ÍNDICE DE CONTENIDOS

CONTENIDO ...................................................................................................... 2

1. ¿POR QUÉ DELEGAR? ............................................................................ 2

1.1. LA DELEGACIÓN: UN CAMBIO DE CULTURA................................ 2

1.2. ¿POR QUÉ VALORIZAR LA DELEGACIÓN? ................................... 3

1.3. APLANANDO LA PIRÁMIDE ............................................................. 4

1.4. BARRERAS A VENCER PARA DELEGAR ....................................... 6

1.5. ¿QUÉ ES DELEGAR?....................................................................... 7

2. ¿CÓMO DELEGAR? ............................................................................... 14

2.1. UNA AGENDA PARA DELEGAR .................................................... 14

2.2. EL VALOR AGREGADO DE LA DELEGACIÓN.............................. 21

3. CARACTERÍSTICAS DE LA DELEGACIÓN ........................................... 24

4. PASOS PARA DELEGAR EFECTIVAMENTE ......................................... 28

5. ¿POR QUÉ NO SE DELEGA EFECTIVAMENTE ?................................. 31

5.1. VICIOS DE LA DELEGACIÓN ........................................................ 31

6. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD Y DE RESPONSABILIDAD ................. 35

6.1. LA ORGANIZACIÓN ....................................................................... 40

6.2. LA RESPONSABILIDAD ES PERSONAL E INDELEGABLE .......... 42

6.3. CONCLUSIONES ............................................................................ 42

RESUMEN ....................................................................................................... 44

GLOSARIO....................................................................................................... 46

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 47

AUTOEVALUACIÓN ........................................................................................ 49

DELEGACIÓN 1
CONTENIDO
1. ¿POR QUÉ DELEGAR?

1.1. LA DELEGACIÓN: UN CAMBIO DE CULTURA

El abordaje de la problemática del cambio organizacional constituye uno de los

temas que despiertan más interés actualmente entre los estudiosos de las
propias organizaciones y de quienes las dirigen. Se ha extendido la sensación
sobre la inadecuación de las organizaciones a las actuales necesidades y
expectativas.
Se esperan organizaciones más dúctiles, flexibles, ágiles y humanas que den
respuesta a los complejos desafíos que la sociedad plantea.
Hoy día se asume que las organizaciones humanas no funcionan “como
máquinas”, es decir que no funcionan pura y exclusivamente por la racionalidad
definida en sus fines. Aportes de diversos autores en las últimas décadas, entre
los cuales se destacan los de Michel Crozier, relativizan el absolutismo de esa
racionalidad e incorporan la necesidad de espacios de mayor libertad para los
individuos, y de mayores márgenes de acción para los actores de esas
organizaciones.
Se asume, asimismo, que la organización es más que la resultante de la
relación entre el encuadre establecido por el propio sistema y las estrategias de
los individuos que lo forman.
En este sentido, puede avizorarse que el cambio en una organización humana
implica algo más que racionalidad; para aclarar el asunto basta afirmar que el
cambio no se puede decretar.
Es posible alentar, habilitar y gestar la innovación y el cambio en una
organización, pero es imposible decretar un profundo cambio organizacional.
Aunque ha llevado años aprenderlo, de ello dan cuenta las teorías
organizacionales más recientes.
Las nuevas organizaciones (y/o las que se están gestando) valoran más al ser
humano como actor libre y constructor –en parte- del propio proceso de

DELEGACIÓN 2
cambio; en ellas, la capacidad de delegar de quienes pilotean las instituciones
incorpora una noción de sujeto que posee capacidad de aporte libre e
inteligente, y que precisa, además, conocer la organización y actuar para
realizarse.
Para completar aún más esta perspectiva es preciso descubrir que el cambio
de una organización implica su conocimiento. Si se desconoce una
organización, será más difícil atinarle a la generación de estrategias de
transformación. La delegación es un medio adecuado en el pilotaje de
organizaciones complejas en plena época de cambio.

1.2. ¿POR QUÉ VALORIZAR LA DELEGACIÓN?

Hervé Serieyx señala con claridad que "se pasa así, de la docilidad a la
iniciativa y de la pirámide a la organización en red, de la empresa del personal
a la empresa de las personas, de la administración del personal a la
valorización Competencias para la profesionalización de la gestión empresarial
de las personas en su singularidad, liberando la iniciativa en lugar de gestionar
la docilidad. Son entendidos como tal no por altruismo sino por la necesaria
flexibilidad y rapidez en las innovaciones que las organizaciones reclaman, que
sólo son realizables si los hombres y mujeres que las conforman tienen el
deseo de contribuir, asumiendo sus compromisos y beneficios. La organización
debe entonces estimular el deseo de ser autor-actor y no la docilidad”.
El dinamismo demandado a las instituciones educativas exige desarrollar a
pleno las capacidades del ser humano habilitando la posibilidad de trabajar en
colaboración con la máxima profesionalidad. Y, fundamentalmente,
incorporando el juicio discrecional al centro de esa profesionalidad.

DELEGACIÓN 3
 Figura 1

1.3. APLANANDO LA PIRÁMIDE

La desconcentración de la toma de decisiones, el criterio aportado por quienes

desarrollan las prácticas empresariales, la búsqueda de escenarios
alternativos, la planificación estratégica, el aplanamiento y hasta la inversión de
la pirámide, el trabajo en equipo y la evaluación por resultados más que el
control de tareas simples y repetitivas han transformado el mundo de los
gestores educativos y el del management que busca generar organizaciones
humanas más efectivas.
Para ser efectivas, las organizaciones se ven obligadas a desarrollar la
capacidad de dar respuesta a los desafíos planteados por la sociedad y a las
situaciones problemáticas. Su cambio organizacional se relaciona con: el
trabajo en equipo, la capacidad de colaboración, el desarrollo de la reflexión
entre los miembros sobre qué realizan, qué resulta y qué se aprende de ello,
los comportamientos innovadores y, a la vez, con la cultura organizacional que

DELEGACIÓN 4
la misma institución genera y sustenta.
Organizaciones con mayor nivel de delegación, con esquemas de jerarquía
más delgados, tienen mayor su capacidad para maniobrar que las estructuras
más rígidas. Era necesario generar no sólo más comunicación, sino
primordialmente, capacidad para promover la autonomía y el trabajo en
colaboración. En definitiva, para aumentar la capacidad institucional.
Las nuevas culturas de trabajo requieren algo más que conducción. Exigen
claridad de las metas institucionales que reúnan a los equipos impulsores de la
gestión y al resto de los integrantes; requieren capacidades y competencias
interpersonales como comunicación, negociación y resolución de conflictos y
delegación, entre otras.
La idea de aplanar la estructura organizacional no debe asociarse a la ausencia
de autoridad, ni mucho menos a perder la unidad y la coherencia institucional.
La integración no es lograda por imposición de metas y objetivos –definidos por
otros en otra parte- sino por la implicación que generan los procesos de
motivación, comunicación y formación. Se logra así extender el compromiso y
la potencia institucional: definir los problemas claramente, poder incluirse en la
misión y los objetivos estratégicos, definir estrategias ganar-ganar, identificar
las herramientas de resolución, saber llevarlas a cabo y evaluarlas.
Sin duda, la delegación no genera por sí misma la transformación de las
instituciones, pero es una práctica de gestores que colabora con ello porque
posibilita en el mediano plazo una mayor coordinación institucional y generar
mayores competencias personales en el logro de un aprendizaje compartido e
integrable o, lo que es lo mismo, aprendizaje organizacional.
El funcionamiento en redes es opuesto al previsto por la concepción piramidal.
Si hubiese que representar gráficamente el trabajo en equipo, la forma más
adecuada sería la de una red semejante a la del sistema nervioso.
Las redes suponen flujos de personas que tienen capacidad para resolver
problemas y situaciones que se pueden presentar en un campo organizacional
específico. En este sentido, una red es una organización de informaciones y
acciones al servicio de un objetivo o misión. La red es un sistema vivo cuya

DELEGACIÓN 5
energía no se detiene, no se estanca; también es el flujo de personas capaces
de trabajar en colaboración en ambientes de confianza mutua, comunicación
fluida, sinceridad y confianza por las personas.

POR QUÉ DELEGAR:

Existen por lo menos doce razones que justifican la necesidad de delegar en

las organizaciones modernas:
• Ampliar la autonomía y la toma de decisiones colegiadas.
• Reconstruir el sentido.
• Dar empowerment, para revalorizar.
• Desplegar los objetivos estratégicos.
• Aumentar la eficacia.
• Hacerle frente a la complejidad creciente.
• Ofrecer respuestas a tiempo.
• Fortalecer las competencias colectivas, desarrollando el juicio discrecional.
• “Extender” o dominar mejor el tiempo.
• Aumentar los niveles de responsabilidad y el compromiso.
• Motivar, integrar y generar pertenencia.
• Dominar las urgencias, el futuro inmediato y aumentar los niveles de
confianza.

