Está en la página 1de 78

Universidad de Oriente

Núcleo Nueva Esparta

Escuela de Hotelería y Turismo

Programa Lic. Administración

Área Especial de Grado (Gestión Del Cambio Organizacional)

FACTORES TECNOLÓGICOS QUE INTERVIENEN EN LA GESTIÓN DEL


CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS PÚBLICAS Y PRIVADAS DEL
ESTADO NUEVA ESPARTA.

Trabajo de grado, modalidad cursos especiales de grado, presentado como


requisito parcial para optar por el título de Licenciados en Administración.

Autores:

Br. Luis La Rosa C.I.20326597

Br. Maryuri Suarez C.I.20325987

Guatamare, 2015
RESUMEN

II
Índice

RESUMEN........................................................................................................II

1. Introducción................................................................................................5

1. Objetivo de la investigación......................................................................16

2.1 Objetivo general....................................................................................16

1.2 Objetivos específicos.........................................................................16

2. Justificación..............................................................................................17

3. Alcances y otros aspectos metodológicos...............................................19

5.1 Tipo de investigación.............................................................................19

5.2 Diseño de la investigación.....................................................................21

5.3 Áreas de estudio....................................................................................21

5.4 Técnicas e instrumento de recolección de datos..................................21

4. Bases teóricas..........................................................................................24

6.1 Cambio Organizacional.........................................................................25

6.2 Tipos de cambio organizacional............................................................28

6.4 Clima organizacional.............................................................................30

6.5 Resistencia al cambio............................................................................32

6.6 Efectos del entorno sobre las organizaciones......................................34

6.8 Gestión del cambio organizacional.......................................................37

6.9 Agente de Cambio.................................................................................38

6.10 La comunicación en la gestión del cambio.........................................39

6.11 Factores tecnológicos en las empresas.............................................40

III
6.13 Naturaleza del cambio.........................................................................40

5. Elementos de la gestión del cambio organizacional................................43

Elementos para la gestión del cambio en las organizaciones.............47

6. El proceso de gestión de cambio organizacional.....................................48

Caracterización del agente de cambio............................................................53

Las resistencias al cambio que debemos considerar.....................................57

Los agentes de cambio como líderes pedagógicos en organizaciones de


éxito.................................................................................................................58

Caso práctico LOMESA..................................................................................61

Conclusiones.............................................................................................................68
Recomendaciones....................................................................................................71
Bibliografía.................................................................................................................72

IV
V
1. Introducción

Hoy en día, el concepto de organización ha cambiado y se ha pasado


de un pensamiento lineal a un pensamiento sistemático, donde las
estructuras no pueden ser vistas como entes aisladas sino como procesos
integrantes de un todo; en tal sentido, se puede decir que la organización es
un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes.

Estas son producto de la planificación y de los procesos de toma de


decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la
capacidad de aprender que tienen los empleados, conociendo que las
organizaciones cobraran relevancia al aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje del personal que poseen.

A medida que avanza el siglo XXI, se han visto varias tendencias


económicas y demográficas que están causando un gran impacto en el
cambio organizacional, estas nuevas tendencias y cambios dinámicos hacen
que las organizaciones e instituciones se debaten en la urgente necesidad de
orientarse hacia lo que es la gestión del cambio organizacional.

Hoy en día es necesario que las instituciones diseñen estructuras más


flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del
aprendizaje de sus miembros, generando condiciones para promover grupos
de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica

6
generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión
hacia la actualización.

Se está inmerso en un mundo sujeto a cambios permanentes, donde


las habilidades, destrezas y en general los éxitos pasados no garantizan la
supervivencia de la empresa en el mediano y largo plazo. Un mercado
globalizado, cada vez más exigente y selectivo, aupado por un desarrollo
tecnológico acelerado. Ello implica que las organizaciones en general y
específicamente las organizaciones empresariales, deben cambiar para
poder dar respuestas adecuadas al contexto.

La extensa teoría desarrollada en los últimos tiempos en el ámbito


gerencial, plantea diversos métodos para aplicar “exitosamente” las ciencias
administrativas en los procesos de cambio. Sin embargo, los líderes del
cambio, una y otra vez, son sorprendidos, tratando de resolver los conflictos
derivados del proceso, sin haber logrado los objetivos propuestos.
Posiblemente, el problema reside en que esos métodos, proporcionan una
visión mecanicista del proceso, lo cual conduce a que no sea capaz, de
gerenciar la resistencia al cambio.

Las condiciones del entorno, cada vez más competitivo, han obligado
a las empresas a realizar cambios de algunos de sus aspectos y
componentes para adaptarse al mismo y para conseguir mantenerse en el
mercado.

En este escenario, muchas empresas se han visto obligada a innovar


e incorporar nuevos activos tecnológicos, como vía para mejorar su
productividad y conseguir ventaja competitiva. Entre los cambios

7
tecnológicos más importantes de los últimos años, destaca la introducción de
las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación.

Las inversiones en TIC son solamente una parte de un amplio


conjunto de cambios que ayudan a incrementar el desempeño. Son exitosas
las implementaciones de TIC y estrategias organizacionales, combinadas
con inversiones complementarias, por ejemplo, en herramientas apropiadas,
y con cambios organizacionales, tales como nuevas estrategias y nuevos
procesos.

Estos cambios exigen una nueva postura por parte de las


organizaciones para, que de esta manera, evitar el surgimiento de un clima
de inseguridad en cuanto al futuro de la organización. Hay algunos cambios
que vienen como un “huracán”, provocando una rápida inestabilidad, si no
existe la preparación gerencial necesaria para el cambio.

La alternativa es, en muchas ocasiones, saber lidiar con lo ocurrido


intentando sacar el mejor provecho posible de la situación. Algunas muestras
de interés que despierta este tema nivel mundial, son las últimas
publicaciones de la OECD sobre la medición de los beneficios de las TIC

8
Por otro lado, el proceso de gestión de cambio organizacional es
bastante complejo porque comprende una transformación de la visión del
mundo, de la forma de hacer las cosas.

El término de Manejo del Cambio Organizacional constituye un


aspecto relevante del proceso de globalización de la gestión de negocios ya
que, tanto el gerente como la organización, comienzan a enfrentar
complejas situaciones de cambio en su entorno, las que requieren de una
plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. Por
ende, emprender un proceso de gerencia del cambio no es fácil debido a la
gran cantidad de elementos que involucra.

Uno de estos protagonistas fundamentales del cambio, son las


TIC, las cuales solían ser tratadas sin importancia. Sin embargo, no son
precisas aún las consecuencias de su incorporación en el proceso de
cambio organizacional, ni cómo influyen en el rediseño de los procesos del
negocio, para la búsqueda de ventajas competitivas; de allí, la necesidad de
acercarse a ellas para determinar la respuesta a estas interrogantes.

El gerente debe ver la tecnología como un recurso corporativo vital,


incorporarla en el proceso de planeación, y adoptar las estrategias
necesarias para administrarla apropiadamente y aprovecharla para
mejorar los procesos de cambio que estén viviendo. El veloz cambio
tecnológico es un factor importante con el que las organizaciones deben

9
batallar, y no pueden quedarse inertes ante las transformaciones que está
sufriendo la sociedad hoy en día.

Existe, por ende, la necesidad de realizar el análisis en


profundidad acerca de este tema, buscando alcanzar un avance y
hacer una

10
Contribución en el conocimiento de la influencia de las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación (TIC) como factores
motivadores del Cambio Organizacional. La perspectiva bajo la cual se
aproxima al problema investigado obliga a una importante precisión
preliminar: La visión transformacionalista del liderazgo, la cual será la
corriente de adscripción natural de quien propone esta investigación. Se
adoptó esta visión desde el momento en que se partió de la idea de
implementar el pensamiento sistémico, el cual ilumina y orienta la
inclinación doctrinaria.

Es preciso advertir en este punto que la presente investigación


es descriptiva, y se encuentra organizada de la siguiente manera: el
planteamiento del problema de investigación, integrado por la descripción del
mismo así como por su formulación, por una parte, y por los objetivos
del estudio y justificación, por otro; el marco teórico, donde se ahonda
en conceptos y su fundamentación; el marco metodológico, compuesto
por la referencia del tipo de estudio, del diseño de investigación y la
determinación de las técnicas e instrumentos de recolección de información;
el análisis de los resultados de la investigación; se dará a conocer un caso
práctico, donde aplicaremos los conocimientos adquiridos en la materias y
por ultimo las conclusiones y recomendaciones, la primeras derivadas a
partir del análisis realizado y, las segundas, propuestas para futuros estudios
y, por último, las referencias bibliográficas utilizadas.

11
2. Planteamiento del problema

Toda organización es un sistema social, es la expresión de una


realidad: política, cultural, económica, donde coexisten diversos criterios que
deben estructurarse en armonía, para garantizarse un equilibrio dinámico y
donde participa un conglomerado humano que se interrelaciona de una
manera particular al realizar las actividades y funciones que le son asignadas
a los empleados. Cualquier intento de entender por qué las personas se
comportan del modo en que lo hacen en las organizaciones, requiere cierto
grado de comprensión. Los gerentes emplean un tiempo considerable
evaluando el ajuste entre los individuos, las responsabilidades de los cargos
y la eficacia.

Este entorno cambiante y la competitividad que exige, hace que las


empresas se planteen necesidades de mejora para sobrevivir, que
principalmente se identifican como mejoras tecnológicas. Muchas de estas
soluciones, aun siendo objetivamente válidas, no sólo no llegan a
implantarse con éxito sino que en frecuentes ocasiones son la causa de la
desaparición de la empresa. En nuestra opinión, esto es debido, con gran
frecuencia, a la falta de consideración de las implicaciones que, como
cambio en una organización, tienen estos “arreglos técnicos” sobre el resto
de factores: estructural, de personal y cultural.

Las organizaciones se han visto en la necesidad de adoptar modelos


de negocios basados en el principio de los cambios organizacionales,

12
guiados por procesos o metodologías innovadoras que le permitan mejorar
su nivel de competitividad.

Al respecto, Jones (2008) plantea que el cambio organizacional “es el


proceso mediante el cual las organizaciones pasan de su estado actual a

13
Algún estado futuro deseando para aumentar su eficacia” (p. 269.). Es
decir los cambios se realizan para mejorar y aumentar los servicios que
presta la empresa así como para satisfacer las necesidades de sus clientes y
de sus trabajadores.

Por otra parte, Valdez (2008) indica que el cambio organizacional es


“El proceso intencional, premeditado y sistemático que a través del diseño de
la organización tiene como propósito la adaptación a los cambios del entorno
o a desarrollar nuevas metas” por lo tanto los cambios organizacionales son
normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio, esta se basa en
la visión de la organización para que haya un mejor desempeño
administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.

