Módulo III.

La Psicología de las
Organizaciones

1. Dimensiones de la Organización

Félix Pérez Quintana

Dolores Díaz Cabrera
Dpto. Psicología Cognitiva, Social y Organizacional
Universidad de La Laguna

1
Tema III.1.2. Dimensiones de la
Organización

1.1. Dimensiones contextuales

1.2. Dimensiones estructurales

2
 BIBLIOGRAFÍA
García Sáiz, M. (2003). Estructuras organizacionales. En F. Gil, y C.
Alcover (coords.): Introducción a la Psicología de las Organizaciones.
Alianza Editorial, pp. 137-177.
Daft, R. L. y Steers, R. M. (1992). Organizaciones: El comportamiento
del individuo y de los grupos humanos. Limusa. Capítulos 10 y 12.

3
 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

Comunicación
VARIABLES Toma
PROCESUALES decisiones

VARIABLES VARIABLES
CONTEXTUALES ESTRUCTURALES
Edad y
origen
Entorno ACTITUDES Y
Metas CONDUCTAS DE LOS
Tecnología TRABAJADORES
4
Tamaño
Estructura Organizacional: Formas
en que…

División de tareas:
Diferenciación

Coordinación de tareas
Integración

5
Estructura y Diseño Organizacional

 Estructura  Diseño
Organizacional:
División, agrupación y 1)
coordinación formal de
las tareas propias de
la organización para
alcanzar los objetivos 2)
(Mintzberg, 1983).
Organizacional,
Descripción de la
apariencia de la
organización.
Proceso de
establecimiento
(diseño) o cambio
(rediseño) de la
organización.
6
 Estructura Organizacional define:
 La asignación de responsabilidades a los individuos que la
integran.
 El grado de especialización.
 El agrupamiento conjuntos de miembros para formar
departamentos.
 El agrupamientos de esos departamentos para conformar la
organización global.
 Las relaciones formales de autoridad, incluyendo líneas de
autoridad, responsabilidades para los decisores, nº de
niveles dentro de la jerarquía y alcance del control de los
superiores.
 Incluye el diseño de sistemas y mecanismos de
coordinación.
7
 EJEMPLO DE ORGANIGRAMA
FUNCIONAL

GERENCIA

CONTABILIDAD PRODUCCIÓN DISEÑO MARKETING

8
Cuando la Estructura Organizacional
es incorrecta:
 La organización no responde en forma rápida e innovadora a
los cambios en el medio ambiente. Por ejemplo, los
directivos no han detectado el cambio.
 La toma de decisiones en el ápice estratégico puede
retrasarse o ser de menor calidad. Puede crear una carga
excesiva de decisiones para la parte superior de la
organización (p.ej., no delegar responsabilidades a otros
niveles, no llegar la información a los agentes relevantes,…).
 Pueden surgir conflictos entre los objetivos de distintos
departamentos.
 Puede dificultar el logro de metas de la organización.

9
 ORGANIGRAMA
 Representación gráfica de la estructura de una
organización: niveles jerárquicos, departamentos,
puestos, vínculos de dependencia o autoridad, o
canales de comunicación, etc.

 Generalmente, representa la “estructura oficial” u

organización formal = funciones y relaciones
establecidas previamente, independientemente
de quiénes vayan a desempeñar esas funciones.

10
 EJEMPLO DE ORGANIGRAMA
FUNCIONAL

GERENCIA

CONTABILIDAD PRODUCCIÓN DISEÑO MARKETING

11
 ESTRUCTURA FORMAL

ESTRUCTURA
INFORMAL:
Resultado de las
interacciones entre
personas. Pautas
informales de
comportamiento

12
 ESTRUCTURA INFORMAL

Puede originarse por las deficiencias de la

estructura formal:
• Desconocer los canales formales de interacción
• Disponer de fácil acceso a la información y/
contactos no formales
• Contactar con los que se consideran más
capacitados, al margen de si hay relaciones formales
• Problemas interpersonales con quienes han de
mantenerse relaciones formales
• Buscar una respuesta más rápida que la ofrecida por
la vía formal
• Hacer uso de canales informales legitimados 13
 CONFIGURACIONES
ESTRUCTURALES