1.4. BARRERAS A VENCER PARA DELEGAR

Cambiar la comprensión sobre el trabajo cotidiano, y sus representaciones, no

es algo que pueda realizarse en un día. Desarrollar nuevas capacidades
personales y profesionales supone, al menos, reconocer cómo es el propio
estilo de gestión y cuáles son sus fortalezas, así como sus debilidades. La
delegación, en la concepción que se viene trabajando en este módulo, puede
verse trabada por diversos obstáculos que le impidan concretarse. Estas
barreras generalmente son concepciones, creencias, percepciones. Los
esquemas más habituales que traban la experiencia de cambio se relacionan

DELEGACIÓN 6
con lo siguiente:
Desde quien delega:
• Confundir el objeto a delegar con aquello que no le gusta realizar.
• Confundir delegar con dar órdenes o directivas.
• Imponer una delegación.
• No comunicar claramente qué se espera.
• Padecer el síndrome del: “Nadie lo hace mejor que yo”.
• Falta de confianza en sí mismo.
• Falta de confianza en los demás.
• No creer en el aprendizaje.
• Temor a dejar de ser la autoridad.
• Fijar metas personales.
• Creer que, si se delega, ya no se es responsable.
• Confundir poder formal con poder de realización.
Desde quienes son delegatarios:
• Resistencia a asumir responsabilidades.
• Temor a no llegar a poder asumir las responsabilidades.
• Falta de confianza en sí mismo.
• Desconfianza o incomprensión de las nuevas reglas del juego.
• Falta de disponibilidad o capacidad.
• Temor a perder el poder actual, aunque este sea efímero o formal.

1.5. ¿QUÉ ES DELEGAR?

La concepción misma de delegar se ha transformado con los cambios

culturales y sociales. Léopold Paquay (1996) sostiene que se está dando una
neta evolución de las profesiones relativas a lo humano. La docencia y la
gestión de los aprendizajes no son ajenas a esta evolución. La
profesionalización de las prácticas de docencia y gestión es un requerimiento
ineludible ante las nuevas demandas.
Tradicionalmente, se entendió "delegación" como la transferencia de gran parte

DELEGACIÓN 7
de la tarea de un administrador a otras personas para su ejecución; esta fue
una práctica que generalmente recuperaba sólo la perspectiva de quien realiza
la delegación con el propósito de descargarse de tareas rutinarias.
Delegar hoy día no se relaciona con dar órdenes, imponer organigramas o
proyectos. Supone acrecentar la cultura profesionalizante, una cultura ligada a
la misión institucional con vistas a lograr los resultados que se esperan,
aumentando la textura democrática cotidiana, para generar un nivel superior de
profesionalismo con mayor compromiso, conocimiento y logros.
Christophe Lunacek (1994) y Alain Bouvier (1994) señalan que el acto de
delegar eficazmente es negociar la asunción y la responsabilidad de una
misión.
En los actos de delegación se negocian y fundamentalmente se acuerdan -
objetivos, plazos, criterios, medios- las etapas de seguimiento y la evaluación
final. La iniciativa puede venir tanto del que recibe la delegación, como del que
delega. Los actores pueden ser individuales o colectivos.
Pero, estrictamente, la delegación es el acto o el proceso en el que el
delegador transmite al delegatario una misión o atribución más allá de sus
tareas habituales. En sentido estricto “la delegación es un modo del poder, una
forma de ejercer el poder, la autoridad y la responsabilidad” (Bouvier, 1994).
Delegar es otorgar a un colaborador –individual o grupal- de forma temporal o
permanente, la autoridad necesaria para tratar y decidir, con el encuadre
explicitado y dentro de un ámbito preciso, haciéndolo/s responsable/s de los
resultados de esa acción.
La delegación es la práctica encarada –generalmente- por gestores ávidos de
organizaciones inteligentes, con capacidad de abrir a las instituciones al
aprendizaje continuo, y dispuestos a formar y reconocer competencias.
La delegación es entonces una práctica en la que distintos actores se
encuentran e intercambian percepciones; donde se acuerdan tiempos y
criterios, se delimitan objetivos, se los enmarca en propósitos y misiones de
nivel superior, etc. Pero vale la pena insistir: delegar es atribuir misiones,
tareas, objetivos, teniendo en claro que la responsabilidad es, por lo menos en

DELEGACIÓN 8
algunos casos, compartida; pero en otros esa responsabilidad no es delegable.
La distinción entre ambos criterios de responsabilización se relaciona con los
niveles de decisión deseables o pretendidos, según se trate de micro o macro
decisiones, es decir sobre qué tratan las decisiones: si sobre tareas, proyectos,
objetivos estratégicos, etcétera.
Por otra parte, vale la pena aclarar que si bien la responsabilidad es finalmente
de quien detenta más autoridad en la organización, esto no significa que los
posibles errores no tengan que ser asumidos por los delegatarios. Más aun, la
posibilidad del error tendría que elevar la capacidad de reflexión, la capacidad
de experimentación y la búsqueda de la excelencia. En definitiva, delegar es
una práctica entre personas, individuos o colectivos:
• que implica una relación;
• que desarrolla un proceso;
• para llegar a un contrato sobre los acuerdos, o
• para llegar a un proceso de concertación sobre las acciones o proyectos a
realizar y los resultados a lograr.
Esto significa que un acto de delegación también implica negociación. En este
sentido, en la medida en que el trabajo puede ser llevado a cabo de acuerdo a
los referentes de quien lo realiza, "delegación" denota también "negociación".
En un horizonte de trabajo enmarcado en una misión compartida y con metas
claras, el modo de efectuarlo puede imaginarse desde diferentes experiencias,
criterios, alternativas y, por ello, subyacen importantes contenidos de
creatividad y diversidad.
En definitiva, un efectivo proceso de delegación puede sintetizarse
considerando, al menos, las siguientes cuestiones:
• Seleccionar apropiadamente lo “delegable”.
• Identificar a la/s persona/s adecuada/s.
• Reflexionar y planificar el proceso de delegación: temas, misión, proyecto,
tiempos, expectativas, información requerida, etcétera.
• Mantener presencia para consultas.
• Estar al tanto de los avances y necesidades durante el desarrollo.

DELEGACIÓN 9
 • Posibilitar espacios de retroalimentación y balance.

LA NOCIÓN DE COMPETENCIA

La competencia es la combinación de conocimientos, capacidades y

comportamientos útiles y directamente relacionados a un contexto profesional.
Supone:
• Saber movilizar a su debido tiempo capacidades, conocimientos o actitudes
que se han adquirido. Para ser competente no basta con poseer estos
conocimientos o capacidades. Hay que saber ponerlas en práctica cuando
hace falta y en las circunstancias apropiadas. Se pueden poseer técnicas de
contabilidad o de gestión y no saber aplicarlas en su debido momento.
• Saber integrar. Los conocimientos, las habilidades y las actitudes son
diversos, heterogéneos y múltiples. Para ser competente, hay que saber
organizar, seleccionar e integrar aquello que puede ser útil para llevar a cabo
una actividad profesional, resolver un problema o llevar adelante un
proyecto. Sabe gestionar bien quien sabe modular su estrategia de gestión
en función de las situaciones que afronta, no quien aplica el mismo
comportamiento en cualquier circunstancia. La competencia supone, por
tanto, saber escoger y organizar un conjunto pertinente de capacidades y de
conocimientos.
• Saber transferir. Toda competencia es transferible o adaptable. No puede
limitarse a la realización de una única tarea que se repita de forma idéntica.
Hace la distinción entre el resultado de un condicionamiento y el de un
proceso de aprendizaje. La competencia supone la capacidad de aprender y
de innovar. Remite a una cultura o a un nivel de conocimientos de manera
que el individuo comprenda las situaciones profesionales en que se
encuentra y sea capaz de adaptarse a ellas.
Supone, finalmente, una habilidad probada y reconocida. La competencia
supone poner a prueba la realidad. La pertinente transferencia de los
conocimientos o de las habilidades se aprende progresivamente. La propia
transferencia pedagógica es objeto de un aprendizaje. Sólo al término de un

DELEGACIÓN 10
cierto período podrá ser reconocido el individuo como competente dentro de su
contexto de trabajo.

MOTIVACIÓN Y COMPETENCIA

La motivación no es la competencia, pero constituye el motor que la mueve y

hace posible su ejercicio. La adquisición, puesta en práctica o el mantenimiento
de las competencias suponen la motivación. No se pueden adquirir
conocimientos o habilidades duraderos contra la voluntad de los alumnos. Su
transferencia supone un “deseo de transferir”.
Niveles de competencia
La realidad cotidiana muestra constantemente que se puede ser más o menos
competente. No todas las personas con la misma formación y que hayan
aprendido lo mismo demostrarán un mismo nivel de competencia cuando se
encuentren en su lugar de trabajo. Según los niveles de competencia
alcanzados, se puede ser más o menos eficaz en los resultados. Por
consiguiente, puede haber una escala de la competencia. El nivel más elevado
es el del profesionalismo.
Un grado de calidad superior de la competencia: el profesionalismo
La experiencia demuestra cada día que la calidad de las competencias es
variable. Se puede ser más o menos competente. Entre el aficionado y el
profesional se extiende toda la escala de la competencia. De manera general,
se reconocerá a un profesional por:
• Su capacidad de transferir, en situaciones variadas y a menudo imprevistas,
conocimientos, capacidades y comportamientos.
• Su capacidad de modelizar las experiencias profesionales que han vivido,
las situaciones o los problemas que afronta. Esta perspectiva le permite
discernir mejor las informaciones que le son útiles, identificar el tipo de
intervención que debe poner en práctica, disponer de un referencial de
análisis que guiará sus observaciones. Ello facilita la memorización de los
actores y de las situaciones; hace posible la transferencia de métodos entre
situaciones y contextos diferentes.

