MODELO DE MINTZBERG

A. JUSTIFICACION
En “Mintzberg y la dirección”, Henry Mintzberg,
identifica las configuraciones en las
organizaciones: como sistemas en los cuales tienen
más sentido hablar de “redes de interrelaciones”

Para esto propone las razones de existencia de

configuraciones, algunas de las cuales tienen que
ver con …
 las necesidades de las organizaciones,
 las necesidades de las personas que tratan de conocer las
organizaciones
MODELO DE MINTZBERG:
Razones:
 Fuerzas de tipo Darviniano. sólo unas pocas formas básicas de
organización sobrevivirán en un marco dado: quizá las
organizaciones sobrevivan sólo si evolucionan adecuadamente. Los
tipos de entorno son limitados, también deben serlo los tipos de
organización.

 Las organizaciones pueden ser dirigidas hacia una

configuración con objeto de lograr coherencia en sus características
internas, para crear sinergia entre sus procesos de trabajo y para
establecer el acoplamiento con sus contextos externo. Por lo tanto
sugiere que la organización eficaz puede ser capaz de adaptarse a si
misma.
 Tiene más sentido que las organizaciones cambien de una
configuración integrada a otra por medio de saltos cuánticos y no
por adaptación continua y gradual.
Conceptualización de las
organizaciones
Mintzberg incorpora nuevas variables :
 Tiempo
 La estructura informal
 Las relaciones informales
 El poder y la influencia
 La ideología

Lo que determina: La configuración

MODELO DE MINTZBERG
Partes y personas de una organización
 Cumbre estratégica o administración superior.
Formado por las personas encargadas de la
responsabilidad general de la organización. Aseguran que
la organización cumpla su misión de manera efectiva y
también que satisfaga las necesidades de aquellos que
controlan o que tienen poder sobre la organización.

 Núcleo operativo.
Está compuesto por las personas que realizan los trabajos
medulares o básicos de la organización, relacionados
directamente con la fabricación de los productos o la
prestación de los servicios que la organización presta a la
comunidad.
MODELO DE MINTZBERG
Partes y personas de una organización
 Línea Media.
 Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto.
 Se forma a medida que la organización crece y aumenta la
necesidad de ejercer supervisión directa.
 Hacen de nexo entre la cumbre estratégica y el sector
operativo.

 Tecnoestructura o Estructura técnica

Son las llamadas asesorías o staff :
 Grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que
estandarizan o diseñan sistemas referidos al planeamiento
formal y al control del trabajo.
 Pueden entrenar al personal para que realice los trabajos, pero
no lo hacen ellos mismos.
MODELO DE MINTZBERG
Partes y personas de una organización
 Staff de apoyo.
 Personal que proporciona servicios indirectos al resto de
la organización.
 Pueden estar fuera de ella.
 Su ubicación es fuera de la corriente operacional.
 Prestan labores de: Asesoría legal,personal,
remuneraciones, servicios generales, seguridad, Central
telefónica
 Ideología.
 Es la denominada cultura de la organización.
 Está constituida por el conjunto de valores dominante,
abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la
organización de otras e infunden una cierta vida al
esqueleto de su estructura.
Modelo de Mintzberg
la esencia de la estructura organizativa
Toda actividad humana organizada hace
surgir dos requisitos fundamentales y
opuestos:
 la división del trabajo en diversas tareas a realizar y
 la coordinación de esas tareas para llevar a cabo la
actividad.
La estructura de una organización se puede
definir simplemente como:
“las maneras en que su trabajo se divide en
diferentes tareas y luego se logra la coordinación
entre las mismas”
 Modelo
Modelo de
de Mintzberg
Mintzberg
Mecanismos
Mecanismos de
de coordinación
coordinación
Varios mecanismos de coordinación describen las formas básicas en que
las organizaciones pueden coordinar su trabajo:
 Adaptación mutua : por medio del proceso simple de la
comunicación informal (como el que tiene lugar entre dos operarios).
 Supervisión directa: haciendo que una persona emita órdenes o
instrucciones a otras varias cuyo trabajo está interrelacionado (como
cuando un jefe les dice a otros lo que se tiene que hacer, dando un
paso detrás de otro).
 Normalización de los procesos de trabajo: especificando los
procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareas
interrelacionadas
(generalmente esas normas se desarrollan en la tecnoestructura para
su cumplimiento en el núcleo operativo, ejemplo: las instrucciones de
trabajo que surgen de los estudios de métodos y tiempos).
Modelo de Mintzberg
Mintzberg
Mecanismos
Mecanismos de
de coordinación
coordinación
 Normalización de las habilidades: los diferentes trabajos
se coordinan en virtud de la preparación correspondiente que
han recibido los trabajadores
(ejem: caso de los médicos especialistas: un cirujano y un
anestesista que están en el quirófano: responden casi
automáticamente a los procedimientos normalizados del otro).