Las organizaciones son entidades sociales compuesta por dos o más


individuos, las cuales solo pueden existir cuando hay personas que se
comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su
misión, mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de
sus objetivos. Al respecto, Goldhaber (1994) señala que:

Las organizaciones deben poseer una persona con la capacidad de


enfrentar o buscar acciones que permitan dirigirla o encaminarla de manera
correcta, teniendo presente la misión, visión, objetivos y las estrategias para
el cual fue creado, y es allí, donde entra en juego la gerencia. La cual
representa el cargo que ocupa el director de una empresa y que le otorga
dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros
y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

14
En este mundo actual lleno de constantes e inesperados cambios
tecnológicos, sociales y culturales, el ser humano, como ente social que es,
vive un intenso proceso de modernización. Estos elementos transformadores
influyen en la gestión del cambio de una empresa u organización pública o
privada, es por eso que se infiere la importancia que tiene para las
organizaciones controlar los factores que influyen en esta.

Estos aspectos pueden repercutir, directa o indirectamente, en


cualquiera de los subsistemas que forman las organizaciones, tales como el
social, humano, el financiero, el administrativo y el estratégico.

Para que un cambio tenga éxito, se requiere de la colaboración de


todas y cada una de las personas que conforman las empresas públicas y
privadas, ya que cada individuo cumple con un rol especifico en la
organización hacia la consecución de un fin u objetivo predeterminado. Si
estas personas no están plenamente convencidas debe probar un cambio
por el bien de ella mismas y de la organización, las personas se deben ver
como elementos de un sistema, en el cual si una de estas falla, el sistema
simple y sencillamente fallara también.

El cambio de época que vive la sociedad actualmente, impone el reto


a las organizaciones de ser cada vez mejores en cuanto al manejo de los
recursos para la producción de bienes y servicios, por un lado y por el otro,
colocarse en sintonía con los requerimientos del entorno local y global para
dar respuestas oportunas y acertadas ante los efectos de múltiples factores
que puedan influir en la gestión del cambio en las organizaciones, entre esos
múltiples factores nos podemos encontrar con los que son de carácter legal,
económico, social, político, tecnológico, entre otros, tomando en cuenta

15
parámetros adecuados de productividad, eficiencia y eficacia para una
debida inserción en el mercado.

Por otro lado, existe un amplio consenso en los ambientes políticos,


periodísticos, empresarios y académicos, respecto a que la convergencia de
las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) está produciendo
significativos cambios sociales y, en especial, económicos. Aunque continúa
siendo importante, el consenso se vuelve algo más débil cuando se ingresa
en el análisis de la extensión del fenómeno y en la magnitud de sus efectos.
Las TIC están demostrando tener una significativa capacidad para impulsar
la y el cambio técnico en las empresas y en la economía en su conjunto. De
igual modo, la incorporación de las Tics en una organización puede
desencadenar una serie de adaptaciones y procesos, los cuales pueden
derivar en mejoras de desempeño que van más allá de los directamente
asociados al hecho de contar con un nuevo equipo o herramienta.

Hoy, las empresas tantos públicas como privadas, sufren


transformaciones a diario, y éstas deben estar soportadas en su sistema de
información, no impedidas por él. Actualmente, se deben efectuar las
modificaciones en el sistema de información conjuntamente con las
modificaciones de la compañía, y se debe considerar que lo único estable en
las compañías de hoy, es el cambio, y la inflexibilidad para poderlo incorporar
en los sistemas de información puede dictaminar la muerte operativa de una
empresa.

El interés de esta investigación se centra en el estudio de los factores


tecnológicos que intervienen en la gestión del cambio organizacional en las
empresas públicas y privadas del Estado Nueva Esparta.

16
Es por ello que surgen las siguientes interrogantes, relacionadas con
el impacto que puedan, tenerlos factores tecnológicos en el proceso de la
gestión del cambio organizacional.

 ¿las innovaciones de las TIC constituyen un factor que


desencadena adaptaciones y cambios organizacionales, las
cuales pueden derivar en mejoras de desempeño que van más
allá de los directamente asociados a contar con un nuevo
equipo?
 ¿la constante actualización y creación de las herramientas
tecnológicas hacen presión en las organizaciones para que se
adapten, cambian y se convierten en un elemento importante
para la competitividad de las organizaciones?
 ¿se toman con frecuencia las condiciones y agentes de cambio
organizacional, sin entender bien su importancia en el cambio
organizacional?
 ¿se desconocen o se ignoran las oportunidades y amenazas
que representan las fuerzas tecnológicas como factores
motivadores del cambio organizacional?

17
1. Objetivo de la investigación

2.1 Objetivo general

Analizar la manera que el factor tecnológico interviene en la gestión


del cambio organizacional en las empresas públicas y privadas del Estado
Nueva Esparta.

18
1.2 Objetivos específicos

1. Analizar la relación entre las tecnologías de información y el proceso


de cambio organizacional en las empresas públicas y privadas del
Estado Nueva Esparta.
2. Determinar la importancia de la evaluación de los elementos y
procesos de los factores tecnológicos en el diseño e implementación
de la estrategia en la gestión del cambio organizacional en las
empresas públicas y privadas del Estado Nueva Esparta.
3. Establecer condiciones y agentes de cambio organizacional para la
obtención del desarrollo empresarial en las empresas públicas y
privadas del Estado Nueva Esparta.
4. Estudiar el factor tecnológico que influye en la gestión del cambio
organizacional en las empresas públicas y privadas del Estado Nueva
Esparta.

2. Justificación

Desde estas perspectivas esta investigación servirá como marco


referencial a otras empresas que quieran estudiar la problemática planteada
buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

19
Las causas justificadoras del cambio deben ser analizadas
cuidadosamente, y en forma permanente, para reducir la resistencia al
proceso, anticipando las acciones requeridas a fin de minimizar la radicalidad
en su aplicación. Ello conlleva una situación de equilibrio dinámico. Esas
causas se pueden agrupar en factores: ambientales, sociales, tecnológicos,
organizacionales internos y administrativos.

La ansiedad se genera por la necesidad de adecuar las competencias


personales al perfil requerido en función de los cambios previstos. En cuanto
a la incertidumbre, esta se deriva de la complejidad de los factores
intervinientes en los cambios, por lo cual es imposible predecir con certeza el
resultado. La interrelación social entre los integrantes de la organización se
basa no sólo en la definición formal, asociada a la estructura organizacional,
sino que está determinada en gran medida por el ambiente social y sus
relaciones informales.

La amenaza de cambio en esta interrelación, fuertemente arraigada en


muchos casos, genera rechazo al cambio. Por otra parte el conocimiento y
destrezas adquiridas por la experiencia en la ejecución de las tareas
actuales, generan una autonomía relativa, que podría reducirse por el mayor
control supervisarlo requerido a raíz del cambio.

Generalmente las organizaciones están acostumbradas a trabajar de


forma estandarizada, de ahí que sus empleados están orientados hacia
actividades rutinarias que les generen seguridad en su desempeño laboral.

Actualmente las empresas para mantenerse en el mercado deben


volverse más dinámicas y flexibles, ante un entorno cada vez más cambiante
y complejo. En ocasiones se generan cambios emocionales en las personas,

20
ya que no quieren perder terreno ni ceder especio, perder la seguridad que
les genere hacer sus labores bajo las formas habituales que son de su total
dominio y están dentro de su espacio de confort. Hay que tener en cuenta
que lo desconocido genera temor ante la nueva realidad que se debe
afrontar, de ahí que se asume una actitud de huida ante estas.

El principal motivo que justifica este trabajo de investigación, consiste


en analizar los factores que influyen en la gestión del cambio organizacional
de las empresas públicas y privadas.Dado que el objetivo fundamental de este
trabajo consiste Analizar la manera en que el factor tecnológico influye en la
gestión del cambio organizacional en las empresas públicas y privadas del
Estado Nueva Esparta.

Su desarrollo se justifica, en primer lugar, por la poca existencia de trabajos al


respecto. Busca aportar, frente a aquellos trabajos existentes, una nueva metodología
de estudio que incluye los efectos que pueden tener las tecnologías como agentes
motivadores del Cambio Organizacional, utilizando para ello gran variedad de fuentes
de información.

3. Alcances y otros aspectos metodológicos

21
Toda vez que se ha formulado el problema de investigación, que se
han delimitado sus objetivos que orientarán el sentido de la misma, en esta
sección se presentan los procedimientos metodológicos, a través de los
cuales se intenta dar respuestas a las interrogantes objeto de investigación.
El marco metodológico describe el tipoy diseño de investigación, el universo
del estudio y el instrumento de recolección de la información.

5.1 Tipo de investigación

Este trabajo se ubica dentro de los parámetros de la investigación


documental, ya que nos basaremos en trabajos ya antes expuestos, en la
revisión de documentos, libros, revistas, sitios de internet, fuentes de datos
secundarios que permitirán recoger la máxima información disponible o
accesible para el análisis del problema. Respecto a esto Tamayo (2000),
argumenta:

La investigación documental es entendida como el proceso metódico a


través del cual el investigador partiendo de un problema significativo y
claramente formulada, dirige su atención a la planificación de una estrategia
que le permita recoger datos de documentos de cualquier índole que
confirma o rechaza las conjeturas planteadas. (p.25).

Esta investigación se enmarca dentro del método científico, el cual es


definido como “el proceso sistematizado y organizado que se aplica al ciclo
entero de la investigación, donde se señalan los procedimientos y
razonamientos metodológicos a emplear” (UNA, 1985). El Tipo de
Investigación asociado a este trabajo es Exploratorio y Descriptivo36. Según
el nivel de conocimiento de la investigación, el estudio que se propone

22
realizar puede ser clasificado como Exploratorio, debido a que busca
“avanzar en el conocimiento donde una problemática no está lo
suficientemente desarrollada o lograr delimitar nuevos aspectos de la
misma...” (Ballestrini, 2001, p.5).

El tema estudiado ha sido poco difundido y desarrollado en


bibliografías, y en los casos en que si ha sido estudiado, resulta útil aportar
nuevos conocimientos al respecto, para ampliar las explicaciones ya
presentadas por otros investigadores. Sobre este tema no existe un
conocimiento que permita formular hipótesis precisas.

Por otro lado, se dice que se trata de una investigación Descriptiva,


debido a que se propone conocer grupos de fenómenos utilizando criterios
sistemáticos para poner de manifiesto la estructura o comportamiento de lo
estudiado: Describir y detallar la manera en que las TIC influyen en el
Cambio Organizacional, como agentes motivadores del cambio. Consiste en
la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su
estructura o comportamiento.