DELEGACIÓN 11
• Su dominio de la gestión del tiempo. El profesional sabe reaccionar a su
debido tiempo, ni demasiado pronto, ni demasiado tarde, ni demasiado
lentamente, ni con demasiada rapidez. Sabe escoger sus ritmos y respeta
los plazos. Percibe cuándo hay que emplear la paciencia y cuándo es
preferible precipitar los acontecimientos y apremiar a las personas.
• Su capacidad de organizarse y de organizar. El profesional es autónomo en
las decisiones que toma, las hipótesis de explicación o de acción que
propone, las alternativas o las correcciones que emprende.
• Su capacidad de explicar y convencer. El profesional controla
suficientemente su ámbito de intervención, para argumentar las soluciones
que propone.
• Su capacidad de transferir los recursos (humanos, materiales, financieros…)
necesarios para tratar el problema por resolver para realizar actividades que
ponen en práctica, para cumplir el proyecto en que está comprometido.
• Su capacidad para captar las “señales débiles” de una situación. Sabe
detectar los signos precursores y los indicios antes de reaccionar a los
indicadores. Anticipa y no se limita a reaccionar.
• La confianza que inspira y que tiene en sí mismo. El profesional no es
presuntuoso, pero posee un cierto aplomo. Sabe controlar la imagen que
ofrece de sí mismo.
La competencia colectiva
El capital de las competencias de una empresa no se compone exclusivamente
de competencias individuales. La competencia colectiva constituye una realidad
con la que deben contar cada vez más las empresas para incrementar su
rendimiento y su competitividad. La organización puede ser considerada como
un “sistema de competencias”, lo cual significa que su cualificación colectiva no
se puede obtener simplemente sumando las competencias parciales
producidas o adquiridas para sí mismas, sin relación con una visión de conjunto
de sus relaciones mutuas.
Sólo en la medida en que cada individuo encuentre competencias
complementarias a las suyas podrá ponerlas plenamente en práctica e

DELEGACIÓN 12
integrarlas eficazmente en combinaciones productivas. La cualificación
colectiva de una empresa requiere, por tanto, que se atiendan las “cadenas de
competencias”, cuya fiabilidad hay que asegurar.
La competencia colectiva de un equipo
• La competencia colectiva de un equipo (de producción o de servicio) no se
puede reducir a la suma de las competencias individuales que la componen,
sino que depende de la calidad de las interacciones que se establecen entre
las competencias de los individuos.
• La competencia colectiva de un equipo se forja con la experiencia y la
preparación colectivas.
Es una resultante y un turn-over demasiado rápido de sus miembros o la
amputación de un “elemento clave” que desempeñe el papel de federador
pueden ponerla en peligro.

DELEGACIÓN 13
 2. ¿CÓMO DELEGAR?

Cuando se comienza a pensar en abrir la textura de las organizaciones por

medio de prácticas de delegación, algunos interrogantes se plantean
rápidamente: ¿todo es delegable?, ¿cuáles son los límites de los procesos de
delegación?, ¿durante cuánto tiempo?, ¿a quién o a quiénes?, ¿cómo explicitar
y acordar?
Una primera afirmación de respuesta casi absoluta: no es posible delegar todo.
Extender los límites de acción de los equipos de gestión no significa de ningún
modo delegar toda la responsabilidad. Las atribuciones a delegar requieren un
estudio claro del campo de trabajo educativo y la clara identificación de lo
delegable, así como de las potencialidades de los integrantes de los equipos de
gestión.
Pero puede afirmarse que siempre es posible delegar -aun a quien tiene menos
experiencia acumulada- si la concepción básica es extender las competencias
profesionales colectivas. La delegación asumida como proceso de aprendizaje
es la práctica que pretende generar más oportunidades de trabajo en equipo,
creando condiciones para continuar aprendiendo. Su objetivo es extender el
límite de dominio de la profesionalidad de cada persona hacia la excelencia,
partiendo de sus capacidades actuales, atrayendo a la gente potente y valiosa
a encarar nuevos desafíos.

2.1. UNA AGENDA PARA DELEGAR

El siguiente apartado, organizado a modo de agenda a considerar, intenta

exponer algunas de las pautas, condiciones y criterios básicos de las prácticas
de delegación. Para comenzar a transitar el camino de delegar, es preciso
considerar los siguientes momentos o pasos:
1. Análisis de misión y de responsabilidades.
2. Identificación de las áreas claves.
3. Toma de decisiones sobre qué delegar.

DELEGACIÓN 14
4. ¿A quién delegar?
5. Contratar y comunicar.

ANÁLISIS DE MISIÓN Y RESPONSABILIDADES

El objetivo de esta etapa es tener una clara magnitud de la situación de trabajo

de la unidad organizacional de la que Ud. es responsable. Esto le permitirá
posteriormente identificar las responsabilidades que es necesario delegar. Para
definir la situación de trabajo, entre otras actividades Ud. puede:

 Definir o redefinir las responsabilidades y obligaciones de ámbito

institucional.
 Establecer los objetivos estratégicos de la unidad a su cargo, en este
período.
 Identificar los proyectos claves que se encuentran implementando, señalar
su eficacia y su eficiencia. Para ello pueden compararse los resultados
logrados en determinados proyectos con los indicadores de logro que se
habían propuesto, de modo de revisar su impacto.
 Considerar la relación o la interdependencia entre los objetivos nacionales y
los provinciales; no deje de analizar su posible potenciación, etcétera.
 Identificar los nudos críticos de acción: aquellos que no están siendo
atendidos o que no están prestando el servicio adecuado.
 Identificar nuevas necesidades y resultados a alcanzar, así como proyectos,
o acciones a realizar.

IDENTIFICACIÓN DE LAS ÁREAS CLAVES

En este momento es preciso reconocer a su institución con toda la gama de

resultados que produce -tanto sus debilidades como sus fortalezas- para
obtener lo que se propone o cumplir su misión. Realizar este “mapeo”
posibilitará sopesar los esfuerzos, así como tomar mejor las decisiones
estratégicas.

DELEGACIÓN 15
 Figura 2

Considere qué áreas del trabajo de su organización pueden ser delegadas,

tanto porque presentan grandes logros y fortalezas (proyectos, tareas, etc.)
como las que poseen una gran debilidad para lograr sus objetivos.
Discrimine, también claramente en este momento, aquellas zonas que resultan
indefectiblemente indelegables; las posibles zonas de responsabilidad
compartida y las que son claramente responsabilidad de otros o de múltiples
equipos internos o externos a la organización.

DELEGACIÓN 16
TOMA DE DECISIONES SOBRE QUÉ DELEGAR

En este momento es relevante definir con lucidez qué es preciso delegar. Sin
duda que el campo de lo delegable es amplio y diverso; ya que pueden
delegarse desde una misión estratégica, la función de coordinación de un
proyecto, la concepción y de desarrollo de un proyecto hasta un conjunto de
tareas o actividades, etcétera.

Figura 3

¿A QUIÉN DELEGAR?

Una vez que posea claridad sobre lo que es necesario delegar, tendrá que
ocuparse de reconocer a quién es posible de ser delegado. Identificar quiénes

DELEGACIÓN 17
son los actores capaces de asumir esas responsabilidades. Habrá que
considerar los estilos y competencias de los posibles delegatarios identificando
sus capacidades y aptitudes y experiencias.

Figura 4

También puede identificar a esos actores y sus niveles de competencia

considerando algunas de las capacidades que poseen los integrantes de su
equipo, como por ejemplo si son capaces de:

 Reconocer marcos referenciales teóricos.

 Concretar la práctica cotidiana.
 Poder relatar la práctica cotidiana.
 Dar cuenta de ella.
 Negociar dispositivos de acción con múltiples actores.
 Reinventar y diseñar otras estrategias.
 Generar conocimiento a partir de la experiencia profesional.

Para identificarlos también puede lograrse considerando si los integrantes de

su organización poseen las siguientes capacidades:

DELEGACIÓN 18
  Motivación para aprender.
 Disciplina para continuar aprendiendo.
 Confianza en sí mismo.
 Autoevaluación.

Considere que si Ud. no encuentra gente competente para delegar, puede que
exista:

 Falta de claridad de metas.

 Falta de comunicación de la misión.
 Cultura institucional muy desacoplada o balcanizada.

Si Ud. no identifica actores que puedan asumir el “peso” de lo delegado, esto

puede estar indicando que es imprescindible iniciar otro tipo de procesos, como
formación, sensibilización, motivación, y nuevos acuerdos o restaurar la
confianza.