Componentes
Parámetros
básicos de la
de diseño
organización

Mecanismos
Factores
de
situacionales
coordinación

14
 COMPONENTES FUNDAMENTALES DE LA
ORGANIZACIÒN (MINTZBERG, 1983)

Nivel directivo
Fuera de la línea de intermedio o línea media
mando central

Fuera de la línea de
mando central

Línea base 15
 TECNOESTRUCTURA: Al margen de la línea
principal de autoridad.
3 Tipos de analistas
Diseñan, Planifican, Cambian o preparan personal

(a) Los analistas de estudios del trabajo: p.ej., ingenieros

industriales que realizan los estudios de tiempo y movimiento.
Normalizan los procesos de trabajo

(b) Los analistas de planificación y control: p.ej.,

planificadores a largo plazo, analistas de presupuestos –
sistemas financieros y contables. Normalizan los resultados

(c) Los analistas de personal: p.ej., formadores y

seleccionadores. Normalizan las habilidades

16
PERSONAL DE APOYO: Prestan servicios internos como
apoyo. Al margen de la línea principal de autoridad.

 Servicio de publicaciones
 Departamento de mantenimiento
 Contabilidad
 Correos
 Servicio de limpieza
 Seguridad
 SOPA
 Colegios Mayores
 Bares y comedores
 etc. 17
18
 CONFIGURACIONES
ESTRUCTURALES

Componentes
Parámetros
básicos de la
de diseño
organización

Mecanismos
Factores
de
situacionales
coordinación

19
 Mecanismos de Coordinación

1. ADAPTACIÓN MUTUA: control del trabajo por

quienes lo realizan mediante comunicación cara a cara
o utilizando TICs (redes locales, intranets, internet).

2. SUPERVISIÓN DIRECTA: control externo del

trabajo, coordinación mediante órdenes e
instrucciones.

3. ESTANDARIZACIÓN: establecimiento de reglas y

procedimientos.

20
 Estandarización = Normalización =
Formalización

Se reglamenta las acciones, se normalizan los procesos de

trabajo, las normas y procedimientos, la comunicación, con el
fin de reducir la variabilidad de acciones y lograr un mayor
control

21
 Estandarización = Normalización =
Formalización
de tareas y procesos de trabajo: especificar
qué se hace (contenido del trabajo) y cómo
(procedimientos). Ausencia de autonomía.
de resultados: qué debe obtenerse. Autonomía
para decidir cómo alcanzar los resultados.
de conocimientos y habilidades: especificar el
tipo de preparación y las características
requeridas para desempeñar el puesto.
de normas: desarrollo de creencias compartidas
sobre comportamientos aceptables.
Avanzan con la complejidad de la organización
22
Coexistencia
Presencia conjunta de dos o más mecanismos
de coordinación.
A medida que se va a haciendo más complejo
el trabajo:

Adaptación Supervisión
Estandarización
mutua directa

23
 CONFIGURACIONES
ESTRUCTURALES

Componentes
Parámetros
básicos de la
de diseño
organización

Mecanismos
Factores
de
situacionales
coordinación

24
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES:
Parámetros de diseño de puestos

Especialización del puesto

Número de tareas del puesto y control sobre las

mismas.

• Horizontal: pocas tareas muy definidas

• Vertical: poco control sobre las tareas
Puestos no cualificados: Especialización en ambas
Puestos cualificados: Horizontal aunque no vertical 25
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES:
Parámetros de diseño de puestos

Formalización del comportamiento

Estandarización de los procesos de trabajo

(Instrucciones; Descripciones de puestos; Reglas y normas; Procedimientos
formales;…)

Objetivo: imponer las normas en el puesto de trabajo

Estructuras Burocráticas => Coordinación basada en estandarización,

mayor rigidez, buenas en ambientes estables
Estructuras Orgánicas => No se basan en estandarización; mayor
flexibilidad; mejor en ambiente cambiantes 26
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES:
Parámetros de diseño de puestos

