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2018-2
Estructura organizacional y Diseño de
organizaciones
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Aspectos para el Diseño

Organizacional
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Porter
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Porter-Estrategia
• La visión. Toda la visión debe estar
enfocada en el futuro, lo que hace que
una empresa se comience a describir a sí
misma  y sepa que es lo que quiere lograr.
 
10

• La misión. Es una de las cosas más

importantes y por eso va en primer lugar,
se debe saber cuál es la misión por medio
de la razón de ser de la empresa.
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• Los valores. destacar lo que hace a la

empresa única y la hace destacar por
encima de las demás. Responde a la
pregunta ¿qué es importante para mi
empresa?
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• Solamente tras haber definido estos tres

conceptos es que se puede comenzar a
formular una estrategia, según Porter.
Tener estos puntos ya te da una ventaja
competitiva en el mundo .
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• https://planeacion.uniandes.edu.co/pdi/
pdi-2016-2020/programa-de-desarrollo-
integral-pdi-2016-2020
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Estrategia (Miles y Snow)

Prospector Defensor
• Innovadora
• Toma riegos • Conservadora
• Tiene en cuenta • Estable
oportunidades
pector
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Otros factores que afectan el

diseño
• Factores • Estrategia
contingentes • Entorno
• Tecnología
• Tamaño/ciclo de vida
• Cultura
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Eficiencia para el Diseño

• Efficiency is a more limited concept that pertains
to the internal workings of
• the organization. Organizational efficiency is the
amount of resources used to produce
• a unit of output.49 It can be measured as the
ratio of inputs to outputs. If one
• organization can achieve a given production
level with fewer resources than another
• organization, it would be described as more
efficient.
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Indicadores para objetivos

• Recall from Chapter 1 that organizational
effectiveness is the degree to which an
• organization realizes its goals.48
Effectiveness is a broad concept. It implicitly
takes
• into consideration a range of variables at
both the organizational and departmental
• levels. Effectiveness evaluates the extent to
which multiple goals—whether official
• or operative—are attained.
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Indicadores para objetivos

• Profitability—the positive gain from business
operations or investments after
• expenses are subtracted
• • Market share—the proportion of the market
the firm is able to capture relative
• to competitors
• • Growth—the ability of the organization to
increase its sales, profits, or client
• base over time
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• • Social responsibility—how well the

organization serves the interests of society
• as well as itself
• • Product quality—the ability of the organization
to achieve high quality in its
• products or services
• Resource-
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Indicadores internos
• Internal process indicators include:60
• • A strong, adaptive corporate culture and
positive work climate
• • Operational efficiency, such as using
minimal resources to achieve outcomes
• • Undistorted horizontal and vertical
communication
• • Growth and development of employees
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Cuadro mando integral

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Resumen Diseño
• Propósito (misión)
• Estrategias
• Evaluación (indicadores)
25

¿Qué es estructura en un sistema

organizacional?
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Stress1.wmv Stress2.wmv Stress3.wmv

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¿Qué es estructura en un sistema

organizacional?
28

Estructura de la Organización
1) Conjunto formal de tareas asignadas a individuos
y departamentos

2) Relaciones formales de comunicación (líneas de

autoridad, responsabilidad en la toma de decisiones, número de
niveles jerárquicos, el alcance del control de los directivos)

3) Diseño de sistemas (asegurar la efectiva coordinación de los

empleados a través de los departamentos)

Fuente: (Daft, 2010)

29

Para pensar…
• http://innverde.hol.es/inicio/inicio.php
30 Estructura de la organización

Características
1) Estructura vertical

2) Departamentalización

Fuente: (Daft, 2010)

 Características de la Estructura de la
31 organización

Estructura vertical
El conjunto formal de tareas y las relaciones formales de
comunicación proporcionan un marco para el control vertical
de la organización.
• Especialización del trabajo
• Cadena de mando
• Autoridad de línea y de staff
• Radio de control
• Centralización y descentralización
32 Estructura vertical