CONTRATAR Y COMUNICAR

Saber delegar implica, fundamentalmente, saber identificar qué situación

posibilitará movilizar y motivar a los integrantes del equipo de trabajo. En esta
etapa tiene que surgir un “compromiso acordado” sobre las acciones conjuntas
que realizarán los distintos actores para alcanzar la situación objetivo. Hay que
lograr un consenso con los actores sobre lo que es relevante realizar, cuándo y
por qué.

DELEGACIÓN 19
 Figura 4

Cuando se proponga concretar la delegación de responsabilidades, considere

las siguientes cuestiones:

 Plantee “problemas” claros, desafiantes, ambiciosos, pero realizables.

 Recuerde la regla de oro de la delegación: “delegar es generar una
situación de aprendizaje”.
 Instale el diálogo con la escucha activa, la expresión clara, y el dar y
recibir oportunamente feed-back .
 Recupere el encuadre desplegado por la misión de su organización.
 Mantenga la tensión y la motivación entre la actual situación problemática
y el horizonte de cambio a alcanzar o situación de futuro.
 Mantenga “viva” la situación de futuro a la que se desea llegar, los
resultados esperados.
 No deje de plantear su parecer; comunique su punto de vista, pero abra
los espacios de autonomía y de libertad sobre los caminos a considerar
para encarar los proyectos delegados.

DELEGACIÓN 20
  No todo se resuelve de una sola vez: otorgue tiempo para su
construcción, vaya paso a paso.
 Marque “su” tiempo, el de la organización, qué espera, para cuándo,
etcétera.
 En esta etapa de concertación no pierda el norte en los procesos de
delegación, regrese a la situación de futuro y a los objetivos del proyecto.
 Abra el espacio a la creatividad y la diversidad.
 No deje de establecer puertas abiertas a la consulta sobre los avances o
las situaciones problemáticas.
 Acuerde los momentos de retroalimentación en etapas intermedias o
finales, según lo haya considerado en las etapas previas de la
planificación de la delegación.
 Comunique logros, no deje de realizar balance de lo realizado, valore los
esfuerzos y los procesos; y no sólo los logros mismos.
 Reconozca sus posibles errores.
 Impulse espacios de reflexión.

2.2. EL VALOR AGREGADO DE LA DELEGACIÓN

La competencia y las prácticas de delegación integran en sí mismas la gestión

y el liderazgo reuniendo en su realización los propósitos, los valores, la pasión,
y la imaginación con los objetivos, con las estrategias de búsqueda de eficacia.
En ese sentido, estas prácticas generan un valor añadido o agregado para los
actores y para el mismo sistema. Pueden distinguirse los siguientes tipos:
- Para las organizaciones:
• Fortalece las fuerzas que impulsan el cambio.
• Se centra en la calidad de los procesos.
• Trabaja más claramente por resultados.
• Ofrece más respuestas y decisiones cercanas a los problemas.
• Forma en el presente personas con una capacitación a futuro.
• Forma acumulando conocimiento sobre los problemas específicos de la

DELEGACIÓN 21
 institución.
• Fortalece extensas redes de trabajo de personas con capacidad de
respuesta lúcida e instantánea.
• Focaliza la misión y los objetivos estratégicos con mayor cantidad de
integrantes.
• Incorpora una visión más sistémica de la organización.
• Simplifica las estructuras.
• Propicia el desarrollo de iniciativas.
• Domina mejor el tiempo entre demanda y solución de situaciones
problemáticas.
- Para los delegatarios:
• Aumenta los niveles de autonomía.
• Mejora la valoración de su aporte.
• Fortalece sus competencias.
• Forma en la acción con reflexión.
• Eleva la autoestima.
• Reconoce su poder como productor de conocimiento.
• Amplía la participación efectiva en nuevos temas, ámbitos y niveles.
- Para quien delega:
• Aumenta el tiempo para tomar mejores decisiones.
• Amplía el espacio para reflexionar sobre la globalidad de la misión de la
organización.
• Puede atender y estudiar las perspectivas y tendencias del mediano y
del largo plazo.
• Puede continuar generando datos válidos sobre las cuestiones
fundamentales y conocimiento sobre la organización.
• Puede liderar y generar sentido para alentar la toma de decisiones -
válidas, útiles e informadas- por los múltiples actores.
• Puede proyectar, anticipar, y evaluar en mejores condiciones.
La eficacia final de una delegación se encuentra muy estrechamente ligada a la
capacidad de comunicar sentido y a la capacidad de negociar y contratar.

DELEGACIÓN 22
Una última apreciación: como delegar no es un simple pasaje de tareas,
requiere tiempo y reflexión para organizarla. Por lo tanto, no las realice “en
cascada”, sin generar tiempos y espacios para la reflexión o sin la planificación
y el balance de los avances.
En síntesis, la delegación es un medio para aumentar e interconectar las
competencias de la organización con las competencias de los equipos y con las
competencias de los individuos. De esta forma, los tres actores mencionados
(organización, equipos e individuos) transforman sus competencias para
resolver los problemas que se presentan, logrando así un más amplio y exitoso
desempeño.

DELEGACIÓN 23
 3. CARACTERÍSTICAS DE LA DELEGACIÓN

ASIGNACIÓN DE DEBERES: cada vez que se delega un trabajo a un

subordinado se produce esta acción. El proceso puede tener diferentes formas.
Se pueden indicar los deberes de realizar una operación, de analizar un
estudio, o de ejecutar un trabajo. Conforme a este enfoque, la delegación es un
proceso por el cual se asignan actividades. Desde otro punto de vista,
podemos ver a la delegación como la cesión de una función específica que
conlleva la obligación del cumplimiento de un conjunto de actividades.
AUTORIDAD: Conjuntamente con la asignación de un deber se concede
autoridad. Esta es una condición inevitable para que exista delegación efectiva.
La transferencia de algunos derechos, la potestad del ejercicio del trabajo
asignado dentro de ciertos límites, es la característica que distingue el proceso
de delegación de una directiva de ejecución de una actividad.
La cesión de autoridad no es un proceso sencillo, como tampoco lo es el
ejercicio de la misma.
La cesión de la autoridad para la ejecución y/o realización de una función por
parte del nivel superior comprende una serie de etapas que hacen al proceso
de delegación que se desarrolla en este tema, como ser definición de los
objetivos, alcance de la delegación, límites de los derechos, comunicación, etc.
Y que tendrá que ver con las características del individuo que transfiere los
derechos.
Pero, también, recordemos que se ha dicho que la práctica del ejercicio de la
autoridad no es sencilla. Expresamos que la autoridad es un elemento esencial
pero no debemos confundirla con el poder ilimitado con que gozará el delegado
para la realización de la función encomendada. Su alcance o discrecionalidad
estará limitada por los derechos claramente establecidos por el nivel superior
y/o por las políticas y normas de la organización.
RESPONSABILIDAD: Esta es la tercera característica de la delegación y está
implícita en el proceso. Pero dado que -muchas veces- la concesión de la
autoridad no es establecida claramente el compromiso que asume el individuo

DELEGACIÓN 24
delegado no queda específicamente delimitado.
La responsabilidad última no se delega. El jefe sigue siendo responsable por el
logro de los objetivos y el delegado es responsable, ante su jefe, del
cumplimiento de las funciones asignadas. El principio expresado en la locución
latina “respondeat superior” indica que los superiores son considerados
responsables, en forma vicaria, por los actos de sus colaboradores.
Asimismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe hacer recaer en el
delegado todo el peso de la compulsión por el desempeño de sus deberes. Y
este último debe comprender que al aceptar la delegación no está en libertad
de hacer el trabajo a su conveniencia o de no hacerlo. El compromiso es
mutuo, pero con diferentes niveles de obligaciones.

Figura 5

Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegación.

Este proceso se puede dar de muchas maneras y hay que tener en cuenta
diversos condicionantes, como ser: la personalidad del delegante, la capacidad
del delegado, las condiciones del entorno, la cultura organizacional, etc.).
Podemos decir que existen cuatro grandes grupos de estilos de delegación:
EL YO SUPREMO: son aquellas personas que confunden la delegación con la
asignación de tareas. Por lo tanto, solo dan directivas sobre hechos a ejecutar,

DELEGACIÓN 25
con escasa información sobre las causas y los efectos. Los límites de
discrecionalidad del delegado son muy estrechos. Hay un control muy detallado
y la responsabilidad del delegado es por la realización de las tareas. Se genera
una respuesta pasiva. No se permite sugerir y cuestionar.
EL YO SUPERVISOR: Se da en aquellos casos en que el jefe delega funciones
con un margen de autoridad estrecho (aunque con más posibilidad de decisión
que el estilo anterior). La comunicación es brindada en forma parcial y
secuencialmente. Casi siempre se explican los efectos y no las causas. Si bien
el control no es tan detallado, se controla permanentemente. La gran dificultad
de este estilo es que ante una duda para tomar una decisión el delegado debe
consultar. Siempre se le dice que hay que hacer y cómo hacerlo. Se puede
sugerir o cuestionar. Genera reacciones conflictivas.
EL YO CREO: es aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones que
el considera que deben estar en el espacio de las decisiones de estos y para
las cuales los delegados están en condiciones. Da información amplia sobre las
causas y sus efectos. Ejerce un control por resultados. Explica los niveles de
cumplimiento. Genera un crecimiento en sus colaboradores.
EL YO DESCARGO: Se da en aquellas personas que sin demasiada
conciencia de las funciones “despachan” a sus subordinados sin darles
orientación., La comunicación es nula. Ejerce el control por el “hecho
consumado”. Reacciones: conflictos permanentes.

