MATERIA:

▪ Fundamentos de administracion.

TEMA:
Temas integrados a la administracion.
Fundamentos de la toma de decisiones.
Fundamentos de planeación,

PROFESORA:
▪ Luz Santana

PARTICIPANTES:
▪ Beatriz Santos SD-17-10126
▪ Jennifer bautista CD-17.30868
▪ Dailin Méndez SD-18-10792
▪ Jessica Brito SD-19-30690.
▪ Rosanna M. Bocio. SD-19-20668.
 Índice

Introducción ................................................................................................................. 4
Contenido de investigacion ......................................................................................... 5
Temas integrados a la administración: ........................................................................ 5
¿Igualdad de condiciones? ....................................................................................... 5
¿QUÉ ES LA GLOBALIZACIÓN Y CÓMO AFECTA A LAS
ORGANIZACIONES? ............................................................................................. 5
¿Qué significa ser “global”? .................................................................................... 6
¿Cuáles son los diferentes tipos de organizaciones globales? ................................. 6
¿Cómo se vuelven globales las organizaciones?...................................................... 7
¿Qué necesitan saber los gerentes acerca de administrar una organización global? 7
¿Qué espera la sociedad de las organizaciones y de los gerentes? .......................... 8
¿Cómo pueden las organizaciones poner en práctica acciones socialmente
responsables?............................................................................................................ 8
¿Qué es la sustentabilidad y por qué es importante? ............................................... 9
¿Cómo pueden los gerentes promover la conducta ética? ....................................... 9
CÓDIGOS DE ÉTICA. ............................................................................................ 9
Fundamentos de la toma de decisiones: .................................................................... 10
¿Qué define un problema de decisión? .................................................................. 10
¿Qué es lo relevante en el proceso de toma de decisiones? ................................... 11
¿Cómo prioriza criterios y analiza alternativas el tomador de decisiones? ........... 11
¿Qué sucede al implementar la decisión? .............................................................. 11
¿Cuál es el último paso en el proceso de decisión? ............................................... 12
¿Cuáles son los errores comunes que se cometen en el proceso de toma de
decisiones? ............................................................................................................. 12
¿CUÁLES SON LOS TRES ENFOQUES QUE LOS GERENTES PUEDEN
UTILIZAR PARA TOMAR DECISIONES? ........................................................ 12
¿QUÉ TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA TOMA DE
DECISIONES ENFRENTAN LOS GERENTES? ................................................ 13
¿En qué difieren los problemas? ............................................................................ 13
¿Cómo toman decisiones programadas los gerentes? ............................................ 13
Fundamentos de Planeación ...................................................................................... 14
 ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN Y POR QUÉ ES NECESARIO QUE LOS
GERENTES LA LLEVEN A CABO?................................................................... 14
¿Qué significa el término planeación? ................................................................... 14
¿Por qué deben los gerentes planear de manera formal? ....................................... 15
¿Cuáles son algunas críticas a la planeación formal? ............................................ 15
¿Qué es la administración estratégica? .................................................................. 16
¿Por qué es importante la administración estratégica? .......................................... 16
¿SUS METAS Y DESARROLLAN SUS PLANES? ........................................... 17
¿Qué tipo de metas tienen las organizaciones y cómo las establecen? .................. 17
¿QUÉ TEMAS CONTEMPORÁNEOS CONCERNIENTES A LA
PLANEACIÓN ENFRENTAN LOS GERENTES? ............................................. 17
¿Cómo pueden los gerentes planear de manera eficaz en entornos dinámicos? .... 18
Conclusiones .............................................................................................................. 19
Referencias bibliográficas: ........................................................................................ 21
Anexos: ...................................................................................................................... 22
 Introducción

En este trabajo estaremos abordando los temas integrados a la administracion,

fundamentos de la toma de decisiones y fundamentos de planeación. En este trabajo
se plantea, por un lado, una revisión de los aspectos conceptuales y analíticos que
deberían orientar un proceso de reforma de la administración financiera pública y, por
otro, se evalúan las experiencias de implantación institucional de los nuevos sistemas,
buscando identificar sus factores de éxito. Así, en la primera parte del documento
(secciones; se destacan visiones alternativas para conceptualizar un sistema de
administracion en la empresa.

Seguidamente, se plantean los principios básicos que enmarcan el nuevo modelo de

gestión: interrelación de sistemas y centralización normativa y descentralización
operativa. A continuación, se examinan los objetivos y las características principales
de los sistemas integrantes: presupuesto, crédito público, tesorería y contabilidad, así
como también otros sistemas vinculados con los anteriores: recursos humanos,
compras y contrataciones, administración de bienes, proyectos de inversión y el
sistema informático. Para cada uno de ellos se enfatizan, además, las instancias de
interacción con el resto.

