoría perjudicando
seriamente la competitividad, por ejemplo: la falta de innovación en el diseño, el
retraso tecnológico en producción, diseño y comercialización, altos costos de
producción, poco poder de negociación, etc. Estos problemas aunados a la piratería,
junto a la producción y comercialización ilegal y, por supuesto, el contrabando, han
9
dejado sentir sus efectos en la balanza comercial del sector industrial, que lucha por
salir del estancamiento en el que se encuentra, a través de los nuevos programas
de organización industrial que el gobierno promueve.

Sin embargo, las instituciones de gobierno deben evitar la duplicidad de programas

de apoyo para las empresas; incluir otros que contribuyan a superar las deficiencias
que muestran; sobre todo, dar a los empresarios la formación directiva que
requieren, apoyar las demandas de financiación, obtención de tecnología, la
comercialización, ventajas fiscales, y desde luego estimular la creación de empleo.

Para esta situación se debe tener una actitud firme en cuanto a las políticas de
comercio internacional, con miras a proteger a la industria textil nacional del
comercio desleal, así como ser más agresivos en la consecución de nuevos
destinos para los productos textiles mexicanos, y no depender de las exportaciones
de un solo país.

1.4 Descripción de la empresa de estudio

La empresa de estudio lleva por nombre Kananhit S.A. de C.V., ubicada en la Col.
Granjas de México, Delegación Iztacalco, en la Ciudad de México, misma que desde
hace 50 años se dedica a fabricar y comercializar ropa de vestir para Dama. Aunque
en un principio tuvo sus complicaciones como cualquier otra pequeña empresa, a
pesar de ello, tuvo la capacidad de ir incrementando sus ventas en Ciudad de
México y otras Ciudades, que ayudó a esta organización en su crecimiento forma
paulatina en el mercado de la industria del vestido.

Esta organización tiene como principales clientes: Sears, Liverpool, fábricas de

Francia, Andrea, Pro moda, Korn Ferry, Tiendas outlet y Boutiques alrededor del
territorio Nacional.

1.4.1 Productos Principales

A continuación, se menciona los productos de mayor venta en las diferentes tallas
y modelos de la empresa Kananhit:

 Blusa tipo diseño italiana

 Pantalones piel
 Pantalones poliéster
 Abrigos
 Sacos
 Vestidos
 Leggins
 Camisetas de punto, de fibras sintéticas o artificiales.
 Accesorios como Bolsos y Carteras
10
El 60% de los productos son las prendas que se manejan dependiendo la temporada
(primavera-Verano & Otoño-invierno) y el 40% se maneja como el stock básico.

Estas prendas se encuentran en las diferentes sucursales como se muestra en la

tabla 3. Principalmente en la ciudad de México y algunas en ciudades en el interior
de la República Mexicana.

Tabla 3. Sucursales de la empresa.

TIENDAS SUCURSALES DE KANANHIT
Mayoreo Añil & Izazaga
Outlet Toreo, Gran sur, Lerma, Izcalli, Aviación, Arboledas,
Cuernavaca, Puebla, Querétaro, León 2.
Boutique Insurgentes, Polanco, Santa Fe, Satélite, León1, Torreón,
Culiacán.

La empresa Kananhit S.A de C.V., se clasifica como una industria de confección, ya

que produce artículos de alta costura, exclusivos en ropa de dama y accesorios que
se comercializan en la ciudad de México como en el interior de la República
Mexicana que la hacen una empresa altamente competitiva en ramo vestido, su
marca es italiana posicionada dentro del mercado como una de las más importantes.

La empresa cuenta con más de 300 empleados que son parte fundamental para el
funcionamiento de la organización, los cuales generan un promedio de ventas
mayores a los 150 millones de pesos anuales considerándola dentro de las Pymes
una mediana empresa.

1.4.2 Estructura de la Empresa

La empresa cuenta con una Dirección General, contabilidad, Diseño, Exportaciones
e importaciones, Gerencia de compra, la estancia de investigación se realizó en el
área de almacenes, empaque y distribución en la ciudad de México. A continuación,
se describe en un diagrama de bloques del organigrama del área de almacén. Como
se muestra en la figura 3.

11
Figura 3. Organigrama del área de Almacén de la empresa.
Elaboración Propia.

1.4.3 Misión, visión, política de calidad

Misión.

Ocupar el primer lugar en el mercado de la moda al agregar valor a la personalidad

de la mujer de buen gusto, con productos de excelente calidad y diseño, superando
las expectativas de rentabilidad, cumpliendo los objetivos de superación y desarrollo
de sus integrantes. Marsel, 2017).

Producir y diseñar prendas de vestir de calidad, de acuerdo a los gustos y

tendencias del mercado, contribuyendo al desarrollo económico.

Buscando el bienestar general antes del particular.

“Ser una gran empresa de competitividad, calidad, que busca la satisfacción de sus
Clientes, No solo ser una empresa grande”. (Marsel, 2017).
Visión.

Ser una empresa líder a nivel Nacional, en la industria del vestido, desarrollando
estrategias de productividad, calidad y servicio, de manera más eficiente y con la
mejor atención hacia nuestros clientes. (Marsel, 2017).

Política de calidad

La industria Textil y del vestido es un mercado altamente competitivo, su demanda

es dependiente del clima, la economía y oferta de cada país, entre otros factores.
Cada año enfrenta un nuevo reto de ofrecer productos innovadores a buen precio,
bajo tendencia emergentes. (Marsel, 2017).

12
 Capítulo 2
La gestión de los almacenes
2. INTRODUCCIÓN

La gestión de Almacenes es importante en la cadena de suministro ya que toda

empresa o industria se enfocan en los inventarios para sus operaciones día a día;
después de realizar, la revisión bibliográfica en este tema nos damos cuenta que en
México no existe el conocimiento sobre este tema en las diferentes industrias. Las
pequeñas y mediana empresas, son las que carecen de la información e
implementaciones en la cadena de suministro o de control de almacenes.

La importancia de este tema en las organizaciones es la relevancia que tiene los

almacenes en los estados financieros, ya que estos se ven reflejados en un balance
general, en una empresa industrial ya sea de transformación o una maquila del 25%
al 30% del todo el costo que tienen sus activos tienen que ver con lo que está en
sus inventarios y en las empresas comercializadoras de Compra-Venta tenemos
hasta un 80% de sus activos están representados en sus inventarios los cuales son
manejados dentro del almacén.

2.1 Historia de almacenes

Los almacenes es una de las actividades importantes en la cadena de suministro la

cual se refiere a la actividad de manipulación y almacenamiento de las cargas o
productos que son tan antiguas a lo largo de la existencia humana, esta actividad
surge debido a la necesidad del hombre de conservar los granos para la siembra,
en épocas de sequía. La historia se remonta a la época de los egipcios, hace más
de 7 000 años, los agricultores egipcios tuvieron la necesidad de ahorrar y
economizar los granos tal forma que durasen hasta la próxima cosecha.

Para esta cultura el tener almacenes para su cosecha implicaba la previsión,

economía, control, distribución, lo cual indica que el proceso del flujo de material es
realmente importante para la garantizar la conservación de los granos y su
alimentación entre los periodos de siembra y cosecha. De esa forma empiezan los
casos prácticos de la logística en el área de los almacenes.

“El imperio romano es otra cultura que en su momento fue importante en el

desarrollo del comercio, creando sistemas de almacenamiento y distribución.
Teniendo centros de distribuciones y almacenes que los ayudaban al
abastecimiento de todo el imperio. Los almacenes más antiguos se encuentran en
los monumentos y algunas construcciones que han sido testigos de cómo ciertas

13
culturas se organizaban para las épocas de escasez, en la parte de la agricultura,
guerras y demás materiales que ayudaban a su sociedad a subsistir. La Logística
asociada al ciclo abastecimiento-producción-distribución no aparece en la literatura
económica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las actividades
militares”.(Muñoz, 2002)

Desarrollo en el siglo XX

En la primera guerra mundial, los altos mandos militares de Francia crearon como
estrategia para derrotar a sus enemigos departamentos especializados de logística
que se ocuparon del abastecimiento y el movimiento de las tropas. Fue en ese
momento donde las operaciones de abastecimiento, almacenaje y distribución
tomaron gran relevancia para ayudar a las tropas con la comida y municiones para
ganar la guerra en curso. En la segunda guerra mundial y en la postguerra continúo
siendo de gran relevancia los almacenes que aprovisionaban los recursos para
reabastecer a las tropas. (Scott & Gama, 2005)

Después de implementar métodos de reabastecimiento y distribución por medio de

almacenes en las múltiples zonas conflictivas el ejército de los Estados Unidos de
América decidió tener la organización logística más amplia que se conoce, integrada
por tres niveles de dirección: Central, intermedio y el operacional o directo. Cinco
actividades funcionales: Abastecimiento, transporte, instalaciones, mantenimiento y
servicios generales. Con este método la industria empezó a visualizar los beneficios
que podían tener en la producción y abastecimiento, en 1945 la industria empezó a
relacionar la logística militar con la producción industrial.

Entre los años 1930 a 1950, las Pymes tenían como encargado a un jefe de
abastecimiento y distribución que se ocupa integralmente de estas funciones. Este
jefe atendía el almacén, el transporte y la distribución, y a su vez, se encarga de los
suministros, las compras, el mantenimiento,
La recuperación y reciclaje de los productos. Debía ser una persona dinámica,
buena memoria y un personaje imprescindible en la industria de aquella época.

Con el desarrollo tecnología y con la expansión industrial de la posguerra aumenta

la internacionalización de los mercados, es necesario otros departamentos en las
empresas, las distancias de suministro aumentan, así como los puntos de ventas y
aquel extraordinario jefe de suministro ya no es suficiente para atender la nueva
complejidad del abastecimiento y la distribución.
El aumento de los equipos electrónicos, marcas de diferentes productos y gran
variedad productos (alimentos, vestido, etc.) para satisfacer las necesidades de
diferentes poblaciones y el transporte de entregas rápidas, son los problemas que
se presentaron en los años cincuenta y a finales de los sesentas. Este problema se
tuvo que estudiar en diferentes países desarrollados para dar respuesta al mercado
internacional. En los años setentas, tres tendencias organizacionales prepararon el
camino para el desarrollo de una aproximación integral al movimiento de los
materiales que a continuación, se enuncian:

14
  La orientación hacia el cliente surgió por el aumento de la competencia.
 La tendencia hacia la integración de funciones en la organización y la
búsqueda de estructuras más planas creadas por la poca funcionalidad de
las interfaces entre los departamentos y el análisis con un enfoque de
procesos.
 El desarrollo de los sistemas informáticos y las comunicaciones que mejoran
la velocidad, la cantidad y la calidad de la información destinada a la dirección
y por ende la calidad de la toma de decisiones.
En los 80’s y 90’s, continuaron mejoras en el manejo de materiales y codificación
de los mismos a través de la tecnología que ayudó a controlar el flujo de productos
en diferentes empresas por medio de dispositivos que identificaban los códigos de
barra y lectores ópticos de los mismos; así empezó el proceso de los sistemas de
información computarizados, teniendo cada vez menos control de forma manual. En
la actualidad, el estudio de la gestión y dirección de los almacenes busca mejorar la
inversión de los recursos de materiales, financieros y humanos destinados al flujo
correcto de sus productos, teniendo como finalidad la satisfacción en el servicio a
los clientes.

2.2 La gestión de la cadena de suministro en la industria del

vestido

En México como otros demás países han sufrido cambios considerables, donde el
entorno de negocios actual ha evolucionado considerablemente, dejando atrás al
mercado rígido donde los consumidores se limitaban y adaptaban a la adquisición
de los productos que el mercado les ofrece. Hoy en día el consumidor tiene el control
sobre sus elecciones de compras, con esto es más difícil de predecir y satisfacer
sus necesidades personales, ante todo esto, las empresas deben responder a estas
señales con la misma rapidez con la que modifican los patrones de consumo.
La industria textil vestido se encuentra en un mercado altamente competitivo con
una alta tasa de cambio derivada de las tendencias de la moda. Su demanda es
dependiente del clima, la economía y la oferta de cada país, entre otros factores.
Temporada tras temporada enfrenta el reto de ofrecer productos innovadores bajo
tendencia emergente y hacerlo a tiempo, requiriendo la identificación y aplicación
de estrategias empresariales que promueven la competitividad del sector. La
gestión de la cadena de suministro es una estrategia que ayuda al sector textil
vestido, ya que la sinergia derivada de la colaboración inter empresarial podría
contribuir al crecimiento de la industria, por lo que conviene evaluar los beneficios
que podrían derivarse de la misma. Para las empresas dedicadas al negocio de la
moda, la gestión de la cadena de suministro es un recurso estratégico que
contribuye a la obtención de los resultados e impulsa el desarrollo de las empresas,
por su énfasis en la velocidad de comercialización, los costos de inventarios y el
ciclo de caja.

15
2.3 Gestión del almacén dentro de la cadena de Suministro

La cadena de suministro representa el conjunto de eslabones o sub-cadenas

necesarias para la entrega satisfactoria de materiales de acuerdo a las necesidades
de los clientes en los siguientes aspectos, calidad, cantidad, lugar y momento
adecuado. La gestión de la una cadena supone la coordinación y la visión
sistemática del flujo de aprovisionamiento, la producción y el flujo de distribución.

El término almacén se utiliza cuando la función principal es la de almacenar o

depositar materiales. Sin embargo, cuando su función principal es la distribución de
dichos materiales, se emplea el término de centro de distribución. En este caso, la
función de almacenamiento o almacenaje tiene menor importancia y los productos
incluso se reacondicionen y expidan sin necesidad de almacenar. La gestión de los
almacenes es un elemento clave para lograr el uso óptimo de los recursos y
capacidades del almacén dependiendo de las características y el volumen de los
productos a almacenar.

La gestión de almacenes está alcanzando una importancia cada vez más notable
en los resultados de las empresas y en su competitividad. Los principios para la
gestión óptima de los almacenes se consideran la coordinación con otros procesos
logísticos, el equilibrio en el manejo de los niveles de inventario y en servicio al
cliente y la flexibilidad para adaptarse a los cambios de un mundo empresarial
globalizado.

Algunos de los objetivos que se buscan con la gestión del almacén son:

 Minimizar el espacio empleado, con el fin de aumentar la rentabilidad.

 Bajar la inversión y costes de administración de inventarios.
 Disminuir las Perdidas, causadas por robos, averías e inventario extraviado.
 El aumento de las exigencias de servicio por parte del cliente;
 El incremento de los costes logísticos sobre el total de costes
empresariales;
 Maximizar la capacidad de rotación de almacenamiento y rotación de
productos.

En los almacenes también se realizan actividades que aportan mayor valor al cliente

 Preparación de kits o montaje de materiales para órdenes de fabricación.

 Etiquetado de artículos y pedidos.
 Acondicionamiento de pedidos según embalaje personalizado.
 Paletización de cajas.

Los almacenes deben de administrar la recuperación de productos, materiales o

embalajes, con el fin de redistribuirlos a otros clientes, reutilizarlos o reciclarlos, de
esta manera hay recuperación de la inversión. Con todo esto la gestión de

16
almacenes e inventarios adquieren una enorme importancia dentro de la red
logística, al tomar decisiones clave que determinan en gran medida la estructura de
los costes. La reducción de estos costes en el almacenamiento, produce
reducciones en el coste final del bien, redundando en beneficios para la empresa y
para los clientes.(Alberto Correa, Rodrigo Goméz, 2010).

2.4 Tipos de almacenes y funciones

Los almacenes en la actualidad afrontan retos cada vez más importantes es por eso
que el diseño y la gestión dentro de las organizaciones toma gran relevancia que
permiten mejorar el servicio y reducir los costes, teniendo como resultado
rentabilidad del capital invertido. Es por eso que la logística de almacenaje, es una
disciplina que permite el diseño de almacenes competitivos.

La selección y configuración del tipo de almacén suele ser crítica para que la
empresa opere adecuadamente y atienda satisfactoriamente las necesidades de los
clientes. Por este motivo se deben de analizar el tipo de funciones más comunes de
la gestión de almacenes, los cuales se identificaron por medio de una revisión
bibliográfica de diferentes autores tales como (Ballou, 2004), (Mora Garcia,
2011),(Bartholdi III & Hackman, 2014) que con sus estudios nos proporcionan mayor
claridad en el tema.

Existen diferentes tipos de almacenes, debemos ser certeros en el momento de su

selección, por los cual se debe analizar las características de los clientes, la
cantidad de demanda, tipo de productos, ubicación del almacén para poder
aprovechar al máximo los recursos y poder satisfacer las necesidades de las partes
involucradas y dar un buen nivel de servicio al cliente. Los almacenes pueden
clasificarse por el tipo de operación y su nivel logística. En las tablas 4,5 y 6, se
mencionan algunos de los almacenes operativos más importantes.

17
Tabla 4. Tipo de Almacenes operativos o Planta Producción. (Alberto Correa,
Rodrigo Goméz, 2010)
Operativo o Planta de producción
Tipo de almacén Descripción
Almacén de materia prima Tener un buen Nivel de inventario para garantizar la
disponibilidad de materia prima y tener operación normal del
proceso de producción sin tener que hacer pausas por
aprovisionamiento.

Almacén de producto en Mantener un nivel de inventario para proteger el sistema

proceso productivo contra daños de máquinas, interrupciones
inesperadas, ineficiencias y falta de coordinación entre
operaciones que retrasan el cumplimiento de órdenes de
entrega.

Almacén de producto Desarrollar de procesos logísticos y garantizar un nivel

terminado adecuado de inventarios en cumplimiento de la demanda de
los clientes.

Almacén auxiliar Mantener un nivel de inventario para garantizar la

disponibilidad de material auxiliar. Este material puede ser el
embalaje usado, los repuestos de la maquinaria, etc.

Tabla 5. Tipo de Almacenes por nivel logístico. (Alberto Correa, Rodrigo Goméz,
2010)
Logístico
Tipo de almacén Descripción
Almacén de Fabrica Se encuentra en las propias instalaciones de la empresa y
desde este se despachan los pedidos de los clientes o a
centros de distribución de la empresa.
Almacén regulador o Se encarga de administrar el flujo de productos a los diversos
Centro de distribución canales de distribución, este suele estar cerca de la fábrica,
centraliza y soporta altos niveles de inventarios. Envía
intermedio productos a los distribuidores y clientes.

Distribuidores Almacenes o distribuidores secundarios que atienden una

zona o región geográfica especifica. Su uso se ve disminuido
con el avance en infraestructura de transporte, mejoramiento
de las TIC y servicios ofrecidos por operadores logísticos.

Plataforma de tránsito o Se almacenan temporalmente los productos y se realizan

crossdocking operaciones de consolidación y des consolidación de cargas
con el fin de maximizar el flujo de productos, la ocupación de
camiones y minimización de costos de mantenimiento de
inventario, manipulaciones, espacios, obsolescencias, etc.

18
Tabla 6. Tipo de almacenes por tipo de clientes. (Bartholdi III & Hackman, 2014).
Tipo de clientes
Tipo de almacén Descripción
Centro distribución Suministra productos a tiendas minoristas como wal-mart, el
minoristas cliente inmediato del centro de distribución es una tienda. Una
orden puede comprender miles de elementos, el flujo de
productos es enorme y las órdenes se pueden planear con
anticipación.
Centro de distribución de Piezas de repuesto como autos, CPU, equipos médicos, etc.
piezas de servicio Con gran número de componentes, con varianza de demanda
grande en stock de seguridad por los tiempos de reposición
dentro del almacén.
Centro de distribución de Pedidos vía teléfono o internet, Las órdenes son típicamente
comercio electrónico pequeñas, por sólo 1-3 artículos, pero puede haber muchas
órdenes de este tipo, y deben ser llenados y enviados
inmediatamente después del recibo.
Almacén 3PL Es aquél al que una compañía podría externalizar sus
operaciones de almacenamiento. El proveedor de 3PL puede
atender a múltiples clientes de una instalación, obteniendo
economías de escala o temporadas complementarias que los
clientes
Sería incapaz de lograr por sí mismos. 3PL instalaciones
también pueden ser contratados
Almacén de Productos Puede manejar alimentos, flores frescas, vacunas u otro
Perecederos producto que requiera refrigeración para proteger su vida útil
muy corta. Se enfrentan a muchos retos en la gestión de
inventario, incluidos los requisitos para enviar el producto de
acuerdo con FIFO (First-In-First-Out) o FEFO (First-Expired-
First-Out). Además, normalmente hay muchas restricciones
sobre cómo se maneja el producto.

Actualmente existen muchos tipos de almacenes en la cadena de suministro, cada

uno de ellos con características diferentes. Por lo que es importante la selección de
los equipos y la organización del flujo de materiales, para esto será importante saber
las características del inventario, tales como el número de productos, sus tamaños
y tasas, el rendimiento y requisitos de servicio, incluyendo el número de líneas y
pedidos por día; El tipo de construcción y el costo de capital de los equipos y el
costo que nos genera la mano de obra y su operación.