 Normalización de las reglas : son las reglas que afectan el

trabajo las que se controlan, generalmente para toda la
organización, para que todo el mundo funcione de acuerdo con
el mismo conjunto de doctrinas (como en una orden religiosa).

 Normalización de los outputs : especificando los

resultados de diferentes trabajos (también se desarrolla en la
tecnoestructura, ejem: las especificaciones que definen las
dimensiones de un producto que se va a fabricar).
Parámetros de Diseño Organizacional

Esencia del diseño organizativo :

manipulación de una serie de parámetros
que determinan:
 La división del trabajo y
 El logro de la coordinación.
 Parámetros de Diseño Organizacional

La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una

serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el
logro de la coordinación.
A. La especialización del trabajo
Se refiere al número de tareas en un trabajo dado y el control del
trabajador sobre estas tareas.
 Esp. Horizontal : abarca unas pocas tareas bien definidas,
 Esp. Vertical : el trabajador carece de control sobre las tareas
realizadas.

B. La formalización del comportamiento

Se refiere a la normalización de los procesos de trabajo imponiendo
instrucciones operativas, descripciones del puesto de trabajo,
reglas, reglamentos y similares.
 Estruct. Burocráticas: dependen de cualquier forma de normalización
para su coordinación
 Estruct. Orgánicas: las que no dependen de la normalizacion.
Parámetros de Diseño Organizacional

 C. La formación
 Se refiere al uso de programas formales de instrucción de las
personas y normalización de las habilidades requeridas para
hacer trabajos concretos.
 La formación es un parámetro de diseño clave en todo trabajo
que llamamos profesional.
 Básicamente, la formación y formalización son sustitutos mutuos
para lograr la normalización (en realidad, la burocratización) del
comportamiento.
 En una, las normas se aprenden en forma de habilidades, en la
otra, se imponen al trabajo en forma de reglas.
Parámetros de Diseño Organizacional

 D. El adoctrinamiento
 Se refiere a los programas y técnicas por medio de los cuales se
normalizan las reglas de los miembros, para que sean sensibles
a las necesidades ideológicas de la misma y, por tanto, se
pueda confiar en ellos para tomar decisiones y realizar las
actividades.
 El adoctrinamiento también es un sustituto de la formalización,
así como de la formación, y en este caso las normas se
interiorizan en forma de creencias firmemente arraigadas.
Parámetros de Diseño Organizacional

E. La agrupación de unidades
 Se refiere a la elección de los criterios según los cuales los
trabajos se agrupan en unidades, y esas unidades en otras de
orden más elevado.

 La agrupación fomenta la coordinación ya que pone diferentes

trabajos bajo una supervisión común, al exigirles que compartan
recursos comunes y adquieran medidas comunes de
comportamiento, y al facilitar les la adaptación mutua entre ellos.