Asimismo, se plantean varias lecciones que aporta la experiencia en cuanto a la

implantación institucional de las reformas que pueden ser de utilidad, tanto para los
gobiernos que estén por iniciar tal proceso como para aquellos ya inmersos en el
mismo. En tal sentido se examinan diversos factores clave: la necesidad de una clara
definición conceptual de la reforma; sus tácticas de implantación; la ponderación de
factores políticos y técnicos; la redefinición del papel de los organismos públicos; la
estrategia de desarrollo de los recursos humanos; y la oportunidad para introducir los
cambios legales y reglamentarios.
 Contenido de investigacion

Temas integrados a la administración:

¿Igualdad de condiciones?
Las empresas de todo el mundo enfrentan un problema: la gran brecha existente entre
géneros en materia de liderazgo. Los hombres superan por mucho a las mujeres en las
posiciones de liderazgo en los negocios. El sexismo existe a pesar de los esfuerzos y
campañas para mejorar la igualdad en el lugar de trabajo. No obstante, una empresa
europea Deutsche Telekom está atacando el problema de manera frontal. Afirma que
intenta “lograr que más del doble del número de mujeres que ahora son gerentes lo
sea en menos de cinco años”.

¿QUÉ ES LA GLOBALIZACIÓN Y CÓMO AFECTA A LAS

ORGANIZACIONES?
“Es como estar en una sala de emergencias, clasificando a los pacientes en función de
sus posibilidades de supervivencia, grado de urgencia y recursos disponibles”. Ésa fue
la respuesta de Tony Prophet, un vicepresidente sénior de operaciones en Hewlett-
Packard tras enterarse de que un terremoto y un tsunami catastróficos habían azotado
Japón. No mucho después de conocer la noticia, el señor Prophet “ya había establecido
una ‘sala virtual de situaciones’ de manera que los gerentes que laboraban en Japón,
Taiwán y Estados Unidos pudieran compartir información al instante”. A decir de los
expertos, la analogía con la sala de emergencias fue muy acertada, porque “las cadenas
de suministro globales modernas reflejan complejos sistemas biológicos.
Una cuestión importante a la que los gerentes se deben enfrentar es la globalización.
Recuerde de nuestro análisis en el capítulo que un importante componente del entorno
externo es la arena global. Acontecimientos importantes como los desastres naturales
y la crisis económica global de los recientes años plantearon grandes desafíos para
gerentes que hacen negocios a nivel global. A pesar de tales desafíos, la globalización
no está en riesgo de desaparecer. Los países y las empresas han tendido redes
comerciales durante siglos a pesar de todo tipo de desastres y altibajos económicos.
En las últimas dos décadas hemos visto una proliferación de empresas que operan en
casi todas partes del mundo.
Las fronteras nacionales son poco relevantes cuando se trata de hacer negocios.
 ¿Qué significa ser “global”?
Se considera que las organizaciones son globales si intercambian bienes y servicios
con clientes de otros países. Tal globalización del mercado es la manera más común
de volverse global. No obstante, muchas organizaciones, en especial las de alta
tecnología, se consideran globales porque utilizan el talento gerencial y técnico de
otros países. Un factor que afecta la globalización del talento lo constituyen las leyes
y regulaciones de inmigración. Los gerentes deben mantenerse alerta a los cambios
registrados en esas leyes. Por último, una organización puede ser considerada global
cuando utiliza fuentes financieras y recursos procedentes de fuera de su país, lo cual
se conoce como globalización financiera. Como era de esperarse, la desaceleración en
la economía global afectó severamente la disponibilidad de recursos financieros a
escala mundial. E incluso conforme las economías de los países empiecen el lento
proceso de recuperación, el impacto continuará sintiéndose mundialmente.

¿Cuáles son los diferentes tipos de organizaciones globales?

A mediados de la década de 1960, las corporaciones multinacionales (CMN) se
volvieron muy populares y tuvieron un rápido crecimiento en el comercio
internacional. Una corporación multinacional (CMN) es cualquier tipo de empresa
internacional que mantiene operaciones en varios países. Hoy, empresas como Procter
& Gamble, Walmart, Exxon, Coca-Cola y Aflac están entre el número creciente de
empresas con sede en Estados Unidos en las que una gran parte de sus ingresos anuales
proviene de operaciones en el extranjero.
Un tipo de CMN es la corporación glocal, la cual descentraliza la administración y
otras decisiones de carácter local hacia el país donde está operando. La corporación
multinacional no intenta reproducir sus éxitos nacionales administrando las
operaciones en el extranjero desde su país de origen. En cambio, por lo general
contrata empleados locales encargados de administrar la empresa, y adapta las
estrategias de marketing a las peculiaridades de cada país.

Muchas empresas de productos de consumo utilizan este enfoque para administrar sus
empresas globales, pues deben adaptar sus productos para satisfacer las necesidades
de cada mercado local.
Otro tipo de CMN es la corporación global, que centraliza su administración y otras
decisiones en su país de origen. Estas empresas consideran al mercado mundial como
un todo integrado y se enfocan en la necesidad de eficiencia global. Aunque tienen
inversiones globales, las decisiones gerenciales cuyas implicaciones abarcan a toda la
empresa se toman desde la sede corporativa nacional.
Otras empresas utilizan un enfoque que elimina las barreras geográficas artificiales.
A este tipo de CMN suele denominársele organización trasnacional o sin fronteras.

¿Cómo se vuelven globales las organizaciones?