El almacén forma parte del proceso distributivo, es el último eslabón en la cadena

de suministros de los productos a los clientes, conectando el departamento de
compras con el departamento de distribución física. Es importante destacar que una
de las características principales de los almacenes es que no añaden valor de forma
directa a los materiales con los que opera, pues su función es la de manipularlos de
forma adecuada y conservarlos en las condiciones óptimas.

19
2.5 Localización del almacén.

La localización de un almacén en cualquier empresa es una decisión estratégica,

que afecta a casi todos los departamentos de la misma empresa e influye
directamente con los siguientes factores:

 Costes Operativos.
 Servicio al Cliente.

Es importante definir una zona amplia que nos permita realizar un análisis detallado
de las diferentes opciones de naves, operadores logísticos o terrenos que se
presentan en la misma, en esta etapa influyen por tanto de manera fundamental
factores cuantitativos como son:

 Costes de transporte, espacio, manipulación, etc.

 Objetivo del nivel de servicio que se quiere prestar a los clientes.

La localización se puede apoyar en los siguientes puntos:

o La localización de los clientes, para ello necesitamos conocer la

localización geográfica exacta de los clientes potenciales, necesitaríamos
disponer de las zonas concretas dónde está centrado el plan de
expansión del departamento de Marketing.

o Volumen de demanda por zona o clientes. Es necesario establecer una

previsión de ventas tanto para los clientes existentes, como futuros.

o Costes operativos:
 Costes de transporte. Para los diferentes puntos de destino.
 Costes de espacio, impuesto, subvenciones por zona a analizar de
localización del almacén.
 Otras variables a considerar como puedan ser costes de
manipulación, costes de mantenimiento, etc.

 Aplicación del modelo. - los modelos empleados para ubicar un almacén en

la red logística son:

1) Método Gráfico de Weber: Este método soluciona la ubicación de

almacenes en una red de distribución, de forma que las sumas de los costes
de transporte se minimicen. El factor considerado como más importante para
la ubicación de un nodo en la red, es el coste de transporte, que puede
considerarse no lineal. Este método tiene en cuenta inicialmente:

 Demanda de los productos.

 Situación de puntos origen/ destino.
 Tarifas de transporte.

20
La operativa comienza situando sobre un plano los puntos origen O1 y destino D1
y D2 de los productos. Centrados en estos puntos, se representan círculos
concéntricos con los distintos costes de transporte. Estos costes son el resultado de
multiplicar las tarifas por el volumen de mercancías transportado.

Como se puede observar en la figura 4, el radio de los círculos no crece de forma

constante, lo que indica la no linealidad de los costes de transporte. Este método
propone buscar puntos de coste total igual, que uniéndolos forman curvas isocostes.
Estas curvas van convergiendo en un punto, de coste total mínimo, que será la
solución del problema.(Ballou, 2004).

Figura 4. Gráfico de weber. Representa el estudio para la ubicación de un centro

de operación.

2) Método del Centro de Gravedad: El método de Weber sólo considera los

costes de transporte, pero no el volumen de la demanda. El método del
centro de gravedad se basa en la consideración de que la mejor situación de
un almacén es el Centro de Gravedad de la demanda por los costes del
transporte. Si en una cuadrícula se representan las coordenadas de los
puntos de origen y destino (Xi, Yi), las coordenadas del centro de gravedad
(X0, Y0) se determinarán a partir de los datos siguientes:

a. Vi = Volumen transportado desde/ al punto i.

b. Ci = Coste del transporte desde/ al punto i.

21
 Figura 5. Método del centro de gravedad.

Este método minimiza costos de transportes totales, cada punto de producción o

demanda atrae el almacén hacia sí de forma proporcional al producto del coste
unitario de transporte y al flujo de materiales que entran y salen en un punto,
además, maximiza los niveles de servicio al cliente.

2.6 Elección del punto de Almacenaje.

Una vez hecho el cálculo de la zona adecuada en dónde se debe ubicar, el almacén.
Existen ciertos factores que debemos tener en cuenta ya sea para la construcción
o para encontrar un almacén ya construido para su uso, como se puede observar
en las tablas 7 y 8.

Tabla 7. Factores externos para determinar la ubicación de un almacén. (Iglesias,

2012)
FACTORES EXTERNOS
Localización Consideramos el tipo de zona donde ubicar el almacén. Las
circunstancias son: Edificio independiente o un edificio anexo
diseñado para usos industriales con mayor o menor nivel de
servicios.
Accesos El almacén va a ser punto de recepción y expedición de
mercancías. Por lo cual debemos ver los camiones de
diferentes características que serán necesarios tener en
cuenta su largo y el peso para hacer las maniobras.
Comunicaciones Los accesos que tienen los trabajadores que facilitan estar en
contacto con el almacén. Así como clientes y proveedores para
agilizar los tiempos de distribución.
Espacio Superficie total de las que va a disponer nuestro almacén, sin
que tenga ningún tipo de restricción operativa.
Ampliaciones Superficie construida y sin construir, saber el coste del espacio
construido y poder ver a futuro alguna ampliación para mejoras
en el proceso.

22
Tabla 8. Factores Internos para determinar la ubicación de un almacén. (Iglesias,
2012)
FACTORES INTERNOS
Dimensiones Se toma en cuenta las distancias a recorrer dentro del almacén
para realizar las distintas operaciones que se efectúan y el
coste de manipulación, así como la rapidez y fluidez con que
estas se llevan a cabo.
Altura Este depende del tipo del producto a almacenar y los niveles
de Stock a mantener para las distintas referencias, el adecuar
el almacén a una altura acertada puede permitirnos un mejor
aprovechamiento del espacio disponible.
Columna Tanto en su número como en su disposición y distancias entre
ellas. Para aprovechamiento de espacios. Esta es
determinante para diseño de pasillos y colocación de
estanterías o bloques.
Tipo de Techo Una de las ventajas e inconvenientes cómo será la claridad y
la propia conservación de los productos sometidos por otra
parte al efecto de las temperaturas.
Claridad Los puntos de luz para la colocación de la estantería y bloques
con sus pasillos correspondientes. Ventanales y translucidos.
Puertas Nos referimos a los accesos normales de camiones y personas
como las de emergencia. Solo las necesarias para el
resguardo de nuestra mercancía en el almacén.
Tipo de suelo El tiempo de vida de las maquinas empleadas para el
movimiento de mercancías, depende en gran medida de estos
suelos, así también como de su coste de mantenimiento y nivel
de averías con sus repercusiones.
Muelles El número ha de ser determinado en base al movimiento que
se va a tener, tratando de evitar con ello colapsos en la carga
y descarga con repercusiones de tipo económico.
Servicios Servicios básicos como son: Instalación eléctrica. El consumo
de fuerza y alumbrado con voltaje y corriente necesaria para la
maquinaria a utilizar. Línea telefónica. Es importante para la
comunicación. Agua. Importante para el uso personal como
para emergencias.

Como se puede observar en la tabla anterior es importante contemplar los factores

externos e internos para determinar la mejor ubicación de los almacenes, es
complejo puesto que las variables son elevadas y algunas desconocidas; pero los
métodos cuantitativos ofrecen buenas directrices generales, siendo los factores
intuitivos y la experiencia los que deben complementar las deficiencias de los
métodos matemáticos.

23
2.7 El almacén en la operación dentro de las organizaciones.

El almacén se puede definir como un espacio planificado para ubicar, mantener,

manipular mercancías y materiales. El almacenamiento y el manejo de materiales,
en algunos casos es un punto de paso donde se descompone el flujo de materiales
conformado por unidades de empaque para poder despachar las cantidades que
necesitan los clientes. El almacenamiento en este caso, no tiene tanta relevancia
como el manejo de materiales, como se puede ver en la siguiente figura donde el
estudio recae en la planificación de procesos operativos de flujo de
material.(Chackelson, 2013)

Figura 6. Diagrama logístico para la planificación de los materiales y productos

dentro de la organización. (Errasti 2011).

Como punto de partida es necesario entender que las actividades físicas que se
desarrollan en las funciones de almacenamiento:

1. Recepción
2. Ubicación.
3. Almacenamiento
4. Preparación de pedidos
5. Expedición o despacho.

24
En la tabla 9 se muestra los parámetros relevantes para el diseño de un almacén.

Tabla 9. Dimensiones del Almacén. (Errasti 2011).

Dimensiones Procesos Recursos Organización
Descripción 1 Recepción - Unidades de 1 zonificación
2 Ubicación almacenaje (SkU) 2 Agrupación de
3 Almacenaje - Sistemas de órdenes
4 Preparación almacenaje 3 Estrategias de
5 Expedición - Equipo de Almacenaje
Manutención 4 Asignación de
- Tecnologías operarios a
soporte zonas/ordene
- Personal s
5 Ruteo

Los objetivos de la gestión de almacenes pueden resumirse de la siguiente manera.

1. Lograr que el movimiento diario de productos que entran y salen de la

empresa esté estrictamente de acuerdo con las necesidades de compras y
despachos.
2. Mantener los Stocks previstos de materiales y mercancías al mínimo costo
de acuerdo con los criterios de las empresas y los recursos financieros
disponibles.
3. Controlar perfectamente los inventarios, la facturación y los pedidos.

Como hemos visto en la gestión de los almacenes sus funciones y objetivos

generales son: la minimización del costo total de la operación cumpliendo
correctamente con el suministro de los niveles adecuado de servicio a los usuarios
finales. Es por esto que se debe mantener y cuidar el mantenimiento de los
productos almacenados teniendo en el almacén la infraestructura necesaria para su
operación y así poder desarrollar la trazabilidad de los productos manejados para
validar su flujo efectivo.

Para lograr este objetivo el jefe del almacén necesita considerar 3 elementos
principales que los constituye, mano de obra, espacio y equipo; que reflejan el costo
total de la operación de almacenamiento y como consecuencia el nivel de utilización
de cada elemento y la manera como cada uno de ellos puede ser intercambiado con
otros.

25
 Figura 7. Procesos y operaciones dentro de un Almacén.(Mora Garcia, 2011)

2.8 Los principales Procesos Operativos de Flujo de materiales en

Almacenes.

Los factores de diseño que se muestran para los distintos procesos de flujo de
materiales están relacionados con el nivel tecnológico, las características del
sistema y las formas organizativas operativas. Una regla general es que el producto
debe en la medida de lo posible, fluir continuamente a través de esta secuencia de
procesos. Cada vez que se pone abajo significa que debe ser recogido de nuevo
algún tiempo más tarde, que es de doble manipulación. Cuando este doble manejo
se suma en todas las decenas de miles de skus y cientos de miles de piezas y / o
casos en un almacén, el costo puede ser considerable.

El término en inglés Stock Keeping Unit (SKU) para designar una unidad en
inventario, es un ítem individual que se puede diferenciar claramente de otro, tiene
diferentes códigos en el sistema de información.(Julio & Holguín, 2009). Otra regla
es que el producto debe ser escaneado en todos los puntos clave de decisión para
dar "Visibilidad total de los activos", lo que permite una respuesta rápida y precisa
a la demanda de los clientes.(Bartholdi III & Hackman, 2014)

Figura 8. Proceso en el sistema de Almacén (Bartholdi III & Hackman, 2014).

26
2.9 Recepción de Materiales

La recepción puede comenzar con notificación previa de la llegada de mercancías.

Esto permite al almacén programar la recepción y la descarga para coordinar
eficientemente con otras actividades dentro del almacén. Los tiempos de descarga
o recepción en los muelles es alrededor de 30 minutos.

El proceso de recibo de mercancía es la primera operación que tiene lugar de un

almacén, bien sea de materias primas, producto en proceso o producto terminado.
Esto en relación a lo que tiene que ver con el flujo de la mercancía al interior de
dicho almacén o centro de distribución, proceso que a su vez se completa al
momento previo de almacenar o ubicar las mercancías recibidas en sus respectivas
ubicaciones dentro de las instalaciones del almacén. La recepción representar
alrededor del 10% de los gastos de operación del almacén.
Una vez que el producto llega, la descarga se debe hacer de forma adecuada, pues
corre el riesgo de cometer algún tipo de error que puede ocasionar diversos
inconvenientes, dentro de los que se destacan los siguientes:

1. Diferencia en los inventarios, las cantidades y las referencias de las existencias

físicas no coincidan con los registros del software utilizado.
2. Ingresar insumos o materia prima de mala calidad que atenten contra la propia
calidad del proceso de producción, generando sobrecostos por rechazos y
desperdicios.
3. Ingresar productos con empaques deteriorados que ocasionen averías o daños
posteriores a dichos productos.

La función principal del proceso de recepción de mercancía es la de garantizar, al

almacén, la correcta y eficiente entrada de materiales para atender las necesidades
de los clientes internos y externos, los materiales que se pueden recibir en un
almacén:

a. Materias Primas e Insumos.

b. Producto en Proceso.
c. Producto Terminado.

Es importante revisar la mercancía a la llegada del almacén ya que debido a la

transportación donde el producto ha pasado por varias horas de transporte puede
tener averías o presentar inconformidades físicas que lleven a rechazar tal producto.
Algunos de las averías que comúnmente se presentan son los siguientes:

1. Deterioros del embalaje o empaque secundario.

2. Exposición del producto al ambiente por rotura del empaque.
3. Empaque con cintas o sellos de seguridad rotos o visiblemente alterados.
4. Producto con condiciones de temperatura inadecuadas.
5. Reacciones químicas que reaccionan en los vehículos de transporte.

27
Los objetivos principales de este proceso giran en torno a dar cumplimiento a la
función del mismo, es por eso que la mercancía que se asegura debe de cumplir
con las especificaciones de cantidad, calidad, oportunidad (tiempo de entrega) y de
documentación que pide la empresa. Así identificar a tiempo las no conformidades
que puedan atentar más adelante con la calidad de los procesos productivos y de
distribución y por último, la recepción de la mercancía debe ser de forma ágil para
mantener la fluidez de los procesos dentro del almacén.

2.9.1 Recepción Tipo Reexpedición o Cross-Docking

En esta parte de la recepción, el crossdocking es un sistema de distribución en el

cual la mercancía recibida en un Almacén No es Almacenada sino preparada de
forma inmediata para su próximo envío, así como se describe en la tabla 10. Es
decir, es una transferencia de las entregas desde el punto de recepción
directamente al punto de entrega, con un periodo de almacenamiento limitado o
inexistente.(Mora Garcia, 2011)

Por lo general tiene un periodo máximo de 24 horas, tiempo en el cual se recibe, se

verifica, se prepara y despacha el producto hacia su destino final. Esta estrategia
es empleada usualmente para productos como:

 Alimentos perecederos
 Medicamentos
 Productos refrigerados
 Productos destinados para la exportación

Tabla 10. Tipos de Cross- Docking(Chackelson, 2013)

Cross-docking
Por pedido El proveedor realiza la preparación, y el almacén verifica el
pedido en la recepción y le asigna un muelle de expedición. Se
conocen como operaciones de muelle a muelle sin necesidad
de manipulación.
Por artículo El proveedor envía los artículos en las cantidades adecuadas,
pero sin una clasificación previa por pedidos o clientes. Es por
este motivo, exige una preparación en el almacén, la cual se
lleva a cabo generalmente en el área de recepción.

La aplicación de estos principios es la eliminación de uno de los procesos con flujo

de material más costosos: El Almacenaje. En ciertos casos es necesario ubicar y
preparar el producto, pero para que un flujo sea considerado de cross-docking, el
almacenaje no suele durar más de 24 horas.(Bartholdi III & Hackman, 2014). El
flujo en un proceso de cross-docking puede seguir diferentes formas a lo largo del
almacén. Bartholdi muestra el mejor recorrido que pueden seguir los productos de
cross-docking no es siempre el mismo, sino que depende del tamaño del almacén
y del recorrido del resto de los flujos de materiales.

28
2.10 Acomodo
El acomodo incluye el traslado interno de los productos terminados o materia prima,
la localización, ubicación, verificación y el posicionamiento del producto. La
ubicación pretende mejorar el flujo de materiales simplificándolo y reduciendo el
contenido del trabajo, los errores y el tiempo. Normalmente se cuenta con tecnología
de identificación, para realizar de forma simultánea la recepción y la ubicación. La
ubicación está ligada a la estrategia de almacenaje. Si se cuenta con un sistema de
gestión de almacenes, se puede definir criterios de ubicación que asignen los
productos según criterios de productividad basados en diferentes estrategias de
almacenaje.

Es fundamental planear el espacio del almacén, donde ubicar los materiales

recibidos, cómo podrían reordenarse los pallets ya almacenados, la cantidad de
pallets se esperan que ingrese, y donde serán colocados dentro del almacén. Los
puntos clave que debe de analizar el planeador de almacenamiento se encentran
en la tabla 11.

Tabla 11. Criterios para acomodo dentro del almacén. (Chackelson, 2013)
Clasificación Características
Nivel de rotación o nivel de ventas Con esto se asignará la posición del almacén
teniendo los ítems de alta rotación cerca del
área y las lejanas a los de baja rotación.
Reduciendo las distancias por recorrer y
utilizando menos equipo para mover los
materiales.
Sencillez visual La posibilidad de recordar marcas o tipos de
productos (peligrosos, con temperatura
controlada, voluminosos, de manejo
arriesgados, alto costo).

Estas reglas suelen llamarse reglas de BPA (Buenas Prácticas de Almacenamiento)

y han de existir, se cuente o no con un software que facilite la tarea del planeador
de almacenamiento. El acomodo suele representar alrededor de 15% de los gastos
de operación del almacén.

2.11 Principios de Almacenaje

El almacenaje o almacenamiento es una parte de la logística que incluye las

actividades relacionadas con el almacén; en concreto, guardar y custodiar
existencias que no están en proceso de fabricación, ni de transporte. El almacenaje
permite acercar los productos mientras estos esperan a ser demandados por los
clientes a los puntos de consumo. Uno de los factores que influye en el almacén es
la utilización al máximo del volumen del edificio, definiendo el sentido del flujo de
materiales con base en el tipo de operación, para esto es necesario determinar

29
zonas de almacenamiento de acuerdo a la velocidad de surtido de los productos y
aplicar el concepto de Pareto: 80/20, además de agrupar los productos por
familia.(Mora Garcia, 2011)

De acuerdo con lo que dice Bartholdi hay muchos tipos de equipos especiales que
han sido diseñados para reducir la mano de obra, Costes y / o aumentar la utilización
del espacio.

El equipo de almacenamiento y recuperación puede reducir los costes:

1. Permitir que muchos skus para estar en la cara de selección, lo que aumenta
la densidad de recogida y por lo que reduce el viaje por recogida, lo que
significa más selecciones por persona-hora

2. Facilitar la recolección y / o repoblación eficiente haciendo más fácil el

producto.

3. Trasladar el producto de la recepción al almacenamiento; O del

almacenamiento al envío.

El equipo de almacenamiento puede aumentar la utilización del espacio mediante:

1. División de espacio en subregiones (bahías, estantes) que se pueden cargar

con sku’s similares. Esto permite un embalaje más denso y ayuda a que los
procesos de manipulación de materiales sean uniformes.
2. Hacer posible almacenar el producto alto, donde, hasta cerca de 30 pies (10
metros), El espacio es relativamente barato. (Por encima de esta altura, el
edificio requiere Elementos estructurales adicionales).

Efectuar la distribución del espacio interno de un almacén es un proceso

sumamente complejo que requiere de superar las restricciones de espacio físico
edificando y las necesidades proyectadas de almacenamiento.

2.11.1 Equipo de almacenamiento y manipulación

En los almacenes el proceso se almacenaje se basan en su totalidad en las fuerzas

del personal para el almacenaje y movimiento de los productos. Por eso es
primordial la participación de la mano de obra, los almacenes fueron evolucionando,
en la década de los cincuentas a los setentas, con el alza de los precios aparecieron
varios sistemas mecánicos para reducir aún más la utilización de la mano de obra y
mejorar la circulación de los productos en el interior del almacén.

Las formas de almacenamiento más comunes incluyen estanterías de pallets para

almacenaje a granel, estantes de flujo de cartón para picking de alto volumen y
estanterías (estáticas y móviles) para recolección.

30
El equipo mecánico, incluyen la implantación de cintas- transportadoras y métodos
para sujetar automáticas las cargas a los pallets. Cada uno de estos métodos
produjo un aumento de eficiencia de los almacenes. Generalmente, los almacenes
más eficientes son los que logran albergar la mayor cantidad de productos por metro
cuadrado de espacio disponible y los que reducen mantenimiento y administración
como se muestran en al siguiente figura.(Scott & Gama, 2005)

Figura9. Pallets, Banda de Rodillos y Estantería que se utilizan normalmente en

los almacenes.

Existen empresas automatizadas que cuentan con estantería por gravedad y

bandas transportadoras con sensores de movimiento que facilitan aún más la
manipulación del material en un almacén, en a la figura 10, se muestra dos ejemplos
de los equipos que se utilizan para el almacenaje. Ya que para su acomodo de los
pallets cuando es material muy pesado o se encuentra en altura se utilizan
montacargas y patines para el movimiento de la mercancía.

