Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez.

UNIDAD II EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 2.1 INOVACION Y CAMBIO Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnología de información. Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia. Las empresas poderosas con el avance tecnológico, la integración económica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economía globalizada que afecta a todos los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeños y crea mas desafíos asi como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y aprovechar las segundas, las compañías contemporáneas están experimentando cambios radicales en todas las áreas de sus operaciones. Muchas organizaciones están respondiendo a fuerzas globales mediante la adopción de estructuras horizontales con equipos autónomos que mejoran la comunicación y la colaboración, la agilización de canales de distribución y abasto y la superación de las barreras de tiempo y espacio a través de la tecnología de la información y los negocios electrónicos. Otras se han involucrado en empresas conjuntas o consorcios para explotar oportunidades y ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. Algunas han implementado innovaciones estructurales como el enfoque de red virtual para concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se encargan de otras actividades. Además, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratégico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y procesos. El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drásticos y constantes. Un elemento clave para el éxito de compañías como 3M corporation, Starbucks Coffe ha sido su pasión para producir cambios. CAMBIOS GLOBALES, COMPETENCIA Y MERCADOS • Cambio tecnológico. • Integración económica internacional • Madurez de mercados en los planes desarrollados • Caída del consumismo y de los regímenes socialistas

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez.

MAS AMENAZAS Mas competencia local Velocidad incrementada Competencia internacional MAS OPORTUNIDADES Mercados mas grandes Menos barreras Mas mercados internacionales MAS CAMBIOS A GRAN ESCALA • Cambio Estructural • Cambio estratégico • Cambio cultural • Admón. Del conocimiento, planeación de los recursos empresariales. • Programas de calidad • Fusiones, empresas conjuntas, consorcios. • Organización horizontal, equipos, redes • Nuevas tecnologías, productos • Nuevos procesos de negocio • Negocios electrónicos (e-business) • Organizaciones que aprenden

Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensión, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos o radicales para la organización. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organización y muchas veces afectan solo una de sus partes. En contraste el cambio radical, rompe el marco de referencia de la organización y con frecuencia la transforma por completo. 2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez.
Enfoque clásico En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tare as, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones. Enfoque tecnológico de las Tareas En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. “Tecnología de las Tareas” se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa y 3, producción en procesos. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecno logía usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso). las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. tanto en empresas de producción unitaria como de procesos. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos. En otras palabras. suelen realizar un trabajo muy especializado. las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. como las sustancias químicas o las drogas. aumenta su personal burocrático y administrativo. pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. además lo dos generan más papeleo. la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En el caso de las empresas grandes. En primer término. Asimismo. el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa. en los niveles más bajos de la organización. tienden a formar grupos de trabajo pequeños. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación. conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa.A. sep aradas. con toda precisión. en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo. los Alberto Jorge Ceballos Guzmán. por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. Debido a que los empleados de los niveles bajos. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. principalmente. Por el contrario. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción. En tercer término. En segundo término. . En un sistema mecanicista. La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen. En la época que Woodward realizaba sus estudios. Elizabeth Sánchez. par poder concentrarse en tareas especializadas. Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. En cambio. cantidad. Enfoque ambiental Enfoque ambiental. los chips de computadoras). En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. parece que l impacto de la tecnología se siente.

productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas. los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. trabajo en grupos y comunicación abierta. para poder adaptarse más a sus ambientes. los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas. . en general. emprendedoras. los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional. una reducción de tamaño. que con el tiempo. Elizabeth Sánchez. Reducción de tamaño Con relación a la Reducción de Tamaño. la desregulación de algunas industrias. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable. la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. la especialización en habilidades es conveniente. Por lo tanto. usan alguna combinación de los dos sistemas. Por lo tanto.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización. una serie de actividades especializadas. despojos y adquisiciones. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. intensificaron la competencia mundial. en los entornos turbulentos. de manera repetitiva. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables. En un ambiente turbulento. Por lo tanto. cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Este tipo de toma de decisiones se conoce.A. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles. en años recientes. mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. con toda probabilidad. que es aquel que se caracteriza por u informalidad. Además. in embargo. miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Las organizaciones en ambientes cambiantes. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. o para ser más descriptivos. resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas. eficiencia. con el nom bre de reestructuración. en tiempos que cambian a toda velocidad. Oleadas de fusiones. es conveniente un sistema orgánico. y no para realizar. En la actualidad. Los conceptos más importantes del presente son.

incluso a través de grandes distancias geográficas. las que se establecen de antemano. coordinación interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales. etc. Elizabeth Sánchez. los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales.1. escritorios.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. la elaboración de presupuestos. las estructuras descentralizadas. no hay una organización formal en términos de un edificio con oficinas. desde sus computadoras en el sitio a otra ubicación remota. 1) Organizaciones más pequeñas: algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio. 2.2 TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la información para la planeación. Las tecnologías que permiten a la gente reunirse y coordinarse en línea pueden facilitar la comunicación y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autónomos de trabajadores. La información que quizá antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fácil y rápida a través de toda la organización. Incluso para los negocios tradicionales. 2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnología de información permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. con un software que actualiza las cifras de manera automática. fábricas o tiendas están dispersas alrededor del mundo. por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza. organizan y presentan las métricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual. la nueva tecnología de información permite a la organización realizar mas trabajo con menos gente. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEÑO Algunas implicaciones específicas de estos avances para el diseño organizacional son la empresa más pequeña. La tecnología permite la actividad a distancia. la evaluación del desempeño. 2.1. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.A. Los directores de diferentes decisiones de manera rápida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. 3) Coordinación horizontal mejorada: quizá uno de los principales efectos de la tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la comunicación dentro de la empresa. . la distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados. Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas.