Las organizaciones suelen emplear diferentes enfoques para globalizarse. (Vea cuadro
3-1). Al principio, es posible que los gerentes deseen incursionar en el mercado global
con una inversión mínima. En esta etapa, pueden iniciar con outsourcing global
(también llamada subcontratación global), que es la compra de materiales o mano de
obra en la parte del mundo que resulte más barato. La meta: aprovechar costos más
bajos con la finalidad de ser más competitivos.
El siguiente paso en el proceso de volverse global puede implicar exportar los
productos de la organización a otros países, es decir, hacer en el propio país el
producto y venderlo en el extranjero, Además, una organización podría importar, lo
cual implica adquirir productos hechos en el extranjero y venderlos en el propio país.
Ambas opciones, por lo general, requieren inversión y riesgo mínimos, por lo cual
muchas pequeñas empresas las utilizan para hacer negocios a nivel global. Por último,
los gerentes podrían utilizar el licenciamiento o franquicia miento, enfoques similares
que suponen que una organización otorgue a otra el derecho a utilizar su nombre de
marca, tecnología o especificaciones de producto a cambio del pago de una suma
única o bien de cuotas basadas en el volumen de ventas.

La única diferencia es que el licenciamiento lo utilizan principalmente las

organizaciones manufactureras que producen o venden los productos de otra empresa,
y la franquicia miento es común sobre todo entre organizaciones de servicios que
desean utilizar el nombre y los métodos de operación de otra empresa.

¿Qué necesitan saber los gerentes acerca de administrar una organización

global?
Un mundo global trae consigo nuevos desafíos para los gerentes, en especial en lo que
se refiere a administrar en un país con una cultura nacional diferente. El hecho de que
es necesario reconocer las posibles diferencias y después encontrar formas de lograr
que las interacciones sean eficaces constituye uno de los desafíos más específicos.
Hubo una época en que los gerentes estadounidenses exhibieron un punto de vista más
chovinista en el mundo de los negocios. El chovinismo es una visión miope en la cual
los gerentes ven las cosas sólo a través de sus propios ojos y sus propias perspectivas.
No reconocen que las personas de otros países tienen una manera diferente de hacer
las cosas o que su estilo de vida difiere del de los estadounidenses. Cambiar tales
percepciones exige un entendimiento de que los países tienen culturas y entornos
diferentes.
Todos los países tienen diferentes valores, usos, costumbres, sistemas políticos y
económicos, y leyes, todo lo cual afecta la forma de conducir una empresa. Por
ejemplo, en Estados Unidos las leyes impiden que los patrones tomen medidas en
contra de sus empleados solamente por su edad. No existen leyes similares en los
demás países. Por tanto, los gerentes deben estar conscientes de las leyes del país
donde pretenden hacer negocios.
Sin embargo, las diferencias más importantes y difíciles de entender para los gerentes
son las relativas al contexto social o cultural de un país. Por ejemplo, cada país tiene
diversas actitudes ante el estatus. En Francia, el estatus suele ser resultado de factores
importantes para la organización, como la antigüedad, la educación, etc.

¿Qué espera la sociedad de las organizaciones y de los gerentes?

Ésta puede parecer una pregunta de difícil respuesta, pero no para Blake Mycoskie,
quien cree que la sociedad espera que las organizaciones y los gerentes actúen de
manera responsable y ética.
No obstante, como lo vemos en las noticias acerca de si famosos escándalos
financieros ocurridos en Enron, Bernard Madoff Investment Securities, HealthSouth,
y otros, los gerentes no siempre actúan de manera ética ni responsable.

¿Cómo pueden las organizaciones poner en práctica acciones socialmente

responsables?
Pocos términos se han definido de tantas formas como el de responsabilidad social.
Algunos de los significados más populares incluyen la maximización de utilidades,
trascender la finalidad de rentabilidad, actividades voluntarias y preocupación en
cuanto al sistema social en general. Por una parte, está el punto de vista clásico —o
puramente económico de que la única responsabilidad social de la gerencia es
maximizar las utilidades. Del otro lado está la postura socioeconómica que sostiene
que la responsabilidad de la gerencia va más allá de la rentabilidad para incluir la
protección y mejora del bienestar de la sociedad.
Cuando hablamos de responsabilidad social (también conocida como responsabilidad
social corporativa, RSC), nos referimos a la intención de una empresa, más allá de sus
obligaciones jurídicas y económicas, de hacer lo correcto y actuar de una manera que
beneficie a la sociedad.
Las obligaciones sociales son las actividades con las que una empresa se compromete
para cumplir con ciertas responsabilidades legales y económicas.

¿Qué es la sustentabilidad y por qué es importante?

La sustentabilidad ha sido definida como la capacidad de una empresa para lograr sus
metas de negocio y aumentar la participación de los accionistas a largo plazo al
integrar las oportunidades económicas, ambientales y sociales a sus estrategias de
negocio. Ahora los problemas de sustentabilidad están decidiendo las agendas de los
líderes empresariales y consejos directivos de miles de empresas. Como los gerentes
de Walmart han descubierto, manejar una organización de una forma más sustentable
implicará que los gerentes tengan que tomar decisiones de negocio informadas
basadas en una mejor comunicación con diversos grupos de interés, comprender sus
necesidades, y tomar en cuenta los aspectos económicos, ambientales y sociales en la
forma de perseguir sus metas de negocio.