DELEGACIÓN 26
 LA TOMA DE
COMUNICA_ RESPONSABI_
CONTROL DECISIONES DEL
CIÓN LIDAD
DELEGADO

EL “YO”
ESCASA DETALLADO NULA NULA
SUPREMO

EL “YO” PARCIAL Y
PERMANENTE ESCASA ESCASA
SUPERVISOR SECUENCIAL

EL “YO” CREO AMPLIA DE GESTIÓN AMPLIA COMPARTIDA

EL “YO”
NULA HECHOS TOTAL TOTAL
DESCARGO

Figura 6

DELEGACIÓN 27
 4. PASOS PARA DELEGAR EFECTIVAMENTE

1. Predisposición para delegar; Podemos decir que esta es una condición

“genética”, de origen. Si no se posee esta predisposición es inútil pretender
realizar una delegación efectiva. Delegar es dar, es confiar en el otro. La
confianza entre los intervinientes en el proceso es fundamental. El directivo
debe crear este espacio, esto implica delegar bien y no estar luego
permanentemente “vigilando” lo que hace el delegado.
2. Asumir riesgos; Por la decisión propia y por las decisiones y acciones de las
personas en que se ha delegado. Esto también implica la capacidad de
aceptar errores.
3. Determinar qué se va a delegar; Hay que formular los objetivos esperados
que se pretende alcanzar con la delegación. No se delega todo. Hay que
analizar bien sobre que función y/o tarea se cederá la responsabilidad y la
autoridad. Se delegan las tareas repetitivas, de detalle, y aquellas que sirvan
al desarrollo del colaborador. No se delega la responsabilidad final, la tarea
de delegar, y las tareas del manejo del personal.
4. Determinar a quién se va a delegar; Esta debe ser una elección muy
cuidadosa. Muchas veces los errores en la ejecución de las tareas y /o el
incumplimiento de cierta función se debe a la falta de motivación de la
persona, a la carencia en los conocimientos necesarios, o a una mala
predisposición. Puede ocurrir que los colaboradores se nieguen o resistan
por falta de seguridad en la nueva función, ausencia de un entrenamiento
adecuado, o limitación en los incentivos. Siempre que se pueda hay que
tratar de fijar los objetivos en forma conjunta con los colaboradores, definir
los medios, acordar los límites de responsabilidad y fijar las pautas de
control.
5. Comunicar la tarea; Sus especificaciones, límites y alcances. Y las razones
porque debe ser llevada a cabo. La responsabilidad que implica (la delegada
y la retenida), y la autoridad (las facultades delegadas y las retenidas). Los
elementos disponibles (materiales, financieros, humanos) del delegado.

DELEGACIÓN 28
 Estos tres elementos del proceso de delegación deben ser ampliamente
conocidos por el individuo y por todas las otras personas que de alguna
forma tienen relación con la función y/o la tarea.

6. Conceder la autoridad; No solo hay que comunicar el grado de

discrecionalidad por la toma de decisiones, sino que hay conceder la
facultad en todo sentido.
7. Ayudar; Se debe acompañar al delegado, estar atento -principalmente- en el
inicio de la tarea o función. Se le debe proveer de asistencia e información
necesaria.
8. Establecer un sistema de monitoreo; el proceso implica control de la
delegación. No hay delegación efectiva sin control. El monitoreo puede
hacerse de distintas maneras en forma personal (p. ej.: con preguntas
oportunas), por medio de reportes, por controles por excepción, por
muestreo, por información estadística. Hay que tratar que el sistema
adoptado no lesione la autoridad del delegado y que no le transmita
desconfianza por su labor.
9. Evaluación de la delegación: El delegante debe revisar permanentemente
cómo se va desarrollando el proceso. Cuál es el grado de cumplimiento de
las funciones encomendadas. Si han desaparecido las tareas que se
consideraron que debían ser delegadas. Si el delegado registró un
crecimiento en su gestión.

DELEGACIÓN 29
 CONFIANZA
PREDISPOSICION
ASUMIR RIESGO

QUE SE DELEGA

ESTABLECER QUE NO SE DELEGA

EL PLAZOS
OBJETIVO
INFORMACION
CRITERIOS DE EVALUACION

CAPACIDAD
DETERMINAR
CONOCIMIENTO
A QUIEN SE DELEGA
MOTIVACION

FUNCION
AUTORIDAD
COMUNICACION
RESPONSABILIDAD
RECURSOS

INTERVENCION

ACCION AYUDA
RESPETO

DAR CONFIANZA
EVALUACION
TOLERAR ERRORES

FEED BACK ORIENTACION

Figura 7

DELEGACIÓN 30
 5. ¿POR QUÉ NO SE DELEGA EFECTIVAMENTE ?

1) POR MIEDO A PERDER EL PODER: Esta causa se origina en una

característica personal (tendencia a la concentración) o se debe al temor a
perder el puesto de trabajo.
2) NECESIDAD DE SER VISTO: Puede ser provocada por una predisposición
intima (narcisismo, adhesión al líder) o por falta de protagonismo en otros
espacios (familia, amigos, etc.)
3) POR NO CONFIAR EN EL PERSONAL: esta dificultad puede estar causada
por la personalidad del que posee las facultades (autoritarismo,
paternalismo) o por la falta de los conocimientos necesarios de las personas
a delegar.
4) NO HAY TIEMPO PARA CAPACITAR: Esto se transforma en un círculo
vicioso. “No hay tiempo por las múltiples funciones que poseo, y por lo tanto
no capacito. Como no capacito no puedo delegar. Y como no delego no
puedo ceder las tareas de detalle. Al estar atento a las tareas de detalle no
tengo tiempo.”
5) PRIORIZAR LO OPERATIVO: Suele suceder cuando el directivo no sabe
desprenderse de su pasado profesional o técnico y atender su presente de
conductor. Por lo tanto, va a estar detenido en los detalles de su
especialidad.
6) EL DILEMA DE LA DELEGACION DE MITZBERG : Según H. Mitzberg los
directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en forma
verbal, concreta, e instantánea conduce a que los archivos de las decisiones
queden en su memoria. Por lo tanto, ellos solos cuentan con la información
necesaria para el trabajo.

5.1. VICIOS DE LA DELEGACIÓN

EXTREMA DELEGACIÓN

En el diseño de las estructuras organizacionales la utilización de la delegación

DELEGACIÓN 31
tiene la clara intención de construir unidades “administrables” dividiendo el
trabajo según el grado de responsabilidad y autoridad; y su razón última es la
especialización.
Pero es conveniente destacar que la delegación lleva a la fragmentación de la
organización. Por lo tanto, el abuso del criterio de especialización vertical
convertirá a la organización en un conjunto de pequeños espacios sin visión de
la totalidad y sin responsabilidad final.
Esto último se observa en aquellas organizaciones donde existe la
responsabilidad parcial y nos encontramos con la antipática respuesta: “Yo soy
responsable solo por este trámite, luego lo paso a.…”.

DELEGACIÓN INVERSA

Este es el proceso por el cual el directivo se hace cargo de la función y del

compromiso de su cumplimiento. Este caso se da, casi siempre, porque las
características personales de los sujetos intervinientes (delegante y delegado)
imposibilitan una delegación efectiva.
La delegación inversa o invertida se encuentra en ciertas organizaciones,
donde imperan algunos de estos rasgos culturales: falta de confianza en los
colaboradores, carencia de conocimientos sobre la función por parte del
delegado, extrema concentración del poder, o ausencia de compromiso del
colaborador.
Se comprueba lo precedente en la labor cotidiana del directivo de ponerle
“punto final” a las tareas (hasta en aquellas que corresponden al nivel
operativo), y que la responsabilidad por su cumplimiento -también- recaerá en
él. En este caso la responsabilidad “sube”.

REDELEGACIÓN

Esta es la situación cuando se producen “en cadena” una serie de

delegaciones sin generar valor alguno para la organización. Se asigna el
mismo deber con idéntica capacidad para tomar decisiones y responsabilidad a
diferentes personas que dependen unas a otras jerárquicamente.