F. El tamaño de la unidad
 Se refiere al número de puestos (o unidades) contenidas en una
sola unidad. No se usa aquí el término, ámbito de control, porque
a veces las unidades se mantienen pequeñas a pesar de la
ausencia de un control supervisor riguroso.
 Por ejemplo, cuando los expertos se coordinan ampliamente por
medio de la adaptación mutua, como el caso de un equipo de
ingenieros de una agencia espacial: formarán equipos pequeños.
PARAMETROS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL

G. Los sistemas de planificación y control.-

Se utilizan para normalizar los outputs.
 Se pueden dividir en dos tipos: sistemas de planificación de
acciones, los cuales especifican los resultados de las acciones
concretas antes de que se realicen (por ejemplo, el que los orificios
se taladren con un diámetro de 3 cm); y
 los sistemas de control del rendimiento, los cuales especifican los
resultados deseados de rangos completos de acciones después de
realizadas (por ejemplo, que las ventas de una división crezcan un
10 por 100 en un año determinado).

H. Los dispositivos de enlace

 Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para
fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades.
 Van desde los puestos de enlace (tales como el ingeniero de
compras que se encuentra entre compras e ingeniería), los grupos
de trabajo y los directivos integradores (tales como los directores
de marcas), y por último hasta las estructuras matriciales
completamente desarrolladas.
PARAMETROS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL

I. La descentralización

 Se refiere a la difusión del poder para tomar

decisiones.
 Cuando todo el poder reside en un solo punto
de la organización, decimos que su estructura
está centralizada;
 si el poder está dispersado entre muchos
individuos, decimos que está relativamente
descentralizada.
PARAMETROS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL

Se pueden describir seis formas de descentralización:

 Centralización vertical y horizontal, en que todo el

poder reside en el ápice estratégico:

 Descentralización horizontal limitada (selectiva): el

ápice estratégico comparte algún poder con la
tecnoestructura que normalizó el trabajo de todos
los demás:

 Descentralización vertical limitada (paralela): A los

directores de unidades de mercado se les delega el
poder para controlar la mayoría de las decisiones
relativas a sus unidades de línea;
PARAMETROS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL

 descentralización vertical y horizontal, en que la

mayor parte del poder reside en el núcleo de
operaciones, en el nivel más bajo de la estructura

 descentralización vertical y horizontal selectiva, en

que el poder sobre diferentes decisiones está
disperso entre varios lugares de la organización,
entre directivos, expertos de staff y operarios que
trabajan en equipos, a diversos niveles jerárquicos, y

 descentralización pura, en que el poder está

compartido con más o menos igualdad entre todos
los miembros de la organización.
ESTRUCTURA Y CONTEXTO
Ciertos factores de «contingencia» o «situación» influyen
sobre la elección de estos parámetros de diseño.

A. Edad y Tamaño
 Cuantos más años tiene una organización, más
formalizado es su comportamiento.
 Cuanto más grande es una organización, más
formalizado es su comportamiento.
 Cuanto más grande es una organización, más elaborada
es su estructura;
 La estructura refleja la época de la fundación del sector
industrial al que pertenece. Este es un descubrimiento
curioso, pero se manifiesta muy bien.
ESTRUCTURA Y CONTEXTO
B. Sistema Técnico
 El sistema técnico se refiere a los instrumentos usados
en el núcleo de operaciones para producir los outputs.
(Hay que distinguirlo de la «tecnología», que se refiere
a los conocimientos básicos de una organización.)
 Cuanto más regulado esté el sistema técnico —esto es,
cuanto más controle el trabajo de los operarios—, más
formalizado estará el trabajo de los operarios y más
burocratizada la estructura del núcleo de operaciones
 Cuanto más complejo sea el sistema técnico, más
elaborado y profesional será el staff de apoyo. En
esencia, si una organización va a utilizar maquinaria
complicada, tiene que contratar a expertos de staff que
conozcan esa maquinaria
 ESTRUCTURA Y CONTEXTO
C. Entorno
Se refiere a varias características del contexto externo de la
organización, relacionado con los mercados, el clima político,
las condiciones económicas y así sucesivamente.
 Cuanto más dinámico sea el entorno de una organización, más
orgánica será su estructura. (condiciones dinámicas,
necesidad frecuente de cambiar el producto, elevada rotación
de la MO y condiciones políticas inestables) en este la
organización no puede normalizar sino que tiene que
mantenerse flexible haciendo uso de la supervisión directa o la
adaptación mutua para conseguir la coor dinación, y de este
modo tiene que usar una estructura más orgánica.
 Cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más
descentralizada será su estructura. (el fabricante de vestidos
se enfrenta a un entorno simple pero, sin embargo, no puede
predecir el estilo de una temporada a otra)
ESTRUCTURA Y CONTEXTO
C. Entorno

 Cuanto más diversos sean los mercados de una

organización, mayor será la propensión a dividirse en
unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una
economía de escala favorable.