¿Cómo pueden los gerentes promover la conducta ética?

Los gerentes tienen a su disposición varias medidas si en realidad desean promover la
conducta ética —contratar empleados con altos estándares éticos, establecer códigos
éticos, liderar con el ejemplo, vincular las metas del trabajo con la evaluación del
desempeño, ofrecer capacitación ética e implementar mecanismos de protección para
empleados que afrontan dilemas éticos—. Por sí mismas, el impacto de tales acciones
sería mínimo. Pero si una organización cuenta con un programa ético integral, tiene
el potencial de mejorar el clima ético de su empresa. Sin embargo, la variable clave
es el término potencial. Un programa ético bien diseñado no garantiza el resultado
deseado. En ocasiones los programas éticos corporativos están constituidos en su
mayor parte por rasgos de relaciones públicas que tienen una influencia mínima o nula
en gerentes y empleados.

CÓDIGOS DE ÉTICA. Los códigos de ética son herramientas populares que intentan
reducir entre los empleados la ambigüedad sobre lo que es ético y lo que no. Un código
de ética es un documento formal que expresa los valores fundamentales de una
organización y las reglas éticas que espera sigan gerentes y empleados no gerenciales.
En teoría, estos códigos deben ser lo bastante específicos como para guiar a los
miembros de la organización en lo que se supone deben hacer, pero lo suficientemente
generales como para permitir la libertad de criterio. Las investigaciones muestran que
97% de las organizaciones con más de 10 mil empleados cuentan con códigos de ética
escritos. Incluso en organizaciones más pequeñas, cerca de 93% también los tiene

Fundamentos de la toma de decisiones:

La toma de decisiones suele describirse como una elección entre alternativas, pero
esta concepción es demasiado simplista. ¿Por qué? Porque la toma de decisiones es
un proceso más que un simple acto de elegir entre alternativas. El proceso de toma de
decisiones como un conjunto de ocho pasos que inicia con la identificación de un
problema; continúa con el paso de elegir una alternativa capaz de aliviar el problema,
y concluye con evaluar la eficacia de la decisión. Este proceso es aplicable tanto a su
decisión acerca de lo que va a hacer en sus próximas vacaciones como a las decisiones
que los ejecutivos de la NASA tomarán para determinar el futuro de su organización.
El proceso de toma de decisiones puede emplearse para describir decisiones tanto
individuales como grupales. Veamos más de cerca tal proceso para comprender lo que
implica cada paso.

¿Qué define un problema de decisión?

El proceso de toma de decisiones inicia con la identificación de un problema (paso 1)
o, de manera más específica, con una discrepancia entre el estado existente de las
cosas y el estado deseado. Desarrollemos un ejemplo que ilustre este punto y que
utilizaremos a lo largo de esta sección. Por motivos de simplicidad, pondremos un
ejemplo con el que todos nos sentimos relacionados: la decisión de comprar un
automóvil. Tome el caso de la gerente de un nuevo producto que trabaja en la empresa
de alimentos con sede en Holanda Royal Ahold. La gerente gastó casi 6 mil dólares
en reparar su automóvil durante los últimos años, y ahora el motor se ha
descompuesto. Las estimaciones para repararlo indican que no es rentable hacerlo.
Además, la gerente no tiene acceso a transporte público conveniente.
Así que ahora tenemos un problema surgido de la disparidad entre la necesidad que
tiene la gerente de que su automóvil funcione y el hecho de que el que tiene ahora no
funciona. Por desgracia, este ejemplo no nos dice mucho acerca de cómo identifican
los gerentes los problemas.
 ¿Qué es lo relevante en el proceso de toma de decisiones?
Una vez que el gerente ha identificado un problema que necesita atención, también
debe identificar los criterios de decisión que serán importantes para resolverlo. En
nuestro ejemplo sobre la compra de un automóvil, la gerente de producto evalúa los
factores relevantes en su decisión, los cuales podrían incluir criterios como el precio,
modelo (dos puertas o cuatro puertas), tamaño (compacto o intermedio), fabricante
(francés, japonés, sudcoreano, alemán, estadounidense), requerimientos opcionales
(sistemas de navegación, protección contra impactos laterales, interiores de piel) y
frecuencia de reparaciones. Estos criterios reflejan lo que ella considera relevante en
su decisión. Toda persona que toma decisiones tiene criterios explícitos o no que guían
su actuar. Observe que, en este paso del proceso de toma de decisiones, lo que no se
identifica es tan importante como lo que sí se identifica. Si la gerente de producto no
considera la economía de combustible como criterio, este factor no entrará en juego
para su elección de automóvil. Por tanto, los factores que el tomador de decisiones no
identifique en este segundo paso se considerarán irrelevantes.

¿Cómo prioriza criterios y analiza alternativas el tomador de decisiones?