DELEGACIÓN 32
Este vicio no es igual a la extrema delegación. En la redelegación se busca no
comprometerse en la función encomendada, y en la extrema delegación se
intenta profundizar la especialización

IMPORTANCIA y UTILIDAD DE LA DELEGACIÓN

Si bien hemos dicho que el proceso de delegar pone en evidencia

esencialmente que un individuo no puede hacerlo todo por sí solo, es oportuno
resaltar los “beneficios secundarios” de la efectiva realización de la delegación.
 Mejora la comunicación interna, dado que la consecuente y permanente
cesión de la autoridad para alcanzar un objetivo y su control periódico
permite que todos los individuos estén perfectamente informados de los
desafíos y los logros.
 Es la herramienta que permite desarrollar a los colaboradores. La posibilidad
de realizar tareas en un marco de discrecionalidad y con responsabilidad
hacen al crecimiento personal y profesional.
 Refuerza el involucramiento de los integrantes de la organización al
cumplimiento de los objetivos.
 Direcciona las decisiones a los individuos más diestros y mejor dotados para
llevarlas a cabo.
 Además de permitir la extensión del campo de la ejecución amplia el
espectro del control.
 Es un formidable instrumento para administrar eficientemente el tiempo,
dado que permite liberar parte del tiempo y utilizarlo en aquellas tareas que
solo el directivo puede realizar.

CONSIDERACIONES

Delegar es una decisión personal que requiere esencialmente una actitud de

confianza hacia las personas.
Delegar no es un acto, ni una función. Es un proceso que debe ser
pacientemente diseñado para que cada persona conforme al puesto que ocupe

DELEGACIÓN 33
esté en condiciones de tomar decisiones y realizar las tareas para las que fue
designada.
La cuestión de delegar o no delegar se estudia mejor de la perspectiva de la
contingencia. Es decir, examinando la organización, su cultura, la situación
concreta, y las funciones que deben ser delegadas.
Las configuraciones organizacionales necesarias para cumplir con el doble
propósito de atender los fines sociales y la rentabilidad económica requieren,
además de un diseño estructural, un cambio en el plano de las relaciones
socio-políticas, denominadas de “superestructura”. Esta mutación es necesaria
para que la coexistencia de una regulación central delegataria y una regulación
autogestionaria garantice la circulación de la información y la toma de
decisiones en la posición correcta.

DELEGACIÓN 34
 6. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD Y DE RESPONSABILIDAD

La autoridad es la capacidad para hacer, mandar hacer y ser obedecido. Es

una propiedad del mando y por tanto de los jefes. Se expresa como una
relación social entre personas y sistemas vinculados mediante la subordinación
jerárquica.
Se acostumbra hacer una distancia entre la autoridad formal, autoridad técnica
y la autoridad natural o moral que es:
• Formal (o institucional), dada por el cargo: que puede ser directa (o
ejecutiva), asesora o bien funcional.
• Técnica, dada por la capacidad.
• Personal (o individual, moral), dada por el carisma, la popularidad u otras
cualidades del sujeto.
Las dos últimas se denominan autoridad informal.
La autoridad informal de cada jefe resulta función de su prestigio entre los
subordinados. Es decir, de la valoración social que de aquel hagan ellos.
El prestigio de cada jefe surge dentro del marco de ciertas relaciones sociales
(jefe - subordinados). Y se fundamenta en la percepción que tengan sus
subordinados, en un momento dado, de sus (del jefe):
• Capacidades.
• Motivaciones, aspiraciones e intereses.
• Cualidades morales.
• Atractivo personal (que no se refiere meramente al físico, sino ante todo a
la corrección en el trato, en el vestir, así como otras características las
cuales, en su conjunto, hacen atractivo a un individuo, incluso aunque sea
feo).
De lo anterior se deduce que el prestigio es temporal, por lo que requiere ser
reforzada; y resulta función de la percepción de los subordinados, dado lo cual
requiere hacerse ostensible.
Las fuentes de autoridad de cada Jefe, en orden tentativo de importancia son:

1. La toma de decisiones, como regla, correctas.

DELEGACIÓN 35
 2. Organización adecuada del proceso laboral.
3. Apoyo de los Jefes superiores y las organizaciones políticas y sociales.
4. Relaciones interpersonales con sus subordinados, respetuosas a la par
de efectivas, sobre la base de la colaboración y ayuda mutua entre
compañeros.
5. Preocupación manifiesta por sus subordinados, en cuanto a sus:
• Problemas laborales, familiares y personales.
• Condiciones de trabajo y de vida.
• Proposiciones u Opiniones, quejas e inquietudes.
6. Control y aplicación directa de estímulos y correcciones; aunque sí solo
aplica correcciones, se inhibirán las relaciones interpersonales afectivas.
7. Capacidades (evidencia de lo anterior. Si no, son meras potencialidades
no realizadas).
8. Equilibrio emocional.
9. Tacto psicológico.
10. Atractivo personal.
11. Éxitos pasados en el colectivo laboral.
12. Fama.

Las dos últimas son las primeras en perderse.

Un jefe debe tener autoridad formal e informal y no solo aquella.
La autoridad formal tiene dos dimensiones organizacionales: Vertical y
horizontal.
• Vertical: Poder legítimo de ordenar la ejecución de algo y estimular (o
sancionar) por su (in) cumplimiento, a otro con quien se tenga una relación
de jerarquía-subordinación.
• Horizontal: es el conjunto de facultades para decidir y hacer respecto a
objetivos, acciones y recursos.
Es de gran importancia la delimitación de las facultades de los cargos de
Jefatura y en general; la cual permite a los mandos y demás fuerzas, tomar
decisiones con la máxima seguridad factible de que actúan dentro del marco de

DELEGACIÓN 36
sus atribuciones, lo cual contribuye, a su vez, a minimizar los conflictos de
competencia entre los jefes, particularmente entre los órganos funcionales y
ejecutivos.
La delimitación racional y en una forma coherente, clara y precisa, de las
facultades de los Jefes y demás fuerzas, es una de las vías para el
perfeccionamiento de la dirección.
En aras de lo anterior, se pueden confeccionar y mantener actualizadas tablas
de facultades o en un documento donde la delegación de autoridad se defina.
El proceso de delimitar las facultades de los jefes y demás fuerzas tiene
limitaciones, dadas, en esencia, por la imposibilidad de agotar, en un solo
cuerpo normativo, todas las atribuciones de un cargo.
El intento de hacerlo sería extremadamente laborioso y daría como resultado
una extensísima relación de facultades, que combinaría las de máxima con las
de mínima importancia (estas parecerían ridículas en comparación con
aquellas) y por demás siempre quedarían atribuciones no consideradas.
Finalmente, dado que la situación cambiante esta en constante desarrollo,
también incesantemente se producen cambios (aunque de detalles, en su
mayoría) que harían engorrosos mantener actualizada esa relación.
De tal limitación se deriva que las facultades pueden ser otorgadas expresa o
tácitamente. Estas últimas son las denominadas facultades discrecionales, que
se confiere dentro del marco de las políticas y normas superiores, en
correspondencia con las atribuciones expresamente asignadas, para contribuir
a un cumplimiento más eficaz y racional del objetivo.
El límite de las facultades discrecionales esta dado por el objetivo y políticas
trazadas para el órgano en el período dado. Toda decisión o disposición
supuestamente emitida al amparo de “facultades discrecionales”, que
objetivamente no esté dirigida a garantizar el cumplimiento racional del
objetivo, es jurídicamente nula e ilegal.
De lo anterior se deriva la necesidad de:
• Elevar la preparación política y especializada (en particular, jurídico -
administrativa) de cada jefe.

DELEGACIÓN 37
 • Establecer con la máxima precisión posible el objetivo y las políticas que
enmarcan su cumplimiento.
• Controlar como ejercen los Jefes facultades discrecionales.
Además de las facultades discrecionales, los jefes amplían su capacidad de
dirección mediante la Delegación de Autoridad. que es la transferencia que
hace un Jefe a uno de sus subordinados, de parte de su autoridad, para que la
ejerza este con vistas al logro racional del objetivo del órgano.
De lo anterior se deduce que:
• Se hace de los niveles superiores a los inferiores.
• Es un acto personal.
• Se delega solo parte de la autoridad y no toda, ni mas de la que se tiene: la
estrictamente necesaria y suficiente para el logro racional del objetivo.
• No deben delegarse las decisiones estratégicas, entendiendo como tales las
relativas en su nivel a:
• Objetivos, principios y políticas.
• Planes a largo y mediano plazos, y sus ajustes.
• Diseño y ajuste de la estructura organizativa, y las plantillas de
fuerzas y medios.
• Subordinados inmediatos.
• Recursos materiales y financieros deficitarios e inversiones costosas.
• Integración del sistema organizacional y las relaciones del mismo,
como un todo, con el entorno.
• Acciones cuyo éxito o fracaso tendrán un efecto relevante para el
sistema organizacional y su relación en el entorno.
• Control de a la autoridad delegada.
Un jefe puede ampliar o restringir la autoridad delegada. Lo que se delega es
autoridad, no responsabilidad. El delegante mantiene toda su responsabilidad
por el logro del objetivo y lo que ha hecho es crear una responsabilidad nueva,
menor, a la persona en quien delegó.
Cada jefe es responsable de los actos de sus subordinados en la medida que
sean racionalmente controlables y, por ello, no debiera excusarse ante su