 La hostilidad extrema del entorno hace que una

organización centralice su estructura provisionalmente.
Cuando está amenazada por una hostilidad extrema del
entorno, una organización tiene tendencia a centralizar
el poder, en otras palabras, volver a su mecanismo de
coordinación más rígido, la supervisión directa. Aquí,
un solo líder puede garantizar una respuesta pronta y
coordinada a la amenaza (por lo menos
provisionalmente).
ESTRUCTURA Y CONTEXTO
D. Poder
 Cuanto mayor sea el control externo de una organización,
más centralizada y formalizada será su estructura.

“en el grado en que una organización está controlada desde

fuera, por ejemplo por una casa matriz o un gobierno que
domina su coalición externa, tiende a centralizar el poder en
el ápice estratégico y a formalizar su comportamiento”.

 La razón de ello es que las dos formas más eficaces de

controlar una organización desde el exterior es hacer que su
director general sea responsable de sus acciones e imponer a
éstas unas normas claramente definidas. Además, el control
externo obliga a que la organización sea especialmente
cuidadosa con sus acciones.
ESTRUCTURA Y CONTEXTO
D. Poder
 Una coalición externa dividida hará aparecer una coalición
interna politizada, y viceversa. En efecto, un conflicto en una
de las coaliciones tiende a extenderse a la otra, ya que un
grupo de influyentes trata de obtener el apoyo de los otros.

 La moda favorece la estructura del momento (y la cultura),

aun que a veces sea inadecuada. De forma ideal, los
parámetros de diseño se eligen según los dictados de la edad,
tamaño, sistema técnico y entorno.
 TIPOS BASICOS DE ORGANIZACIÓN:
Predominio de las partes
 Durante años, la bibliografía sobre la dirección promocionó «la
mejor manera de hacerlo»; y todavía lo hace en gran medida.
Una buena estructura era la que tenía una jerarquía de autoridad
rígida, ámbitos de control no superiores a seis, hacía amplio uso de
la planificación estratégica y así sucesivamente.

 En los años 60, la teoría de la organización desarrolló el enfoque por

«contingencias» —«todo depende»— caracterizado por las
hipótesis de situación que acabamos de ofrecer. Las organizaciones
tenían que elegir sus atributos independientemente, pero de acuerdo
con el contexto, parecido a como los comensales eligen los platos de
un bufé.

 Mintzberg propone «ponerlo todo junto» —el enfoque

confíguracional. Los elementos de la estructura, incluso los de
situación, se deberían elegir para que el resultado sea coherente.
 TIPOS BASICOS DE ORGANIZACIÓN:
Predominio de las partes
Premisa básica:
“un número limitado de configuraciones puede servir para
explicar lo que se observa en las organizaciones”.

En nuestra exposición hemos introducido :

 seis partes básicas de la organización,
 seis mecanismos básicos de coordinación,
 seis tipos básicos de descentralización.