En muchos casos de toma de decisiones, los criterios no tienen la misma importancia.
Por tanto, es necesario asignar prioridades a los criterios identificados en el paso y así
darles una importancia relativa en el proceso de decisión. Un método sencillo es
asignarle al criterio más importante un puntaje de prioridad de y después asignarles
puntajes de prioridad menores a los criterios restantes en relación con ese estándar.
Por tanto, a diferencia de un criterio al que se asignó una prioridad del factor con el
puntaje de prioridad más alto tendrá el doble de importancia. La idea es que utilice
sus preferencias personales cuando priorice los criterios relevantes en su decisión, y
que indique su grado de importancia asignándole un puntaje a cada uno. menciona los
criterios y puntajes de prioridad que nuestra gerente desarrolló para tomar la decisión
de cambiar su automóvil. El precio es el criterio más importante en su decisión,
mientras que el desempeño y el manejo tienen la importancia más baja.

¿Qué sucede al implementar la decisión?

La implementación de la decisión comprende comunicar la decisión a las personas
afectadas y lograr que se comprometan con ella. Es más probable que las personas
que deben llevar a cabo una decisión la apoyen con mayor entusiasmo si han
participado en el proceso de toma de decisiones. Por otra parte, como analizaremos
más adelante, los grupos o comités pueden ser de gran utilidad para que un gerente
logre que las partes se comprometan.
 ¿Cuál es el último paso en el proceso de decisión?
En el último paso del proceso de toma de decisiones los gerentes valoran el resultado
de la decisión, es decir, constatan si el problema quedó resuelto. ¿La alternativa
elegida en el paso 6 e implementada en el paso logró el resultado deseado? Evaluar
los resultados de una decisión es parte del proceso de control administrativo, lo cual
analizaremos en el capítulo

¿Cuáles son los errores comunes que se cometen en el proceso de toma de

decisiones?
Cuando los gerentes toman decisiones, no sólo utilizan su estilo particular, también
aplican “re- glas generales” o heurísticas para simplificar su toma de decisiones. Las
reglas generales pue- den ser útiles porque ayudan a entender la información
compleja, incierta y ambigua. El que los gerentes utilicen reglas generales no significa
que esas reglas sean confiables. ¿Por qué? Porque pueden llevarlos a errores y a sesgos
en el procesamiento y evaluación de la información. identifica 12 errores y sesgos
comunes de decisión que los gerentes cometen. Veamos brevemente cada uno.
Cuando los tomadores de decisiones tienden a pensar que saben más de lo que en
realidad saben o tienen concepciones positivas poco realistas de sí mismos y de su
desempeño, presentan un sesgo de exceso de confianza.

¿CUÁLES SON LOS TRES ENFOQUES QUE LOS GERENTES

PUEDEN UTILIZAR PARA TOMAR DECISIONES?
Aunque todo mundo toma decisiones en una organización, la toma de decisiones es
muy importante y en especial para los gerentes. Como lo muestra el cuadro esta
actividad es parte de las cuatro funciones administrativas. De hecho, es la razón de
que afirmemos que la toma de decisiones es la esencia de la administración. Y también
es la razón de que a los gerentes se les llame tomadores de decisiones —puesto que
planean, organizan, lideran y controlan.
Explicar los tres enfoques que los gerentes pueden utilizar para tomar decisiones.
El hecho de que casi todo lo que un gerente hace implica tomar decisiones, no
significa que las decisiones siempre sean lentas, complejas o evidentes para un
observador externo. La mayor parte de la toma de decisiones es rutinaria. Todos los
días del año usted toma la decisión de qué cenará. Nada del otro mundo. Ha tomado
esa decisión miles de veces antes. Es muy simple y suele resolverla de inmediato. Es
el tipo de decisión que usted casi olvida que es una decisión. Y los gerentes toman
docenas de estas decisiones rutinarias a diario, como, por ejemplo, qué empleado
trabajará en qué turno la siguiente semana, qué información debe incluir en un reporte,
o cómo resolver la queja de un cliente. Recuerde que a pesar de que una decisión
parezca fácil o se le haya presentado al gerente varias veces antes, sigue siendo una
decisión. Veamos tres perspectivas sobre cómo toman decisiones los gerentes.

¿QUÉ TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA TOMA

DE DECISIONES ENFRENTAN LOS GERENTES?
La toma de decisiones en ese tipo de entorno es muy diferente de la toma de decisiones
que realizaría un gerente de una tienda Gap.
Los diferentes tipos de problemas que afronta un gerente en las situaciones de toma
de de- cisiones suelen determinar la manera en que un problema es tratado. En esta
sección, presenta- mos un esquema de clasificación de problemas y tipos de
decisiones. Después mostramos cómo es que el tipo de decisiones que un gerente toma
refleja las características del problema.

¿En qué difieren los problemas?