Formación

Desarrollar y estandarizar conocimientos y habilidades

(p.ej., aprender normas como habilidades)

Formación y Formalización se pueden

sustituir mutuamente para estandarizar el
comportamiento de los trabajadores

27
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES:
Parámetros de diseño de superestructura

Agrupación de puestos en unidades de primer orden,

que reúnen en conjuntos o unidades mayores,…, hasta
abarcar la totalidad de la organización

Complejidad de la organización: Variedad de unidades

28
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Parámetros de diseño del sistema de toma de decisiones
Centralización Descentralización
Distribución del poder y la toma de decisiones en la organización

Centralización: Cuando todo el poder se concentra en un único punto de

la organización (en casos extremos, en un solo individuo)

Poder
Centralización vertical
y horizontal

Descentralización: Cuando el poder se distribuye entre distintas

unidades e individuos de la organización

29
 Razones para la Descentralización

 Cantidad y complejidad de las decisiones

 Dificultad de que una persona posea toda la
información
 Dificultad ante la sobrecarga de
información
 Necesidad de conocimiento experto para
decidir
 Necesidad de dar respuestas rápidas
 La participación motiva a los trabajadores

30
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Parámetros de diseño del sistema de toma de decisiones
Centralización Descentralización
Distribución del poder y la toma de decisiones en la organización

 Descentralización Vertical: Se delega el poder formal

de decisión, dispersándolo hacia los niveles inferiores

 Descentralización Horizontal: El poder formal e informal

se dispersan de la línea de autoridad hacia personas que
no ocupan cargos directivos (operarios, analistas, personal
de apoyo).

 Descentralización Selectiva: El poder formal sobre

decisiones se distribuye entre distintos puntos de la
organización.
31
 Seis formas de descentralización
Poder

Descentralización vertical
y horizontal Poder Poder Poder

La mayor parte del poder se distribuye por el nivel operativo

Todos los miembros de la organización comparte de forma más o menos

igualitaria el poder

Descentralización pura

32
 Seis formas de descentralización
Poder
Poder

Descentralización horizontal
limitada (selectiva)

El nivel estratégico comparte algo de poder con la tecnoestructura, que

estandariza el trabajo de todos los demás.

Se delega el poder en los directivos de las unidades agrupados por

mercados, para controlar la mayor parte de las decisiones que
conciernen a las mismas.
Dirección
PODER general

Gran
Descentralización vertical Tenerife
Canaria
limitada (paralela)
Comerciales Administración
Ventas Mostrador Comerciales Administración Ventas Mostrador 33
 Seis formas de descentralización
Poder
Poder Poder
Descentralización vertical y
horizontal (selectiva) Poder
Poder Poder

El poder se dispersa por diferentes lugares de la organización; entre

directivos, personal experto y operarios, que trabajan en equipos a
diferentes niveles de la jerarquía.

34
 Una estructura efectiva necesita
consistencia entre:

Factores
Parámetros
Situacionales
de
o
Diseño
Contingentes

35
 Dimensiones Contextuales,
Situacionales o de Contingencia

Edad Tecnología
Tamaño
Poder
Historia
de la
Organización Entorno
36
Componentes Mecanismos
básicos de la de Parámetros Factores
organización coordinación de diseño situacionales

CONFIGURACIONES
ESTRUCTURALES

37
FORMAS ESTRUCTURALES

1.- ESTRUCTURA FUNCIONAL

2.- ESTRUCTURA AUTOCONTENIDA

(DIVISIONAL)

3.- ESTRUCTURA HIBRIDA

4.- ESTRUCTURA MATRICIAL

38
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES:
Parámetros de diseño de superestructura

Agrupación en Unidades

Diferenciación Horizontal: Agrupar puestos en unidades mayores.