Hay una correspondencia fundamental entre todos estos 6s, la cual

se puede explicar con una serie de presiones ejercidas sobre la
organización por cada una de estas seis partes
Cuando las condiciones favorecen una de estas presiones, la
organización se diseña a sí misma con una configuración
particular.
EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
EL FLUJO DE ACTIVIDAD REGULADA
LAS DISTINTAS FORMAS DE LAS
ORGANIZACIONES

1.ORGANIZACION
1. ORGANIZACIONSIMPLE
SIMPLE

2.2. ORGANIZACION
ORGANIZACIONMAQUINAL
MAQUINAL

3.3.ORGANIZACION
ORGANIZACIONPROFESIONAL
PROFESIONAL

4.4.ORGANIZACION
ORGANIZACIONDIVISIONAL
DIVISIONAL

5.5.ORGANIZACION
ORGANIZACIONINNOVADORA
INNOVADORA

6.6.ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓNPOLITICA
POLITICA

7.7.ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓNMISIONERA
MISIONERA
 LA ORGANIZACIÓN SIMPLE
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN:
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN:
PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:
FACTORES DE CONTINGENCIA:
ORG/63
SUPERVISIÓN DIRECTA
ÁPICE ESTRATÉGICO
CENTRALIZACIÓN, ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
JOVEN, PEQUEÑA, SISTEMA TÉCNICO,
POCO SOFISTICADO, ENTORNO
SENCILLO Y DINÁMICO, POSIBILIDAD
DE EXTREMA HOSTILIDAD O FUERTES
ANSIAS DE PODER DEL DIRECTOR
GENERAL, ESCASA INFLUENCIA DE
LA MODA
 LA ORGANIZACIÓN SIMPLE

LA CENTRALIZACION ASEGURA UNA REACCION

ESTRATEGICA RAPIDA
OTORGA UN ELEVADO SENTIDO DE LA MISION
LA CENTRALIZACION PUEDE CREAR CONFUSION
ENTRE LOS TEMAS ESTRATEGICOS Y LOS
OPERATIVOS
ES LA MAS ARRIESGADA AL DEPENDER
EXCESIVAMENTE DE UN INDIVIDUO
ES RESTRICTIVA A LA PARTICIPACION DE LOS
EMPLEADOS
 EJEMPLOS DE ORGANIZACION SIMPLE

• EMPRESA DE COMPRAVENTA DE
AUTOMÓVILES
• DEPARTAMENTO GUBERNAMENTAL RECIÉN
FORMADO
• TIENDA DE VENTA AL POR MENOR
• CORPORACIÓN BAJO EL MANDO DE UN
EMPRESARIO AGRESIVO
• GOBIERNO BAJO UN POLÍTICO AUTOCRÁTICO
SECTORES VARIOS • EMPRESAS FAMILIARES
• EMPRESAS NUEVAS

• EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN DE PEQUEÑO

TAMAÑO
• EQUIPOS PEQUEÑOS: ARQUITECTOS /
APAREJADORES
 LA ORGANIZACION MAQUINAL

PRINCIPAL MECANISMO DE NORMALIZACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

COORDINACION:

PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION TECNOESTRUCTURA

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO, ESPECIALIZACION

PRINCIPALES PARAMETROS DE DISEÑO: VERTICAL Y HORIZONTAL DEL PUESTO, AGRUPACIONES
GENERALMENTE FUNCIONALES, CENTRALIZACION VERTICAL Y
DESCENTRALIZACION HORIZONTAL LIMITADA, PLANIFICACION DE
ACCIONES

FACTORES DE CONTINGENCIA: VIEJA, GRANDE, REGULADORA, SISTEMA TECNICO NO

AUTOMATIZADO, ENTORNO SIMPLE Y ESTABLE, CONTROL
EXTERNO, ESCASA INFLUENCIA DE LA MODA
 LA ORGANIZACION
LA ORGANIZACION MAQUINAL
MAQUINAL

ESLA
ES LAESTRUCTURA
ESTRUCTURAMÁS
MÁSEFICIENTE
EFICIENTECUANDO
CUANDOLASLAS
ACTIVIDADESSON
ACTIVIDADES SONSENCILLAS
SENCILLASYYREPETITIVAS
REPETITIVAS

EXISTENCIADE
EXISTENCIA DEPROBLEMAS
PROBLEMASHUMANOS
HUMANOSEN
ENEL
EL
NÚCLEODE
NÚCLEO DEOPERACIONES
OPERACIONES

PROBLEMASDE
PROBLEMAS DECOORDINACIÓN
COORDINACIÓNEN
ENEL
ELCENTRO
CENTRO
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO

PROBLEMASDE
PROBLEMAS DEADAPTACIÓN
ADAPTACIÓNEN
ENEL
ELÁPICE
ÁPICE
ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
 EJEMPLOS DE ORGANIZACION MAQUINAL

• OFICINAS DE CORREOS
• LÍNEAS AÉREAS
• EMPRESA FABRICANTE DE AUTOMÓVILES
• EMPRESA SIDERÚRGICA
• AGENCIA TRIBUTARIA
• GRAN EMPRESA INDUSTRIAL DE
PRODUCCIÓN O DE PRESTACIÓN DE
SECTORES VARIOS SERVICIOS EN SERIE O EN MASA

• ENTES DE PROMOCIÓN INMOBILIARIA

DE ÁMBITO ESTATAL O REGIONAL
• LIGAS PROFESIONALES
• GRAN CONSTRUCTORA
 LA ORGANIZACION PROFESIONAL

NUCLEO DE OPERACIONES
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION:

PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION:

NORMALIZACION DE HABILIDADES

PREPARACION, ESPECIALIZACION
PRINCIPALES PARAMETROS DE DISEÑO: HORIZONTAL DEL PUESTO,
DESCENTRALIZACION VERTICAL Y
HORIZONTAL

FACTORES DE CONTINGENCIA: ENTORNO COMPLEJO Y ESTABLE,

SISTEMA TECNICO NO REGULADOR
Y CARENTE DE SOFISTICACION,
INFLUENCIA DE LA MODA
 LA ORGANIZACION
LA ORGANIZACION PROFESIONAL
PROFESIONAL

LAAUTONOMÍA
LA AUTONOMÍAPERMITE
PERMITEAALOS
LOSPROFESIONALES
PROFESIONALES
PERFECCIONARSUS
PERFECCIONAR SUSHABILIDADES
HABILIDADESSIN
SINSUFRIR
SUFRIR
INTERFERENCIAS
INTERFERENCIAS

INEXISTENCIAPRÁCTICA
INEXISTENCIA PRÁCTICADE
DECONTROL
CONTROLDEL
DEL
TRABAJOFUERA
TRABAJO FUERADE
DELA
LAPROFESIÓN:
PROFESIÓN:PROBLEMAS
PROBLEMAS
DELA
DE LALIBERTAD
LIBERTADDE
DEACCIÓN
ACCIÓN

PROBLEMASDE
PROBLEMAS DECOORDINACIÓN
COORDINACIÓN

PROBLEMASDE
PROBLEMAS DEINNOVACIÓN
INNOVACIÓN
 EJEMPLOS DE ORGANIZACION PROFESIONAL

• UNIVERSIDADES
• HOSPITALES
• CENTROS ESCOLARES
SECTORES VARIOS • EMPRESAS DE PRODUCCIÓN ARTESANAL
• INSTITUCIONES ORIENTADAS HACIA LA
INVESTIGACIÓN

• ESCUELAS DE ARQUITECTURA
• COLEGIOS DE ARQUITECTOS
• CÁMARAS DE LA CONSTRUCCIÓN
 LA ORGANIZACION
LA ORGANIZACION DIVISIONAL
DIVISIONAL
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION:
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION:
PRINCIPALES PARAMETROS DE DISEÑO:
FACTORES DE CONTINGENCIA:
NORMALIZACION DE LOS OUTPUTS
LINEA MEDIA
AGRUPACION A BASE DEL MERCADO, SISTEMA
DE CONTROL DEL RENDIMIENTO, DESCENTRALIZACION
VERTICAL LIMITADA
MERCADOS DIVERSIFICADOS (PRODUCTOS O
SERVICIOS PARTICULARMENTE), GRANDES, VIEJAS,
DIRECTIVOS MEDIOS ANSIOSOS DE PODER,
INFLUENCIA DE LA MODA
 LA ORGANIZACION
LA ORGANIZACION DIVISIONAL
DIVISIONAL