Algunos problemas son sencillos. La meta del tomador de decisiones es clara, el
problema le resulta familiar y la información acerca de éste se puede definir
fácilmente y está completa. Los ejemplos podrían ser un proveedor que no entrega a
tiempo un pedido importante, un cliente que desea devolver una compra que hizo por
internet, un equipo de una cadena televisora que debe responder a un acontecimiento
inesperado y de última hora, o una universidad que debe ayudar a un estudiante que
solicita apoyo financiero. Tales situaciones se denominan problemas estructurados.
Se ajustan a los supuestos basados en una racionalidad perfecta.
Sin embargo, muchas situaciones que enfrentan los gerentes son problemas no
estructurados. Son problemas nuevos o inusuales. La información sobre ellos es
ambigua o incompleta. Ejemplos de problemas no estructurados son la decisión de
incursionar o no en un nuevo segmento de mercado, contratar a un arquitecto para
diseñar un nuevo complejo de oficinas, fusionar dos organizaciones. Por tanto, la
decisión de invertir en un nuevo tipo de tecnología no probada también sería un
ejemplo. Así, cuando Andrew Mason fundó su nueva empresa de cupones en línea,
Groupon, se encontró ante una situación que encaja bien con las características de un
problema no estructurado.

¿Cómo toman decisiones programadas los gerentes?

Al igual que los problemas, también las decisiones se pueden dividir en dos categorías.
Ya sea programada o rutinaria, la toma de decisiones es la manera más eficiente de
manejar problemas estructurados. Sin embargo, cuando los problemas no son de este
tipo, los gerentes deben recurrir a la toma de decisiones no programada con el fin de
desarrollar soluciones especiales.
Considere el caso siguiente: un mecánico arruina el rin de un cliente al cambiarle la
llanta. ¿Qué debería hacer el gerente? Debido a que la empresa quizá cuente con un
procedimiento estándar para manejar este tipo de problemas, la decisión a tomar se
considerará como una decisión programada. Por ejemplo, el gerente puede reemplazar
el rin y los gastos correrán por cuenta de la empresa. Las decisiones son programadas
en la medida en que son repetitivas y rutinarias, y en la medida en que se haya
desarrollado una metodología específica para manejar cierto tipo de problemas.
Debido a que el problema está bien estructurado, el gerente no debe sufrir las
molestias y los gastos que supone un proceso de toma de decisiones.

Fundamentos de Planeación

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN Y POR QUÉ ES NECESARIO QUE LOS

GERENTES LA LLEVEN A CABO?
Suele decirse que la planeación es la principal función gerencial porque establece la
base para todo el quehacer gerencial de organizar, liderar y controlar.

¿Qué significa el término planeación?

Como dijimos en el capítulo 1, la planeación implica definir los objetivos o las metas
de la organización, establecer la
estrategia general para lograr esas metas, y jerarquizar los planes trazados para
integrar y coordinar las actividades. Tiene que ver con los fines (qué se va a hacer),
así como con los medios (cómo hacerlo).
La planeación se puede definir en términos de si es formal o informal. Todos los
gerentes planean, aunque sea de manera informal. En la planeación informal, se anota
muy poco o nada. Lo que se debe alcanzar está en la mente de una o unas cuantas
personas. Además, las metas de la organización rara vez se verbalizan. En general,
planeación informal describe el tipo de planeación que se lleva a cabo en muchas
empresas pequeñas. El dueño-gerente tiene una idea de hacia dónde ir y de cómo
espera lograrlo. La planeación es general y carece de continuidad.
Desde luego, se puede ver planeación informal en algunas grandes organizaciones
mientras que algunas empresas pequeñas cuentan con planes formales y sofisticados.
Cuando utilizamos el término planeación en este libro, nos referimos a la planeación
formal. En la planeación formal, se definen las metas específicas que cubren un
periodo específico de tiempo. Estas metas se anotan y se ponen a disposición de los
miembros de la organización.
Mediante estas metas, los gerentes desarrollan planes específicos que definen con
claridad el rumbo que tomará la organización y la llevará del lugar donde está a donde
quiere llegar.

¿Por qué deben los gerentes planear de manera formal?

Los gerentes deben planear al menos por cuatro razones. (Vea el cuadro 5-1). Primero,
planear establece el esfuerzo coordinado; da un rumbo a los gerentes y a los
empleados no gerenciales.
Cuando todos los miembros de la organización comprenden a dónde se dirige la
empresa y cuál es su contribución para lograr esas metas, pueden comenzar a
coordinar sus actividades, con lo que además se promueve el trabajo en equipo y la
cooperación. Por otra parte, una falta de planeación puede ocasionar que el trabajo de
cada uno de los miembros de la organización o unidades de trabajo se contraponga, lo
que impedirá a la empresa avanzar de manera eficiente hacia sus metas.
Segundo, la planeación reduce la incertidumbre pues obliga a los gerentes a ver hacia
adelante, a anticiparse a los cambios, a considerar el impacto del cambio y a
desarrollar respuestas adecuadas. También esclarece las consecuencias de las acciones
que los gerentes pueden emprender en respuesta al cambio. La planeación, entonces,
es precisamente lo que los gerentes necesitan en un entorno cambiante.

¿Cuáles son algunas críticas a la planeación formal?

1. La planeación puede crear rigidez. Los esfuerzos de planeación formal pueden

inmovilizar a una organización en su búsqueda por alcanzar metas específicas en
tiempos específicos.