DELEGACIÓN 38
superior jerárquico, echándoles la culpa de incumplimientos.
De lo antes dicho no debe deducirse la no-delegación, para evitar que los
errores de los subordinados repercutan en uno, sino la necesidad y utilidad de
saber delegar.
Los requisitos de una delegación efectiva:
- Comunicar al subordinado (no solo transmitirle, sino además comprobar que
comprende), de la tarea delegada, su:
• Objetivos e importancia.
• Contenido y resultados esperados y forma de presentación.
• Fecha de cumplimiento y, si los hubiera, demás condiciones,
restricciones o regulaciones a observar.
- Otorgar autoridad, atendiendo del subordinado en quien se delega su
capacidad, disciplina y disposición personal.
- Comunicar las facultades y recursos otorgados a él, a quienes les afecten.
- Controlar lo delegado, incluso fijando puntos de chequeo, en el momento del
proceso de trabajo en los que se logren resultados parciales, o bien antes de
iniciar acciones decisivas (para comprobar su preparación)
- Mantenerse en contacto para eventuales consultas, sin frenar el trabajo en
espera del control planificado (pero si las preguntas son excesivas entonces
faltó claridad y precisión en la delegación).
- Ser precavido en las dificultades. En particular, No:
• Aceptar trabajos incompletos.
• Terminar lo que los subordinados pueden hacer.
• Excluir la conveniencia de que los subordinados aprendan de sus
propios errores, cuando el costo de los mismos sea menor que la
ganancia en experiencias.
• Lo más importante: No tomar decisiones que competan al subordinado.
• Exigir responsabilidad proporcional a la autoridad delegada.
• Estimular los buenos resultados y sancionar los malos.
Con tales requisitos, la autoridad deviene una de las vías fundamentales para
el perfeccionamiento de la dirección y ejecución del trabajo, y tiene las ventajas

DELEGACIÓN 39
de mejorar:

6.1. LA ORGANIZACIÓN

• Calidad y cantidad de los resultados de trabajo: pues estos deben lograrse

mejor por subordinados capacitados, motivados y controlados, que por Jefes
recargados de trabajo quienes pueden “estancar” u olvidar un asunto, o estar
indecisos.
• Planificación, organización y control de tales resultados y los procesos de
trabajo.
• Jefes: Capacidad de dirección, por desarrollo de cuadros subordinados y
mayor tiempo para tomar decisiones estratégicas, centrar su atención en lo
más importante, pensar perceptivamente y autoprepararse.
• Subordinados: Capacidad de trabajo y motivación, por ese desarrollo de las
capacidades, y mayor participación en la toma de decisiones y sentido de
responsabilidad: así como saber sus insuficiencias.
Con tales ventajas, la delegación de autoridad debiera practicarse
ampliamente. Pero no es así: los jefes tienden a retener excesivamente la
autoridad; lo cual es comprensible, pues delegar implica:
• Dar lo que se desea conservar- autoridad- y conservar lo que se desea
dar responsabilidad.
• Confiar en los subordinados (quienes a veces embarcan a uno).
• Asumir riesgos.
En la delegación de autoridad, los jefes suelen tener problemas tales como:
- Exigir resultados con excesiva premura (en ocasiones, por mala planificación
o innecesariamente).
- Delegar decisiones estratégicas y no delegar decisiones operacionales.
- Delegar autoridad sin exigir responsabilidad o por encima de la
responsabilidad exigible.
- Exigir responsabilidad sin delegar autoridad u otorgándola insuficientemente.
- Tomar decisiones que competen a los subordinados, o exigirle que las

DELEGACIÓN 40
 consulten previamente (lo cual, para los efectos prácticos, es lo mismo).
- Revolotear, para retirar autoridad delegada por cualquier problema.
- Revoleo es: lo que hace el Jefe quien se cree imprescindible, desconfía de
su subordinado (o ambas cosas) y tras delegarle autoridad, le hace
incesantes recordatorios de la extraordinaria complejidad e importancia de la
tarea, los trágicos efectos del más mínimo error, el reiterado interés
expresado Jefes principales acerca de los resultados esperados y la
perfección que estos deben tener: lo cual exige controlar al máximo de
detalles y frecuencia posible y brindarle ayuda. En cualquier caso, si hay
alguna dificultad retira la autoridad delegada.
Pero hay también subordinados quienes desean no se les delegue autoridad
por:
- Desconfianza en el Jefe o en ellos mismos.
- Temor a la responsabilidad.
- Percepción (objetiva o no) de insuficiente capacidad.
- Exceso de trabajo.
- Mala planificación u organización personal.
- bien practican con pública condena, pero tácita tolerancia e interna
satisfacción de sus jefes.
La delegación de autoridad, se traduce a largo plazo en resultados de mayor
eficacia y eficiencia.
La responsabilidad también tiene 2 dimensiones organizacionales:
 Vertical: obligación legitima de obedecer a otro con quien se tenga una
relación de subrodinación- jerarquía, cumpliendo lo dispuesto por este y
rindiéndole cuentas al respecto. Incluye responder por el uso de autoridad
delegada.
 Horizontal: Conjunto de objetivos y acciones a cumplir, acorde con las
regulaciones al respecto.

DELEGACIÓN 41
 6.2. LA RESPONSABILIDAD ES PERSONAL E INDELEGABLE

La responsabilidad de cada jefe es garantizar el cumplimiento de la política

trazada para su ámbito de dirección.
La responsabilidad se cumple cotidianamente, mediante un conjunto de
acciones diversas las cuales, precisamente por esa diversidad, deben hallar
unidad en su objetivo. Es decir: que todas las tareas estén dirigidas al logro
racional del objetivo del Órgano, en correspondencia con las políticas de
trabajo partidistas y demás niveles superiores.

Las vías para conseguir dialécticamente la Unidad de objetivos en la diversidad

de acciones son:
 Buen trabajo de selección (y, en general, desarrollo y evaluación) de
Cuadros.
 Asignación a los cuadros de responsabilidad concretas.
 Control objetivo del cumplimiento en la práctica de dichas
responsabilidades.

En síntesis: un jefe debe integrar las acciones de sus subordinados para:

 Garantizar el logro de los objetivos, en correspondencia con las políticas
trazadas por PCC y demás instancias superiores.
 Transformar eficientemente recursos en resultados.
 Mejorar la eficiencia y la racionalidad.
 Desarrollar la personalidad de los cuadros y demás subordinados bajo su
mando.

6.3. CONCLUSIONES

La Delegación de autoridad y la responsabilidad que se exige deben guardar

correspondencia. Su adecuada utilización contribuye al desarrollo individual

DELEGACIÓN 42
tanto del jefe que delega como del subordinado que recibe la actividad
delegada, que exista una real descentralización de funciones y una mayor
calidad en la toma de decisiones, elementos tan necesarios para el ejercicio del
mando.

DELEGACIÓN 43
RESUMEN
Entendemos la delegación como el proceso mediante el cual una persona que
está facultada para disponer y/o efectuar acciones; cede, deriva, u otorga una o
más funciones y/o tareas a una unidad organizativa o a otra persona,
asignándole la responsabilidad del cumplimiento en los niveles de eficacia y
eficiencia encomendados, y otorgando la autoridad y los elementos necesarios
para que la persona que asuma la delegación pueda efectuar las funciones
dentro de los límites impuestos.
La delegación es, probablemente, el proceso fundamental de la gestión de un
administrador y a su vez el más complejo y difícil de llevar a cabo en forma
efectiva.
Delegar proviene del latín “delegare”, y quiere decir: “dar una persona a otra la
jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces o
conferirle su representación”. Pero delegar no es dar o entregar y olvidarse de
la función derivada o cedida. La delegación no libera a la persona que delega
de su responsabilidad sobre la correcta ejecución de la tarea o función. La
responsabilidad no se delega. Es decir, que, aunque un jefe delegue en un
colaborador una tarea y/o función, sigue siendo responsable ante sus
superiores del cumplimiento de la misma y conforme al nivel de eficiencia
establecido.
La delegación como proceso para facilitar la gestión empresarial se remonta a
los principios de la humanidad.
Si bien existen muchas razones que hacen necesario efectuar un proceso de
delegación, por ejemplo: complejidad de tareas en un mismo puesto de trabajo,
descentralización en la toma de decisiones, aumento de actividades, creación
de un nuevo proyecto, funciones de mayor importancia, etc.; del relato anterior
surge la verdadera razón de la delegación: reconocer la imposibilidad de que
una sola persona pueda decidir y hacer todo. La posibilidad de efectuar una
buena gestión es multiplicarse.
El proceso de delegación recorre toda la organización. Su sentido es vertical

DELEGACIÓN 44
descendente, y va desde el nivel máximo hasta los estamentos operativos.
También se lo denomina especialización vertical. Una de las razones de la
delegación es el crecimiento de la organización, cuando esto ocurre se
presentan conjuntamente la especialización horizontal o departamentalización y
la especialización vertical o delegación, constituyendo ambas diferentes formas
de división del trabajo.
La departamentalización es una división del trabajo en términos de
agrupamiento y diferenciación de las distintas tareas, y la delegación es una
división del trabajo en lo atinente al grado de responsabilidad y autoridad.
A lo largo de este curso intentaremos dar respuestas a las siguientes
preguntas:
¿Puede pensarse la delegación como un medio idóneo para pilotear las
organizaciones complejas? ¿Puede la delegación contribuir a desplegar las
competencias colectivas del equipo de trabajo?
¿Qué es delegar? ¿Cómo delegar? ¿Cómo incluir estos procesos como
herramientas útiles para superar una concepción de trabajo en aislamiento y
generar una interdependencia con autonomía y un profesionalismo colectivo?