Figura 10. Montacargas y patín hidráulico para la manipulación de la mercancía

puesta en los Pallets.

31
2.12 Método de Almacenaje

La ubicación y el acomodo de los materiales en el almacén afectan directamente a

los gastos de manejo de los bienes que se mueven por el almacén. Se busca un
equilibrio entre los costos de manejo de materiales y la utilización del espacio del
almacén. En el diseño interno del almacén hay consideraciones específicas sobre
el espacio de almacenamiento y recogida de pedidos.(Ballou, 2004)

El almacenamiento de materiales depende de la dimensión y características de los

materiales. Estos pueden exigir una simple estantería hasta sistemas más
complicados, que involucran inversiones y complejas tecnologías. La elección del
sistema de almacenamiento de materiales depende de los siguientes factores:

1. Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales.

2. Tipos de materiales que serán almacenados.
3. Número de artículos guardados.
4. Velocidad de atención necesaria.
5. Tipo de embalaje.

2.12.1 Zonificación
Para agilizar el proceso de preparación, en muchos casos se separa el stock en una
zona de preparación de pedidos y otra de reserva. El objetivo es minimizar
recorridos, por lo que se recomienda que la zona de picking sea lo más reducida
posible. El layout de un almacén debe evitar zonas y puntos de congestión, a la vez
que debe facilitar las tareas de mantenimiento y poner los medios de mayor
velocidad de movimiento; de esta forma se reduce por principio de flujo de
materiales el tiempo de trabajo.(Estevez, 2016)

La distribución interior de la planta del almacén se hace conjugando la conexión

entre las distancias zonas del almacén con las puertas de acceso, los obstáculos
arquitectónicos como son pilares, columnas, escaleras, restricciones eléctricas, los
pasillos y pasos de circulación.

Es importantes conocer los factores de mayor influencia en la planificación de las

zonas interiores son los medios de manipulación y las características de las
mercancías, aunque vale la pena aclarar que: Los flujos de materiales deben
condicionar el equipamiento a utilizar y nunca, al contrario.

Para organizar los espacios se debe analizar las siguientes necesidades:

 Carga máxima de los medios de transporte externo, así como el equipo de

transporte interno (carretillas, elevadoras, montacargas, grúas) y el tiempo
necesario para cada operación.
 Características de las unidades a almacenar, tales como la forma, el peso,
propiedades físicas.

32
  Cantidad que recibimos en suministro y frecuencia del mismo; diario,
semanas, quincenal, mensual.
 Unidades máximas y mínimas a almacenar de cada una de las unidades, en
función de las necesidades y capacidades de almacenamiento.

En todo almacén existen cuatro zonas que deben de estar perfectamente

delimitadas estas son: recepción, almacenaje, preparación de pedidos, expedición
y un quinto que es la zona auxiliar como se muestra en la siguiente tabla. Estas
zonas se subdividan en una o varias áreas en función de las actividades que se
realicen y el volumen de la mercancía.

Tabla 12. Distribución dentro del almacén. (Estevez, 2016)

Zonificación interna del Almacén
Zona de Recepción  Área de control de calidad
 Área de clasificación
 Área de adaptación

Zona de Almacenamiento  Zona de baja rotación

 Zona de alta rotación
 Zona de productos Especiales
 Zona de selección y recogida
 Zona de reposición de existencias

Zona de Preparación de  Zonas integradas: Picking en estantería

pedidos  Zona de Separación: Picking Manual

Zona de Expedición o  Área de consolidación

despacho  Área de embalajes
 Área de control de salidas

Zona Auxiliares  Área de devoluciones

 Área de envases o embalaje
 Área de materiales obsoletos
 Área de oficinas o administración
 Área de servicios

Para facilitar el almacenamiento y proteger la mercancía se clasifican por tipos de

producto con características parecidas o compatibles o familias, la forma más
común de hacerlo es la siguiente: se evalúa el espacio y el tipo de almacenamiento
para su ubicación, para esto evaluamos las zonas requeridas de acuerdo a sus
condiciones y el layout que tenemos para poder zonificar.

33
Racking: Permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical, almacenado
existencias en grandes racks. Sin embargo, la recogida puede requerir mayor
trabajo y ser más costosa, ya que es necesario utilizar sistemas automáticos de
elevación.

Por Zona: Despacha la recogida, permanencia y envío agrupando existencias de

características comunes juntos en lugares de fácil acceso. La zonificación, sin
embargo, puede resultar en una utilización del espacio menos eficiente.

Aleatorio: Agrupa productos de acuerdo al tamaño de los lotes y el espacio

disponible sin relacionar las características de los productos.

De Temporada Promocionales: Los productos sujetos a temporalidades son

ubicados en áreas de fácil recogida y abastecimiento para minimizar los costes de
manipulación.

Cuarentena de alto riesgo: estos productos, tales como las sustancias

controladas, las existencias de alto valor o armas de fuego requieren condiciones
especiales de almacenamiento, incluyendo el acceso restringido que precisa
especial control y supervisión para la recogida y envío, así como un seguimiento
especial de la trazabilidad dentro del almacén para prevenirse de los robos.

Temperatura Controlada: Si es necesario almacenar productos que requieren área

de temperatura controlada, es importante tener en cuenta la seguridad de los
empleados y protegerlos de los repentinos cambios de temperatura.

2.12.2 Concepto de flujo de Mercancía interno

La disposición de las instalaciones dentro de un almacén o plataforma logística

puede ser muy diversa, no obstante, se aprecian patrones comunes. Generalmente
podemos encontrar varios tipos de patrones o combinados, cuyo objetivo es
aprovechar las ventajas de cada tipo de distribución para reducir los costes de
manipulación y la cantidad de material en proceso, conservando al mismo tiempo
flexibilidad y capacidad de trabajo. Algunas de las configuraciones más empleadas
son:

• Distribución para un flujo en línea recta: el flujo en línea recta es el flujo típico
en industrias de montaje y ensamblaje. Sin embargo, en almacenes es un tipo de
flujo no habitual, debido a que no es tan eficiente en el uso de espacio y a que
dificulta la polivalencia del personal de diferentes áreas como pueden ser la de
recepción y expedición.

34
 Figura 11. Distribución para un flujo en línea recta. (Estevez, 2016)

Debemos de tener en cuenta que este tipo de distribución nos ayuda a que todo
producto fluya en la misma dirección por lo que hay menos oportunidades de
interferencia, su diseño conservador hace que el almacenamiento se más apropiado
para un volumen extremadamente alto, es preferible cuando el edificio es largo y
estrecho.(Bartholdi III & Hackman, 2014)

• Distribución para un flujo en “U”: una distribución en planta ineficiente puede

constituir uno de los despilfarros estructurales más importantes de un almacén o
plataforma logística. Por ello, como regla general, respondiendo a los nuevos
paradigmas se busca una distribución en planta flexible, con flujos simples y unos
métodos de almacenamiento adecuados.

Figura 12. Distribución para flujo en “U”.(Estévez, 2016)

La ventaja que tiene en este tipo de distribución, hace que las ubicaciones sean las
correctas. Para el movimiento apropiado del producto hacia una inclinación de ABC
fuerte.(Bartholdi III & Hackman, 2014)

También agiliza los procesos y mejora la comunicación, de esta forma proporciona

el aumento en la satisfacción de los operarios y de su formación técnica, da
posibilidad de adaptar capacidad a distintos niveles de producción debido a los
cambios en la demanda, el proceso en una forma de U sirve para que los puntos de
entrada y salida de cada proceso estén en el mismo pasillo.

35
2.12.3 Identificación y Ubicaciones Racks y/o Estantería

En un almacén toda ubicación debe poseer su codificación única que la diferencie

del resto. El método de codificación es decisión propia de la empresa, no existe una
codificación para todas las empresas. Cada compañía posee diferentes
codificaciones para cada uno de sus productos en función del número de productos
en las diferentes zonas que le corresponden a cada uno y las ubicaciones en
estantería y módulos.

Tomando en cuenta el nivel tecnológico actual de los almacenes del país, la

tendencia debe ser la aplicación de un método para la ubicación y localización libre;
que permite las siguientes ventajas:(Muñoz, 2002)

a) Obtener el máximo aprovechamiento en la utilización de la tecnología, ya que

proporciona la mejor explotación de los medios de almacenamiento.
b) Elimina las pérdidas de tiempo para localizar un producto y no tener que
depender de un hombre o de su memoria para lograrlo.
c) Facilitar la rotación de los productos almacenados bajo el principio de
“primera entrada, primera salida”.
d) Conocer sin tener que recorrer las instalaciones, la capacidad disponible en
un instante.
e) Minimizar los recorridos de los equipos de manipulación.

Este método se basa en el uso de uno o dos dígitos en correspondencia con la

cantidad de filas, columnas, alojamientos y la realización manual de todas las
operaciones que el mismo requiere.

A continuación, se describe las partes que conforman la ubicación e identificación

de estanterías: definiciones, Codificación, funcionamiento y exigencias.

Definiciones

Fila: Es la dirección horizontal ocupada por productos unitarios o no, en estanterías

o sin ella y perpendicular a la dirección de colocación de las cargas.

Columnas: Se denomina a la dirección vertical ocupada por productos unitarios o

no, en estanterías o sin ella y perpendicular al plano del terreno.

Alojamiento: Se define como tal a la posición o nivel ocupado por productos

unitarios o no, en estantería o sin ella, en la intersección con la columna. Las
definiciones anteriores se muestran en la figura 13.

36
 Figura 13. Gráfica de las filas, columnas y alojamientos.(Muñoz, 2002)

Codificación por estantería o lineal: Se numeran de forma correlativa las

estanterías. Posteriormente, empezando por la cabecera del recorrido, se
enumeran los distintos niveles de profundidad, ubicaciones que tiene cada una de
ellas. Por último, para cada uno de los niveles se numerarán las distintas alturas,
empezando por el nivel del suelo y asignando número de forma correlativa conforme
ascendamos en altura. En este caso se permiten realizar recorridos de ida y vuelta
en el mismo pasillo.(Exojo, 2013)

Codificación por pasillo: A cada pasillo se le asigna un número consecutivo, de

tal forma que solamente puede recorrerse el pasillo en un solo sentido. Cada 2
estanterías se van codificando por sus ubicaciones en sentido ascendente de
circulación. Se irán numerando alternativamente a izquierda y derecha los distintos
niveles de profundidad, asignando números impares a la izquierda y pares a la
derecha, y empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo. Se numeran
las distintas alturas de cada nivel empezando por el nivel inferior.(Exojo, 2013)

Figura 14. Codificación Por: 1.Estantería 2: Pasillo.(Exojo, 2013)

37
El código de cada estantería será de 4 dígitos:

Primer dígito: La letra mayúscula representa el lugar que ocupa la estantería en el

conjunto total. Las estanterías se nombrarán con una letra consecutiva del
abecedario empezando de derecha a izquierda.

Segundo dígito: representa el número de posición que ocupa el pallet en la

estantería (fila=se empieza la numeración abajo hacia arriba, considerando abajo el
hueco más cercano al muelle de descarga, es decir, a la cabecera). El número de
posiciones posibles de pallets en una estantería y en un nivel.

Tercer dígito: es el número del nivel (altura) al que se puede ubicar un pallet. Por
tanto, tendremos 4 niveles máximos.

Figura 15. Codificación de estantería (Iglesias, 2012)

El éxito de este proceso radica, en la comunicación rápida y precisa entre los que
manipulan los productos y el encargado del almacén. Las ventajas que brinda se
pierden si no se establece la comunicación entre los que llenan y vacían las
ubicaciones y la persona encargada de los registros que se establecen ya que las
actualizaciones sistemáticas no tienen otra forma de solución.

Para facilitar el trabajo a los trabajadores la extracción y colocación de los productos

en las estanterías se requiere la identificación adecuada de las filas, columnas y
alojamientos, lo que se realizará atendiendo a colocar la identificación adecuada de
filas, columnas y alojamientos, lo que se realizará atendiendo a colocar la
identificación en lugares visibles y utilizando colores contrastantes con respecto a
la pintura de la estantería en la identificación.

38
2.13 Separación y Preparación o Picking

La recolección de piezas es la actividad más intensiva en mano de obra en el

almacén porque el producto se maneja en las unidades de medida más pequeñas.
La preparación es la operación del almacén que consume más recurso, ya sea
en términos de personal en sistemas manuales, o de inversión en sistemas
automatizados por medio de sensores de movimiento. Su principal objetivo es
maximizar el nivel de servicio, pero también busca minimizar los recorridos,
maximizar el uso de los recursos (equipo, personal y espacio), y maximizar la
accesibilidad de todos los SKU´S.(Chackelson, 2013)

“Además, la importancia del producto ha aumentado mucho debido a las presiones

para reducir el inventario, mientras que se enfocan más en las líneas de productos.
Los almacenes de hace 20 años, los pedidos eran en grandes cantidades
(almacenes con grandes espacios, descuentos por volumen de compra,
actualización de tarifas), los periodos de reposición oscilaban entre 1 y 3 meses, en
la actualidad se envían el producto en volúmenes pequeños (el stock se ha
traspasado al fabricante), con más con frecuencia en plazos de servicio oscilan
entre las 24 y las 48 horas.”(Iglesias, 2012)

La separación de pedidos o picking, consiste en seleccionar la mercancía de las

estanterías para posteriormente conformar los envíos a los clientes. Entonces, el
picking es el conjunto de operaciones destinadas a extraer productos solicitados por
los clientes y que se manifiestan a través de los pedidos.

El Picking es un proceso básico en la preparación de pedidos en los almacenes que

afecta en gran medida a la productividad de toda la cadena logística ya que en
muchos casos es el cuello de botella de la misma, esto debido a la alta participación
de la mano de obra, recurso que es el más propenso a los errores. Para minimizar
tales errores es necesario eliminar las partes menos productivas del proceso.(Mora
Garcia, 2011). Para realizar los procesos en el flujo de mercancía del almacén en
forma adecuada al hacer la preparación de los pedidos, se deben tener en cuenta
los siguientes elementos:

1. Clasificación de los pedidos a enviar, estos se clasifican así:

a) Clientes
b) Rutas de Reparto
c) Despachos nacionales o de exportaciones

2. Cantidad de pedidos a despachar, estos se clasifican por:

a) Organización del transporte
b) Frecuencia de las entregas
c) Tiempo de entrega ofrecidos
d) Planificación de los recursos de personal, equipos y de información.

39
 3. Organización de los desplazamientos, existen 2 métodos principales:

a. Desplazamiento del operador, aplica para las siguientes condiciones:

 Almacén con muchas referencias

 Preparación de un pedido a la vez
 Referencia de ubicación fija
 Mínimos desplazamientos
 Zonas de picking y Reabastecimiento

b. Desplazamiento del producto, se emplea para:

 Almacén con pocas referencias

 Preparación de varios pedidos al mismo tiempo
 Auxiliar no tiene desplazamientos por propia cuenta
 Zona de preparación muy cercana a la zona de almacenamiento

La Preparación o Picking de órdenes Representa el 55% de los costos operativos

dentro del almacén. (Estevez, 2016).

Esta operación consiste en cuatro operaciones que se presentan en la tabla 13.

Donde se debe de enfocar el encargado del almacén de hacer los recorridos más
cortos en el área de almacenaje.

Tabla 13. Tiempos de picking dentro del almacén. (Estevez, 2016)

ACTIVIDAD TIEMPO
Recorrido en el almacén 50%
Búsqueda de Prendas 20%
Extracción de las Prendas 15%
Papeleo y otras 15%
TOTAL 100%

La parte más improductiva suele estar relacionada con el desplazamiento de los

operarios de despacho entre las distintas ubicaciones donde se va a efectuar el
proceso de picking de los diferentes productos. Para eliminar o reducir dichos
desplazamientos, se puede optar por dos estrategias:(Dekker, 2004)

1. Modificar los procedimientos para disminuir los desplazamientos (agrupar por

zonas la separación de los pedidos), esta estrategia es denominada picking
por oleadas.

2. Automatizar con maquinaria el transporte de los productos a través de las

zonas de almacenamiento de donde se extraerán los productos, el cual se
conoce como consolidación del picking, se resume en la tabla 14.

40
Tabla 14. Formas de hacer Picking en los almacenes.(Matus, 2013)
Formas de Picking
Picking Discreto Un solo seleccionador completa totalmente una orden.
Picking por Lote El seleccionador toma un grupo de órdenes y las combina
para ser completada.
Picking por Zona Un seleccionador es asignado a cada área del almacén y
completa solo la parte de la orden que corresponde a su
zona.
Picking de Ola Hacer grupos de órdenes de acuerdo a cierta
característica. Completar grupo por grupo.

Existen otros métodos con mayor velocidad y precisión en el proceso, en la figura

16, se muestran dos de ellos. Uno de estos es Pick to light ó picking por orientación
de luces o colores. El otro es el pick to voice, to picking guiado por voz. Ambos
sistemas mejoran la eficiencia de los operarios y reducen los errores, el primero de
ellos guía al operador hasta las ubicaciones y le marca la mercancía que debe tomar
en la ubicación.

Figura 16. A) Para Hacer el Picking por voz B) Picking por luz.

El tiempo de viaje para recuperar una orden es un gasto directo a los costos de
almacenaje. De hecho, es el componente más grande de la mano de obra en un
centro de distribución típico. Además, el tiempo de viaje es un desperdicio: cuesta
horas de trabajo, pero no agrega valor. El tiempo de viaje también es importante
porque afecta al servicio al cliente. Cuanto más rápido se pueda recuperar un
pedido, más pronto estará disponible para su envío al cliente. (Dekker, 2004). Para
poder preparar el pedido se debe de trazar la ruta para que el preparador pueda
recorrer los pasillos del almacén siguiendo diferentes rutas como se describen en la
tabla 15.

41
Tabla 15. Ruteo para el Picking en los almacenes.(Bartholdi III & Hackman, 2014)

En forma de S Esta es una estrategia más simple. El operario ingresa al pasillo

por un extremo y sale por el otro, pero sólo en aquellos pasillos
donde hay referencia a extraer durante ese viaje.
De Retorno Esta es otra de la estrategia más sencilla para definir el ruteo. El
preparador entra y sale de un pasillo desde el mismo punto, y
sólo lo hace en los pasillos que contienen referencias a extraer.
Punto Medio En esta estrategia, existe un punto medio que divide la zona de
almacenaje en dos secciones. Sólo se puede acceder a un
pasillo hasta su punto medio, por lo que el preparador realiza
una ruta de retorno desde el pasillo de adelante y una ruta de
retorno desde el pasillo de atrás.
Hueco más Esta estrategia es similar a la del punto medio, excepto que el
lejano preparador recorre cada pasillo hasta el hueco más alejado
dentro de un pasillo, en lugar de hasta el punto medio.
Compuesta Esta estrategia de ruteo combina las mejores características de
las estrategias en forma de S y retorno, pero su implementación
es más compleja.
Óptima Un procedimiento de ruteo óptimo utiliza la mejor combinación
de los métodos antes detallados, minimizando la distancia total
del recorrido.

Para calcular rutas de selección óptima se requiere que el ordenador conozca la

distancia más corta. A la fecha no hay sistemas de gestión de almacenes que
conozcamos como gestionar un modelo geométrico explícito del diseño del
almacén. Por lo tanto, la optimización de ruta de selección no se realiza
actualmente. La preparación de pedidos, o adecuaciones de productos de acuerdo
a unas necesidades específicas de los clientes, tiene como principios de operación
realizar el mínimo número de manipulaciones, agrupar y recolectar el tipo de
empaque que se ha acordado por el cliente.(Chackelson, Errasti, & Tanco, 2012)

La separación o extracción de las referencias que componen un pedido se

caracteriza por tener una alta participación de los auxiliares del almacén. Los
equipos para realizar el proceso de separación tienen una serie de configuraciones
especiales que los hacen exclusivos para realizar esta operación (carros de picking,
montacargas).

42
2.14 Expedición o Despacho

El último eslabón del flujo de materiales dentro del almacén es el proceso de

expedición que ofrece la entrega de la mercancía a los clientes finales, el proceso
de embalaje y despacho de mercancía se convierte en un área crítica para el
funcionamiento de los almacenes, esto implica el momento de usar técnicas que
permitan la carga y descarga de camiones de manera efectiva y eficiente. Otros
factores que se deben de tener en cuenta son la preparación de los documentos de
embarque, las etiquetas y facturas, la determinación del peso de la carga, tener una
programación del transporte generando guías o requerimiento de transporte.