Tales metas pueden haber sido establecidas a partir del supuesto de que el entorno no
cambiaría. Obligar a la organización a tomar un rumbo de acción cuando el entorno
es aleatorio e impredecible puede ser una receta para el desastre. En lugar de ello, los
gerentes necesitan ser flexibles y no atarse a un curso de acción tan sólo porque así lo
marca el plan.
2. Los planes formales no pueden reemplazar la intuición y la creatividad. Las
organizaciones exitosas suelen ser resultado de la visión de alguien, pero esa visión
tiende a formalizarse a medida que evoluciona. Si los esfuerzos de planeación formal
reducen la visión a una rutina programada, también pueden resultar desastrosos. La
planeación debe mejorar y apoyar la intuición y la creatividad, no reemplazarlas.

3. La planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual, no en la

supervivencia de mañana. La planeación formal, en especial la planeación estratégica
(que analizaremos en breve), tiende a enfocarse en cómo aprovechar mejor las
oportunidades de negocio existentes dentro de la industria.

4. La planeación formal refuerza el éxito, lo cual puede llevar al fracaso. La tradición

estadounidense se basa en la idea de que el éxito produce éxito. Después de todo, si
no está roto, no hay por qué arreglarlo.

¿Qué es la administración estratégica?

La administración estratégica es lo que los gerentes hacen para desarrollar las

estrategias de una organización. ¿Cuáles son las estrategias de una organización? Son
los planes sobre cómo logrará la organización hacer lo que debe hacer en su negocio,
cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes con el fin de lograr
sus metas.

¿Por qué es importante la administración estratégica?

A diferencia de muchas otras cadenas de tiendas de ropa ubicadas en grandes centros

comerciales, y que están experimentando una desastrosa caída en sus ventas, el
minorista Buckle Inc., experimentó una merma en sus ventas sólo durante las últimas
etapas de la reciente recesión económica estadounidense
 ¿SUS METAS Y DESARROLLAN SUS PLANES?
La planeación implica dos aspectos importantes: las metas y los planes. Las metas
(objetivos) son los resultados u objetivos deseados. Guían las decisiones de los
gerentes y forman los criterios a partir de los cuales se medirán los resultados del
trabajo. Los planes son documentos que delinean cómo se van a alcanzar las metas.
Suelen incluir la asignación de recursos, presupuestos, programas y otras acciones
necesarias para lograr las metas. Al tiempo que los gerentes planean, desarrollan las
metas y los planes.

¿Qué tipo de metas tienen las organizaciones y cómo las establecen?

Aunque parezca que las organizaciones tienen una sola meta para las empresas,
obtener ganancias, y para las organizaciones sin fines de lucro, satisfacer las
necesidades de algún o algunos grupos— el éxito de una organización no puede
determinarse en función de una sola meta.

En realidad, todas las organizaciones tienen varias metas. Por ejemplo, las empresas
quizá de incrementar su participación de mercado, mantener a sus empleados
motivados, o trabajar para lograr prácticas ambientalmente más sustentables. Una
iglesia ofrece un lugar para las prácticas religiosas, pero también asiste a personas que
se hallan en desventaja económica dentro de la comunidad y actúa como lugar de
reunión social para sus miembros.

¿QUÉ TEMAS CONTEMPORÁNEOS CONCERNIENTES A LA

PLANEACIÓN ENFRENTAN LOS GERENTES?

Concluimos este capítulo con dos temas contemporáneos relativos a la planeación. En

específico, analizaremos la planeación eficaz en entornos dinámicos y después la
manera en que los gerentes pueden utilizar el escaneo del entorno, en especial la
inteligencia competitiva.
 ¿Cómo pueden los gerentes planear de manera eficaz en entornos
dinámicos?

Como vimos en el capítulo 2, el entorno externo está en constante cambio. Por

ejemplo, el Wi-Fi ha revolucionado a todo tipo de industrias, desde aerolíneas y
fábricas de automóviles hasta supermercados. Las empresas utilizan los sitios de redes
sociales para conectarse con sus clientes.

Se espera que las cantidades gastadas en comer fuera en lugar de cocinar en casa
disminuirán. Y los expertos piensan que China e India están transformando la
economía global del siglo XXI. ¿Cómo pueden los gerentes planear de manera eficaz
cuando el entorno externo cambia continuamente? Hemos analizado ya los entornos
inciertos como uno de los factores de contingencia que afectan los tipos de planes que
los gerentes desarrollan. Debido a que los entornos cambiantes son más la norma que
la excepción, veamos cómo es posible realizar una planeación eficaz en tales entornos.

En un entorno incierto, los gerentes deben desarrollar planes específicos, pero

flexibles. Aunque esto parezca contradictorio, no lo es. Para que sean de utilidad, los
planes necesitan contener cierta especificidad, pero tampoco deben estar escritos
sobre piedra. Los gerentes deben reconocer que la planeación es un proceso
inacabable. Los planes les sirven como un mapa de caminos, aunque el destino puede
cambiar debido a las condiciones dinámicas del mercado.

Deben estar listos para cambiar de dirección si las condiciones del entorno así lo
ameritan. Esta flexibilidad es muy importante conforme los planes se implementan.
Los gerentes deben mantenerse alertas ante cambios del entorno que pudieran
impactar la implementación y responder según sea necesario.