Objetivo: facilitar la coordinación de puestos (p.e., supervisión común;
recursos compartidos; resultados comunes; adaptación mutua; …)

Agrupación por Agrupación por

funciones mercados
39
 Agrupación por Funciones

Dirección
general

Márketing
Recursos
Compras Y Producción
Ventas Humanos

Grupos similares dentro del mismo departamento e informan al mismo

directivo: supervisión común, conocimientos y habilidades, procesos de
trabajo, funciones similares, recursos (p.ej., equipos e instalaciones) a
través de los que se elaboran productos, se prestan servicios, etc.
Más común. 40
41
 ORGANIGRAMA FUNCIONAL

GERENCIA

CONTABILIDAD PRODUCCIÓN DISEÑO MARKETING

42
 1. ESTRUCTURA FUNCIONAL. CUANDO USAR: Tamaño, tecnología,
entorno y metas

* ORGANIZACIONES PEQUEÑAS/MEDIANAS
* TECNOLOGÍA RUTINARIA Y LINEAL
* ENTORNO ESTABLE
* CUANDO SE BUSCA LA EFICIENCIA INTERNA, LA CALIDAD DEL
PRODUCTO Y LA ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL

VENTAJAS
* USO EFICIENTE DE RECURSOS
* DESARROLLO DE DESTREZAS EN EL
PUESTO
*DESARROLLO DE CARRERA BASADO EN
LA ADQUISICIÓN DE EXPERIENCIA
FUNCIONAL
*ALTA CENTRALIZACIÓN EN LA TOMA DE
DECISIONES
* BUENA COORDINACIÓN INTRA
FUNCIONAL
DESVENTAJAS
* POBRE COORDINACIÓN ENTRE
FUNCIONES O DEPTOS.
* SATURACIÓN INFORMATIVA Y DE
DECISIONES EN EL ÁPICE
* RESPUESTA LENTA, POCA INNOVACIÓN
* DIFICULTAD PARA ASIGNAR Y ASUMIR
RESPONSABILIDADES (DIFICULTAD
INTERDEPARTAMENTAL)
* LA CAPACIDAD PARA FORMAR EN
HABILIDADES GENERALES DE
DIRECCIÓN ES LIMITADA 43
 ESTRUCTURA DIVISIONAL O
AUTOSUFICIENTE
GERENCIA

PRODUCTO1 PRODUCTO 2 PRODUCTO 3

DISEÑO DISEÑO DISEÑO

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PRODUCCÓN

MARKETING MARKETING MARKETING

CONTABILIDAD CONTABILIDAD CONTABILIDAD

44
 Agrupación por Mercados

Dirección
general

Gran
Tenerife
Canaria

Ventas Ventas Comerciales Administración

Comerciales Administración
Mostrador Mostrador

Fines a los que se dirigen (productos, servicios, clientes, zonas

geográficas, proyectos, etc.)
45
 Agrupación por Mercados

Dirección
general

Hardware Software

Producción Marketing
I+D Producción Marketing I+D

46
 2. ESTRUCTURA AUTOCONTENIDA (DIVISIONAL)
CUANDO USAR
* CUANDO ES NECESARIA UNA DEPARTAMENTALIZACIÓN GOGRÁFICA O POR TIPO DE
PRODUCTO/CLIENTE
* ENTORNO CAMBIANTE E INESTABLE
* GRAN TAMAÑO
* INTERDEPENDENCIA TECNOLÓGICA ENTRE FUNCIONES
* ESPECIALIZACIÓN EN EL PRODUCTO, ORIENTACIÓN A LA INNOVACIÓN

VENTAJAS DESVENTAJAS

 CAPACIDAD DE AJUSTE RÁPIDO AL * DUPLICACIÓN DE RECURSOS

ENTORNO * BAJA ESPECIALIZACIÓN Y PERICIA
 CENTRADA EN EL CLIENTE Y SU TÉCNICA
SATISFACCIÓN * BAJA COORDINACIÓN ENTRE
 ALTA COORDINACIÓN ENTRE LÍNEAS DE PRODUCTOS
FUNCIONES
* BAJO CONTROL POR PARTE DE LA
 CAPACIDAD PARA RESPONDER Y ALTA DIRECCIÓN
CONTROLAR DIVERSOS PRODUCTOS
 ALTO POTENCIAL DE DESARROLLO
DIRECTIVO
47
 ÉNFASIS EN EL PRODUCTO
 Diseño Híbrido: combina agrupación por
funciones y por mercados

Dirección
general

Relaciones Estados
I+ D Finanzas Públicas
Europa
Unidos

Recursos Recursos
Producción Márketing Producción Márketing
Humanos Humanos

48
 ESTRUCTURA HÍBRIDA

Director
General

Asesor D. D. D. D.
D. RR. HH.
Jurídico Financiero Comercial Producción Informática

Métodos y
Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3
t.