Como se ha mencionado el despacho tiene como función asegurar la correcta

entrega del producto terminado a los clientes de acuerdo a las condiciones pactadas
con estos, para así mantener en un nivel óptimo la satisfacción percibida en el
mercado hacia la empresa. Estas condiciones son:

 Exactitud en las cantidades

 Envío de las referencias correctas
 Cumplimiento de los tiempos y lugar de entrega
 Documentación completa y acorde a la negociación

2.15 Clasificación de Mercancía en los almacenes

La dimensión de un almacén implica, principalmente determinar la capacidad de

almacenaje este debe de tener. Este cálculo engloba la cantidad de material
inmovilizado, que ayuda a realizar las funciones logísticas de gestión de la
demanda, planificación de servicio, planificación del stock y planificación del
aprovisionamiento. Además, incluye trasladar las necesidades de almacenaje
calculadas a necesidades en términos de zonas y espacios. Esta conversión se ve
afectada principalmente por la decisión de zonificar el almacén para distintos flujos
de materiales. Desde el punto de vista de la gestión administrativa y de
competitividad, los inventarios representan el segundo sistema más importante
después del transporte. Aun así, el mantenimiento y manejo de los inventarios es
costoso para las organizaciones, puede representar, junto con el sistema de
almacenamiento, entre 15% y un 30% por ciento de los costos totales de logística.
Sin embargo, el mantenimiento de los inventarios puede representar ahorros por
economías de escala en otros costos, como son transporte, compra y producción,
incentivando la reducción de los precios del producto. (Julio & Holguín, 2009)

43
Sistema de Clasificación ABC de los inventarios

La filosofía del sistema ABC radica en que muchas veces cuesta más el control de
Lo que vale lo controlado. Por esta razón sugiere clasificar según la importancia y
consumo.

A: requieren mayor control por su costo de adquisición y por el costo de tenerlo en

inventario, por su aporte directo a las utilidades y por ser material importante dentro
del trabajo fundamental. Generalmente un pequeño número de elementos
pertenece a este grupo y los pedidos se realizan por cantidades exactas o con base
en las solicitudes hechas por los clientes.
B: Los que no son tan necesarios como los “A”, por costos, por utilidad y por el
control que se ejerce sobre ellos. Para la realización de pedidos debe calcularse la
cantidad óptima de pedido.

C: Artículos que requieren poca inversión por ser de poca importancia en la

elaboración del producto final, requiriendo revisión sencilla sobre las existencias,
pero que serán suficientes para lo requerido finalmente. Puede mantenerse una
cantidad considerable en bodega, se procura no sobrepasar ni estar por debajo de
los que debe mantener de existencia.

Algunos autores difieren en la proporción de los ítems clase B y Clase C, a

continuación, se describen lo que recomiendan otros autores.

Clase A
 10% del stock representa el 65% del valor
 Se requiere monitoreo frecuente
 Alta exactitud del inventario
 Adecuado sistema de pronóstico
Clase B
 20 % del stock representa el 25% del valor
 Descansa en sistemas informáticos sofisticados
 Stock de seguridad calculados

Clase C
 70% del stock representa el 10% del valor
 Sistemas sencillos de control
 Ordenes esporádicas a proveedor.

44
 Figura 17. Modelo ABC para la gestión de existencia.

Como resultado del Modelo ABC se identifican los skus con mayor movimiento que
a su vez nos ayudara a su acomodo dentro del almacén, ya que se tiene la forma
cuantitativa de su rotación dentro del almacén.

Figura 18. Ejemplo de zonificación con criterio de modelo ABC

45
El proceso de planificación de la gestión de almacén necesita una serie de
informaciones que provienen de otras áreas de la empresa, y sin estas no es posible
realizar unas previsiones que se acerquen al consumo de mercancías, aunque solo
sea un poco a la realidad serán mínimas. Entre estas variables podemos establecer
más importantes las siguientes:

 PREVISIÓN DE VENTAS. - Consumo de mercancías por parte de los

clientes internos o externos en los próximos períodos temporales,
analizando los porcentajes de volúmenes que manejen para su venta. La
forma idónea que se deberían proporcionar los datos es a nivel artículo
por mes.

 NIVEL DE INVERSIÓN. - Se deberá conocer la capacidad de inversión

que dispone el almacén, pues tanto en el proceso de planificación como
posteriormente en el de control de los procesos del almacén, podemos
encontrar con situaciones que nos lleven a necesitar más maquinaria,
pallets o cualquier otro elemento que utilizamos de manera habitual en
los procesos operativos o de almacenaje.

 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. - Se necesitará disponer de los objetivos

marcados por la dirección para el área de logística, como nivel de servicio,
roturas, rotación etc., para planificar los procesos del almacén de cara al
cumplimiento de dichos objetivos.

El proceso de planificación de almacén necesita establecer una coordinación entre

las diferentes áreas de la empresa que se encuentran involucradas en el proceso
de gestión de mercancías, pues las acciones de unos departamentos influyen en
otros y la única posibilidad de mejora continua, es establecer procesos de
planificación coordinados

2.16 Tipo de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC)

en los almacenes.

Como hemos visto en el proceso de flujo de materiales en la gestión de almacén

contamos con varias herramientas como las TIC que se han convertido en un medio
para agilizar, flexibilizar y mejorar el intercambio de información y operaciones
utilizadas en la gestión de almacenes. En la figura 19, se representa la aplicación y
cubrimiento de las TIC en los procesos identificados. En esta figura 51 vemos que
el warehouse management system (WMS) es la tecnología fundamental para poder
integrar y controlar las demás TIC presentes en los procesos de gestión de
almacenes. (Alberto Correa, Rodrigo Goméz, 2010)

Es la figura 19, se describe una parte del proceso de gestión de almacenes. Se

cuenta con la tecnología de información como, hardware, software y proveedores
nacionales e internacionales. La integración de WMS, LMS, YMS, RFID, SCE y
otras tecnologías que se describen a continuación en la tabla 16.

46
Figura 19. Mapa de TIC en la gestión de almacenes. (Alberto Correa, Rodrigo
Goméz, 2010)

La integración de WMS, LMS, YMS, RFID, SCE y otras tecnologías se utilizaron en

toda la gestión de almacén los que nos ayudaron a mejorar y reducir tiempos en la
operación de entrada y salida del material, estos se describen a continuación en la
tabla 16.

Tabla 16. TIC en los Almacenes. (Alberto Correa, Rodrigo Goméz, 2010)
Tecnología Implementada en los almacenes
WMS (Warehouse Sistema de información que ayuda en la administración del flujo del
management producto e información dentro del proceso de almacenamiento. A)
Recepción B) Almacenamiento C) Administración de inventarios D)
System) procesamiento de órdenes y cobros y E) preparación de pedidos.
LMS (Labor Sistema de control de las actividades de los operadores del almacén.
Managent System) Una ventaja generada por su utilización ya que se logra el mejoramiento
del desempeño de los trabajadores y aprovechamiento de los recursos
del almacén. Este sistema trae incluidas buenas prácticas para la
realización de tareas en el almacén e indicadores para medir el
rendimiento.
RFID (Radio Tecnología que usa ondas de radio para identificar productos de forma
Frequency automática. Involucra el uso de etiquetas o tags que emiten señales de
radio a los lectores encargados de recoger las señales.
Identification)
YMS (Yard Sistema de administración de patios que permite controlar los muelles
Management de recepción y despacho y rastrear y seguir el movimiento de los
trailers a través de tecnología de localización en tiempo real.
System)
Picking to Voice or Sistemas de señalización sin papeles, que se basan en redes
Light luminosas y sistemas de voz. Por luz se compone de un conjunto de
luces que indican al operario las ubicaciones y las cantidades a
recoger de los productos y suelen tener conexión con el sistema de
inventarios para que se actualice en tiempo real.(Véase fig.19)
SCE (Supply Tecnología que se enfoca a la optimización de movimiento de materias
Chain Execution) entre el centro de la distribución y los otros agentes de la cadena de
suministro. Está integrado con el área de transportación, LMS y WMS,
entre otros.

47
 Capítulo 3
Metodología

3 Introducción

En este capítulo se describe la metodología para el rediseño de almacén en la

empresa KANANHIT S.A. de C.V. y las estrategias para la mejora de las
organizaciones en los diferentes departamentos que se encuentran vinculados con
el área de almacén. Algunos de los problemas que enfrentan la empresa de estudio
son: No existe organización, La comunicación e interacción con otros
departamentos y la falta de integración entre recepción, entradas y salidas de
mercancía. El sistema de almacenes es amplia y compleja, es necesario conocer
los procesos de flujo de material y comportamiento para tomar las decisiones
adecuadas para realizar cualquier modificación en el rediseño del mismo.

Las características más importantes de las actividades que debemos tener del
almacén son:

 Perfil de órdenes del cliente (líneas por orden y cantidad de orden)

 Perfil de referencias (ABC, características del producto).
 Perfil del inventario (SKU, estacionalidad)
 Perfil de actividades (necesidad de acondicionamiento, etiquetado, etc.)

Para conocer el éxito de un rediseño en la gestión de almacén, se debe medir la

productividad y costes del almacén.

3.1 Estrategias para el Rediseño del almacén

Las Estrategias para la gestión de almacenes son variados y dependen del producto
y tecnología que se utiliza en las diferentes empresas, la nueva tendencia en el
mercado ha hecho una combinación en el proceder de la administración del almacén
con la misma finalidad de la disminución del tiempo de respuesta en la entrega del
producto al cliente, haciendo que las empresas sean más eficientes.

Para este estudio se revisó la bibliografía en el área de los almacenes y la cadena

de suministro los cuales ayudan a determinar una metodología para este trabajo.
En el mercado existe un sin número de diseños y no se puede estandarizar ya que
los procesos deben de adecuarse en las diferentes empresas, en la cual se quiere
implementar debido a su nivel de recursos económicos y el número de trabajadores.
Las estrategias que se utilizan para diseñar almacenes se basan en los recursos,
procesos y la organización. (Rouwenhorst et al., 2000) consideran la unidad de
48
almacenamiento, el sistema de almacenamiento y los equipos que deben ser
apropiados para los productos y pedidos. Sin embargo, los problemas encontrados
durante el diseño de almacenes no están bien definidos y tampoco pueden aislarse
del resto, por lo que se requiere una mezcla de capacidades analíticas y creatividad.
Para desarrollo de una metodología para el diseño y rediseño sistemático de un
almacén.

Mientras que Goetschalckx (2003), Describe el diseño de almacenes como una

actividad compleja y abrumadora, donde no existen un modelo, hay que recurrir a
enfoques jerárquicos iterativos y modelos analíticos aproximados, de tal forma que
considera la simulación una alternativa para describir con detalle cada etapa de las
actividades de las funciones del almacén. En varios pasos que coincide con
Rouwenhorst en la distribución de las áreas y la mejora del diseño de espacios.
Por otra parte, en la evolución de la importancia en el diseño de almacenes Ballou
(2004), define que se tienen 4 razones básicas para la optimización de los recursos
dentro del almacén que ayudan en la cadena de suministro. Teniendo en primer
lugar la reducción de los costos de producción-transportación, en segundo la
coordinación de la oferta y la demanda puesto que esta información nos dará una
mejor conformación en el Stock y la planeación de la demanda, ayudando a los
procesos de producción teniendo el material en los tiempos indicados.

Scott Da Gama (2005), Correa y R. Gómez (2010), plantean una serie de principios
organizativos, dando un mayor énfasis a las predicciones, control y el diseño. Donde
la utilización de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) utilizadas en
las industrias modernas, siendo estas las que contribuyan a la simplificación de
operaciones y reducción de costos y mejora los flujos de cada proceso. Proponen
también que el área dependa operativamente de la gerencia a nivel táctico para
tener un mejor control de la mercancía.
Mora García (2011) y Bartholdi III & Hackman (2014), son los estudios más
recientes de almacenes, ellos proponen el análisis de las herramientas, mejores
prácticas y tendencias en la gestión de almacenamiento. Los autores se enfocan en
los principios básicos del flujo de materiales dependiendo las necesidades de la
organización y el tipo de producto que manejan. Donde la finalidad es reducir los
ciclos de órdenes internas para tener una ventaja competitiva y un desempeño
efectivo para el nivel de servicio al cliente interno y externo.

49
Cada uno de los autores describen una metodología para realizar la gestión de
almacenes como un marco de referencia, la mayoría de los trabajos publicados
analizan el desempeño de un almacén y dejan de lado la necesidad de un modelo
de referencia capaz de abordar las necesidades básicas para clasificar el problema
de diseño y el control de un almacén. Sin embargo, todos coinciden en la toma de
decisiones en los diferentes niveles de gestión.

Los aspectos que se deben tener en cuenta para las funciones de un almacén:

 El mapeo del proceso para la visión global de la empresa.

 El flujo de material define los procesos requeridos: recepción, ubicación,

almacenaje, preparación y expedición.

 Las unidades de almacenaje, equipos y medios dentro del sistema que deben
adecuarse a los productos con los que se trabaje.

 El dimensionamiento de los recursos, diseño del layout, número de equipos

de manutención y el personal.

 Políticas de reaprovisionamiento y la agrupación de órdenes.

 Tecnología empleada para mayor control de la información.

 Ubicación de productos dependiendo la estrategia de almacenaje.

 Tareas de los operarios y rutas que deben seguir.

Como en toda empresa u organización el objetivo principal de un almacén es

incrementar la productividad y maximizar el rendimiento, minimizando en lo posible
los costes que estos implican, determinando la cantidad de inventario que se debe
almacenar, políticas de reaprovisionamiento y estrategias de suministro a ser
implementada.

Una aportación importante es el desarrollo de un método que ayude a la selección

de estrategias alternativas, teniendo en cuenta las necesidades de cada almacén,
teniendo una estrategia que permita reducir los costes y mejore el rendimiento del
sistema.

50
3.2 Herramientas para la Metodología
Después de las revisiones bibliográficas antes mencionadas se utilizó el enfoque de
implementación del Six Sigma que se usó para la integración de los procesos del
sistema de almacén que describirán más adelante.

3.2.1 Six Sigma

Six Sigma es una metodología de calidad que se aplica para ofrecer un producto o
servicio de calidad y rápido, al costo más bajo, busca la mejora continúa
identificando las causas de los errores, defectos y retrasos en los diferentes
procesos de negocio, enfocados en los aspectos que son críticos para el cliente.
(Alderete, Colombo, Di Stéfano, & Wade, 2003)

Para el trabajo de tesis se consideraron diferentes puntos de cada uno de los

autores que aportan al rediseño del almacén en la mejora de los procesos
operativos del flujo del material. En la figura 19 se representan los pasos para la
adaptación de las acciones y herramientas para mejorar los procesos en la empresa
de estudio.

Utilizando Six Sigma se desarrolla el marco del modelo conocido como DMAIC
(siglas en inglés que significa definir, medir, analizar, mejorar y Controlar), este
modelo puede resumirse en 4 fases básicas. La definición consiste en la etapa de
diagnóstico y no es especifica del modelo.(Alderete et al., 2003)

Observación del
proceso

Implementación
Identificar los
de mejora del
Aspectos a medir
proceso

Diseño de mejora Analizar posibles

del Proceso Alternativas

Figura 20 Diagrama para la mejora de Proceso Six Sigma.

51
1.- Definir. Como primer paso se debe Analizar la conformación del almacén de la
empresa donde se realiza la implementación, como la ubicación y diseño. Para
visualizar los requerimientos y restricciones que el rediseño final. Como medidas de
rendimiento se deberá tener en cuenta: El Coste, la Productividad y la calidad
(Edward, Frazelle, & Ph, n.d.)

2.- Medir. Segundo paso, como se trata de un rediseño de un almacén que ya

existente, se utilizaran datos históricos para contemplar escenarios futuros. Para
esto debemos ver el perfil de actividades donde podremos crear zonas de
almacenaje, así como también áreas de acondicionamiento y consolidación de
productos. Verificando los equipos que se utilizan para las actividades en el
almacén, para definir las necesidades del sistema de almacenaje y que equipos
serán los más adecuados para manipulación de los productos. Asimismo, es preciso
seleccionar las operativas y el apoyo tecnológico requeridos para mover las
cantidades demandadas por los clientes. (Chackelson, 2013). Identificando también
las principales causas de los retrasos en los flujos de entrada y salida dentro del
almacén para su evaluación enfocado en la mejora de proceso.

3.- Analizar. - Proponer estrategias para desarrollar actividades de manera eficiente

en el almacén. Para ello se realizaron entrevistas al personal involucrados en la
operación, como son: jefe de área, operadores y administrativos. Con la finalidad de
obtener información para llevar a cabo el proceso de rediseño y fueron complementadas
con las observaciones de los mismos procesos.

4.- Diseñar. - En esta parte se determina el layout, se identificaron las áreas

involucradas para evaluar y analizar los resultados obtenidos del análisis anterior para
proponer la mejora en el proceso. En base a los requisitos y restricciones definidos en
el primer paso. Posteriores mentes se evaluarán.

5.- Verificar. - Por último, se propone el rediseño final que será implementado en las
funciones del almacén. Esta deberá cumplir con los requerimientos del sistema y
restricciones que se hayan acordado, el diseño puede seleccionarse en base a criterios
del investigador que lo ayuden a obtener la solución que maximice la medida más
importante. Por último, se verificará que cumplen con los objetivos de mejora de
procesos productivos dentro del almacén.

De acuerdo a las necesidades de la empresa se definieron las estrategias y

metodología de las diferentes publicaciones sobre el tema para el rediseño de los
procesos operativos y estratégicos del almacén.

52
 En la tabla 17. Se hace una comparación de los pasos del six sigma con los pasos
equivalentes a la metodología propuesta.

Tabla 17. Equivalencia de pasos 6 sigma con metodología propuesta. (Elaboración

propia).
Pasos Six Descripción según Six Sigma Pasos equivalentes a la
Sigma metodología propuesta.

Definir Saber los requerimientos y Definir los requerimientos

restricciones del diseño final. del sistema

Medir Identificar los Aspectos a medir y Definición de escenarios en

decidir cómo estos serán evaluados. base a: Producto, Gestión
de ubicaciones, Perfiles
pedido, Picking,
Preparación de Pedidos.

Analizar Crear conceptos nuevos y reducir la Estructurar y analizar datos.

lista de posibles alternativas.

Diseñar Seleccionar el mejor diseño Establecimiento de Layout,

Zonificar, determinar equipos
y definición de
procedimientos operativos y
métodos de trabajo.
Consideración de tecnologías
existentes.

Verificar Testear e implementar el diseño Evaluación de resultados y

seleccionado Diseño final.

53
3.3 Metodología Establecida para la aplicación del
rediseño del Almacén.
Se sintetiza los pasos propuestos para el trabajo de investigación con mayor
relevancia, se considera al dimensionamiento del almacén y a los procesos de flujo
de material, se obtiene la secuencia de pasos siguientes.

1. Mapeo de Proceso y determinación de requerimiento del Sistema

2. Definición y obtención de datos
3. Establecimiento de unidades de carga. (Rotación, Tamaños, pesos y
Condiciones).
4. Zonificar departamentos Layout de Almacén-Empaque-Distribución.
5. Elaboración de especificaciones técnicas operativas del almacén
5.1 Recepción.
5.2 Ubicación.
5.3 Almacenaje
5.4 Picking
5.5 Distribución
6. Actualización de equipos y tecnología a utilizar.
7. Evaluación del diseño.

3.4 Descripción de implementación de metodología.

Las siguientes herramientas son las que se utilizaron para el desarrollo y definición
de la metodología que se usó para la integración de los procesos del sistema de
almacén que describirán más adelante.

PASO 1: Definir

Definir los requerimientos del sistema.

En el primer paso se definió los requerimientos del sistema donde se llevó una
descripción de la empresa, para conocer su conformación, tipo de giro donde se
desarrolla, su ubicación y sus principales clientes. Teniendo esta información se
hizo un mapeo del proceso indicando las interacciones e identificando las
actividades que se realizan en el almacén con la finalidad de reducir los problemas
en los procesos por la falta de entendimiento de cada etapa del proceso.

Posteriormente se hizo un diagrama de causa- efecto (Ishikawa) para saber los

efectos o causas principales que contribuyen a que se produzca ese efecto
deseado. En los procesos productivos es frecuente utilizar unos factores principales
de tipo genérico denominados las 6M: materiales, mano de obra, métodos de
trabajo, maquinaria, medio ambiente y mantenimiento.

54
PASO 2: Medir

Definición y obtención de datos

En las entrevistas que se realizaron, nos dieron la información para saber el tipo de
estrategias que utilizan para determinar los procedimientos a seguir y la
estandarización de las actividades. Las preguntas que se hicieron fueron las
siguientes:

 ¿Qué actividad realiza la empresa para dar a conocer el rumbo del negocio?
 ¿Cuáles son las actividades que realiza diariamente al momento de procesar
una orden interna?
 ¿Cómo es que se da la información a los operarios para procesar una Orden
interna?
 ¿Los Operarios tienen capacitación constante para realizar su trabajo?
 ¿Cuáles son las limitantes que tiene su área para realizar sus actividades?