También deben tener en mente que incluso cuando el entorno sea muy incierto, es
importante continuar la planeación formal con el fin de ver algún efecto en el
desempeño de la organización. La persistencia en la planeación es lo que contribuye
a tener una mejora significativa en el desempeño. ¿Por qué? Al parecer, como sucede
con la mayoría de las actividades, los gerentes “aprenden a planear” y la calidad de su
planeación mejora a medida que continúan planeando. Por último, haga que la
jerarquía de su organización se vuelva lo más horizontal posible para poder planear
de manera eficaz en entornos dinámicos.

Conclusiones

Jessica Brito: Estos temas han sido de gran importancia y me han enseñado que la
administración se basa en el proceso de diseñar y mantener un ambiente eficaz para
alcanzar los objetivos establecido, en otras palabras, es una actividad esencial en todos
los niveles de una organización tomando en cuenta distintos puntos en destrezas
administrativas.
También que Los administradores desempeñan funciones de planeación, organización,
integración personal, dirección y control. El objetivo de los profesionales en este tema
es la creación de un valor agregado, aportando a las empresas tendencias del año en
informática, globalización y espíritu emprendedor, también deben enfocarse en la
productividad, es decir, en establecer una proporción favorable entre insumos y
productos, en cierto periodo y sin desmerito de la calidad.

Beatriz Santos: Las organizaciones se consideran globales si pueden intercambiar

bienes y servicios con los consumidores de otros países, si utilizan el talento
administrativo y técnico de los empleados de otros países, o si utilizan fuentes
financieras y recursos de fuera de su país de origen.
La sociedad espera que las organizaciones y los gerentes sean responsables y éticos.
La participación social de una organización puede basarse en la perspectiva de la
obligación social, en la capacidad de respuesta social o en la responsabilidad social.
La ética puede verse desde el punto de vista utilitario, desde uno basado en derechos
o desde la teoría de la justicia. Que un gerente actúe de manera ética o no ética
dependerá de su moralidad, sus valores, su personalidad y sus experiencias; de la
cultura de la organización, y de la cuestión ética que se esté enfrentando.
Dailin Méndez Navarro: En conclusión, este tema fue de gran importancia e interés
ya que me llamo la atención la planeación estratégica permite que la organización
tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la
organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede
controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los
presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han
reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.

También es de gran importancia El proceso de la planeación estratégica es más

importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el
proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la
organización.

Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades

del dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes
deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación
es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.

Jennifer Bautista: El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores
responsabilidades, sin embargo, las decisiones marcan el éxito o fracaso de cualquier
organización, son como el motor de los negocios.
En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el problema
o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir según
las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la
administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por
ende su eficiencia.
También el tomar una decisión consta de la resiliencia porque nunca nos debemos de
dar por vencidos ante los obstáculos que se nos pongan enfrente. Después de tomar
una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que afrontar las consecuencias por eso
tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer.

Rosanna M. Bocio: Al introducir este trabajo en donde estaremos hablando acerca

de la planeación, en el sentido más universal implica tener uno o varios objetivos a
realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente.
El proceso de planeación, que en muchos países se utiliza como sinónimo de
planificación, consiste básicamente en tomar decisiones por adelantado. El proceso
de planeación es equivalente al proceso de toma de decisiones.
La planeación, en sí, no es la palabra mágica que automáticamente mejora la eficiencia
y la efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un proceso integral: que optimice
el uso de los recursos que dispone, que busque nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas apoyándose en investigaciones, y por último que se hace base en un
cuestionamiento de una profunda reflexión sobre los fines que se persiguen para que
sus esfuerzos tengan sentido.

Cabe destacar que planeación es la habilidad de ver con mucha anticipación las
consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto
plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que
es controlable y de no inquietarse por lo que no los es. La esencia de la planeación es
la preocupación por el futuro, es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos
para conseguirlo.

Referencias bibliográficas:

https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-toma-de-decisiones-definicion-etapas-y-tipos/

https://www.monografias.com/docs/Fundamentos-de-la-toma-de-decisiones-F3D7ASVFCDUNY

https://fundamentosdelmarketing.ar/tablero-de-control/toma-de-decisiones-2

https://www.google.com/search?q=fundamentos+de+la+toma+de+decisiones&client=firefox-b-
d&sxsrf=ALiCzsbmbyF2371LfSF3xSIqSolwzGN3Hg:1659977580934&source=lnms&tbm=isch&sa=X
&ved=2ahUKEwiUva-
w2rf5AhWmQzABHcrzAicQ_AUoAXoECAIQAw&biw=1252&bih=556&dpr=1.09#imgrc=7vaIm36p3h
XH0M

https://www.google.com/search?q=herramientas+cualitativas+y+cuantitativas+para+la+toma+de
+decisiones&tbm=isch&ved=2ahUKEwjBjrnL2rf5AhUHHFMKHaDfAsUQ2-
cCegQIABAA&oq=herramientas+cualitativas+&gs_lcp=CgNpbWcQARgBMgUIABCABDIFCAAQgAQy
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