Para esto, se realizará el análisis de algunos procesos de cambio


organizacional que se han llevado a cabo (exitosos o no) en el ámbito
nacional y, análogamente, se determinará el impacto de las TIC en estos
cambios. Por consiguiente, la investigación se considera de tipo exploratoria,
porque pretende ser una aproximación o una exposición primaria en relación
al objeto de estudio, las innovaciones de las TIC y el cambio organizacional;
a su vez, es de tipo descriptivo porque pretende caracterizar a las
Innovaciones de TIC como motivadores del cambio en las organizaciones.

23
5.2 Diseño de la investigación

En el marco de la investigación planteada, se define el Diseño como el


plan o la estrategia global, que permitirá orientar desde el punto de vista
técnico todo el proceso, desde la recolección de los datos hasta el análisis e
interpretación de los mismos en función de los objetivos definidos. De
acuerdo a los objetivos propuestos, no se requiere trabajo de campo, ya que
se trata de un estudio no experimental descriptivo. Por otro lado, al tratarse
de una investigación donde los datos se obtienen a partir de los informes de
otros trabajos donde se recolectaron datos o a través de diversas fuentes
documentales, mediante la aplicación de técnicas documentales, el estudio
se corresponde con un diseño bibliográfico .

5.3 Áreas de estudio

El área de estudio se basara en todas aquellas empresas públicas y


privadas del Estado Nueva Esparta que se ven afectadas por la gestión del
cambio organizacional y los factores que influyen en esta, la cual nos
permitirá llevar acabo el siguiente trabajo.

5.4 Técnicas e instrumento de recolección de datos

Las técnicas que se utilizaran para la obtención de datos serán a


través de revisión bibliográfica, páginas de internet. Una técnica nos
orientara a la recolección de datos e información relevante que serán de
suma importancia para la realización del presente trabajo. En tal sentido
Arias (2006), señala que: “se entenderá por técnica el procedimiento o forma
particular de obtener datos o información”. (p. 67)

24
Se puede decir que es de tipo bibliográfico porque muchos de los
datos serán obtenidos a partir de la aplicación de técnicas documentales, en
los informes de otras investigaciones de donde se recolectaron esos datos y
a través de diversas fuentes documentales. Por ende, se utilizarán algunas
técnicas de observación documental, presentación resumida, resumen
analítico y análisis de resultados. Se hará uso de técnicas de lecturas y
análisis de contenido, con la finalidad de aplicarlas posteriormente al material
bibliográfico consultado. El Análisis de Contenido será el método más
conveniente a utilizar en este estudio, pues simplifica la observación y el
análisis de documentos, así como la combinación de la observación como
del análisis documental.

Algunas de las técnicas operacionales para el manejo de fuentes


documentales serán: el subrayado, el fichaje bibliográfico, las citas y notas
de referencias bibliográficas, la ampliación de texto, block de notas donde
anotaremos los datos e información relevante, otro instrumentos será la
ficha, memoria USB para el almacenamiento de la información. Al respecto
Arias (2006), nos dice: “un instrumento de recolección de datos es cualquier
recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utilizara para
obtener, registrar o almacenar información.

25
Capitulo N° I

CONCEPTOS Y OTROS ASPECTOS


TEORICOS DELA GESTION DEL
CAMBIO
4. Bases teóricas

Para efecto de ubicar el tema de investigación con el contexto teórico


que lo servirá de fundamentación, a continuación se hace referencia a la
visión de diferentes autores cerca de las teorías generales de la
administración, así como aspectos particulares que en algunos casos se
entrelazan conceptualmente, pero que servirán de base para constituirse en
dimensiones o variables de análisis. Se incluye una breve retrospectiva en la
cual se destacan autores de renombres en aspectos tales como: el cambio
organizacional, el entorno y la gerencia estratégica.

Según el criterio de Chiavenato (2006), existen una diversidad de


enfoques teóricos que han sido agrupados en ´´escuelas´´, por lo cual se
hablan de las teorías clásicas de la organización, con autores relevantes en
el área administrativas como Taylor, Fayol y Weber, cuyos postulados en
muchos casos están vigentes y se mantienen formando parte del esquema
analítico para las organizaciones.

En el mismo orden de ideas, existen otros autores con otros enfoques


en el estudio de las organizaciones, su evolución y desarrollo, tales como los
impulsores de la denominada escuela de las relaci0ones humanas o teoría
humanista, entre quienes se cuenta a Mayo,McGregor, Lewuin y Likert. Sus
aportes apuntan a resaltar los factores psicológicos y sociológicos en las
organizaciones, fundamentándose en los recursos humanos. Resaltan y se
ubican en las teorías particulares relativas: motivación, liderazgo,
comportamiento, comunicación, además del énfasis en conocer y
comprender a las organizaciones como entes sociales.

27
La teoría general de sistemas, tiene sus orígenes conceptuales en
Ludwuin Von Bertalanffy, describiendo en la biología del organismo humano
como un sistema abierto. Llevada al área de las ciencias económicas y
sociales por un grupo de autores, vinculada a la teoría de sistemas, como es
el caso de Katz y Kahno Trist, señalando que las organizaciones forman una
unidad que las integra con el medio y la influencia del contexto o entorno, por
lo tanto es posible de ser analizada como un sistema.

La teoría contingente tiene sus principales representantes e Bums y


Staiker, Lawrence y Lorsch, Woodward, basando su estudio en la influencia
de factores del medio ambiente y la manera como la organización responde
a ellos, si facilitan o restringen su normal desarrollo. Aquí se anuncian
factores o elementos como el mercado, los avances tecnológicos y los
efectos económicos.

En razón de la diversidad de teorías y diferentes enfoques de


estudios, y dada su importancia, se plantea la conveniencia de tomarlos en
cuenta para la realización de la presente investigación, asumiendo,
principalmente la teoría contingente y la teoría de sistemas en el análisis del
cambio organizacional, del entorno y de la gerencia estratégica.

6.1 Cambio Organizacional

La teoría contingente sostiene que existe relación estrecha entre que


también la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias
ambientales y cuan bien actúa la organización, es decir, como alcanza sus
metas y sus objetivos. Darte (2004), por su parte agrega que el cambio

28
organizacional en el marco de la evolución y desarrollo de la empresa, es u
proceso planificado y sistemático del cambio. El constante dinamismo exige
la adaptación apropiada al medio ambiente, solucionar los problemas,
mejorar las relaciones humanas internas, brindar mejores productos y
servicios, implementar los avances tecnológicos y la minimización de costos.
Ellos, es posible mediante la aplicación de conocimientos, técnicas y los
medios del cambio organizacional.

Con relación a los conceptos que definen el campo organizacional,


desde el punto de vista de la perceptiva sistemática, se hace mención a
Stewart (1992), para que el cambio organizacional es la adaptación de las
organizaciones a diversa trasformación que pueden sufrir en su ambiente
interno coma en su entorno, aprendiendo de la implementación que busca
esta adaptación. Plantea, a su vez, que toda alteración en el estatus o en el
equilibrio cuasi estacionario de un organismos, situación o proceso que
afecta a la estructura, a la tecnología y a los recursos humanos de la
organización global, por lo que se debe considerar los aspectos como: los
recursos humanos (Dirección); la estructura administrativa (organización), y
los resultados en el tiempo (evaluación).

En el mismo orden de ideas, el cambio organizacional se entiende


como, la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo; de allí que,
los cambios organizacional pueden ser inducidos o no, desde lo interno de la
organización por efectos de factores externo.

Kotter (1997), afirma que son abundantes los casos de cambio a gran
escala que se realizan en las grandes empresas en todo el mundo, muchos
de ellos beneficiosos en la medida que le han permitido a las organizaciones

29
adaptarse con éxito a las condiciones cambiantes, pero también son
demasiadas las situaciones en las que los cambios han sido decepciones y
los daños devastadores sobre la riquezas material y espiritual de las
organizaciones. No obstante es un riesgo que es necesario enfrentar.

En los procesos de cambio, como los describe Pariente (2010), no se


pueden dejar a un lado la constatación del crecimiento organizacional y de
las sociedades; en especial, se debe analizar los cambios de carácter
económico, social y político, como consecuencia del crecimiento poblacional.
Aumentan las necesidades y las demandas por determinado producto o
servicios, por consiguientes las organizaciones deben asumir la complejidad
de los procesos de cambios en la sociedad para sostenerse en el tiempo.

Al referirse a los cambios organizacionales, señalan Reyes y


Velásquez (2008), que también se pueden definir como el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones, se traducen a
un nuevo comportamiento organizacional y se originan por fuerzas internas y
externas.

 Fuerzas internas: son aquellas que provienen dentro de la


organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y
se presentan como alternativas de solución, representadas
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnológicas,
cambio de estrategias, cambios de directivas, etc.
 Fuerzas externas: son aquellas que provienen de afuera de la
organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son
muestra de esa fuerza; los decretos gubernamentales, las normas de
calidad, limitaciones en el ambiente, tanto físico, como económico.

30
6.2 Tipos de cambio organizacional

El cambio organizacional, según Lee Cerón (2008) se puede clasificar


por tipos, de acuerdo a su naturaleza o propósito, y están vinculados a lo que
podrían ser; cambio institucional, cambio estructural, cambio tecnológico,
cambio cultural y cambio estratégico.

La tipología concuerda con las ¨cinco fuerzas¨ de la estrategia


competitiva, ya que considera los factores del medio ambiente y la necesidad
del cambio en la búsqueda de ventajas competitivas. Por lo que existe una
estrecha relación entre cambio organizacional y medio ambiente, debido al
intercambio permanente y continuo de la organización con el entorno y
viceversa

 Cambio institucional: es aquel que implica, desde los cambios


normativos y legales, pasando por objeto, razón de ser y funciones,
hasta la transformación legal de la organización, como por ejemplo
pasar de una empresa privada a una institución pública.
 Cambio estructural: se produce cuando se modifica la estructura
organizativa de una empresa, creando o suprimiendo departamentos,
gerencias o áreas de funcionamiento, así como también abarca la
adopción de uno u otro tipo de estructura orgánica como lo son:
departamentales, matriciales, verticales, funcionales, entre otras,
dependiendo de las exigencias y realidades de cada caso
 Cambio tecnológico: conduce a los cambios que llevan reemplazo
de productos, procesos, diseños, técnicas entre otros debido

31
principalmente a los nuevos estilos de vidas, a las modernas
condiciones de trabajo y de estructuras organizacionales, la creación
de nuevos productos, que originan modificar implementar nuevos
procesos y sistemas tecnológicos en la organización.
 Cambio cultural: se refiere a las relaciones humanas y como estas se
llevan a cabo en las organizaciones, el factor de identidad y de lealtad
son algunos elementos a considerarse en el cambio cultural,
considerando que las sociedades y comunidades, en general, tienen
sus propias costumbres, comportamientos, hábitos alimenticios,
dialectos, entre otros, los que las hacen pluri-culturales y son aspectos
que están inmersas en las relaciones humanas dentro de las
organizaciones.
 Cambio estratégico: es aquel cambio generalmente impuesto por el
entorno para mejorar hacia el futuro, considerando su situación actual.
El cambio estratégico implica crear las mejores condiciones en los
distintos escenarios donde pudiese estar involucrada la organización
analizando las incidencias del entorno, pudiendo ser elementos
económicos, legales, sociales, políticos, y de orden tecnológico, entre
otros. Principalmente involucra a la gerencia para la toma de
decisiones.