Es el grado en el cual las tareas organizacionales

son subdivididas en trabajos separados

Empleados en cada departamento desempeñan

Especialización solo las tareas de su función especializada

del trabajo Ejemplos: línea de Ensamble de carros

(División de la labor)

Desventajas: aburrimiento y monotonía en los

empleados, separación y dificulta la coordinación
EJ Chaplin- Tiempos
Modernos

A pesar de las ventajas, muchas organizaciones hoy en día no

implementan este principio.
33 Estructura vertical

Línea interrumpida de autoridad que vincula a los

empleados en una organización y muestra
quién reporta a quién

Se relaciona con:
Unidad de comando: cada empleado debe
Cadena de responder a un solo supervisor.

mando Principio escalar: línea claramente definida de

autoridad que incluye a todos los empleados

Ilustra la estructura de autoridad,

responsabilidad y accountability de la
organización
34 Estructura vertical

Departamentos de línea realizan tareas que

reflejan la misión y meta principal de la
organización

Departamentos de staff proporcionan

habilidades especiales en soporte de los
Autoridad de departamentos de línea (mercadeo, relaciones
laborales, investigación, contabilidad y recursos humanos)
línea y de staff
Autoridad de línea: Autoridad formal para
dirigir y controlar los subordinados inmediatos
Autoridad de staff: Su poder es menor y se
encuentra relacionado con el derecho a aconsejar,
recomendar y asesorar
35 Estructura vertical

Número de empleados reportando a un supervisor

Determina qué tan cerca un supervisor puede

monitorear a los subordinados

El promedio de alcance de control en una

Radio de control organización determina si la estructura es alta o
plana

 Estructura alta  bajo alcance, más niveles

jerárquicos
 Estructura plana amplio alcance,
horizontalmente dispersa y pocos niveles
jerárquicos

La tendencia en los últimos años es hacia alcances de control más

amplios para facilitar la delegación de trabajo.
36 Estructura vertical

Fuente: (Daft, 2010)

37 Estructura vertical

Centralización: autoridad para tomar decisiones es

localizada cerca a la parte alta de la
organización
Descentralización: autoridad para tomar
decisiones es llevado hacia los niveles más bajos
Centralización y de la organización
Factores que influencian la C y D:
Descentralización
(Se relaciona con el nivel  Grandes cambios y incertidumbre en el
jerárquico en el que las ambiente  Descentralización
decisiones son hechas)  La cantidad de centralización y descentralización
debería ajustarse a la estrategia de la firma.
 En tiempos de crisis o riesgo de quiebra de la
compañía, la autoridad debería ser centralizada
en los altos niveles.
 Características de la Estructura de la
38 organización

Departamentalización
Es la base para agrupar posiciones dentro de departamentos
y departamentos dentro de toda la organización.

Aproximaciones para el diseño estructural (diseño

organizacional):
• Funcional
• Divisional
• Matricial
• Enfoque de equipo
• Redes virtuales

La diferencia básica es la forma en la cuál los empleados son

departamentalizados y a quién deben reportar.
39 Diseños organizacionales

Funcional
Divididas de acuerdo a las funciones que los individuos
ejecutan (marketing, compras, producción, etc.)
40 Funcional

Autoridad y responsabilidad
claramente definidas

Clara línea de mando

Se ajusta a mercados estables

(mismos productos o servicios-
demanda estable-producción en
masa)

Frecuente el uso de medidas de

productividad, frecuencia y
utilización de recursos

Fuente: Shtub and Karni (2012)

41

Ventajas y Desventajas
42 Funcional

V: Eficiente uso de recursos(personas, activos),

economías de escala

V: El flujo de información dentro de cada unidad

organizacional se simplifica
¿Ventajas y desventajas?
D: relación con clientes que tienen
requerimientos especiales (difícil comunicación
entre las diferentes unidades organizacionales).
D: Poco reacción a cambios en el mercado y en el
ambiente tecnológico
43 Funcional
44 Diseños organizacionales

Divisional (estructura por producto)

Departamentos agrupados juntos basados en salidas
organizacionales similares (productos, programas o
servicios)

https://www.youtube.com/watch?v=TmWotwFeYjw
45 Divisional

Cada división es un negocio Cada división tiene departamentos

autónomo funcionales separados

Recursos de cada departamento Fomenta la descentralización (la

funcional para producir el producto toma de decisiones se baja al
son asignados a cada división menos un nivel jerárquico)

Fuente: (Daft, 2010)

46 Divisional

V: Rápida respuesta y flexibilidad en ambientes

inestables

V: Fomenta la preocupación por las necesidades

del cliente
¿Ventajas y desventajas?
D: Duplicación de recursos a través de las
divisiones.