El cuestionario se aplicó a las siguientes personas:

 Administrador de Ventas
 Administrador de Almacén
 Operativo almacén
 Jefe área empaque
 Jefe de distribución
 Departamento de Calidad

Para los trabajadores auxiliares se aplicó otro tipo de cuestionario, para saber cómo
desarrollan sus actividades diariamente y si tienen los conocimientos necesarios
para ejecutarlos. Se aplicaron las siguientes preguntas:

 ¿Considera que la forma de hacer su trabajo es el adecuado para cumplir

con las labores de su cargo?
 ¿Conoce la visión general y la estrategia de la empresa?
 ¿Es importante para usted saber esta información?
 ¿Siente que puede expresar sus ideas y Opiniones respecto a su puesto de
trabajo?
 ¿Conoce técnicas o métodos de almacenaje?

55
Por último, se definió los tiempos que se necesita para mejorar los procesos en el
almacén y cuáles serían los criterios de desempeño a analizar en cada proceso
siendo estos los que nos ayuden a las actividades, teniendo en cuenta los siguientes
3 factores:

 Responsabilidad
 Calidad
 Costo

PASO 3. Analizar
Estructurar y analizar parámetros

En el análisis de los parámetros que se observan en los procesos, recursos y

organización, se estructuran los siguientes niveles: estratégicos, Táctico y
Operacional del almacén teniendo criterios que se puedan utilizar.

En este paso se utilizaron los datos históricos para contemplar escenarios futuros
por lo que se tomó la ayuda del software que se tiene en uso llamado “PROSCAI”
que cuenta con la información de las diferentes actividades, ya sea de producción,
ventas, compras, inventarios, control de almacenes y pedidos. Contando con la
información de forma precisa y oportuna, teniendo la posibilidad de compartir la
información entre los componentes de la organización.

Teniendo en cuenta la información del ERP (enterprise resource planning), se desea

saber también cómo es que se desarrolla el personal dentro de sus actividades
cotidianas y los conocimientos, aptitudes y opiniones en relación de la situación de
estudio.

Se analizó fue la conformación del inventario, su tipo de rotación, tamaño y peso.

Para esto se hizo un análisis ABC denominado también curva 80-20, De esta forma
la empresa puede identificar aquellos artículos que son realmente importantes y
concentrar en ellos una mayor atención y dedicación de tiempo, esfuerzo y tener
más control.

El análisis ABC se utiliza para identificar los productos que son de alta rotación y los
que son de baja rotación permitiendo a su vez clasificarlos para tener un acomodo
en del almacén en las partes más cercanas para su expedición.

Posteriormente se vio la forma de estandarizar procesos y delimitación de

actividades al personal para poder hacer mediciones.

56
PASO 4. Rediseño.

Zonificación, Definición de Proceso y delimitación de trabajo, Consideración

de la Tecnología que existe.

En esta parte la primera acción que se aplico fue el principio de las 5’s, es mejorar
y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo.
Teniendo un entorno de trabajo ordenado y limpio, esto crea condiciones de
seguridad, de motivación y de eficiencia, como se muestra en la figura 21.

Figura 21. Principios de la Metodología 5’s

Zonificación del almacén

La zonificación de almacenes consiste en los tipos de zonas que se divide un

almacén esto con el fin de hacer que el almacenamiento de productos y los procesos
de distribución sean más eficaces, reduciendo costos, logrando disminuir tiempos y
satisfaciendo las necesidades de los clientes.

Una buena zonificación se basada en el acceso como en la salida de mercancía;

por esta razón las zonas deben de ser adaptables a las necesidades de instalación
de estantería, movimientos dentro del almacén al momento de acomodar y expedir
mercancía y el acomodo de mercancía. Esta herramienta en nuestra investigación
nos ayudara para mejorar los accesos de entrada y expedición de mercancía, como
la mejor ubicación de mercancía y la distribución de los productos.

57
Definición de Proceso

Con la definición de Procedimiento se pretende estandarizar el proceso de cada uno

de las áreas que conforman el almacén para tener un mayor conocimiento de las
actividades que debe de tener cada área. Para su definición se hicieron diagramas
de flujo con los pasos a seguir para realizar un proceso correcto.

Los procedimientos se hicieron en las áreas de: Recepción- acomodo, Gestión de

pedido, Elaboración de surtido, Elaboración de empaque y expedición.

Delimitación de actividades

Se delimita las tareas el responsable y el tipo de documentación para la realización

de cada actividad dentro del proceso. Con esto cada trabajador sabrá sus
responsabilidades dentro del sistema.

Tecnología

En esta parte podemos saber, con qué tecnología se cuenta para optimizar el
proceso de almacenaje y expedición y el conocimiento que tiene el personal para
implementarlo.

PASO 5. Verificar
Evaluación del Diseño

Por último, tendremos que evaluar que el rediseño cumpla con las expectativas
trazadas al momento de definir los criterios con una tabla comparativa del antes y
después de la implementación.

Con esto nos daremos cuenta en qué proporción se pudo mejorar los procesos
dentro de las funciones de almacenaje de la compañía en estudio. Los criterios que
se deberán tener considerar son:

 Capacidad de recepción de proveedores.

 Capacidad de Almacenaje utilizada.
 Tiempo de ciclo de orden interna.

58
 Capítulo 4
RESULTADOS

INTRODUCCIÓN

En este capítulo se analizaron los datos obtenidos en el estudio de la empresa

Kananhit en el cual se llevó acabo la implementación de mejoras en el diseño
logístico de la planificación de su almacén con la finalidad de definir los procesos
que más ayude a la compañía para mejorar la calidad del servicio y reducir los
costos operativos. Dicho diseño se llevó acabo cumpliendo los objetivos trazados
de las herramientas que nos ayudaron para la mejora en los procesos operativos
del almacén, visualizando e identificando cada una de las actividades del flujo de
material que se lleva a cabo dentro del almacén.

El rediseño se apegó a la metodología propuesta para lograr los objetivos de esta

investigación para la reestructuración del almacén con la estandarización de los
procedimientos y delimitación de operaciones dentro del almacén de producto
terminado de la empresa de confección en estudio, por medio de la metodología se
definieron los procesos en cada actividad que tienen alto impacto en el desarrollo
operativo.

59
4.1 Empresa de Estudio.

El estudio se llevó a cabo en la empresa Kananhit situada en la parte Oriente de la

Cd. de México, a 1 km de la delegación Iztacalco, como se muestra en la figura 22.
Cuenta con 2,100 m2 de construcción, la construcción cuenta con 4 niveles, en
donde se localizan las diferentes áreas operativas y administrativas.

En esta tesis se rediseñó el almacén de la empresa Kananhit, tiene como objetivo

primordial de continuar en la preferencia de sus consumidores y comercializar su
ropa en las tiendas más importantes del país, por tal motivo se propuso a la dirección
la forma de optimizar los procesos de entrega de mercancía que se maneja en su
almacén de producto terminado ya que este es el que hace el surtido y resurtido de
mercancía a las boutiques y tiendas departamentales por lo que se necesita que
trabaje adecuadamente y cubran con los pedidos en tiempo y forma de acuerdo a
las condiciones establecidas por sus principales clientes.

Figura 22. Localización de Instalaciones de la empresa de estudio.

60
4.2 Mapeo de proceso dentro del Almacén de estudio

Para el presente estudio se realizó un mapeo de proceso para conocer las

actividades en el almacén de estudio e identificar los procesos que presentan los
problemas que se requieren resolver, además se observó la forma en que los
operarios realizan sus actividades, así como los métodos y estrategias establecidas
en la empresa, también se identificaron los equipos y herramientas con los que
cuentan la empresa para sus actividades y los espacios de las diferentes áreas, una
vez realizada el mapeo de procesos, se identificaron las áreas de oportunidad para
la mejorar el diseño logístico de los procesos del almacén. En la figura 23, se
presenta un diagrama de mapeo de proceso para dicho almacén, donde se hace la
observación del proceso desde la recepción del material de producto terminado
hasta su expedición, estos procesos presentan deficiencia que se explicaran más
adelante.

Figura 23. Resultado de Mapeo de Proceso del almacén.

Elaboración propia.

61
4.3 ISHIKAWA
Para complementar la investigación, fue necesario utilizar el modelo de Ishikawa
para identificar los problemas Causa- Efecto que se elaboró en el área del almacén,
con este diagrama se identificaron los problemas que estaban causando el retraso
e incumplimiento en la entrega del producto de acuerdo a las especificaciones de
los clientes de la empresa. Por medio de los resultados del modelo se identificaron
los factores que afectaban como fueron: la mano de obra por el desconocimiento
adecuado de las funciones logísticas, la gestión de los productos terminados no
cuenta con un estudio de acomodo de ubicación y la falta de métodos que ayuden
en la gestión del almacén, como se muestra en la figura 24.

Figura 24. Diagrama Ishikawa Identificación causa-efecto.

Elaboración Propia.

62
4.4 Definición y Obtención de Datos
Con el mapeo de procesos y el diagrama causa-efecto se obtuvieron los datos
importantes para conocer los aspectos que se van a medir, para los datos
específicos se deben de tener una buena integración en la parte funcional entre las
áreas de recepción, almacenamiento, empaque y distribución puesto que estas
áreas del almacén son los que nos darán los parámetros para el cumplimiento con
la precisión de la orden. Para determinar la confiabilidad de los datos obtenidos se
hizo entrevistas a los jefes de departamento de ventas, Calidad, Almacén,
Empaque, Tráfico y a los operarios que se encuentran en cada área. El cuestionario
que se aplica se encuentra en los anexos 1 y 2.

Con la información de las entrevistas se pudo definir los procedimientos en cada

uno de los procesos del almacén donde se desarrolló cada actividad e identificar los
problemas para su realización se tomaron tiempos del ciclo de orden interna desde
el momento en que se tomó la orden hasta su expedición.

Una vez que se obtuvieron los datos anteriores se presentó en una reunión con el
director administrativo para mostrar los problemas que tiene las diferentes áreas en
la empresa, y se propuso el rediseño en los procesos que ayudaran a reducir el
tiempo de flujo de pedido y estandarizar los procedimientos para una mejora en el
acomodo y stock de los productos. Estas especificaciones son de acuerdo a las
capacidades de la empresa. Una vez terminada la reunión se tomaron los siguientes
acuerdos; simplificar los procesos del flujo del material, reducir la mano de obra y
maquinaria innecesaria. Para mejorar los procesos en el almacén se propone los
siguientes puntos:

1. Zonificar el almacén.
2. Definir la estrategia de almacenaje adecuada.
3. Realizar Preparaciones agrupadas.
4. Mecanizar o automatizar la manutención.
5. Estandarización del Flujo del material en el almacén.

Con esta estrategia se pretende una reducción en las diferentes actividades como
son de ruteo, estrategias de almacenaje y formas de agrupación de pedidos. Se
recomendó realizar preparaciones agrupadas en combinación con una estrategia
de almacenaje por clases, por medio de esta agrupación se pretende ahorrar
tiempo.

63
En la figura 25 se muestra la toma de decisiones que debe de llevar el almacén
donde nos muestra en sus 3 ejes las responsabilidades que se deben de llevar a
cabo conjuntamente con el costo de la inversión que representara este cambio para
tener calidad y precisión en la Orden.

Figura 25. Criterios de Desempeño dentro del Almacén. Elaboración Propia

Los criterios que se deberán tener en cuenta:

 Capacidad de recepción de proveedores.

 Capacidad de Almacenaje utilizada.
 Tiempo de ciclo de orden interna.

Otra de herramienta para el análisis de los datos fue la información que se tiene del
(ERP) “Proscai” donde almacena los datos de la información del producto como
sus especificaciones de tipo de producto que se utilizan como son Blusas de diseño
italiano, Pantalones de piel, Pantalones poliéster, Abrigos, Sacos, Vestidos,
Leggins, Camisetas de punto de fibra o artificial, con sus diferentes tallas que van
desde la talla 2 al 16 o en sus tamaños Ch, M, G ó XG. Con esta información el
administrador del Almacén carga los datos en el sistema Proscai llevando el control
del inventario que existe en el almacén conjuntamente con las entradas y salidas
que se muestra en la Figura 26.

Figura 26. ERP Proscai Software una herramienta de la Empresa.

64
4.5 Rediseño Logístico Operativas- Almacenaje para el
flujo de Materiales.

Con la información obtenida, mediante el mapeo de proceso junto con el diagrama

de Ishikawa y los datos que obtuvimos del ERP se procedió a hacer las
implementaciones con los criterios de desempeño que se necesitaron para mejorar
las funciones logísticas de almacén. En esta parte se aplicaron las técnicas
operativas dentro del almacén que ayudaron a estandarizar los procesos y disminuir
el tiempo de respuesta. Estas operaciones desempeñan un papel vital en la
determinación de la competitividad de una empresa ya que los costos logísticos
constituyen una parte importante de los costos de producción totales. La eficiencia
y eficacia de cualquier red de distribución a su vez se determina en gran medida por
el funcionamiento de los nodos de dicha red.

El almacén se visualizó en tres factores: Procesos, Recursos y Organización.

Procesos del Almacén: El flujo de los materiales dentro del almacén como lo hemos
mencionado se dividen en los que son los procesos de recepción, ubicación,
almacenaje, preparación y expedición.

Recursos del Almacén: existen un sin número de recursos que pueden ser
distinguidos en los procesos dentro del almacén como son los siguientes: Sistema
de almacenaje, unidad de almacenaje, Equipo de manutención, tecnología,
personal.

Organización del Almacén: La decisión más importante es la definición de flujo del

proceso en la etapa de rediseño. En cada proceso del almacén tendremos que
definir la asignación de muelles, ruteo de ubicación, ruteo de picking, asignación de
operarios.

Rediseño logístico en Acción

Para el rediseño del almacén se implementaron las estrategias que se mencionan

en la metodología, para la toma de decisiones en los diferentes niveles que son
Estratégicos, Táctico y Operacional, que cumplen los criterios de desempeño
deseados para garantizar una solución óptima, a continuación, se describe cada
uno de ellos y como fueron integrados al almacén de estudio.

65
4.5.1 Nivel Estratégico

En el nivel estratégico. Se tomaron las decisiones que impactan a largo plazo

en el almacén y las que representan grandes inversiones, estas relacionadas con el
flujo de material y con la selección del sistema del almacén. Para ello se acondicionó
en los siguientes aspectos:
- Definimos la inversión que debe de tener el almacén para determinar el costo
de almacenamiento que nos representa almacenar mercancía.
- Definición de la capacidad de almacenamiento que debe de tener el almacén
definiendo la capacidad de los módulos y estantería. Qué clase de mercancía
se le debe de dar prioridad y la importancia de tener una política de
almacenamiento basado en clases.
- Cuál es el rendimiento máximo del almacén que se determinó por el tipo y las
dimensiones de sus recursos.

Figura 27. Decisiones a nivel estratégico en un almacén (Rouwenhorst et al.,

2000)

Con la ayuda la figura 27 se definió la inversión que se tiene en el almacén y el costo

de mantener mercancía lo cual nos ayudó a definir la cantidad de personal que se
desea tener, los equipos y los gastos para la operación en el departamento.

En la tabla 18 se puede ver el costo que tiene la operación del almacén con lo cual
pudimos definir los aspectos que se pueden mantener y reducir, para esto tomamos
los datos del sueldo de los trabajadores involucrados, como la depreciación de los
activos fijos (edificio, maquinaria, equipo de oficina, equipo de comunicación, flota
de transporte, etc.), Servicios y material utilizado. Por último, la vigilancia en el cual
se utiliza el equipo de monitores que vigila las 24 horas el almacén para evitar
cuestiones de robos.

66
 Tabla 18. Costo de Almacenamiento en un mes.
Elaboración Propia.

Teniendo la información de costo de almacenamiento también pudimos definir

cuanto nos cuesta el almacenaje por producto. Por lo que tuvimos el siguiente
resultado.

Para esto tendremos que sacar el inventario promedio:

𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
2

Número de Prendas almacenada / mes 61, 099

Costo por Prenda almacenada en un mes $ 7.50

Con el costo de almacenaje de cada prenda pudimos determinar el tiempo que debe
permanecer cada prenda almacenada, el resultado fue; no mayor a un año
principalmente en los productos de bajo costo.

Mediante el software ERP de la empresa obtuvimos los datos para la realización de

una tabla de los productos básicos, por ejemplo la tendencia de la rotación de los
productos por mes. Para esto utilizamos el principio de Pareto, para determinar la
clasificación de los productos de mayor rotación que a su vez representa el mayor
porcentaje de ventas y también se obtuvo la cantidad promedio a pedir para cada
uno los productos y con esta información se puede disminuir el nivel del Stock.

En la tabla 19 se presenta un estudio de Pareto 80-20, que represento los datos

proporcionados con el que se obtuvo la conformación de la clasificación ABC en el
producto básico que maneja la empresa pudiendo identificar los productos de mayor
rendimiento por volumen de venta y el precio de salida lo cual genera mayores
ganancias a la empresa. Una vez que se obtuvo la clasificación en la parte de
zonificación se pudo acomodar de acuerdo a su volumen de venta en las partes más
accesibles para su extracción. También se pudo identificar la inversión que se queda
en Stock con el cual se tomaron decisiones de que productos con mayor producción
y cantidad de productos y en que productos reducir la producción.

67
Tabla 19. Producto básico de la empresa. Cantidades modificadas.
Elaboración propia.

En la figura 28 se representa la gráfica de los precios por volumen de las prendas

que son más vendidas por la empresa y las que proporciona menor ganancia.

Figura 28. Grafica de clasificación ABC por porcentaje de ventas totales.

Elaboración propia.

68
Con los resultados de la gráfica, también se determinaron las rotaciones del
inventario que se representa mediante la siguiente formula.

$
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑖𝑐𝑎𝑠 ( )
𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑢𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

365 𝑑𝑖𝑎𝑠
𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑑𝑎 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑟𝑛𝑒𝑟 =
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

Con lo que obtuvimos un nivel de rotación de 16.11 vueltas al año para el

producto básico, para estas prendas se deben surtir cada 26 días para la
reposición del inventario utilizado. Para cuestiones de almacenaje se debe tener la
zona disponible en las fechas determinadas para el acomodo del producto de
reposición en el inventario.

Para el inventario estacional se definió la cantidad que se debe pedir para cubrir los
productos que cubren los cambios de tendencia en el mundo de la moda y estar en
los tiempos requeridos para la exhibición en las tiendas departamentales. Para esto
nos apoyamos en los datos históricos que se tenían para mejorar la conformación
del producto, con esta información se observó las tendencias que tenían algunos
productos y las cantidades promedio que se deben pedir para no generar Stock
innecesario.

En la tabla 20, se muestra los cambios por temporada, se puede apreciar que existe
material que queda en Stock pero a su vez es más difícil de mover, por lo que en
primera instancia se identificó y se acomodó la mercancía sobrante al final de la
temporada en los módulos, junto con los productos de menor movimiento por
cambio de moda, para disminuir el producto sobrante en los módulos de
almacenamiento. Con la ayuda del área de ventas, se clasificando y se movió la
mercancía ofertándola a los clientes que compran mercancía al mayoreo.

69
Tabla 20. Inventario de Producto estacional Otoño-Invierno 2016.
Elaboración Propia.

En la figura 29 muestra la conformación por monto del movimiento de los productos

de la temporada Otoño-invierno 2016, en donde se muestra la tendencia en ciertos
productos. Como se puede observar lo que más se vende son las chamarras, los
chalecos, abrigos, leggins que son los que se encuentran en la preferencia de los
consumidores.

Figura 29. Clasificación ABC temporada Otoño-Invierno 2016.

Elaboración Propia.

70
En la tabla 21 se muestra los nuevos productos que llegaron en el periodo del
rediseño y como fue la compra de producto para su venta en el primer trimestre
donde tuvo una conformación de acuerdo a la temporada pasada, aunque difícil de
predecir puesto que los productos son diferentes por cada temporada. Se decidió
hacer pedidos pequeños para observar el comportamiento y hacer un nuevo pedido
de acuerdo a las tendencias en el segundo trimestre de ese año.

Tabla 21. Inventario de Producto estacional Primavera-Verano 2017.

Elaboración Propia.

En la siguiente gráfica se presenta las prendas de la temporada Primavera-Verano

2017 se puede ver tendencia de ciertos producto que se estaban moviendo en
mayor cantidad por lo que se mandó un reporte de las mercancías que si tenían
más movimiento en el área de ventas del almacén, de esta forma se programó el
pedido de mercancía para el siguientes trimestre.

Figura 30. Clasificación ABC Temporada Primavera-Verano 2017.

Elaboración Propia.

71
 Con esta información se tuvo un aproximado en la cantidad que se tiene del
producto básico y del inventario estacionario, para tener en cuenta las cantidades
que serán almacenados en el almacén de la empresa en coordinación con el área
de ventas y sistemas, proporcionando la información para su estudio. Por último, se
idearon las estrategias para la venta del producto sobrante de cada temporada para
evitar gastos innecesarios.