En síntesis, de acuerdo con el criterio de los autores señalados, puede


decirse que el cambio organizacional en una empresa exige:

 Un proceso planificado y sistemático, en el marco de la evolución,


desarrollo y transformación de la organización de la cual se trate.

 Adaptación al medio ambiente, solucionar problemas, mejoras las


relaciones humanas internas, brindar mejores productos y servicios,

32
implementar los avances tecnológicos y minimizar costos.

 Un cambio integral pasa por considerar varios aspectos, entre ellos: la


estructura de la organización, el cuerpo legal y normativo que regula
sus actividades, los cambios en los procesos técnicos, en los
productos, en la prestación de los servicios, la cultura y los valores en
la organización; y, lo que es tan igual o más importante. La visión
estratégica con la cual la gerencia asuma y lidere el cambio.

6.4 Clima organizacional

El proceso de cambio organizacional, así mismo está relacionado con


el ambiente que rodea la empresas, es decir, el clima organizacional que se
puede definir como el ambiente donde una persona desempeña su trabajo
diariamente, el trato que un jefe puede tener con su equipo de trabajo, la
relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con los
proveedores y cliente. En otras palabras, es equivalente a la interacción de
las distinta personas que hacen vida en una determinada organización,
interrelacionándose e intercambiando información.

Con relación a la importancia que actualmente se le asigna al clima


organizacional, sostienen Baldonado, Pérez y Bustamante(2006), que
constituye una práctica habitual en el análisis de las empresas, la
recomendación según la cual el gerente debe incluir como práctica
administrativa permanente, la evaluación del clima organizacional. Esto
implica el carácter de obligatoriedad cuando se pretende iniciar en la
organización un proceso de cambio debido a que, cuando el concepto del
clima organizacional se plantea como una descripción normativa o

33
instructiva, si no formando parte del estado actual de la organización. De allí
que adquiere vital importancia cuando el gerente asume esta gestión como
un compromiso personal y con la organización.

En cuanto a las dimensiones que pueden facilitar el análisis del clima


organizacional se puede mencionar:

 imanen gerencial: se refiere a la percepción que tiene el personal de


la conducta y la gestión de quienes dirigen la organización.
 Calidad del ambiente: es la percepción que se tiene sobre la
organización en cuanto y tanto esta facilita y promueve el sentido de
compromiso de las personas con su trabajo, así como de su
valoración y protección. Tiene como variables descriptores como; la
estabilidad, identificación y pertenencia, presión, valorización de la
familia del trabajador y las condiciones de trabajo.
 Integración organizacional: se define como la percepción sobre la
comunicación y cooperación de las áreas entre sí, para alcanzar
metas y objetivos. Cuenta con variables descriptores, tales como;
ambiente de cooperación, comunicación, interna y comunicación
integral.
 Vitalidad organizacional: se define como la percepción que hace el
personal, en cuanto el dinamismo de la empresa, su audacia para
alcanzar metas, grado de ovacionan en decisiones y planes, rapidez
para responder a los cambio del mercado y las oportunidades que
presenta para la superación de la organización.

Las personas que se encuentra dentro y fuera de la empresa, pueden ser


un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integra. La expresión personal de la percepción que los trabajadores y

34
directivos se forman de la organización a la que pertenecen, también incide
directamente en el desempeño de la organización.

En correspondencia con lo expuesto, a partir de la consideración de la


empresa como un ente posible hablar de un proceso de socialización que
pernea, tanto a lo interno como a lo externo. Dicho proceso consiste en
involucrar a todos los integrantes para que se familiaricen con el cambio y se
hagan participen del mismo. Por esta vía, se logra que los trabajadores de
todos los niveles adquieran y refuerce el sentido de pertenencia con la
organización.

6.5 Resistencia al cambio

El proceso de cambio no es fácil, siempre habrá resistencia a los


mismos, y en muchas ocasiones genera complejidad en su implementación y
en la adaptación, por lo que se debe minimizar las situaciones y las acciones
que pongan en riesgo el proceso de cambio. Según Daft, consiste en adoptar
diferentes tácticas de implementación específicas a fin de superar la
resistencia de los empleados y enfrentarlas. El citado autor define cinco (5)
tácticas

 Comunicación e instrucción: se utiliza cuando se necesita


información solida sobre el cambio por parte de los afectados o por
los que rechacen la implementación. Cuando el cambio requiere de
nuevos conocimientos técnicos o los usuarios desconocen de la idea,
la mejor táctica a la resistencia es la instrucción y la comunicación.

 Participación: se aplica cuando los opositores potenciales al cambio

35
intervienen. Se requiere de tiempo para aplicarlas, donde casi
siempre los afectados entienden el cambio y se comprometen con el
dando buenos resultados.

 Negociación: es el medio más formal de conseguir la cooperación


para que el cambio deseado se acepte y se apruebe.

 Coerción: es cuando se utiliza el poder formal de los gerentes para


realizar el cambio y obligar a los empleados a aceptarlos. La coerción
debe evitarse porque los opositores pueden enojarse e impedir el
cambio.

 Apoyo de la alta gerencia: es la relación de la alta gerencia en la


contribución de superar la resistencia al cambio. El apoyo visible de la
alta gerencia indica ante todo el personal que el cambio es importante
y evita las pugnas y los obstáculos entre las distintas unidades o
departamento y permite la relación entre los mismos como la alta
gerencia.

Una consideración adicional para vencer la resistencia al cambio


organizacional e implementarlo, está relacionada con: el talento humano, y la
capacitación.

Los trabajadores, gerentes y directivos, son fundamentales en el


proceso de cambio organizacional, para que el mismo pueda llevarse a cabo
con éxito y sostenerse en el tiempo, es decir resulta clave tener en cuenta el
talento humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas,
ya que el cambio es un proceso muy duro, a su vez, resulta clave tener en
cuenta el talento humano.

36
Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el
cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.
Las personas que lideran el cambio a su vez, deben lograr que las personas
puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción. Por
lo tanto, los responsables de conducir el proceso de cambio en la
organización deben de estar capacitados.

6.6 Efectos del entorno sobre las organizaciones

Los elementos del entorno o medio ambiente y sus efectos sobre las
organizaciones se clasifican:

 Elementos de acción directa: son aquellos elementos externos que


se considera que pueden ejercer una mayor influencia en los procesos
que se desarrollan en las organizaciones y están representado por los
llamados grupo de interés, generalmente están constituido por los
consumidores, clientes o usuario, los proveedores y los sindicatos.
 Los consumidores, los clientes o usuario; son partes
fundamental del entorno debido a que intercambia recursos,
generalmente en dinero por lo que adquieren bienes y servicios
que satisfacen sus necesidades básicas, tales como
alimentación, vivienda, salud, educación, recreación entre
otras. Las organizaciones están en capacidad de ofrecer
mayores opciones de productos y servicios de calidad.
 Los proveedores; son aquellos que aportan y suministra a las
organizaciones en insumos tales como: materia prima, mano de
obra, energía, servicios de mantenimientos y los equipos

37
necesarios para llevar a cabo el proceso productivo, operativo y
administrativo. Las organizaciones modernas establecen
estrechas relaciones con sus proveedores, a tal punto de que
firman pactos de fidelidad para la compra a gran escala y por
periodos prolongados a fin de garantizarse los insumos y las
materias prima necesarias.

 El gobierno; la influencia del gobierno sobre las organizaciones


va depender del rol que juegue sobre la economía, el papel del
estado en la economía se debe limitar a garantizar la ley y
orden. Las organizaciones deben estar atentas a las políticas
del estado, aprovechando aquellas que las favorezca y
evitando sufrir el menor impacto de las que no le favorezca.
 Instituciones financieras y de seguro : son aquellas
organizaciones encargadas de la intermediación financiera y de
servicios en el resguardo de bienes, a través de la oferta de
productos financieros que satisfagan las necesidades de
financiamiento de las organizaciones, bien sea para el
mantenimiento de las operaciones normales de la empresa o
para la implementación de nuevos proyectos.
 Los competidores; las organizaciones siempre están tras las
búsqueda de crecer en su participación en el mercado, por lo
que se requiere conseguir cada vez más clientes y controlar
los riegos a que puedan verse sometidas por la competencia.
 Los sindicatos; son agentes de intermediación en las relaciones
entre el patrono y los trabajadores, por lo general los gerentes y
los sindicatos recurren a algún tipo de negociación colectiva
para establecer escala de salarios, condiciones de trabajo,
horarios, entre otros, el marco legal en las que se soportan los

38
sindicatos generalmente favorece a los trabajadores, es por eso
que las organizaciones deben estar preparada para afrontar
situaciones adversas a las misma en el momento de llevar
acabo el cambio dentro de la organización.

 Elementos de acciones indirecta: esto elementos incluye los de


carácter, económico, social, político, legal, tecnológico y ambiental
(recursos naturales).

 Económico; está relacionado con el comportamiento de la económica


tanto en el nivel internacional como nacional, sobre las variaciones
que pueden afectar el desarrollo programado de la organización y el
nivel de competitividad, los cuales son determinantes para la
competencia en la demanda y oferta de los productos.
 Social; la influencia de los factores sociales pueden ser favorable o
desfavorable para las organizaciones, ya que estructura de clase
sociales determinan las relaciones entre sus miembros. Los cambios
en los valores sociales afectan el compromiso y la igualdad de
oportunidades laborales.
 Político; este elemento trata de imponer sus valores y metas. Son
consecuencia de las decisiones y criterios adoptados por los
gobiernos a todos sus niveles (nacional, estatal y municipal),
actualmente, en el caso venezolano, se aprecia una confrontación
abierta entre los grupos de interés y el gobierno debido a las medidas
que este ha tomado en los diferentes sectores de la economía.
 Legal; está fundamentado en las leyes que rigen las relaciones entre
personas naturales y jurídicas. Según Chiavenato (2006), representa
la legislación vigente y que afecta directa o indirectamente a las
organizaciones auxiliándolas o imponiéndoles restricciones en sus

39
operaciones. Son leyes de carácter comercial, laboral, fiscal, civil,
entre otras, que constituyen elementos normativos para la vida de las
organizaciones, por lo deben y tienen que estar en constante
aplicación.