D: Pobre coordinación a través de las divisiones

Divisional
48 Diseños organizacionales

Matricial
Combinación de la estructura funcional y divisional.
 49 Matricial

Proporciona control tradicional dentro

de los departamentos funcionales Líneas duales de autoridad.

La organizacional funcional es la
base.

El éxito depende de la habilidad

de las personas en los roles claves
de la matriz
• Se viola el principio de unidad de
mando .
• El líder principal es el responsable
de mantener el balance entre los
dos lados de la matriz.
El cliente solo tiene contacto con
Fuente: Daft (2010) el administrador del proyecto o
del producto.

Proporciona coordinación a través

de los departamentos
50 Matricial

V: Cooperación interdisciplinaria, expertos

disponibles de todas las divisiones

V: Uso más eficiente de los recursos que en una

jerarquía simple
¿Ventajas y desventajas?
D: Pueden existir problemas de coordinación de
los expertos y recursos de las unidades
Aprovecha las ventajas funcionales
de ambos tipos de
diseños organizacionales D: Alto conflicto entre los dos lados de la matriz
51 Matricial

warehouse logistics solutions

 52 Diseños organizacionales

Enfoque de equipo
Ampliamente utilizado en los últimos años.
Da a los administradores una
forma para delegar autoridad

Más flexible y con mayor reacción

al ambiente global competitivo
Equipos multifuncionales:
empleados de varios
departamentos funcionales
agrupados como un equipo.
Equipos Permanentes: grupos de
empleados quienes están
organizados de manera similar a
un departamento formal

Fuente: Daft (2010)

53 Enfoque de equipo

Enfoque de equipo
Ampliamente utilizado en los últimos años.

V: Reduce las barreras entre departamentos,

incrementa el compromiso

V: Tiempos de respuesta más cortos, mejora la

moral y el entusiasmo de los empleados
¿Ventajas y desventajas?
D: Conflictos y lealtades duales

D: Tiempo y recursos gastados en reuniones

54 Enfoque de equipo

The SEI is a federally funded research and development

center conducting software engineering research in
acquisition, architecture and product lines, process
improvement and performance measurement, security, and
system of systems and dependability

Teamwork
• We integrate across our disciplines to bring our customers high
impact solutions
• We are collaborative and respect the contributions of each
person to the team's success
• We communicate frequently, honestly, openly
http://www.sei.cmu.edu/
55 Diseños organizacionales

Enfoque de Red virtual

Colaboración y coordinación horizontal más allá de los
límites de la organización.
 56 Enfoque de Red Virtual

La empresa subcontrata la mayor

parte de sus principales funciones a
compañías independientes y
coordina sus actividades desde una
pequeña sede de la organización

Un núcleo central rodeado por una

red de especialistas externos

Servicios como contabilidad, diseño,

manufactura, y distribución son
normalmente subcontratados

Sistemas de computadores en red,

software de colaboración y el
internet facilitan esta comunicación

Fuente: Daft (2010)

57

Red Virtual
• Maquiladora
58 Enfoque de Red Virtual

V: Reduce gastos generales

V: Altamente flexible y con una alta respuesta

¿Ventajas y desventajas?
D: Carencia de control y límites débiles

D: Debilita la lealtad de los empleados

59 Enfoque de Red Virtual

Subcontrata el diseño, manufactura, servicio al cliente, Subcontrata el servicio de mantenimiento y

logística, contabilidad con otras organizaciones para repuestos con diferentes proveedores en
vender bicicletas en todo el mundo todo el mundo para aumentar sus tiempos
de respuesta