Establecimiento de carga de datos unitarios a utilizar

Con los resultados del método ABC se clasificaron los productos por nivel de
importancia, en el inventario básico y estacional que tienen mayor volumen de
rotación. Con esta información se pudo identificar la cantidad de producto a
almacenar en el área de almacenaje. La información que se tiene en este caso son
prendas de vestir para dama por lo que se decidió cuáles eran el tipo de unidades
de almacenamiento a utilizar. Viendo el tamaño de los mismos es un elemento
diferenciador y que el servicio de pedidos se va a realizar. Los sistemas con
intervención humana se subdividen en función de la unidad de carga que
almacenan: Pallets, cajas, unidades sueltas o sistemas mixtos.

En la tabla 22. Se observa la diferencia de los tipos de sistemas de almacenamiento.

Para este tipo de estudio se tomó el sistema convencional. Las prendas de venta
son muy diferentes entre ellas, algunas de alta rotación y otros con valores por
debajo de la mitad. Para esto con el estudio de los datos que se hicieron a través
del sistema proscai se decidió acomodarlos en su función de la rotación de los
mismos para establecer un sistema ABC, para determinar el espacio que ocupa
cada tipo de producto (A, B o C) y el tipo de almacenamiento a utilizar. Viendo que
el tamaño de los mismos fue un elemento diferenciador y que el servicio de pedidos
se realizan por medio de cajas o palets, para el almacenamiento. Fueron tomadas
las dimensiones de las prendas y las cajas que se utilizan para almacenar y distribuir
a los clientes.

Tabla 22.Comparativa Sistemas Almacenaje Operario-Producto (Chackelson,

2013)
Sistema Unidad de carga Ventajas Desventajas
Convencionales Pallets/cajas/ Fácil Implementación Bajo
Unidades aprovechamiento
de Espacio
Compactas Pallets/Cajas Grandes Cantidades en Pocas Referencias
Poco espacio y Mucho Stock
Push-Back Pallets Más de un pallet en el Alto Mantenimiento,
mismo hueco Pallets en buen
estado
Dinámicas Pallets/Cajas Permite FIFO Alto Coste de
Buen rendimiento adquisición
Superficial
72
En la Figura 31 se puede observar las dimensiones promedio que tiene cada prenda
de vestir con esto sabemos las dimensiones que deben de tener nuestros racks o
módulos donde se acomodaron y tomar la decisión si tienen que ser acondicionados
o no para no maltratar el producto que se comercializa.

Figura 31. Dimensiones Promedio de Prendas de Vestir

Después de medir en su mayoría los diferentes tipos de prenda se obtuvieron los

datos por cada prenda y sus diferentes tallas. Estas dimensiones se muestran en la
tabla 23.

Tabla 23. Dimensiones promedio de unidades de almacenamiento

Prenda Ancho (cm) Largo (cm) Alto (cm)
Chaqueta 10 50 110
Falda 4 45 90-120
Abrigos 10 40 100 - 120
Vestido 4 55 140
Pantalón 4 25 - 30 120

En la tabla 24 se presentan las dimensiones que ocupan las cajas que se utilizan al
ser armadas para el envió de mercancía y que se utilizan en el área de empaque y
distribución.

Tabla 24. Dimensiones de cajas utilizadas para almacenar y distribuir.

Cajas Ancho (cm) Largo (cm) Alto (cm)
Chica 20 30 15
Mediana 40 30 25
Grande 40 60 30

73
Una vez que se obtuvo las medidas se procedió al calculó de la capacidad de los
módulos, para determinar la cantidad de producto terminado que se puede
almacenar. Con estos datos se establecieron las unidades de carga y morfología de
productos, teniendo en cuenta el tipo de flujo del material, que mejora el acomodo
de los artículos, clasificándolos en tipos de familias y gestión de ubicaciones.

Para acomodar los producto terminados en el área de almacenaje se midieron los

módulos, como son: el largo, ancho y altura para conocer la cantidad de prendas
que se pueden acomodar, así como su codificación, de esta forma se determinó que
se pueden acomodar alrededor de 1050 piezas en cada uno de las cuatro
secciones, como se muestran en figura 31, acomodando un total de 4200 piezas en
cada módulo, lo cual hace un total de 92,400 piezas en los once y medio de
módulos que se tienen. Mas la mercancía que se tiene en la estantería como en
algunas vías con el cual se tiene un manejo de más de 150, 000 piezas de capacidad
de almacenaje.

Figura 32. Módulos de acomodo de prendas. Elaboración propia.

De esta forma se pudo determinar que tiene la capacidad suficiente para la rotación
de mercancía que se tiene en el almacén, obtenido la cantidad de prendas que se
pueden acomodar en cada módulo. Las piezas máximas son de1000 a 1200 sin que
se maltrate la mercancía. Además, se tiene la cantidad de mercancía que se
acomoda en cada módulo para la determinación del acomodo cada vez que se haga
la reposición de la mercancía y la identificación visual de la cantidad que se puede
tener de la merma que queda en cada cambio de temporada.

74
4.5.2 Nivel Táctico

Después de aplicar el nivel estratégico se procedió a implementar el nivel Táctico.

En el nivel táctico se tomaron decisiones que requieren menor nivel de inversión.
Estas estuvieron relacionadas con la economía de la empresa para el diseño de los
layout y para el rediseño se trataron los siguientes problemas.

- El problema de organización en las diferentes áreas con lo que se hicieron

layout que ayudaran a determinar el flujo del material, la estrategia de
almacenaje, equipos y personal.
- Determinación de las dimensiones de los sistemas de almacenamiento
- Determinar el número de personal.

Figura 33. Decisiones a nivel táctico en un almacén (Rouwenhorst et al., 2000)

REORDENAMIENTO DEL ÁREA DE TRABAJO.

Implementación de las 5’s
Con la información de los puntos anteriores fue necesario implementar las 5’s para
reordenar las áreas desordenadas y sin señalamientos quitando todo el material
que no corresponde a cada una de las áreas ya que estaban afectan el flujo del
material dentro del almacén, Como se muestra en la figura 34.

Figura 34. Aplicación de las 5’s en el almacén.

75
Las fotos en la figura 34, muestran la diferencia al inicio del estudio y después de la
implementar las 5’s para el orden-limpieza. Para este ordenamiento se aplicó el
criterio de tener lo necesario en cada área siendo estos los equipos a utilizar y el
acomodo de las prendas estuvieran en su lugar y no tiradas en los pasillos o
módulos. Después se quitaron las cajas de ganchos, las prendas que estaban
tirados en los pasillos y por debajo de los módulos asignándoles un lugar donde no
causen problemas de movilidad. Se limpiaron estas áreas para quitar polvo y basura
que dañan los productos terminados y por último se instruyó al personal para
mantener el área limpia como mejora continua para el almacén.

Zonificación del almacén

Después de aplicar las 5’s se tomaron medidas para realizar los lay-out que nos
ayudaron a visualizar la forma de distribución que tiene cada área y las partes que
deberán tener señalizaciones para la ubicación de los materiales dentro del
almacén. Con la realización de los lay-out’s se vieron las necesidades que tienen
en cada una en cuestión de espacios, para hacer la manipulación del material, así
como el material que había de otros departamentos por lo que procedió hacer
mejoras en las áreas de Almacenaje- Empaque- Distribución. Los dibujos se
muestran en la figura 35.

Figura 35. Lay-out inicial de las áreas de Almacenaje-Empaque-Distribución.

Elaboración Propia.

76
Teniendo los lay-out’s se mejoró los espacios que no se estaban aprovechando y
se empezó a zonificar los espacios por departamento, teniendo en cuenta el flujo
del material en cada área, se pintaron los señalamientos en los 11 módulo de ropa,
de los cuales se dividen en 4 secciones, a lo largo separadas en A-B y a lo alto con
2 niveles, cada una señalado con un número que van del 1 al 26, también definiendo
los números de pasillos, las vías y la señalización con flechas del flujo de la entrada
de mercancía hasta la salida del área de almacenaje. En la figura 36 se muestra
cómo se realizaron las señalizaciones y de cada parte de los módulos (racks).

Figura36. proceso de señalamiento de pasillos y módulos.

Elaboración Propia.

Los recursos utilizados para esta aplicación fueron sencillos por medios de moldes
y pintura para la señalización, con la ayuda del personal de mantenimiento que en
tiempos de paro dentro de la empresa se tomó para su realización. En la Figura 36
se muestra el resultado de la zonificación en el área de almacenaje del producto
terminado, actualmente el acomodo y su extracción al momento de hacer los
pedidos ya que se facilitará la ubicación de cada prenda.

Existen una diversidad de métodos de almacenaje de la mercancía en la zona de

stock para ello implementamos los que se adaptaron a nuestro almacén y nos
generaran ventajas en el manejo del material en esta zona.

77
Figura.37. Lay-out de demarcación de almacén producto terminado.
Elaboración Propia.

Para el nivel estratégico en el área de recepción y distribución se acondiciono una

segunda área de recepción como se muestran en las siguientes figuras 40. Para
poder atender a los proveedores y poder mover las tarimas con rollos de tela del
departamento de producción. Con esto tendremos mayor movilidad de las tarimas
con producto y reducción en el tiempo de recepción y de distribución al momento de
cargar los camiones. Estas se ven en las figuras 38 y 39.

78
Figura 38. Nueva área de recepción de mercancía.

Figura 39. Lay-out área de Recepción- Distribución.

Elaboración Propia.

Con esto definió el flujo del material para agilizar el internamiento dentro del
almacén definiendo donde debe ser acomodado hasta el momento de su
preparación y distribución a los clientes.

79
Codificación de Módulos de almacenaje.
Después de ordenar el almacén se procedió poner señalizaciones que ayudaron en
la ubicación de las prendas en el momento de su búsqueda en los diferentes
módulos, en un principio no se tenían definidos la codificación de alojamiento por lo
cual con la zonificación y el software Proscai se hizo la codificación utilizando las
filas, sección, nivel. En la siguiente figura se muestra cómo es que se implementó.

Figura 40. Codificación en los módulos.

Elaboración Propia

Ejemplo: De la figura 40 el espacio con la estrella roja se presenta de la siguiente,

forma:

13B2 Código donde se encuentra ubicada la prenda.

Para la estantería se tiene el pasillo 1 y 2 donde de igual forma se codificaron por
pasillo sección y nivel, como se muestra en la siguiente figura.

Figura 41. Codificación de Modulo de suéteres en los pasillos 1 y 2.

Elaboración propia.

En esta parte se codifico los módulos para una mejor búsqueda con su tipo de
código ingresado en el sistema para su localización rápida, como también por su
importancia en el nivel número 4 se poden las prendas de menor movimiento y que
se encuentran en cajas, en el nivel 3 los que son de mayor rotación, en el nivel 2 los
que tienen una rotación media y en el nivel 1 los de baja rotación.
80
Acomodo de mercancía dentro de la estantería y los Módulos de
almacenaje
Después de codificar los módulos y la estantería se acomodó la mercancía en la
estantería y en los módulos, para esta acción se tomó en cuenta el tipo de rotación
de mercancía por lo que se tomaron los criterios de ABC y la separación por familias
que fue la forma más eficaz, con esta estrategia de almacenaje tuvimos una mejor
conformación de las cantidades de la cual se dispone en cada sección. Teniendo
un aproximado de la cantidad que lleva cada módulo se facilitó el acomodo y la
separación de una línea de producto a otra facilitando la identificación. Esta parte
se muestra en la tabla 25.

En la parte de estantería se tomaron los criterios de acomodo de igual manera con

en los 4 niveles teniendo en cuenta los movimientos de los operarios para que las
prendas de alta rotación tengan mayor facilidad de acomodo y extracción. Esta parte
se muestra en la tabla 26.

Tabla 25. Resultados de la aplicación de los criterios ABC en el almacén,

elaboración propia.

Criterios en la clasificación de Acomodo Módulos

Clasificación A Todos los coordinados que son de temporada y tienen movimiento

mayor de 1000 piezas al mes.

Clasificación B Prendas de vestir que tenga movimiento menor de 900 piezas al mes
pero son de temporada.

Clasificación C Familia de conjunto Básico, Píntalo, Chaleco, Blusas y faldas en sus

diferentes modelos y colores. Son de alto y mediana rotación pero por
su codificación es preferible tener el consecutivo ordenado de manera
uniforme.

Clasificación D Devoluciones y mercancía que son de otros años y/o Temporadas.

81
Tabla. 26 Criterios de acomodo en estantería del almacén con ABC.
Elaboración propia.
Criterios en la clasificación de Acomodo en Estantería

Nivel 1 Mercancía de Bajo de Movimiento de 0 a 50 pzs al mes.

Nivel 2 Mercancía de Mediano movimiento de 50 a 100 pzs al mes

Nivel 3 Mercancía de alta rotación a lo que se refiere a suéter y blusas de

cada modelo. Más de 100 pzs al mes.

Nivel 4 Mercancía Obsoleta puesta en cajas para mover en baratas

Figura 42 Clasificación de ABC en estantería de almacenaje Producto terminado.

Elaboración Propia.

82
Esta clasificación se realizó por medio de la rotación del inventario que se analizó
mediante del registro que se tiene con el software ERP, fue necesario analizar las
diferente situaciones como son los inventarios estacionarios debido a que una parte
de la mercancía se maneja por temporada Primavera-Verano y Otoño-invierno
donde se clasifican los productos A y B. Considerando el acomodo en familias del
producto básicos que se maneja siendo estos el Stock permanente sin importar la
temporada en el mundo de la moda. Por último, con la ayuda del ERP y de los
operadores con más experiencia se identificó la mercancía de temporadas pasadas
y prendas rezagadas acomodándolas al final del almacén para ser cuantificada y
generar estrategias para ser vendida y no generar un costo de almacenamiento.

Otra ventaja del acomodo, permite que los operarios realicen los recorridos más
cortos al momento de extraer las prendas y bajarlas al elevador de prendas hacia el
área de empaque generando una disminución de tiempo de ciclo de orden
interna.

4.5.3 Nivel Operativo

Por último, se aplica el nivel operativo a los problemas principales de asignación y

control de recursos que ayudan en las funciones del almacén en la mejora de sus
procesos. El nivel operativo debe cumplir con los siguientes requisitos:

- Asignación de tareas al Personal

- La asignación de productos entrantes a lugares de almacenamiento libres, de
acuerdo con el concepto de almacenamiento determinado en el nivel táctico.
- La asignación de la tarea de picking a los selectores de pedidos.
- La secuenciación de las selecciones por pedido (routing)

Figura 43 Decisiones a nivel Operativo en un almacén (Rouwenhorst et al., 2000)

83
En el nivel Operativo se determinaron las tareas y el cómo se deberían de hacer
con la finalidad de estandarizar la operación de cada una de las áreas involucradas
desde el momento de la recepción de la mercancía hasta su expedición.
Se tiene varios departamentos involucrados en el proceso del almacén por los
cuales se les hizo una entrevista donde nos explicaban como era que realizaban
sus actividades y las limitantes que pudieran tener para realizarlas. Los
departamentos entrevistados:
- Administrador de Ventas
- Administrador del Almacén
- Jefe área de empaque
- Jefe de distribución
- Departamento de Calidad

Para conocer los trabajos que se realizan en las diferentes áreas que se encuentran
involucrados con el almacén, se aplicaron cuestionarios para conocer el proceso de
cada área y sus limitantes. Anexo 1 y 2; Con esta información se hicieron algunos
cambios de personal en las diferentes áreas y como consecuencia, asignar al
personal adecuado para cada actividad, estos procedimientos se pueden ver en los
anexos 3 al 9.

Estandarización de Procedimientos
Después de la aplicación de las encuestas y de los puntos anteriores se procedió a
la realización de procedimientos a la estandarización de los procesos y la toma de
decisiones, los cuales están representados en los siguientes diagramas:

- Diagrama de Flujo de Entrada de Mercancía.

- Diagrama de flujo de gestión de pedido.
- Diagrama de flujo de elaboración de Surtido.
- Diagrama de flujo de elaboración de pedido y empaque.
- Diagrama de flujo de expedición de Mercancía.

1. Entrada – Acomodo de Mercancía en el almacén

En la figura 44 muestra como es el flujo de la mercancía a la llegada del almacén y

los pasos que se siguen para la recepción del producto y las decisiones que se
deben de tomar en caso de no venir el producto completo o que no cumplan los
estándares de calidad requeridos.
Para estas tareas asignamos a un vigilante, 2 personas de calidad, 2 ayudantes
para estibar y el encargado de tráfico. Para la recepción de mercancía en los
muelles y área de inspección. Para el acomodo en el área de almacenaje
pondremos a 2 personas del almacén acomodando por familias e importancia con
el apoyo de 2 personas de tráfico para el internamiento.

84
 Figura 44. Diagrama de Flujo de Entrada de Mercancía.
Elaboración propia.

Después de la elaboración del diagrama de flujo de entrada de mercancía obtuvimos

la delimitación en las diferentes tareas en el área de recepción con lo que se pudo
asignar diferentes tareas al personal involucrado, como se describe en la tabla 27.

85
 Tabla 27. Delimitación de Tareas en Recepción de Mercancía
TAREA RESPONSABLE DOCUMENTO
Recepción de albarán portado por el transportista Administrativo Albarán Proveedor
Consulta de cita de recepción de mercancía. Artículos y Calendario
Administrativo
Cantidades Recepción
Verificación de conformidad de entrada y ordena la descarga Vigilancia Albarán Proveedor
Registro datos de entrada (proveedor, hora de llegada, hora Control de entrada
Vigilancia
de salida, hora de salida). de Camiones
Después de conformidad, descargar los artículos, Operario
Pedido interno
acomodándolos en el área de descarga y control. Descarga
Control de cantidades, embalaje y revisión de mercancías. Jefe Recepción
Hoja de
Control de calidad de la mercancía recibida Control de Calidad inspección de
área de calidad
Conformidad a la recepción señalados si es necesario:
Jefe Recepción-
Cantidad mercancía aceptada y Cantidad de mercancía no Pedido Interno
Calidad
aceptada.
Entrega de documentación en oficina de almacén para
Jefe Recepción Pedido Interno
proceder a su recepción administrativa.
Conforma albarán del proveedor entregado la copia del Jefe Recepción-
Albarán Proveedor
mismo al proveedor Vigilancia
Ordena Inicio de Proceso de evacuación de la mercancía, Jefe Recepción-
para su ubicación en almacén Oficina almacén

Al terminar la recepción del proveedor se procede al internamiento del producto,

asignado al personal encargado de hacer el acomodo dentro del área de
almacenaje, como se describe en la tabla 28.

Tabla 28. Delimitación de Tarea de Acomodo de Mercancía.

TAREA RESPONSABLE DOCUMENTO

Operario del almacén debe dirigirse a área

Tarjeta de Ubicación en
de recepción y recoge la mercancía con la Operario de Acomodo
Lay-out del almacén
cantidad que corresponde.

Operario hace una revisión rápida para

validar lo que le entregan y subir la Operario de Acomodo
mercancía al almacén
Verificar el acomodo de las tallas para que
sea más fácil su identificación a la hora de Operario de Acomodo
acomodarlos.
Operario se dirige hacia el hueco donde
es asignada la mercancía dentro del Operario de Acomodo
almacén.
Entrada en el ERP de almacenes para
control administrativo de entradas y Administrador del Almacén Software de la empresa
salidas de mercancía.

86
 2. Diagrama de Flujo Salida de Mercancía del Almacén. Gestión de Pedido

Para dar inicio al proceso de los pedidos en el almacén es necesario que la parte
administrativa del área de ventas tome los datos requeridos con las especificaciones
acordadas de los clientes, para saber las características específicas que requiere
cada uno de los productos, como las cantidades a entregar en cada sitio acordado
en la fecha y hora, con la documentación correspondiente para hacer los trámites.
En caso de no tener las cantidades de mercancía necesaria, se hace un acuerdo
con los clientes para la entrega de faltante de acuerdo con los tiempos de
producción. Para esta tarea asignaremos a una persona con habilidades
administrativas. Este diagrama se muestra en la figura 45.

Figura 45. Diagrama de flujo de gestión de pedido.

Elaboración Propia.

87
 3. Diagrama de flujo de elaboración de Surtido.

Después que la encargada administrativa registró la información del pedido del

cliente se baja la información al encargado del almacén para la realización de los
pedidos de las boutiques o tiendas departamentales que se surten. Es importante
en este proceso asignar las actividades a los operarios ya que estos son los que
van hacer más lenta o rápida los ruteos en el almacén y la extracción de mercancía
y moverlos al área de empaquetado. Para este trabajo tenemos al Administrador del
Almacén con 2 auxiliares que hacen el Picking en el área de almacenaje y bajan la
mercancía al área de empaque por medio del elevador de prendas. Los pasos a
seguir se muestran en la figura 46.

Figura 46. Diagrama de flujo de elaboración de Surtido.

Elaboración Propia.

88
A partir de la entrega de la documentación del registro del pedido el encargado del
almacén tiene la responsabilidad de organizar la elaboración del surtido por los que
tiene que realizar las siguientes actividades que se muestran en la tabla 29.