 Tecnológico; incluye los adelantos de las ciencias básicas, así como


los nuevos progresos de productos, procesos y materiales.
Evidentemente la inversión en tecnología que realizan las
organizaciones, tienen doble objetivo no quedarse fuera del mercado
y aumentar la competitividad.
 Ambiental (recursos naturales); la cantidad y disponibilidad de
recursos naturales, incluyendo las condiciones climáticas inciden en el
desarrollo de la organización. Los elementos del entorno que inciden o
afectan directa o indirectamente a las organizaciones esto elemento
constituyen un aspecto clave para el análisis que en su desempeño
debe realizar la gerencia estratégica.

6.8 Gestión del cambio organizacional

Las empresas deben evaluar sus planes y acciones para aprovechar


al máximo las oportunidades con esfuerzos programados que coadyuven con
el fortalecimiento del negocio a través de estrategias de crecimiento con
base en los productos o en la diversificación, ampliación o desarrollo de
nuevos mercados.

Es recomendable considerar las herramientas de cambio


organizacional como los métodos que permiten gestionar el proceso de
cambio desde el negocio hacia la consecución de las estrategias de corto,

40
mediano o largo plazo. Entre los aspectos más importantes están la cultura y
los valores del negocio, el liderazgo con los matices y técnicas adecuadas
ante el perfil del capital humano que actúa conforme con el modelaje y los
patrones de comportamientos que deben inspirar valores en acción hacia la
creación de valor, acorde con la gestión efectiva del talento humano.

6.9 Agente de Cambio

Las organizaciones son comparables a las personas porque también


tienen un ciclo vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran
sobrevivir. Para ello se requiere de verdaderos líderes para impulsar el
cambio, ser un líder del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo
que se hace, así como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante,
cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocará con dificultades
inesperadas, en consecuencia, siempre se requerirá la conducción del
cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que sean
verdaderos “agentes de cambio.

El líder facilitador del aprendizaje y desarrollo organizacional cuenta


con competencias y técnicas de acompañamiento hacia el engranaje
sistémico e integral de todos los factores productivos, mediante esfuerzos e
impulsos constantes y progresivos con métodos que coadyuven con el
cambio, crecimiento, fortalecimiento o la recuperación de los indicadores
financieros y de rentabilidad del negocio, sobre todo en momentos de declive
empresarial.

41
Por lo tanto se puede concluir que un agente de cambio es una
persona o grupo que asume la responsabilidad de cambiar el patrón de
comportamiento existente en otra persona o en otro sistema social y que
generalmente dicho papel se le asigna a los líderes existentes en una
organización.

6.10 La comunicación en la gestión del cambio

La comunicación efectiva favorece las actitudes de cambio y de


transformación por los sentimientos de pertenencia que promueven el
compromiso hacia el cambio. Esto se logra con transparencia, honestidad,
información oportuna, clara, precisa, continua y consistente. Hacer
comunicación en las organizaciones hoy, es cada día menos un afiche o la
Intranet y cada día más implica consolidar una cultura propia donde el
denominador común es el cambio. Aquí algunas consideraciones para que
un proceso de transformación sea exitoso.

Los procesos de cambio organizacional profundo que afectan tanto a


los procesos, la tecnología, la estructura, la estrategia y obviamente a las
personas, entrañan la necesidad de desplegar acciones enfocadas en
promover un sentido de comunidad y lograr que todos los involucrados se
sienta comprometido con la organización, así lograr la estrategia para la
obtención de los objetivos y la obtención de un clima laboral favorable para
todo el equipo que conforma a la organización.

42
6.11 Factores tecnológicos en las empresas

Los factores tecnológicos dentro de una empresa son todos aquellos


que se consideran para el crecimiento, funcionamiento y progreso de una
empresa. Este crecimiento abarca todo lo que refiera a las ventas,
producción, diseños, distribución y en fin, prácticamente, estos factores
benefician en gran mayoría a una empresa, aunque también perjudican y
provocan como cualquier beneficio una gran inversión.

Este factor es de mayor efecto sobre la actividad empresarial.


Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las
formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la
forma de hacer las cosas, cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden
los bienes y los servicios.

La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos productos,


nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos
servicios. Algunos beneficios de la tecnología son: mayor productividad,
estándares más altos de vida, más tiempo de descanso y una mayor
variedad de productos.

6.13 Naturaleza del cambio

El ritmo y el alcance de los cambios que se están produciendo en las


organizaciones y en las actividades que éstas desarrollan, no tiene
precedentes históricos. La globalización e intensificación de la competencia,
el avance tecnológico, el aumento de las exigencias de los consumidores y
los cambios en los modelos de legislación, son algunos de los factores que
están haciendo del cambio un imperativo del actual nivel de competitividad.
La experiencia muestra que aquellas organizaciones que no han sabido

43
desarrollar una adecuada capacidad de cambio, están viendo reducida su
capacidad competitiva significativamente.

Cada una de estas innovaciones ha cambiado para siempre la


naturaleza del trabajo, forzando a las viejas estructuras organizacionales en
nuevas configuraciones. No hay duda de que la asimilación y generación de
innovaciones es uno delos factores que más ha contribuido a la introducción
del cambio en la empresa y al mantenimiento de su competitividad.

Como consecuencia de estas y otras observaciones, en los últimos


tiempos se está generando en las empresas una dinámica orientada a
fomentar su capacidad de innovación, ya que las organizaciones que la
incorporan a sus procesos y adoptan una actitud abierta al cambio, se
posicionan mejor en el mercado. Se trata de una “innovación continua” que
implica que, en las organizaciones que emprenden este camino, la
innovación no tiene un punto final, no se formula para alcanzar una meta
concreta, sino que se incorpora a la propia estrategia de la empresa,
institucionalizándose.

Para apreciar el impacto sobre las estructuras organizacionales, se


puede dar un vistazo a algunos de los cambios que acompañan a las nuevas
tecnologías. A través de implementar innovaciones en TIC, las
organizaciones no sólo incrementan la eficiencia de sus procesos, también
cambian la localidad de del conocimiento. A los ojos de muchos gerentes,
esto es igual a cambiar el lugar del poder.

Si se implementan en su modo más productivo, las TIC proporcionan a


los empleados con los datos para realizar sus trabajos más efectivamente y
tomar las decisiones en base a los cambios del trabajo. Adicionalmente, las

44
TIC cambian la dimensión del tiempo de las comunicaciones y los procesos
de trabajo, al proporcionar redes de comunicación global que cruzan
múltiples zonas horarias y al incrementar el tiempo de respuesta de los datos
de producción y realimentación.

45
Capitulo N° II

ELEMENTOS Y PROCESOS DEL


CAMBIO ORGANIZACIONAL
5. Elementos de la gestión del cambio organizacional

Cuando se dirige un proceso de cambio organizativo, hay que


asegurarse de que las siguientes cuatro dimensiones son coherentes entre
sí: el contenido del cambio, su proceso, el contexto en que se desarrolla y los
criterios que se utilizarán para evaluar su éxito.

A. El contenido: responde a la pregunta “¿qué cambia?”. Se concreta


en los objetivos del cambio y proporciona la visión y orientación
general para el cambio. El contenido de un cambio puede afectar a
muchas áreas de la empresa al mismo tiempo, sobre todo, si éste se
refiere a la estrategia de negocio o la misión corporativa. Los cambios
incrementales suelen afectar a una parte limitada de la organización,
mientras que los cambios radicales generan cambios en toda ella.
B. El proceso: se refiera al “¿cómo se cambia?”. Se ocupa de la
implementación y adopción del cambio. La clasificación de un cambio
como emergente o planificado hace referencia, de hecho, a la forma
de entender el proceso por el que se cambia. Existen dos opciones
prácticamente contrapuestas para implantar un cambio: por una parte,
la opción basada en etapas preestablecidas y, por otra, la opción
centrada en el proceso. El proceso de cambio también puede verse
afectado por las variables que intenta cambiar, además de por las
reacciones a favor o en contra de las personas afectadas por dicho
cambio.

43
El contexto en que se produce un cambio (“¿dónde y cuándo se cambia?”)
es relevante para las personas afectadas, y puede condicionar Reacción a
dicho cambio además del éxito global del proceso. El contexto interno del
cambio se refiere a la estructura y la cultura de la organización, y los sucesos
de su historia que han dado forma a las actuales actitudes y
comportamientos. El contexto externo se refiere a los factores externos,
como las demandas de los consumidores, el comportamiento de los
competidores, y la situación económica.

Los criterios para evaluar si el cambio ha tenido éxito o no. Un


criterio básico es si la organización sobrevive ante una crisis, o si
mejora su rentabilidad. Pero también es habitual utilizar criterios
relacionados con las reacciones de los afectados por el cambio, ya
que para que un cambio organizativo tenga éxito es necesario que las
personas modifiquen su forma de actuar.

44
Algunos de los indicadores que se han utilizado para evaluar el efecto
del cambio sobre las personas son, por ejemplo, la forma de compromiso por
la que un empleado acepta el cambio (por cumplir con las normas, por
identificación con la organización o por internalización de los valores
inherentes al cambio), el estrés provocado por las demandas a las que hacen
frente las personas que deben cambiar su forma de actuar, o la satisfacción
en el trabajo.

Según fuentes extraídas de internet, existen 7 elementos esenciales


para cualquier cambio organizacional. La alta gerencia a menudo crea un
plan para implementar un cambio organizacional, mientras que ignoran
completamente los siguientes elementos necesarios para cada cambio en la
organización. Sin estos elementos los cambios intentados siempre crear una
gran cantidad de resistencia. Los líderes del cambio y facilitadores.