EXISTENCIA DE VENTAJAS ECONÓMICAS DE LA

DIVISIONALIZACIÓN

EXISTENCIA DE FUERTES SISTEMAS DE CONTROL

DEL RENDIMIENTO

PROBLEMAS DE LA CONCENTRACIÓN DEL PODER

UNA ESTRUCTURA AL BORDE DEL ABISMO

 EJEMPLOS DE LA ORGANIZACION DIVISIONAL

• ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y/O PRIVADAS

CON MÚLTIPLES ACTIVIDADES (UNIDADES
DE NEGOCIO) Y/O MÚLTIPLES
ESTABLECIMIENTOS EN DIVERSAS ZONAS
SECTORES VARIOS GEOGRÁFICAS Y/O CULTURALES

- COCA-COLA
- SIEMENS
- BSCH

• MULTINACIONALES INMOBILIARIAS
CONSTRUCCIÓN
PROMOCIÓN INMOBILIARIA
INFRAESTRUCTURA
SERVICIOS
COMUNICACIONES
OBRALIA
 ORGANIZACIÓN INNOVADORA
ORGANIZACIÓN INNOVADORA

PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN : ADPATACIÓN MUTUA

PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN: STAFF DE APOYO (EN LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA, JUNTO
CON EL
NÚCLEO DE OPERACIONES EN LA ADHOCRACIA
OPERATIVA)

PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO: DISPOSITIVOS DE ENLACE, ESTRUCTURA ORGÁNICA,

DESCENTRALIZACIÓN
SELECTIVA, ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL DEL
PUESTO, PREPARACIÓN,
AGRUPACIÓN BASADA A LA VEZ EN EN LA FUNCIÓN
Y EL MERCADO
FACTORES DE CONTINGENCIA: ENTORNO COMPLEJO DINÁMICO ( A VECES DIPAR), JOVEN
( ESPECIALMENTE
LA ADHOCRACIA OPERATIVA), SISTEMA TÉCNICO
 ORGANIZACIÓN INNOVADORA
ORGANIZACIÓN INNOVADORA

REACCIONES HUMANAS ANTE LA AMBIGÜEDAD

PROBLEMAS DE EFICIENCIA
•ACCIONES ORDINARIAS
•COSTE DE LA COMUNICACIÓN
•DESEQUILIBRIO ENTRE CARGAS DE TRABAJO

PELIGROS DE UNA TRANSICIÓN INADECUADA

 EJEMPLOS DE FORMA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

• ORGANIZACIONES NUEVAS E INNOVADORAS

SECTORES VARIOS • - APPLE EN SUS COMIENZOS

• AGRUPACIONES DE INTERÉS INMOBILIARIO

LOCALES
• GRUPOS DE TRABAJO POLÍTICOS O
EMPRESARIALES CON OBJETIVOS
ORIENTADOS A LA MEJORA DEL CONTROL
DE LA EDIFICACIÓN
ORGANIZACION POLITICA
 Medios de poder técnicamente ilegítimos, a
menudo por propio interés, resultando en
conflictos que separan a los individuos o las
unidades.
 Se expresa en juegos políticos, algunos
coexisten con, son antagonistas de, o sustituyen
a, los sistemas de poder legítimos.
ORGANIZACION POLITICA

 Las dimensiones del conflicto

(moderado/intenso,
confinado/extendido, así como
duradero/breve) se combinan
dando cuatro formas:
confrontación, alianza inestable,
organización politalizada, arena
política completa
ORGANIZACION MISIONERA

 Enraizada en el sentido de
misión asociada a un liderazgo
carismático, desarrollada a lo
largo de tradiciones y sagas y
luego reforzada por medio de
identificaciones.
ORGANIZACION MISIONERA
 Sistema rico en valores y creencias que
distingue a una organización.
 Puede cubrir una configuración convencional,
frecuentemente empresarial, seguida por la
innovadora, profesional, y luego maquinal.
 Amenazas de aislamiento por una parte,
asimilación por otra