Este curso se propone presentar los lineamientos básicos de la delegación

como herramienta que reúne los desafíos de generar una Gestión Estratégica
de calidad con el máximo de participación de los actores del sistema educativo,
fortaleciendo así las capacidades técnicas y políticas de quienes tienen a su
cargo la gobernabilidad de las políticas empresariales.

DELEGACIÓN 45
GLOSARIO
AVOCACIÓN

Es el proceso por el cual el directivo, ante una circunstancia (razones de

urgencia, ausencia del colaborador, etc.) toma a su cargo la realización de la
función y la responsabilidad de su cumplimiento.

CUESTIONARIO

Escrito con las preguntas e instrucciones que debe aplicar un/a entrevistador/a
y en el que se han de anotar las respuestas de la persona entrevistada.

A veces, la persona encuestada las puede contestar directamente en el

cuestionario.

INCENTIVOS

Ventajas, generalmente económicas, que se conceden a una persona para

estimular su trabajo o dedicación y obtener de esta forma una mayor
productividad. Los incentivos pueden concederse para cualquier actividad que
se desarrolla en la empresa, aunque preferentemente se suele emplear para el
personal de producción y de ventas.

LIDERAZGO

Ejercicio de las cualidades de líder. Conlleva un comportamiento determinado

para influir en el comportamiento de otras personas, o bien para cambiarlo cara
a conseguir los objetivos de la organización.

MOTIVACIÓN

Conjunto de factores o estímulos que determinan la conducta de una persona.

La naturaleza de las motivaciones es enormemente compleja, existiendo
elementos conscientes e inconscientes, fisiológicos, intelectuales, afectivos y
sociales que están en interacción permanente.

DELEGACIÓN 46
BIBLIOGRAFÍA
DÍAZ C; La técnica de delegación de autoridad, en selección de temas sobre
técnicas de dirección, MES, La Habana, 1990, p. 80-102.

CAWOOD, D. (1993) Técnicas asertivas de dirección de personal. Bilbao.

Editora Deusto. 103 p.

CHIAVENATO, I. - Introducción a la Teoría General de la Administración (edi.

Mc. Graw Hill 1995).

TAYLOR, H Como delegar con eficiencia. R. La Habana, 1991 p. 144.

CLOCKE, K.& Goldsmith, J. (1996-2). Fundamental Topic in Mangement.

Material Center for Dispute Resolution. 20 p.

DONELLY, J. ; GIBBSON, J. ; y IVANCEVICH, J. -“Dirección y Administración

de Empresas” (edi. Addison-Wesley Ib. 1994)

DRUCKER, P. -La Gerencia (edi. El Ateneo 1983)

DRUCKER P. (1986). El ejecutivo eficaz. México: Hermes.188 p.

FRANCO, J. y otros. -Qué es la Administración (edi. Macchi 1998)

HAMPTON, D. - Administración (de. Mc. Graw Hill 3a. edi.)

HERMIDA J. A. - Teoría de la Estructura Organizacional (edi. El Coloquio 1976)

HERRERA Lemus, K.C. (2000) Tesis Doctoral. Sistema de Gestión

Participativa por Objetivos con enfoque estratégico: aplicación.

BENFARI, R., Cómo cambiar su estilo de gestión. Formas de evaluar y mejorar

su propio desempeño, Buenos Aires, Paidós, 1997.

BOUVIER, A., Management et Projet, París, Hachette, 1994.

COVEY, STEPHE R.; ROGGER, MERRILL A.; MERRILL, REBECCA R.,

Primero lo primero, Barcelona, Paidós, 1997

GORE, E.; DUNLAP, D., Aprendizaje y Organización. Una lectura educativa de

DELEGACIÓN 47
las teorías de la organización, Buenos Aires, Editorial Tesis, 1988.

KENT, P. ; ZAMORA, V. y otros. - Dirección de Organizaciones (edi. Macchi

1993)

KOTTER, J., El líder del cambio, México, Mc. Graw, 1997.

LUNACEK, C., La Délégation efficace. Pour un nouveau management plus

responsabilisant, París, ESF éditeur, 1984.

MADDUX, R., Delegación eficaz de facultades. Técnicas efectivas para

impulsar el desempeño del empleado. Un plan de acción para el éxito, México,
Grupo Editorial Iberoamérica, 1992.

NEWMAN, W. y KIRBY WARREN, E. - La Dinámica Administrativa (edi. Diana

1984)

PAQUAY, L.; ALTET, M.; CHARLIER, E.; PERRENOUD, P., Former des
enseignants professionnels. Quelles stratégies? Quelles compétences?, París,
De Boeck y Larcier S.A., 1996.

ROZENBLUM de HOROWITZ, S., Mediación en la escuela. Resolución de

conflictos en el ámbito educativo adolescente, Argentina, Aique, 1998.

SENGE, P., La Quinta Disciplina en la práctica. Estrategias y herramientas para

construir la organización abierta al aprendizaje, Buenos Aires, Granica, 1994.

SENGE, P., La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta

al aprendizaje, Buenos Aires, Granica, 1992.

SERRA, R. y KASTIKA, E.-Re-estructurando Empresas (edi. Macchi 1995)

SÉRIEYX, H., El big bang de las organizaciones. Cuando la empresa entra en

mutación, Barcelona, Granica, 1994.

SOLANA, R.F.- Administración de Organizaciones (edi. Interoceánicas S. A.

1993)

STRONG, E.- Administración y Conducción de Empresas (edi. Troquel. 1973).

DELEGACIÓN 48
AUTOEVALUACIÓN
1. Según el manual, ¿cuántas razones existen, al menos, para justificar la
necesidad de delegar?

a) Diez.

b) Once.

c) Doce.

2. Entre las razones que justifican la necesidad de delegar se encuentran:

a) Aumentar la eficacia y fortalecer las competencias colectivas.

b) Hacer frente a la complejidad creciente y no controlar las urgencias.

c) Las dos opciones son correctas.

3. Delegar no es fácil y también existen una serie de barreras que

dificultan este proceso. Por ejemplo:

a) Creer en el aprendizaje del personal en el que hemos de delegar tareas.

b) Padecer el síndrome de “nadie lo hace mejor que yo”.

c) Temor a seguir siendo la autoridad.

4. Las dificultades para delegar pueden aparecer:

a) En las personas que delegan.

b) En las personas en las que se delega.

c) Ambas respuestas son correctas.

DELEGACIÓN 49
5. A día de hoy, delegar…:

a) Se relaciona con dar órdenes.

b) Es negociar el asumir responsabilidad ante una determinada misión.

c) Las dos opciones son incorrectas.

6. Competencia es:

a) La combinación de conocimientos, capacidades y comportamientos útiles y

directamente relacionados con un contexto profesional.

b) La combinación de capacidades y comportamientos útiles y directamente

relacionados con un contexto profesional.

c) La combinación de conocimientos y comportamientos útiles y directamente

relacionados con un contexto profesional.

7. La delegación:

a) Es un proceso mecánico y casi inconsciente.

b) Es un proceso en el que hay que preparar y tomar decisiones sobre qué se

va a delegar y a quién.

c) Es un proceso en el que hay que preparar y tomar decisiones sobre qué se

va a delegar, pero no a quién, ya que todo el mundo sabe hacer
desempeñar correctamente todas las responsabilidades asignadas.

8. En el proceso de delegación:

a) La comunicación de las áreas delegadas, así como de los objetivos, es

muy importante.

DELEGACIÓN 50
 b) La comunicación no debe de existir, ya que todo el mundo sabe lo que
tiene que hacer.

c) La comunicación es recomendable, pero no necesaria para el éxito de la

delegación.

9. Cuando el proceso de delegación se realiza correctamente, influye

positivamente:

a) En la organización.

b) En las personas implicadas (delegador y delegatario).

c) Las dos respuestas son correctas.

10. Una de las ventajas fundamentales que la delegación presenta para

la persona que recibe as nuevas responsabilidades es:

a) Disminuye su autoestima.

b) Fortalece sus competencias.

c) Incrementa sus niveles de dependencia del jefe.

DELEGACIÓN 51
SOLUCIONES.

1- La respuesta correcta es la C

2- La respuesta correcta es la A.

3- La respuesta correcta es la B.

4- La respuesta correcta es la C.

5- La respuesta correcta es la B.

6- La respuesta correcta es la A.

7- La respuesta correcta es la B.

8- La respuesta correcta es la A.

9- La respuesta correcta es la C.

10- La respuesta correcta es la B.

DELEGACIÓN 52