45
1. Involucrar a las personas que se afectan (y afectados por) el cambio.
(No hay aceptación por parte de estas personas garantiza la
resistencia.). Involucrar a los miembros de la organización en la
planificación del cambio. Recibir sus aportes. Los trabajadores pueden
anticipar muchos de los problemas potenciales de la organización se
enfrentará al tratar de implementar el cambio. Incluso si los
trabajadores no están de acuerdo con la decisión de cambio, que
valoran que se parte del proceso de toma de decisiones. Los
empleados de buy-in es necesario para evitar altos niveles de
resistencia.
2. Comunicar una buena razón (que es relevante e impulsado la
estrategia) para el cambio. (Las personas ocupadas se resisten a los
cambios que se ven como irrelevantes.). Tiene una buena razón para
hacer el cambio. En el mundo de hoy todo el mundo está ocupado. Si
los empleados no ven una razón para el cambio no va a subir a bordo.
Mostrar a los empleados cómo el cambio es relevante para el éxito de
la organización y el propio.
3. Designar un defensor para el cambio. (Es fundamental contar con una
persona respetada a cargo del proceso de cambio.). Poner a una
persona respetada a cargo de la intervención para el cambio. Un alto
ejecutivo o el propietario de la empresa no tiene por qué ser el
"campeón" de cada cambio. De hecho, tal vez sería mejor encontrar a
alguien que los trabajadores puedan relacionarse. Un respetado
compañero de trabajo puede ser el líder ideal para un cambio en
particular. Busque un líder natural que ya ha comprado en el cambio.
4. Crear un equipo de gestión de la transición. (Ningún individuo es
carismático o el talento suficiente para implementar un cambio
organizacional.).Si su organización es lo suficientemente grande como
para tener muchos departamentos o equipos, un equipo de gestión de
la transición ofrece muchas ventajas. Este equipo puede funcionar
como una comunidad de práctica, proporcionando ideas y apoyo
emocional. Sólo tiene que elegir un líder del cambio de cada
departamento, y luego alentar a las reuniones regulares.
5. Crear un equipo de gestión de la transición . (Ningún individuo es
carismático o el talento suficiente para implementar un cambio
organizacional.).Si su organización es lo suficientemente grande como
para tener muchos departamentos o equipos, un equipo de gestión de
la transición ofrece muchas ventajas. Este equipo puede funcionar
como una comunidad de práctica, proporcionando ideas y apoyo
emocional. Sólo tiene que elegir un líder del cambio de cada
departamento, y luego alentar a las reuniones regulares. Asegúrese
de apoyar al equipo de gestión de la transición con recursos de la
organización (en tiempo y / o dinero).

Elementos para la gestión del cambio en las organizaciones

Para poder llevar a cabo las diferentes fases, las organizaciones


cuentan con los elementos para la gestión del cambio:

 Elementos para cambios intangibles: creación de equipos de


trabajo, de sistemas de comunicación, cultura y liderazgo.
 Equipos. Los equipos de trabajo que van a gestionar e impulsar el
cambio deben ser organizados desde un primer momento. En algunas
organizaciones estos equipos se dividen en equipos de mejora, de
integración y de seguimiento. Además, existe la figura del gestor del
cambio, un directivo, que tiene que estar comprometido con el empuje
y seguimiento necesario para que el cambio se implante.

47
 Comunicación. Si la estrategia de comunicación no es la correcta es
muy probable que el cambio gestionado no se implemente nunca o lo
haga de forma parcial.
 Cultura. Los cambios han de ir siempre dirigidos en concordancia con
la cultura de la empresa, sino fracasarán sin que exista una razón
clara.
 Liderazgo. Se tiene que crear un ambiente adecuado para el cambio.
Este ambiente favorable viene determinado por la labor del líder. Es su
obligación aprovechar las oportunidades, estimular las contribuciones
individuales, animar a los equipos a ser creativos e innovar. Al ser un
proceso constante e infinito, el líder ha de estar siempre
comunicándose para liderar el cambio de forma indefinida.
 Elementos para cambios tangibles: estas son las herramientas que
se utilizan en la unidad y sobre las personas que van a participar en el
cambio: fijar objetivos, medir el rendimiento, el aprendizaje, los
reconocimientos y las recompensas.

6. El proceso de gestión de cambio organizacional

Existen tres fases principales que todo proceso de transformación


debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente. La primera es un
cuestionario, de retar el status, de fijar metas, y diseñar. De una u otra forma,
decimos que la forma actual de hacerlas, la segunda etapa es un periodo de
cambio, de aclarar, de reforzar. Aquí es donde hacemos el verdadero trabajo
pasado del cambio. Se crean estructuras, se desarrollan nuevos sistemas y
se comienza a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera
etapa es un periodo de consolidación, de institucionalización y de evaluación,
esta etapa es donde se hace permanente el cambio.

48
Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del
mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por
medio del cual el futuro invade las vidas de los trabajadores y conviene
observar atentamente desde el ventajoso punto de vista de quienes lo viven,
respiran y experimentan.

Los empleados pueden asumir el rol de líderes dent6ro de un proceso


de cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización y al
talento humano que labora dentro de la organización en el proceso de
cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la
autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los
otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la
educación. El conocimiento es la clave para ser competitivos, hoy más que
nunca, las organizaciones deben de desarrollar capacidades de aprendizaje
que les permitan capitalizar el conocimiento.

Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su


propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y
que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los
requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de aumentar la
efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional,
incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento
organizacional. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que
se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía
orientada hacia el logro de los objetivos.

El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas


como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en
equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las
organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras

49
organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de
control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión
y el autodesarrollo como pilares del cambio.

El autodesarrollo permite que las personas estén en capacidad de


construir nuevos esquemas de aprendizaje. La autogestión lleva a que cada
empleado esté en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo
sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las
cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa. La
autogestión implica:

 Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión


 Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias
 Convertir a la empresa en una organización que aprenda
continuamente
 Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen
 Lograr que la gerencia mantengan un mayor control del negocio
 Que cada uno de los empleados actué como un empresario
creativo y auto motivado

Ahora bien para tener en cuenta cómo se lleva a cabo el proceso de


gestión del cambio organizacional, es necesario tener en cuenta que cambiar
no es muy fácil y que primeramente porque ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas
es muy fácil volver a los antiguos registros de funcionamiento.

Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio


efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores
antiguos, cambiar y, re congelar estos nuevos valores.

50
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto
del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y
aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a


los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso.
En el de correr de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a
los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los
procesos de identificación e internalización. Los miembros de la
organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que
percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Re congelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de


comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo,
de modo que se tome una nueva norma, el cambio es un fenómeno
conceptualmente simple que intervienen dos conceptos bien
identificados, una situación inicial de la que queremos salir y una
situación objetivo que se juzga como relativamente ventajosa. El
tercer concepto, mucho más fácil de calificar y de operar, es el de la
transición.

51
Capitulo N° III

ELEMENTOS Y PROCESOS DEL CAMBIO


ORGANIZACIONAL
El cambio no es sólo una necesidad sino una realidad que se impone
en nuestras sociedades dinámicas y en constante transformación.
Promueven y aspiran al cambio tanto los sistemas como las instituciones
educativas y no son ajenos a él todos los profesionales que en ellas actúan.
Éstos muchas veces los aplican pero cada vez más los impulsan y
conforman a partir de sus iniciativas y compromisos. De todos los cambios
posibles, nos interesan los que se vinculan a la mejora y los que tienen el
foco en la vida de las instituciones. Así, la presente aportación alude a las
innovaciones o cambios contextuales vinculados a las organizaciones y a la
institucionalización de los cambios que se promueven en ellas.

Caracterización del agente de cambio

Las instituciones de calidad acostumbran a requerir poca dirección, pero


implican importantes esfuerzos en el aumento de la motivación, para
impulsar el cambio y el desarrollo organizacional. Al respecto, el agente de
cambio podría caracterizarse por (González, 2005: 85):
 Visión clara de la razón de ser o de las funciones a desarrollar, así
como de lo que se debe ser en el futuro y de los factores clave para
alcanzar el éxito.
 Visión emprendedora de cómo será la organización en el futuro,
buscando el cambio creativo y la mejora continua de la organización.
 Comunicación de la visión acerca de la organización, así como de la
misión y valores de la misma.
 Concienciación, compromiso e implicación en el desarrollo de una
cultura de la excelencia, basada en unos valores de servicio público,
búsqueda continua del bienestar social y principios éticos.
 Motivación, apoyo y reconocimiento de los equipos y personas y
participación de todo el personal.

53
 Garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema
de gestión de la organización.
 Implicación con usuarios, colaboradores/aliados y representantes de
la sociedad. Además, los agentes de cambio también deben tener en
cuenta aquellas cuestiones a las que los miembros de una
organización suelen dar más valor y que,

Según González (2005: 86), tienen que ver con el respeto por su
trabajo, un trabajo interesante y creativo, reconocimiento personal por
el trabajo bien hecho, oportunidades para desarrollar habilidades,
posibilidad de aportar ideas y que sean tomadas en consideración,
autonomía, conocer los resultados del trabajo que se realiza, trabajar
para mandos eficientes, desafío y una comunicación efectiva e
información. Atender a todos los requerimientos señalados implica
disponer de toda una serie de capacidades que permitan al agente de
cambio desarrollar una intervención satisfactoria.

La esfera humana es un factor determinante en el quehacer del


agente de cambio. Isaacs (2004: 178 y ant.) destaca, al respecto, hasta cinco
cualidades básicas para aquellas personas que ejercen funciones directivas
y que debieran tener muy presentes cuando promueven procesos de cambio
y desarrollo organizacional.

Algunas de estas cualidades también fueron apuntadas por Leithwood


y Riehl (2003) que las relacionaban con el éxito cuando respondían a las
oportunidades, a los desafíos o al rendir cuentas, entre otras cuestiones.

54
 Fortaleza, para afrontar situaciones problemáticas y proyectos
necesarios que contribuyen a la mejora y el desarrollo de la
institución.

 Responsabilidad, para prever las consecuencias de las


decisiones tomadas y asumir las consecuencias de las
mismas.

 Sencillez, para establecer relaciones sólidas con los demás,


sin dobleces y de forma auténtica.

 Cordialidad, para relacionarse con los demás, establecer


vínculos con los otros porque son importantes en ambas
direcciones.

 Optimismo, para optimizar y aprovechar al máximo cada


situación, reconociendo deficiencias y problemas, rectificando
cuando sea preciso y sabiendo dar el justo y positivo sentido
del humor.

El agente de cambio en el desarrollo de las organizaciones Capacidades


y cualidades vinculadas llevan implícitas la adquisición y la práctica de unas
determinadas actitudes. Algunas destacadas por Sáenz (2002: 139) serían
las siguientes:
Elevado nivel de automotivación para ejercer la dirección.

55
Grado de interés en el puesto que ocupa.

Predisposición a liderar la organización.

Disponibilidad para relacionarse con otras instituciones.

Disposición para asumir el carácter representativo y relacionarse con


otras instituciones.