Tabla 29. Delimitación de Tarea de Elaboración de surtido

TAREA RESPONSABLE DOCUMENTO
Recepción en oficina de almacén por parte de la
Oficina almacén
administración de vendedores y/o vendedores
Clasificación de los pedidos a emitir por ovación de acuerdo
a alguno de los siguientes criterios: ruta, # pedido, ubicación, Oficina almacén
código del articulo y # de pedido.
Lanza lista de preparación, en cualquiera de sus
posibilidades: * Recogida por pedido *recogida por sector *
Recogida por pedidos múltiples; la lista de preparación refleja Oficina almacén
a nivel de ubicación, los artículos y cantidades a preparar por
cada operario de manipulación.
En el caso de preparación en bloque, lanzaremos etiquetas
de carga, de los clientes de los que anteriormente obtuvimos Oficina almacén
las listas de preparación.
Se ordenan las listas de preparación y etiquetas de carga de
Oficina almacén
cara a su posterior reparto a los operarios de preparación.
Entrega al jefe de almacén de los documentos de
preparación, para que realice la distribución de la carga de Oficina almacén
trabajo entre los operarios de preparación de pedidos.
Entrega de los diferentes documentos a los operarios de
Oficina almacén
manipulación del almacén.

Una vez que el administrador del almacén organiza los pedidos de los diferentes
clientes procede a asignar las tareas a los operadores de preparación para el picking
dentro del almacén como se describen en la tabla 30.
Tabla 30. Delimitación de Tareas de Picking
TAREA RESPONSABLE DOCUMENTO
Recogida de Racks y Troles para preparación en las
Operario de Preparación.
líneas.
Recogida de lista de Preparación en oficina de almacén Operario de Preparación. lista de preparación
Análisis de lista de preparación antes de iniciar la
Operario de Preparación. lista de preparación
operación física de preparación de pedido.
Operario de preparación se dirige al primer hueco de
Operario de Preparación. lista de preparación
picking donde debe de recoger la mercancía.
Operario recoge el número de prendas solicitadas de
ese hueco, señalando posibles incidencias en la lista Operario de Preparación. lista de preparación
de preparación.
Las 2 operaciones anteriores se continúan realizando
hasta que se de cualquiera de los siguientes casos.1.
Llenado de los racks.- se direcciona a expediciones,
deja las prendas en los troles. Recoge nuevos
elementos de carga y continúa el trabajo en el siguiente Operario de Preparación. lista de preparación
hueco de picking. 2. Finalización de pedido.- se dirige
a expediciones, deja las prendas y recoge en oficina de
almacén otras listas de preparación dejando las
realizadas anteriormente.

89
 4. Diagrama de Empaque de Mercancía

Después de la realización del picking dentro del área de almacenaje se baja la

mercancía en el elevador de prendas al área de empaque donde los trabajadores
son los que se encargan del acomodo por tienda para ser etiquetados y escanear
las piezas que van a salir, ellos se encargaran de poner la piezas de acuerdo la
orden de compran, la mercancía serán enviada en cajas por medio de paquetería o
por medio de los camiones por lo que deberán llevar la dirección, nombre de cada
uno de los del clientes y la persona encargada de recibirlo. Llevando en su interior
la factura. Por último, se emplaya para evitar robos y deterioros en las cajas,
después se llevan al área de expedición. En esta actividad se asignó a un jefe de
empaque con 4 auxiliares que llevaron a cabo la actividad de elaboración de surtido
y Empaque, como se muestra en la figura 47.

Figura 47. Diagrama de flujo de elaboración de pedido y empaque.

Elaboración Propia.

90
 5. Diagrama de flujo de Expedición de Mercancía.

En la última etapa se tiene la orden del pedido para ser enviada al jefe de
distribución donde tendrá que informar de su salida a la persona encargada de la
gestión de pedidos y tendrá que definir el tipo de unidad que entregara de la
mercancía y que deberá estar en condiciones óptimas, la mercancía será validada
por el personal de seguridad, el chofer y el encargado asegurándose que la
mercancía que se entregara es la correcta y en buenas condiciones, llevan a una
persona de vigilancia para protección y resguardo de la mercancía. Para esta
actividad se asignaron 2 choferes, 2 auxiliares, jefe de distribución y 2 custodios.
Como se muestra en la figura 48.

Figura 48. Diagrama de flujo de expedición de Mercancía.

Elaboración Propia.

91
Por último, se delimita la tarea de expedición donde el encargado de hacer la preparación del
producto entrega la documentación y la mercancía empacada en cajas con lo que el jefe de
tráfico debe organizar la expedición de mercancía como se describe en la tabla 31.

Tabla 31. Delimitación de tareas de expedición

TAREA RESPONSABLE DOCUMENTO

Modificación de la remisión por posibles errores o

mercancía no preparada de acuerdo a la lista de
Oficina de almacén
preparación o etiquetas de carga devueltas a la
oficina por parte de los preparadores de pedidos.

Clasificación de la remisión por códigos de

Oficina de almacén
artículos.
Lanzar la orden de entrega a clientes y
Jefe de Trafico
transmisión de datos entre ordenadores.
Entregar la orden de clientes a jefe de tráfico para
realizar el control de la mercancía a expedir Jefe de Trafico
desde el almacén.
Preparación de la documentación de cada cliente
albaranes de entrega
o tienda y entrega a personal de reparto de Jefe de Trafico - Chofer
de cliente
mercancía.
Envío de albaranes de entrega a cliente a
albaranes de entrega
Departamento de administración para que Oficina de almacén
de cliente
proceda a realizar el proceso de facturación.

Departamento de administración espera las

posibles reclamaciones de clientes emitiendo
facturas a los mismos antes de la salida de la
siguiente ruta o de la correspondiente según el
Dpto. Administración
sistema de pago fijado con el cliente. En el caso
de clientes con pago contando se debería realizar
el proceso de emisión de factura antes de la
salida del camión de reparto.

92
4.6 Tecnología utilizada para la Recepción y Expedición de
Mercancía.
Una vez que se obtuvo la estandarización y delimitación de tareas en la empresa
de estudio, se definieron las herramientas de trabajo como son el equipo y la
tecnología que ayudan al desarrollo de las actividades del almacén. Podemos
visualizar el lector de barras de radio frecuencia RFID que nos ayuda para registrar
la mercancía que entra y sale del almacén, se controla con el software ERP Proscai.
El indicador de luces que está en el elevador de prendas que nos indica cuando las
vías están despejadas para subir mercancía en el área de almacenaje o bajar en el
área de empaque lo que nos ayuda para no tener mercancía en las vías. Como
podemos revisar la aplicación de la tecnología de la información en la gestión de
almacenes, la implementación del WMS y la radio frecuencia tiene un mayor
potencial debido a que los empresarios perciben una contribución mayor en los
procesos y la reducción de costos, a través de prácticas de identificación,
trazabilidad (radio frecuencia) y planeación y control de las operaciones de la
gestión de almacenes. Los equipos se muestran en la figura 49.

Figura 49. Equipo utilizado para la Recepción y Expedición de Mercancía.

93
4.7 Evaluación de Resultados

Para la evaluación del rediseño, analizamos los criterios de desempeño en las

funciones del almacén, estos son los indicadores que nos dan la confiabilidad de
tener la capacidad de almacenaje necesaria, obteniendo periodos más cortos en la
recepción de mercancía, como el mejoramiento de la utilización del área de
almacenaje con mercancía de alto volumen de rotación y por último la mejora del
tiempo del ciclo del pedido.

1. La primera parte que se evaluó es el área de recepción, donde el parámetro

que se medió, fue el tiempo; donde se requirió que la recepción del proveedor
tenga un tiempo promedio entre 45 minutos a 1 hora máximo. En la tabla 32.
Se delimita el parámetro para su medición.

Tabla 32. Indicador de mejora para recepción de Mercancía.

Elaboración Propia.
Línea Intervalo y
Objetivo Indicador Justificación Responsable Periodicidad Meta
base Criterio

<=45 minutos
Lograr un Óptimo
Este indicador
máximo de Tiempo
nos dirá el nivel
45 minutos Promedio
del De 46 a 60
en la de Almacén -
cumplimiento Semanal 60 Min. 45 minutos min.
recepción recepción Calidad
general del Aceptable
de material de
tiempo meta
en el material.
establecido
almacén
>60 min: no
aceptable

Para la disminución de tiempo se hizo una ampliación en la capacidad de recepción

de mercancía como se muestra en la figura 39. Con esto se obtuvo una capacidad
de recepción de hasta 2500 prendas aumentando un 50% más en el área de
recepción y tener libre la línea donde se sube la mercancía, de esta forma se puede
atender a dos proveedores al mismo tiempo. Además de estandarizar el proceso de
recepción como se muestra en la figura 44. En el área de recepción se realizó la
toma del tiempo desde que llega el transportista/ proveedor con la revisión de
documentación e inspección de los materiales hasta que el material se sube al área
de almacenaje.

Para la medición de los tiempos en la recepción se dividieron las actividades que se

realizan con las diferentes cantidades de prendas a descarga, teniendo un tiempo
promedio en cada una de ella, como se muestra en la tabla 33.

94
Tabla 33. Tiempos Promedio de Recepción de Material.
Elaboración Propia.
Cantidades de Descarga
Tiempo Promedio min. Tiempo Promedio min. Tiempo Promedio min.
Actividades Prendas <= 200 Prendas <= 500 Prendas <= 1000
Registro de documentación 5 5 5
Descarga de Material 10 15 20
Cuantificación de Mercancía 5 10 20
Muestreo de mercancía 10 15 20
Internamiento en el área de
almacenaje 5 5 10
Totales 35 50 75

En el resultado del rediseño del almacén, se evaluaron los intervalos de tiempos de

descarga en el área de recepción, donde observamos una disminución del tiempo
de descarga cuando se hace una recepción no mayor a 500 prendas donde en un
principio se tenía un promedio de recepción de 80 minutos con lo que se pudo
disminuir hasta un 38% en el tiempo de recepción y a su vez cuando son cantidades
mayores a 1000 prendas se pudo tener la capacidad de atender a los proveedores
que entregan en menor volumen.

Los resultados muestran que existe otra área de oportunidad como es la actividad
del muestreo de mercancía donde se observó que la parte de la actividad de
muestreo de mercancía es donde representa mayor retraso. Para disminuir el
muestreo se debe pedir al área de calidad una mejora en su proceso de muestreo
debido a los diferentes tipos de modelos de prendas que pueden llegar, por lo que
se debe hacer al menos un muestreo de cada modelo de las prendas.

2. La segunda parte que se evaluó fue la capacidad de utilización del almacén

que se puede utilizar en el área de almacenaje, con un intervalo de porcentaje
del 85% al 99% de su utilización con mercancía de alta-mediana rotación. En
la tabla 34. Se delimita el parámetro para su medición.

Tabla 34. Indicador de mejora de Utilización del Almacén. Elaboración Propia.

Línea Intervalo y
Objetivo Indicador Justificación Responsable Periocidad Meta
base Criterio

Este 100% optimo

Tener una Porcentaje indicador
capacidad de la nos dirá el
de estantería porcentaje De 99% al
almacenaje ocupada con de Almacén Mensual 85% 100% 85%
mayor con mercancía mercancía a Aceptable
producto de de alta controlar
alta rotación. rotación. dentro del
almacén >84% no
aceptable

95
En la aplicación del ABC en el inventario se obtuvo el acomodo correcto en la
estantería y la identificación de la mercancía que queda en los cambios de
temporada y del producto que no se vendió en temporadas pasadas, pasando a ser
un producto de baja rotación. Una vez identificados se realizaron estrategias para
su venta y no generar costos de almacenaje.

Para la disminución de estos productos se realizaron estrategias con el área de

ventas donde se llevó un análisis de la mercancía que se separó por temporadas
primavera-verano, otoño-invierno y mercancía obsoleta o defectuosa, como se
muestra en la tabla 35.

Tabla 35. Información de Cantidad de mercancía fuera de temporada. Elaboración

Propia.
Total, de Mercancía
Meses Obsoletas / mercancía Fuera de
2017 Defectuosas PV 2014 OI2014 PV2015 OI2015 PV2016 OI2016 total PV2017 Disponible Temporada %
Enero 13863 649 746 1589 3629 8568 14812 43856 9929 129531 33.86
Febrero 12094 489 726 1535 3271 7596 7925 33636 4852 114234 29.44
Marzo 13054 435 646 1082 2114 6602 6006 29939 2450 108135 27.69
Abril 11947 404 605 972 1886 5837 5838 27489 6910 110145 24.96
Mayo 7797 384 585 861 1836 5119 5560 22142 4525 102413 21.62
Junio 5329 354 545 740 1758 4161 4270 17157 3950 96853 17.71
Julio 3364 354 545 606 1711 3961 3703 14244 3950 93940 15.16
Mercancía
total 3364 354 545 606 1711 3961 3703 14244 3950 93940 15.16

Con esta información se realizó la gráfica para visualizar el espacio que desocupa
la mercancía fuera de temporada del 2014 al 2016, se aprecia que disminuyo con
la aplicación ABC y la estrategia del departamento de ventas con las cadenas de
ropa que venden al mayoreo y con particulares, se representa en la figura 50.

Análisis de Mercancia Fuera de Temporada 2017

20000
15000
10000
5000
0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Obsoletas / Defectuosas PV 2014 OI2014

PV2015 OI2015 PV2016
OI2016

Figura 50. Grafica de análisis de mercancía fuera de temporada 2017.

Elaboración Propia.

96
Con la estrategia de clasificación del producto se vendió de manera oportuna la
mercancía, así como la disminución de las prendas que estaban fuera de temporada
o prendas que tenían algún tipo de defecto en el área de almacenaje disminuyendo
no solamente el costo de almacenaje sino también evitando la depreciación del
producto y en la parte de financiera se recupera la inversión que se realizó en el
momento de las compras de los diferentes productos. Como consecuencia se
mejoró la capacidad del almacén en un 19% en la conformación de mercancía que
tiene alta rotación, obteniendo un intervalo aceptable en los parámetros de
desempeño, como se representa en la gráfica 51.

D I SM I N UC IÓ N D E M E R C A N C I A F UE R A D E
T E M P O R ADA % 2 0 1 7
36
33 33.86

30 29.44
27 27.69
24.96
24
21 21.62

18 17.71
15 15.16
12
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO

Figura 51. Grafica de porcentajes de mercancía fuera de temporada.

Elaboración Propia.

3. La tercera parte que se evaluó fue el tiempo de Ciclo de orden interna, donde
se toma el tiempo promedio entre el momento en que se recibió la orden del
cliente hasta la expedición de la orden por parte de la empresa donde se
requiere que la preparación del pedido no sea mayor a 1440 minutos
correspondientes a 3 días laborables cuando se manejan cantidades no
mayores a las mil prendas, como se especifica en la tabla 36.
Tabla 36. Indicador de mejora tiempo de ciclo de orden. Elaboración Propia.
Línea
Periodici- Rango y
Objetivo Indicador Justificación Responsable Meta
dad Criterio
base
<=960 min
optimo
Este indicador
Disminución
Tiempo nos dirá el
en los 960 a 1440
promedio en tiempo que se Almacén- 100<prendas<1000 100<prendas<1000
tiempos de Semana Aceptable
la realización tarda en Empaque 1440 min 1440 min
ciclo de orden
de un pedido. hacer el ciclo
interna
de un pedido.
>1440 min
no aceptable

97
Midiendo los tiempos que corresponde a cada proceso de las funciones del
almacén, los resultados del rediseño que se implementó impactaron en la
productividad de las actividades en el almacén y con la aplicación del ABC ayudó a
hacer los ruteos de extracción de material que también ayudaron a la disminución
de los tiempos del ciclo del pedido. La valoración del ruteo normalmente mide los
niveles de complejidad como se resume en la tabla 37, además debe contar con la
siguiente información:

 Volumen de Picking que debe realizar el operador.

 Porcentaje de unidades completas en una orden (envíos al 100%).
 Cantidad de órdenes a realizar por un mismo cliente.
 Tipo de orden en curso.
 Características del producto (forma, volumen, peso) y accesorios que pueden
llevar (etiquetas, gancho, sensor de seguridad).

Tabla 37. Rangos de Valoración de la complejidad de los pedidos.

FACTORES Rangos de Valoración Tipo
Volumen de Picking Prendas<100 100<prendas<1000 prendas>1000
2
(Prendas/t) 1 2 3
Unidad almacenada Vs Proporción>75% 25%<Proporción<75% 25%>Proporción
2
Unidad de pedido
1 2 3
Número<25 25<Número<100 Número>100
Número de ordenes 1
1 2 3
Número=1 Número=2 Número>3
Diferente tipo de orden 2
1 2 3
Diferentes Número=1 Número=2 Número>3
características en el 3
producto 1 2 3

El grado de complejidad para la preparación de los pedidos se determina calculando

un valor obtenido después de multiplicar el rango de valoración y su correspondiente
ponderación mostrada en la tabla 38. Con lo que se visualiza un grado de dificultad
alto que se tiene al realizar los pedidos.

Tabla 38.Niveles de dificultad al realizar Pedidos.(Chackelson et al., 2012).

Nivel de dificultad Pedidos Valor

Picking Extremo Valor>25
Picking Alto 20<=valor<=25
Picking Medio
10<=Valor<=20

98
En la figura 52, se muestra la comparación del antes y después del acomodo de
mercancía y en la figura 53 se muestra las mediciones de distancias a lo largo y a
lo ancho que se tomaron en cuenta para el recorrido dentro del almacén obteniendo
la optimización en el proceso de picking. Para estar seguro que el rediseño funciona
se seleccionaron 10 órdenes que abarquen lo ancho y largo del almacén con
diferentes ubicaciones en los módulos y estantería.

Los resultados obtenidos demuestran que el rediseño funciona debido a que los
recorridos se acortaron como se muestra en la tabla 39. Reduciendo de un 16%
hasta un 45.85% en su forma óptima.

Figura 52. Reacomodo de mercancía el antes y después con clasificación ABC.

Elaboración Propia.

99
Figura 53. Ruteos implementados dentro del almacén.(Bartholdi III & Hackman,
2014). Ajustado al problema.

Tabla 39. Longitud promedio de ruta dentro del almacén.

longitud promedio de ruta Diferencia con el método
Tipo de ruteo
(m) tradicional (%)
Tradicional 386 ----
En forma de "S" 323 -16.32
Punto Medio 265 -31.35
Combinado 235 -41.71
Optimo 219 -45.85

100
En la última parte de la investigación se midieron los tiempos del ciclo completo de
los diferentes pedidos en la administración de pedidos, el picking, el empaque y la
expedición, en cada uno de estos procesos se realizan diferentes actividades desde
el registro del pedido hasta la expedición del producto como se muestran en las
tablas del 40 a la 43, en estas actividades se midieron los tiempos promedios para
conocer el porcentaje de mejora en el ciclo completo. Con esta información se
identificaron las actividades que consumían mayor tiempo en su realización y cómo
fue que se redujo el tiempo después del rediseño.

En la tabla 40. Se muestra cómo se ordenaron las actividades que se llevan a cabo
en la administración del pedido de forma secuencial capturando con detalle los
requerimientos de los diferentes clientes, se hace con la ayuda del ERP para la
verificar las cantidades de cada prenda que hay en el almacén si tener la necesidad
de verificar físicamente el inventario en el almacén, reduciendo el tiempo en la
verificación de existencia en el almacén de producto terminado.

Tabla 40. Tiempo promedio de gestión de pedido.

Elaboración Propia.
Gestión de Pedido Tiempo Minutos Porcentaje
Acumulado
# Actividad Antes Después %
1 Registro de pedido 5 5 5 4.14
2 Verificación de existencia 39.09 15.63 20.63 12.95
3 Generación de pedido en sistema 59.27 49 69.63 40.59
4 Elaboración de pedidos 40.18 41.09 110.72 34.04
5 Entrega de información al almacén 10.5 10 120.72 8.28
total 154.04 120.72 120.72 100.00

En la figura 54 se muestra que efectivamente hubo una disminución de tiempo en

el proceso de gestión de pedido, en las actividades de verificación de existencia y
la generación de pedido en el sistema fue donde se redujo el tiempo en mayor
proporción teniendo una reducción del 21%.en la gestión del proceso total.

Gestión de Pedido
60
50
40
30
20
10
0
Registro de pedido Verificación de Generación de Elaboración de Entrega de
existencia pedido en sistema pedidos información al
almacén

Antes Despues

Figura 54. Grafica de comparativa de tiempos en la Gestión del Pedidos.

Elaboración Propia.

101
Una vez que se disminuyeron los tiempos de gestión de pedido se midieron los
tiempos promedios de la realización de las actividades del picking dentro del área
de almacenaje desde el momento de la entrega de la documentación para su
realización hasta que se baja al área de empaque como se muestra en la tabla 41.

Tabla 41. Tiempo promedio de elaboración de Picking. Elaboración Propia.