49
 3. ESTRUCTURA HÍBRIDA
CUANDO USAR

*ENTORNO NO INESTABLE, ESPECIALMENTE EN LOS SECTORES DE

CLIENTES/COMPETIDORES
*GRAN TAMAÑO
* DEPENDENCIA TECNOLÓGICA TANTO EN LAS FUNCIONES COMO EN LOS PRODUCTOS
*ADAPTACIÓN/INNOVACIÓN DEL PRODUCTO MÁS EFICIENCIA EN ALGUNAS FUNCIONES

VENTAJAS DESVENTAJAS

 PERMITE COORDINACIÓN ENTRE E  CONFLICTO ENTRE CORPORACIÓN

INTRA DIVISIONES Y DIVISIONES
 PERMITE ALINEAR LAS METAS  SOBRECARGA ADMINISTRATIVA.
CORPORATIVAS Y DIVISIONALES COSTES ADMINISTRATIVOS.
 PERMITE LA ADAPTABILIDAD EN UNOS
DEPARTAMENTOS Y LA EFICIENCIA EN
OTROS

50
 ESTRUCTURA MATRICIAL:
Funcional y divisional
D. General

D. Producción D. Ventas D. Financiero D. Compras

Jefe Producto 1

Jefe Producto 2

Jefe Producto 3

Jefe Producto 4

51
 ESTRUCTURA MATRICIAL
CUANDO USAR
 ENTORNOS DE ALTA INCERTIDUMBRE Y QUE REQUIEREN DOS TIPOS DE
EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL.

 ESTO SE REFLEJA EN LA CAPACIDAD PARA RESPONDER A EXIGENCIAS DE

CONOCIMIENTOS PROFUNDOS E INNOVACIÓN RÁPIDA DE PRODUCTOS.

 TAMAÑO MEDIO-GRANDE

 TECNOLOGÍA NO RUTINARIA Y CON ALTA INTERDEPENDENCIA

 OBJETIVOS DUALES DE ESPECIALIZACIÓN POR PRODUCTO O PROYECTO Y

FUNCIONAL.

52
 ESTRUCTURA MATRICIAL
VENTAJAS
 SATISFACER LAS DEMANDAS DE MÁS DE UN SECTOR SIMULTÁNEAMENTE.

 SOLUCIÓN DE COMPROMISO ENTRE ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL,

FUNCIONAL Y POR PRODUCTO.

 PERMITE ESTABLECER ROLES CLAROS, EQUILIBRIO DE PODER, DAR

PRIORIDAD A LOS CONOCIMIENTOS Y A LA INFORMACIÓN, DISPONER DE
GERENTES EXPERIMENTADOS Y CON LIDERAZGO.

 PERMITE DEFINIR CONTROLES RESPECTO A COSTES, TIEMPO, CALIDAD Y

RESULTADO.

 PERMITE ESTABLECER RECOMPENSAS ADECUADAS.

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 ESTRUCTURA MATRICIAL
DESVENTAJAS

 CONFLICTOS ENTRE GERENTES FUNCIONALES Y DE PRODUCTO CUANDO

TIENEN RECURSOS LIMITADOS.

 AMBIGÜEDAD DE ROLES QUE OCASIONA ESTRÉS.

 FALTA DE EQUILIBRO ENTRE AUTORIDAD Y PODER ENTRE LOS

DIRECTIVOS FUNCIONALES Y LOS DE PRODUCTO.

 INCREMENTO DE COSTES DE ADMINISTRACIÓN AL TENER QUE DEJAR LAS

COSAS CLARAS POR ESCRITO.

 NECESIDAD DE REUNIRSE CON FRECUENCIA.

54