Capacidad para resolver conflictos.

Disponibilidad para promover proyectos educativos innovadores.

Disposición para realizar su actividad en situación de especial


tensión.

Probablemente, las características, capacidades, cualidades y actitudes


mencionadas y debidamente integradas permiten definir un perfil más
completo del agente de cambio. En esta línea, coincidimos con el modelo
comprensivo de Nieto (2002: 282 y ss.) cuando considera que su liderazgo
principalmente se debe a:
 Partir de una sólida fundamentación en principios y normas que guíen
el proceso organizativo, asumiendo una concepción de la institución
como una comunidad asentada sobre la base de la comunicación y la
participación.

56
 Asumir una perspectiva personalista, basada en la atención al
aspecto humano desde una flexibilidad tanto en las relaciones como
en la propia concepción de la organización.

 Tener una amplia visión de la organización, para prestar atención


simultáneamente a mayorías y a grupos minoritarios, dentro del
contexto cada vez más cambiante de nuestra sociedad.

 Entender la actividad directiva como una tarea participativa y


conjunta, en la que desde un velado protagonismo dinamice a los
integrantes de la organización en el planteamiento de problemas y en
la búsqueda de soluciones.

 Saber comunicar su concepción organizativa e interesar a todos para


abordar conjuntamente las metas establecidas.

 Tener la creatividad y autonomía que le permitan configurar la


organización de una manera peculiar y orientarla hacia ambiciosas
metas.

 Asumir los valores vigentes en la sociedad y tenerlos presentes en


todo momento como guía de la función directiva.

 Estar abierto a una constante actualización para buscar la mejora de


todos los elementos de la organización.

57
Las resistencias al cambio que debemos considerar

Los agentes de cambio no siempre tienen un camino fácil en la promoción


del desarrollo organizacional. En ocasiones, topan con determinadas
problemáticas y resistencias que dificultan la consecución de los objetivos
propuestos para la mejora institucional, tal y como destaca Coronel (1996):

 Los directores siguen trabajando más como administradores,


mostrándose poco eficaces en la gestión del cambio.

 Aquellos que se muestran implicados con el cambio lo hacen más


como líderes instructivos, siendo insuficiente su actuación si no se dan
otra serie de condiciones.

 Los directivos no son expertos en todas las áreas, tienen muchas


cosas que hacer y acumulan una gran carga de responsabilidades
administrativas en detrimento de la gestión de la innovación.

 A pesar de los esfuerzos, la realidad manifiesta que existen pocos


agentes dinámicos de cambio.

Otras resistencias que complican la gestión del cambio en los centros


educativos se vinculan, para Tejada (1998: 121), a la modalidad de acceso y
a las condiciones de ocupación de cargos directivos, la permanencia
excesiva en el cargo, una deficiente preparación inicial, abarcar demasiadas
funciones y carecer de competencias, disponer de poca autonomía ante la
presión normativa y un exceso de burocracia en la función directiva.

58
Los agentes de cambio como líderes pedagógicos en organizaciones de
éxito

Los trabajos de Peters y Waterman (1990) sobre el ámbito organizacional


resultaron de interés para determinar los rasgos más característicos de
aquellas organizaciones consideradas de éxito. Estas organizaciones se
caracterizan por:
 Predisposición a la acción: preferencia por hacer cosas antes que
hablar sobre hacerlas.

 Proximidad al usuario: manteniendo un contacto regular y cercano.

 Autonomía y sociedad de capital: estimulando la creación de un


objetivo individual, la realización y evaluación de decisiones, en un
clima de cambio y desarrollo.

 Productividad a través de las personas: viendo a los miembros de la


organización como su mayor recurso y valorando sus contribuciones.

 Apoyo en la experiencia: insistiendo en que todos los encargados de


tareas directivas estén en contacto directo con lo esencial del trabajo.

 Permanecer en pie: no exaltarse con las novedades y modas sino


centrarse en las tareas esenciales y los procesos organizacionales.

 Simplificar: pocos estratos administrativos y directivos y una


comprensión clara por parte de los miembros, de sus funciones y
responsabilidades y de cómo se toman las decisiones.

59
 Propiedades relajadas/estrictas simultáneas: un clima de compromiso
hacia un núcleo central de valores claramente entendidos por todos,
pero dentro de los cuales los individuos sean animados a
experimentar, retar, aceptar riesgos y cometer errores.

El camino hacia organizaciones de éxito como las mencionadas no


puede obviar el rol que en ellas debe desempeñar el agente de cambio. De
todas formas, en la complejidad que son y representan los centros
educativos, siempre se ha destacado la importancia que en ellos adquiere la
concreción y desarrollo del currículo y con él la importancia de los líderes
pedagógicos o centrados en los procesos instructivos y formativos.

60
CASO PRÁCTICO
Caso práctico LOMESA

Esta empresa se dedica a la fabricación de productos extraídos de


barro natural. Los productos de Ladrillera de LAMOSA Revestimientos
combinan en su proceso de producción la más antigua tradición de la
producción de productos de barros extraído con la tecnología de vanguardia,
al quemar sus productos a altas temperaturas y así incorporar a la nobleza y
bella imperfección natural del barro, la solidez, resistencia y aislamiento
térmico requeridos para las necesidades de los mercados más exigentes a
niveles nacional e internacional.

Desde entonces LAMOSA se ha consolidado como una empresa


sólida que ha aportado innumerables innovaciones al mercado de materiales
para la construcción que se ha caracteriza por la calidad de las materias
primas que se utilizan en sus procesos de fabricación, el avance tecnológico
de sus procesos, la constante preocupación por introducir innovaciones en
sus productos en beneficio del cliente y la política del respeto y promoción a
su personal.

Así grupo LAMOSA está logrando su expansión mediante un


crecimiento sostenido en los mercados, participando en la competencia
global a través de un proceso de internacionalización firme y seguro que,
basada en una enorme infraestructura económica y una constante
actualización de sus procesos lleva a formar la industria que es hoy.

LAMOSA es una empresa cuyo giro o actividad principal es la industria


pues su actividad primordial es la producción de bienes mediante la
transformación de materias primas. Al estar clasificada dentro del sector
industrial, debido a que produce piezas de revestimientos mediante la

62
transformación de materia prima, se encuentra a su vez dentro de las
manufacturas al producir piezas o materiales de consumo final.

De acuerdo con el origen de su capital, LAMOSA se encuentra dentro


del sector privado ya que el capital es de los socios e inversionistas y tiene
una finalidad lucrativa. Es también a su vez una empresa grande tomando en
cuenta para esta clasificación que sus ventas abarcan a nivel nacional y
actualmente realizan ventas al extranjero.

El proceso de reingeniería LAMOSA se estuvo planeando


aproximadamente por un año dentro de la empresa particularmente a puerta
cerrada, específicamente en un tipo de reingeniería administrativa ya que no
hubo cambios generales ni radicales en toda la empresa, sino más bien el
proyecto fue una fusión de funciones y departamentos.

Los factores indicadores que marcaron la pauta para pensar en el


cambio, fueron las ineficiencias laborales de los departamentos ya
mencionados de manera que se buscaba llegar a una unificación de
funciones con las que se planeaba tener un mejor funcionamiento en la
administración de la empresa.

Esto se daba a la falta de motivación que tenía el personal, en cuanto


al trato que estos recibían en la organización, ya que no había motivación
que los incentivara a dar lo mejor de sí y así la empresa diera sus mejores
frutos.

El ambiente laboral se tornó inseguro cuando se dieron los primeros


cambios de puestos ya que muchas personas entraron, otras fueron
reubicadas y otras despedidas de manera que se vivía paranoia colectiva en
los departamentos. Sin embargo una vez hechos los cambios se dio a

63
conocer en toda la empresa y se dieron explicaciones de la naturaleza
propiamente para elevar la productividad de la empresa y se les apoyó
fuertemente para que todo trabajador se acoplase al nuevo movimiento,
fueron aproximadamente meses el tiempo que se tardó lograr una buena
coordinación del funcionamiento de matrices pero actualmente los
empleados tienen un apoyo gracias a la apertura del departamento de
comunicación que depende de recursos humanos pero se dedica a publicar
asuntos internos.

Donándose así el elemento de la gestión del cambio, como lo es el de


involucrar a las personas afectadas y a los miembros de la organización en la
planificación del cambio. Los trabajadores pueden anticipar muchos de los
problemas potenciales de la organización se enfrentará al tratar de
implementar el cambio. Incluso si los trabajadores no están de acuerdo con
la decisión de cambio, que valoran como parte del proceso de toma de
decisiones.

Ahora bien, se pudo notar que el cambio de funciones benefició el


desempeño de labores en la empresa ya que se unificaron procedimientos
que anteriormente perdían mucho tiempo y esfuerzo del empleado quien a su
vez se vio altamente beneficiado, ya que a fin de que aplicara bien se
abrieran más formas de capacitación ya que ahora no solo se dan cursos
externos (donde un experto imparte clases acerca de un tema determinado),
a los se cuenta con una mini biblioteca donde encuentras libros actualizados
de reingeniería y producción, hay pláticas que imparten jefes de
departamento y ejercicios que se puede tomar de su especialidad o de otra
especialidad, esto motivará a los empleados a que incentiven su aplicación
en el trabajo ya que hora contarán con más oportunidades de superarse.

64
Debido a la unificación de funciones que se dio en la empresa los
trabajadores doman una parte esencial de la reorganización ya que son ellos
quienes determinarán finalmente si en verdad fue el reajuste adecuado el
que se aplicó, no serviría de nada el haber planeado una nueva estructura si
el personal no es adecuado y no trabaja en su desarrollo.

Por lo que se puede notar que en este caso práctico se puede observar
que se dio el proceso de gestión del cambio organizacional atreves del re
congelamiento ya que se dio un nuevo padrón de comportamiento, usando
para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se tome una nueva
norma.

La empresa tomó en cuenta que al implantar este proceso se iba partir


de otro punto de vista, aunque no a partir de cero porque como no fue en
toda la compañía los únicos que resintieron el cambio fueron los
departamentos que se conjuntaron.

Así como las funciones se unifican también se individualizan las


responsabilidades de cada departamento, es decir, se elimina la
responsabilidad compartida puesto que en cada departamento el personal
está autorizado a tomar sus propias decisiones de manera que si se
encuentra en una situación deben buscar por su cuenta la solución en lugar
de esperar órdenes o bien culpar a otros departamentos, por ejemplo si
ventas se ve en el caso de tener bajos sus pedidos él tomará la iniciativa de
tomar una estrategia que le permita recuperarse por sí mismo, en lugar de
culpar a mercadotecnia por no publicitar correctamente.