Elaboración Picking Tiempo Minutos Porcentaje
Acumulado
# Actividad Antes Después %
1 Recepción de documentación 5 5 5 2.59
2 Planeación de las ordenes 20 14 19 7.24
3 Asignación Operarios vs Pedidos 16 5 24 2.59
4 Realización de tarjetas de sucursal 14 14 38 7.24
5 Localización de Producto 24 12.5 50.5 6.47
6 Ruteo en el almacén 135.6 58.7 109.2 30.36
7 Extracción de Producto 16.4 16.6 125.8 8.59
8 Acomodo en rack Móviles 22.3 22 147.8 11.38
9 Poner Producto en las vías 12.1 12 159.8 6.21
10 Revisión de Producto 18.18 18.36 178.16 9.50
11 Bajada al área de empaque 14.9 15.18 193.34 7.85
Total 298.48 193.34 165.94 100.00

En la figura 54 se muestra la disminución de tiempo en el proceso de picking en las

siguientes actividades: planeación de las órdenes, asignación de operarios,
localización del producto y el ruteo en el almacén, en la figura se observa claramente
que hay una diferencia importante en el ruteo, con esto redujo un 35% al hacer el
picking total.

Elaboración de Picking
160
140
120
100
80
60
40
20
0

Antes Despues

Figura 55. Grafica de comparativa de tiempos en la Gestión del Pedidos.

Elaboración Propia.

102
Una vez terminando el picking se midieron los tiempos para empacar desde la
recepción de mercancía en esta área hasta la entrega en el área de distribución,
como se muestra en la tabla. 42. Como se puede observar las actividades que más
retardan el proceso de empaque son: el escaneo de prendas, la facturación y poner
las características requeridas en el producto pedidas por el cliente. Sin embargo, se
identificó que existe un problema en los tiempos de entrega de las facturas, esto
debido a que se contaba con una sola persona para esta actividad con lo que se
resolvió aumentando el número de facturitas para dicho proceso.
Tabla 42. Tiempo promedio de elaboración de empaque. Elaboración Propia.
Elaboración de Empaque Tiempo Minutos Porcentaje
Acumulado
# Actividad Antes Después %
1 Recepción de Mercancía 15 15 15 2.83
2 revisión de orden de compra 18.7 15.6 30.6 2.94
3 Acomodo de Mercancía en Módulos 22 24.18 54.78 4.56
4 Escaneo de Prendas 127.18 113.26 168.04 21.36
6 Puesta de Mercancía en cajas 6 5.45 173.49 1.03
7 Marcar por boutique o Tienda 3.72 3.45 176.94 0.65
8 Entrega de Remisión para facturación 187.95 93.23 270.17 17.58
9 Armado de cajas 24.18 25.54 295.71 4.82
10 Etiquetado, pin seguridad, Gancho 133.54 124.27 419.98 23.44
11 Introducción de mercancía en cajas 22.63 22.45 442.43 4.23
12 Pesaje de cajas 27.18 27.09 469.52 5.11
13 Emplayado de cajas 37.27 36 505.52 6.79
14 Acomodo en pallet 12.18 11.9 517.42 2.24
15 Entrega al área de distribución 12.63 12.81 530.23 2.42
Total 650.16 530.23 530.23 100.00

Los resultados de la tabla anterior se muestra en la figura 56, se observa la

disminución de tiempo en la actividad de facturación después de integrar una
persona más de la que ya había en el área de contabilidad, el resultado del proceso
se tuvo disminución del 18% en el tiempo de este proceso.

Elaboración de Empaque
200
100
0

Antes Despues

Figura 56. Grafica de comparativa de tiempos en la realización de empaque.

Elaboración Propia.

103
Por último, se tomó la medición del tiempo en el área de distribución después de la
entrega de mercancía del área de empaque, midiendo desde la revisión de la salida
área administrativa hasta la salida de las instalaciones de la empresa, como se
muestra en la tabla 43. Con esta medición se verifico que la planeación en las rutas
de entregas siendo la parte que se mejoró.

Tabla 43. Tiempo promedio de expedición. Elaboración Propia.

Elaboración de expedición Tiempo Minutos Porcentaje
Acumulado
# Actividad Antes Después %
1 revisión de salida área administrativa 5 5 5 8.33
2 Estrategia logística de entrega 20 10 15 16.67
3 Revisión de vehículo antes de salida 5 5 20 8.33
4 Carga de Mercancía 25 20 40 33.33
5 Revisión de equipo de seguridad 5 5 45 8.33
6 Entrega de Documentación 5 5 50 8.33
7 Revisión por área de vigilancia 10 10 60 16.67
total 75 60 60 100.00

Para visualizar el resultado en el área de expedición se graficó la información de la

tabla 43. Como se muestra en la figura 57, donde se muestra la reducción del tiempo
en la actividad de la logística de entrega y en la carga de mercancía, que se redujo
un 20% en el tiempo del proceso.

Elaboración de expedición
30
25
20
15
10
5
0

Antes Despues

Figura 57. Grafica de comparativa de tiempos en la expedición. Elaboración

Propia.

El resultado del tercer criterio de desempeño es el tiempo total del proceso de la

orden interna fue de 904.29 minutos después del rediseño de las funciones del
almacén. Anteriormente se hacía un tiempo de 1773.68 minutos del cual se redujo
un 48% lo cual significo hacer ordenes de 100 a 1000 prendas en 2 jornadas de
trabajo aprovechando la mano de obra.

104
 Conclusiones
En este trabajo se implementaron las estrategias junto con la metodología para
mejorar los procesos de las diferentes funciones que se realizan en el área del
almacén de producto terminado teniendo en cuenta los objetivos de la investigación.

En la primera parte se identificó la problemática que la empresa estaba atravesando

en su almacén, para ello se tuvo que rediseñar la logística del proceso de operación.
Para eliminar los errores en los procesos recepción, acomodo, almacenaje, picking
y expedición.

Una vez que se limpió, se ordenó y se acondicionó el almacén, se aprovechó el

espacio que quedo libre para la construcción de la nueva área de recepción de
mercancía que ayudo a desalojar la mercancía en la vía principal que va hacia el
elevador poniendo el producto para ser colocado en el área de almacenaje.

Con la zonificación se mejoraron los recorridos de distancias entre las diferentes

distribuciones de los productos, además se optimizaron los tiempos del acomodo y
extracción del material. Así como la facilidad que se tuvo posteriormente para la
búsqueda de los diferentes productos en el almacén y de esta forma se obtuvo el
rendimiento de la mano de obra.

Con la implementación del sistema ABC, las prendas se clasificaron y se agruparon

en familias, de esta forma se identificar los productos con mayor movimiento en
volumen y que representa mayor recurso económico a la empresa, de las misma
forma se identificaron los producto de menor movimiento y en el inventario
estacional se logró identificar la cantidad piezas de prenda que sobra, cada vez que
existe un cambio de temporada, implementado estrategias para aprovechar al
máximo los módulos del almacén.

La estandarización de los procesos contribuyo en la reducción de los tiempos en la

manipulación del producto, así como eliminación de los procesos que no añaden
valor al producto. Como la capacitación del personal y la asignación de tareas en
los procesos del almacén.

Con el rediseño del almacén se mejoró el flujo del material y la reducción del tiempo
en la realización de la ordenes internas desde la elaboración del pedido hasta su
expedición, logrando un porcentaje del 48% en los procesos del almacén para
pedidos no mayores a mil prendas, estos resultados se ven reflejados en los costos
de almacenaje. Además, se mejoró la interacción entre los diferentes
departamentos vinculados con el área del almacén, generando una respuesta de
alto nivel en de servicio y competitividad en el sector de confección de ropa para
dama.

105
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107
ANEXO 1
EMPRESA DE CONFECCIONES MARSEL
(Entrevistas)
Fecha de Realización: Día-Mes-Año
I. INFORMACIÓN GENERAL

GERENTE/JEFE DE ÁREA:
II. PREGUNTAS

1. ¿Qué actividades realiza la empresa para dar a conocer el rumbo del negocio?
(estrategias, planes de cambio, visón, etc.)
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2. ¿Cuáles son las actividades que realiza diariamente al momento de tener una
orden interna?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3. ¿Cómo es que se da la información a los operarios para procesar una orden
interna?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4.¿Los operarios tienen capacitación constante para realizar su trabajo?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
5.¿Cuáles son las limitantes que tiene su área para realizar sus
actividades?_______________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
III. COMENTARIOS ADICIONALES

_________________________________________________________________

108
ANEXO 2
EMPRESA DE CONFECCIONES MARSEL
(Entrevistas)
Fecha de Realización: Día-Mes-Año
I. INFORMACIÓN GENERAL
Nombre:
Cargo: ÁREA: Almacén – Empaque - Distribución
Antigüedad en el empresa:
II. PREGUNTAS

1. ¿Considera que se puesto de trabajo es adecuado, para cumplir con las labores de su
cargo? Justifique su respuesta.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

2. ¿Conoce la visión general y la estrategia de la empresa? ¿Es para usted y para sus
labores diarias importante conocer esto?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

3. ¿Siente qué puede expresar sus ideas y opiniones respecto a su puesto de trabajo?
¿A quién, cómo, cuándo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. ¿Conoce técnicas o métodos de almacenaje? Justifique su respuesta.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

III. CALIFIQUE (Donde 5 es excelente, 4 es muy bueno, 3 es bueno, 2 es regular y 1

es malo)

Pregunta Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo

1. ¿Cómo es la relación con su jefe directo?

2. ¿Cómo es la relación entre su puesto de trabajo frente a su expectativa personal?

IV. COMENTARIOS ADICIONALES

___________________________________________________________________

109
 Empresa Elaboro: Alejandro Oseguera
KANANHIT, S.A. de C.V. PROCEDIMIENTO DE Personal encargado en este Proceso
OPERACIÓN Vigilancia –Jefe distribución -
(flujo entrada) Calidad
ANEXO 3 Entrada de Mercancía de
Proveedores

Entrada de Mercancía de Proveedores

1. Llega el proveedor para la entrega de mercancía en el área de distribución, estos por

lo general son del grupo GIMSA fábrica que tiene la organización, los recibe
vigilancia.

2. Vigilancia como primer filtro, revisa la mercancía que se va a entregar a la empresa,

da aviso a la parte administrativa.

3. Encargado del área de distribución Preparación de herramientas para la recepción

del pedido:
 Área de recepción despejada.
 Troles suficientes para la colocación de las prendas.
 Vías disponibles para colocación de los troles con las prendas.
 Patín con tarimas para la recepción de cajas con producto.

4. Baja personal de calidad para revisión de prendas.

 Que sea el modelo con las cantidades correctas por talla.
 Que no vengan con algún defecto.
 Deben de traer el gancho correspondiente.
 Etiqueta correcta con la información visible.

5. Se da autorización de entrada a la empresa con todas las observaciones que pueda

tener la mercancía entregada.

6. Área de almacén recibe mercancía con la documentación correspondiente de la

mercancía que ingresara al almacén.

110
 Empresa: Elaboro: Alejandro Oseguera
KANANHIT, S.A. de C.V. PROCEDIMIENTO DE
OPERACIÓN Personal encargado en este Proceso
(flujo entrada) Calidad- Administrativo de Almacén
ANEXO 4 Entrada de Mercancía al Almacén

Entrada de Mercancía al Almacén

1. Entrega de documentación por parte del área de calidad con inspección previa de lo
que entrego el proveedor con las observación correspondientes.
2. Administración de Almacén hace la revisión de la mercancía que entra al almacén:
 Revisión de Modelo en etiqueta y monach.
 La Cantidad deprendas corresponda por modelo y talla, con lo que se recibió
por parte del área de calidad
 Debe traer cubre polvo en cada prenda
 Gancho correcto
3. Mejora (Acomodo de mercancía a la entrega de talla CH a Talla G) esto facilita el
manejo de la mercancía.
4. Revisión rápida por si hay algún detalle que pudo habérseles pasado al área de
calidad.
5. Mejora (Cuando sea entrega de uniformes que traigan en la etiqueta la talla visible).
6. Se busca acomodo en el almacén dependiendo la disponibilidad de espacio.
Mejora (determinar espacios específicos dentro del almacén por cantidad e
importancia).
7. Entrada al sistema software proscai de la mercancía que se recibe en el almacén:
 Proveedor que entrega
 Tipo de modelo
 Tallas entregadas
 Total de piezas por talla y modelo
 Fecha y hora
8. Entrada en Diario de producción de la empresa (Excel) que revisa el área de
producción junto con almacén (Archivo Compartido).
9. Archivo de documentación en Carpeta.

111
 Empresa: Elaboro: Alejandro Oseguera
KANANHIT, S.A. de C.V. PROCEDIMIENTO DE
OPERACIÓN Personal encargado en este Proceso
(flujo de salida) Administración de Ventas
ANEXO 5 Planeación de Surtidos - Almacén

Planeación de Ventas- Almacén

1. Entrada de Pedido del cliente en el área de ventas que se hace cargo de administrar
la información del pedido y bajar la información al área del almacén.
 Toma del pedido con las necesidades del cliente como son:
2. Modelos de prendas que requieren.
3. Cantidad de piezas por talla.
4. Tipo de gancho, cubre polvo y sensor de seguridad.
5. Etiquetas con el precio acordado para su venta.
6. Especificación de tiempos de entrega dependiendo del cliente, los tiempos que se
manejan con el cliente y la carga de trabajo que hay en el área de almacén y
empaque.

Ejemplos:
Liverpool: 1 al 10 de cada mes
Sears: 1 semana
Pro moda: 15 días
Sucursales: 2 a 3 día

7. Generación de pedidos en el software de la empresa Proscai en el cual se registra la

mercancía que tenga existencia en el almacén por tipo de modelo y por talla.
8. Elaboración de etiquetas por pieza, especificando modelo, talla y precio de acuerdo
a las especificaciones dadas por el cliente. Tiempo de elaboración 1 día.
9. Impresión de la documentación para hacer los resurtidos correspondientes.
10. Planeación por prioridades con el área de almacén dando indicaciones de cómo debe
de ir el surtido y en cuanto se tiene para la entrega.

112
 Empresa: Elaboro: Ing. Alejandro Oseguera
KANAHIT, S.A. de C.V. PROCEDIMIENTO DE
OPERACIÓN Personal encargado en este Proceso
(flujo de salida) Operativo de Almacén
ANEXO 6 Elaboración de Surtidos

Elaboración de Surtidos
1. Encargada de administración de Ventas baja la documentación al área de Almacén.
2. Revisión de las órdenes de compra con el operativo del almacén, por sucursal para
saber si es global o independiente para la realización del surtido.
3. Operativo del almacén hace la planeación con su personal a cargo para la selección
de órdenes y priorizar por tiempos de entrega.
4. Se organiza los pedidos de acuerdo a la planeación y se le asigna las actividades
correspondientes a cada auxiliar por sucursal para hacer el surtido.
5. Realización de tarjetas de identificación para cada sucursal, para colocarlo en el
Rack Móvil.
6. Se toma Rack Móvil en buenas condiciones para la realización de los surtidos.
7. Realización de Surtido Por tienda.
 Localización de producto (en el área de almacén de las diferentes prendas para
cada tienda).
 Verificación de existencia de prenda:
+ En caso de Tener existencia se pone la prenda de cada sucursal en el rack
móvil dependiendo de los requerimientos de C/U.
+ En Caso de No Tener se marca en las órdenes de compras de todas las
sucursales que hayan pedido esta prenda para no regresar a esa localización de
producto terminado en el área de almacén.
8. Se hace uno a la vez, Cuando se termina de surtir una sucursal se acomoda en línea
de salida para el proceso de entrega al departamento de empaque.
9. Se continúa de este modo hasta terminar todas las órdenes de compra.
10. Revisión de mercancía de acuerdo a la orden de compra con respectivas existencias
para bajar al área de empaque.
11. Separar el producto del almacén. (por Pedido de tiendas).

113
 Empresa: Elaboro: Ing. Alejandro Oseguera
KANAHIT, S.A. de C.V. PROCEDIMIENTO DE
OPERACIÓN Personal encargado en este Proceso
(flujo de salida) Jefe de Empaque – Almacén
ANEXO 7 Etiquetado y Empaque de Producto

Etiquetado y Empaque de Producto

PROMODA - SEARS - TIENDAS
1. Separar el producto del almacén. (por Pedido de tiendas).
2. Bajan Mercancía del almacén con la documentación correspondiente. (con Órdenes
de compra).
3. Revisión de la orden de compra de la mercancía de lo que manda almacén al área de
empaque.
 Cantidad de prendas por modelo y talla
 Sucursal
 Folio
4. Reporte de mercancía.
 Cantidades Correctas de la mercancía que se manda a cada tienda.
5. Entrega de etiquetas por parte de la administración de ventas.
6. Acomodo en barandales por modelo y talla dependiendo de cómo sea el surtido por
talla.
 Escaneo (10 seg)
 Etiquetado ( 10 seg)
 Sensor de Seguridad (10 -15 seg)
 Tipo de gancho (SEARS gancho tipo cristal). (cambio d/gancho 30-45 s).
 Sensor de seguridad, si así lo requiere el cliente.
7. Armado de cajas dependiendo de la cantidad de pedidos que se tienen a surtir
8. Marcar cajas para su identificación, acomodo de la caja por orden sucursal en el
área de Empaque de cajas.
9. Empaque de las prendas en cajas por sucursal.
10. Subir por remisiones para que estas sean facturadas con la cantidad correspondiente.
11. Introducción de factura en cada caja y etiquetado con dirección para paquetería.
12. Pesado de Caja.
13. Sellado de la caja con cinta y emplayado. (1-1.30 min por cada Caja)
14. Manifiesto para paquetería Fedex (para Sears y tiendas)
15. Acomodo de cajas en tarimas.
16. transportado al área de distribución.

114
 Empresa: Elaboro: Ing. Alejandro Oseguera
KANAHIT, S.A. de C.V. PROCEDIMIENTO DE
OPERACIÓN Personal encargado en este Proceso
(flujo de salida) Jefe de Empaque – jefe
ANEXO 8 Salida de Mercancía de la Empresa Distribución

Salida de Mercancía de la Empresa

1. Mandan aviso de salida de mercancía vía correo o a su extensión telefónica al

encargado de área de distribución.
2. Revisión de calendario para ordenar por fecha las entregas.
3. En la orden se verifica a donde irá él envió, si es dentro o fuera de la ciudad y la
disponibilidad de unidades.
4. Se define qué tipo de mercancía y que cantidad para hacer análisis de cómo será
enviado para estar en tiempos.
5. Se define la unidad a utilizar de acuerdo a la capacidad del vehículo y la ruta de
entrega que realizara.
6. En caso de que las unidades de la compañía no se encuentren disponibles se rentan
unidades alternas o se hacen envíos por medio de paquetería.
7. El encargado del área de distribución realiza la gestión con el área administrativa
para tener los gastos de envió $. (gasolina, viáticos, casetas, etc.)
8. Cargar mercancía en las unidades de distribución.
9. Notificación al área administrativa que se está enviado.
10. Verificación de unidades que este en buenas condiciones y que los choferes lleven
solo el material necesario para las entregas.
11. Salida de unidad rumbo a tiendas.

115
 Empresa: Elaboro: Ing. Alejandro Oseguera
KANAHIT, S.A. de C.V. PROCEDIMIENTO DE
OPERACIÓN Personal encargado en este Proceso
(DEVOLUCIONES) Jefe de Distribución –
ANEXO 9 Entrada de mercancía por Administrativo Almacén
Devoluciones

Entrada de Mercancía por Devoluciones

1. El cliente hace una devolución a la empresa por mercancía mal asignada o con
algún detalle en las prendas.
2. Entrega en el área de distribución y vigilancia con la factura, poniendo los
motivos de su devolución, vigilancia hace el primer conteo y notifica al jefe de
embarque.
3. Hace un conteo que la mercancía que se devuelve sean los modelos y tallas
correspondientes al enviado en la factura.
4. Vigilancia pone sello del día, hora y cantidad de prendas recibidas.
5. Entregan al administrativo del almacén el cuál pide autorización al área de
crédito y cobranza.
6. Dando autorización hace un nuevo conteo de que la mercancía que entrega
vigilancia-distribución son las correctas, piezas correctas por modelo y talla.
7. El encargado administrativo da entrada física a la mercancía devuelta al
almacén, momentáneamente al área de devoluciones.
8. Escanea la hoja de la factura a crédito y cobranza.
9. Entrada de mercancía por medio del sistema software Proscai escaneando las
etiquetas por medio de una pistola digital.
10. Se manda Copia de factura y copia de entrada en el sistema proscai al
departamento de crédito y cobranza.
11. Se acomoda las prendas en el área de almacén en su lugar asignado.
 Si fuera una devolución por un mal envió incorrecto se vuelve acomodar en su
área del almacén asignada.
 Si es una devolución por defecto la mercancía se acomoda en un área asignada
 para la mercancía defectuosa.

116