La delegación de responsabilidades en la organización se determina por


un proyecto llamado sistema base de objetivos en el que cada departamento
se fija sus propios objetivos de manera que estos ya no son generales sino

65
más bien individuales porque se puede realizar una supervisión más
frecuente por el jefe de departamento agilizando el funcionamiento de
actividades ya que es menos probable que se cometan errores y se tarde
tiempo en reconocerlos puesto que las actividades se tornan más sencillas
cuando se sabe el punto a donde se quiere llegar.

El departamento que más tuvo cambios fue contraloría como puesto que
se tenían muchos problemas porque anteriormente este departamento se
encargaba de los ingresos y egresos de la empresa pero se daba la situación
en la que un mismo contador llevaba 10 operaciones de las cuales 5 tenían
que ver con inventarios y 5 con cuentas por pagar, por decirse por lo que el
manejo de información se hacía lento y confuso porque habían movimientos
que tenían varios encargados a la vez por lo que se pensó que se debería
agrupar las operaciones para hacerlas más específicas, es decir la gente se
especializó en un área así había un encargado para inventarios, productos,
cuentas por pagar, por cobrar, etc.

De esta manera dentro del mismo departamento de contraloría se


lleva la contabilidad de créditos y cobranzas, separando las funciones de
cada apartado pero coordinando a la vez estas actividades esta situación de
la empresa.

En esta parte de resultados se discute las estrategias que va seguir la


empresa y sigue como indicador de deficiencias porque la información no se
reparte solo en memorándums sino más bien se apoya en gráficas
representativas y modelos que den cuenta de la marcha del negocio en
general.

Ya hemos mencionado anteriormente que los objetivos para iniciar el


proceso de reingeniería fue reorganizar las funciones de la organización que

66
eran manejadas de manera complicada y que se dificultaban más porque se
encontraba dividida la industria LAMOSA, ahora con la reingeniería se trató
de imponer una matriz de funciones que aunado a la centralización de
sucursales que se dio donde Monterrey fue nominada como cede de
operaciones de toda la república la hace más autónoma y completa puesto
que su coordinación interior ya no trabaja relativamente unida ahora cada
departamento tiene trazados sus objetivos y es misión de cada uno fijar las
actividades y actitudes necesarias para cubrirlos.

Dicha estructura plana funciona como una correlación de


departamentos ya que por el tipo de movimientos que se trabaja las
funciones no son actividades secundarias sino más bien son una cadena en
la que el mínimo error produce efectos en los departamentos correlativos en
ella, por ejemplo observemos el esquema:

La capacitación es continua no hay periodos en los que se termina


sino que se capacita continuamente ya que los trabajadores que tienen
mucho tiempo los cambian de puestos por lo que se tiene que estar
capacitando continuamente. En cuanto a la capacitación del proceso nos
mencionó que no se capacitaron ya que era el proceso en funciones pero
fuera de eso a los empleados sí se les capacitaba continuamente.

En cuanto a las necesidades de la empresa para no contar con


recursos ocios la compañía ha implantado nueva tecnología para que esta
ayude a optimizar el tiempo y para contar con mayor calidad el proceso de
reingeniería en cuanto a las funciones se ve qué actividades son necesarias
y cuáles no lo son.

67
También ver que no tengan equipo obsoleto sino que cada
departamento tenga la tecnología que realmente necesita, por ejemplo para
qué se va necesitar una Pentium si lo que solo se necesita es capturar datos.

También hacer un cambio en cuanto a los inventarios porque tener el


producto guardado sale más caro, entonces ver la manera en que se pueda
utilizar todo y tener solo lo necesario.

En cuanto a la preparación de los trabajadores para la nueva forma de


trabajo y para el desempeño de su puesto la empresa los capacita para que
se desenvuelvan mejor en su área de trabajo. Como hubo empleados que
cambiaron sus funciones por otras en realidad no están haciendo cosas muy
diferentes sino que cambiaron solo de departamento y ahora dependen de
otra persona pero si los preparan para que lleven a cabo sus nuevas
funciones eficientemente.

68
Conclusiones

Una vez analizado el proceso de reingeniería en la empresa LAMOSA


y después de habernos informado sobre la importancia de la realización de
este tipo de proyectos y haber estudiado la forma de llevarse a cabo, hemos
llegado a las siguientes conclusiones:

 Rediseñar una empresa no es lo mismo que reorganizar, reducir el


número de niveles o hacer más plana su estructura organizacional no
implica que dentro de la empresa se haya realizado un proceso de
reingeniería; aunque es preciso mencionar que la reingeniería sí
puede producir una organización más plana pero el hecho de que la
empresa haya modificado total o parcialmente su estructura no implica
que con esos únicos cambios haya realizado un proceso completo de
reingeniería.

 Para llevar a cabo el proceso de cambio organizacional, es preciso


realizar un análisis, el cuál, después de terminada la investigación
servirá a la empresa o más bien a los altos directivos a tomar
decisiones sobre el tipo de cambio que se deben llevar a cabo dentro
de la empresa. LAMOSA en su necesidad de mejorar y reubicar
funciones, realizó un sondeo solamente en algunos de sus puestos, lo
cual provocó una deficiencia en la realización adecuada del proceso,
decidido al que muchas funciones fueran reubicadas y los empleados
no supieran el motivo de su cambio.

 Como podemos apreciar, la empresa, a pesar de buscar una mejora


en sus procesos, tuvo muchas deficiencias para la realización correcta
del proyecto. Nosotras al haber estudiado detenidamente el verdadero

69
significado de un Proceso de Reingeniería y al compararlo con lo
realizado dentro de esta empresa encontramos muchas diferencias.

 A demás de las ya mencionadas pudimos descubrir que un proceso


de reingeniería después de que se hace la integración de procesos y
no de funciones, como lo hizo esta empresa, se deben establecer
elementos de integración como son políticas, nuevos formatos,
sistemas de información, entre otros; desgraciadamente esta empresa
no realizó nada de lo antes mencionado, pues solamente se limitó a
mover personas en el organigrama, es decir reubicó funciones
simplemente y no implantó nueva tecnología ni políticas.

 También tuvo deficiencias en cuanto a comunicación, pues solamente


algunos elementos de altos puestos fueron los enterados del proceso
que se llevaría a cabo y provocó gran confusión entre los empleados.

 Otro punto importante es que el proyecto fue observado como un


lapso en la vida de esta empresa, en vez de ser tomado como una
nueva forma de vida, una nueva identidad que debe llevar, el proyecto
se realizó simplemente y no se le ha dado seguimiento, se limitaron
como dijimos a hacer simples cambios de funciones y no se han
preocupado por llevar un seguimiento en los resultados ni las
apreciaciones de cada una de las partes que formara parte del
cambio.

 Finalmente y como punto más crítico pudimos descubrir que la


empresa no tomó en cuenta el factor “respuesta al cambio”, es decir,
no tomó en cuenta el proceso productivo desde la elaboración de sus
productos, pues desde antes ya contaba con métodos de manufactura

70
flexible en la cual ya contaba con la ventaja de adaptación rápida al
cambio en las necesidades del mercado.

Por todo lo anterior nosotros, después de terminada la investigación


hemos llegado a la conclusión de que en la empresa LAMOSA a pesar de
haber realizado unos cuantos estudios para hacer este cambio; no se llevó a
cabo un proceso real de Reingeniería, debido a que como se mencionó en
todos los puntos anteriores, solamente tomarán esto como un punto de
transición en la vida de la empresa y no como un factor total de cambio en su
forma de llevar las cosas.

Es cierto que hubo cambios y que estos los realizó un experto en


reingeniería, pero este una vez cambiado el organigrama de la empresa dejó
de prestar sus servicios. Es evidente pues que a pesa que la empresa dice
haber llevado a cabo un proceso de reingeniería, este no fue un proceso
completo de tal y finalmente una vez llegada a esta conclusión hemos
decidido realizar las siguientes recomendaciones.

Una de las ventajas con las que la empresa ya contaba con anterioridad
es el valor agradado de sus productos ya que se aprecia con la certificación
de ISO9000, dicha certificación nos da a entender que los productos cuentan
con la calidad como valor agregado. Uno de los medios que impulsó a la
empresa a tomar la reingeniería fue su aceptación de que era fácil de
manejar su modo de operar y debido a las características del mercado actual
debía encontrar la manera más conveniente para desenvolverse en él.

El proceso de reingeniería le permitió a la empresa reagrupar y distribuir


su personal más adecuadamente también ha podido acortar las distancias en
el manejo de producto al cambiar la localización de algunos departamentos.

71
Recomendaciones

1. Después de haber realizado el rediseño dentro de la empresa no se


han realizado análisis de los resultados, es decir, no se ha evaluado la
efectividad del proceso. Es necesario que la empresa realice una
evaluación para saber si efectivamente el cambio ha dado los
resultados que la empresa planteó al iniciar el proyecto.

2. Uno de los puntos claves la empresa no hizo ningún cambio


considerado esencial en el proceso de reingeniería fue en la
tecnología de información. Nosotras consideramos que el aprovechar
al máximo el potencial de la tecnología y buscarle una utilidad a lo que
la informática puede ofrecer, es uno de los puntos de parida más
relevantes para rediseñar adecuadamente una empresa.

3. Otro punto en los que podemos realizar una crítica es que antes,
durante y después del Proceso de Reingeniería muchas de los
elementos de la empresa han ignorado completamente el significado y
todo lo que implica un proceso de esta magnitud. Es fundamental el
conocimiento y estudio del tema para que a la hora de ser implantado
se realice adecuadamente.

72
Bibliografía

Arthur Zimmermann. Gestión del cambio organizacional, 2 edición, editorial


Abya.Yala, Quito, Ecuador, 2000.
Pedro pablo Pacheo Sánchez. Gestión del cambio organizacional y
resistencia al cambio, [en línea], 04 julio del 2012. . [Consulta: 15 de mayo
2015] Disponible en: http://www.gestiopolis.com/gestion-cambio-
organizacional-resistencia-cambio-enfoque-hermeneutico/

Negrete Jiménez, C. Gestión del cambio organizacional, [en línea],


septiembre del 2012. [Consulta:22 de mayo 2015] Disponible en:
http://www.eumed.net/ce/2012/cnj.htm

Alejandro Reyes. Cambio organizacional, [en línea], julio del 2007. [Consulta:
05 de junio 2015] Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

Aedipe Euskadi. Que es la gestión del cambio, 29 de junio del 2009.


[Consulta: 13 de junio 2015] Disponible en:
http://www.aedipeeuskadi.com/%C2%BFQue-es-la-Gestion-del-cambio.html

73
74