lo perteneciente. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno. constituyente. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. de manera que diferentes compañías desempeñan diversas funciones necesarias para la organización. existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. No se puede entender una organización si no es con referencia directa. 2. al entorno en que la organización está inserta. asi como para apoyar la empresa integrada 5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboración inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso. Elizabeth Sánchez. Con una estructura en red. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. . lo integrado. El outsourcing se ha convertido en una tendencia importante. Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.2 EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Diferenciación e integración Se trata de dos procesos contrapuestos. En el mundo de los negocios. Es posible. al mismo tiempo. clientes y socios. como contrapartida necesaria. la mayor parte de las actividades son subcontratados. La velocidad y facilidad de la comunicación electrónica hace de la estructura en red una opción viable para las compañías que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. Las extranets son cada vez mas importantes para vincular a las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas. La sociedad es el entorno de las organizaciones. además. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen. definir roles para cumplir esta labor int Esta depende del tamaño Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. 4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI también puede mejorar la coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como proveedores. no seria posible sin el uso de tecnología de la información avanzada. lo múltiple. el sistema y su entorno. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. lo variado y. Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación.A. lo único. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. gracias a la tecnología de cómputo que puede unir a las compañías mediante un flujo de información perfecto.

como para automóviles y casas rodantes. La escala de complejidad técnica de Woodward en un principio consistía en 10 categorías. puesto que un buen Alberto Jorge Ceballos Guzmán. • Grupo II: Lote grande y producción masiva. las compañías farmacéuticas y las plantas de energía nuclear. Su investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías aeroespaciales. En cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de producción. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. Estos eran prescripciones tipo la única forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran. Con frecuencia la producción forma parte del inventario de donde se surten los pedidos. debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano.3 EMPRESAS TRADICIONALES. las cuales se subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos: • Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL La efectividad organizacional es uno de esos términos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Este proceso representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de las líneas de montaje. La fuerza de trabajo de la compañía esta dividida en células de manufactura. La complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. MIXTAS Y DE TECNOLOGIA AVANZADA El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue desarrollado por la sociología industrial inglesa. contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. 2. . El enfoque administrativo que prevalecía en esa época (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo. La producción de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Joan Woodward. 2. algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día. • Grupo III: Producción de proceso continuo. No hay un inicio ni una pausa. Entre los ejemplos de este tipo de producción están las plantas químicas. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de montaje.A. En la producción de proceso continuo. y los resultados son muy predecibles. Elizabeth Sánchez. las refinerías de petróleo. los productores de licor. Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los procesos de manufactura. este es mecanizado. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de producción. y por lo tanto no es mecanizada. situación que empeora.

han sido utilizadas para este propósito. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. productividad. e incluso la responsabilidad. El modelo de metas permite evaluar mejor las series históricas. Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarquía de la organización. sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones. Desempeño. con el mantenimiento sistemático y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformación que conducen a la elaboración de productos. La insuficiencia en algunas de esas áreas. . número de términos han sido empleados como substitutos. Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema. Elizabeth Sánchez. mejoramiento. estando listo para atacar problemas inusuales. En medio de una búsqueda tan frenética de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organización a otra.A. manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. éxito. c) La perspectiva aportada por factores externos. habilidad. Thomas Mahoney (1967) investigó las relaciones empíricas entre 114 características que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluyó una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. mediano y largo plazo. muchas veces forzando la equivalencia por las cañerías del sentido común y las analogías. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinámicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto. porque su composición depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr. y las decisiones que se tomen para alcanzar esos objetivos. la forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias. calidad.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. y que también es necesario prever que los procesos de decisión y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas. o de alguno de sus componentes. Nadie puede dudar que la integridad sistémica debiera existir en grado suficiente. Los resultados del análisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones: 1. También que deberían alcanzarse las metas. en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la integridad organizacional. b) Los valores y propósitos personales de los integrantes de la organización. la adaptación y los manejos del medio ambiente. el cambio. y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente. eficiencia. Esto quiere decir que habrá tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado. implicaría poner al sistema en estado de riesgo. o el interés público de la organización. d) La perspectiva representada por la sociedad en general.

11. Delegación: un alto grado de delegación por parte de los supervisores. Planeación de personal: impedir la afectación en el desempeño a causa de la ausencia del personal. 9. . utilizando las instancias de apoyo. cambios de personal y pérdida de tiempos. Énfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeño. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales. 8.A. Supervisión democrática: participación de los subordinados en las decisiones del trabajo. Desarrollo: participación del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo. las políticas y el entendimiento con los directivos. Productividad-Soporte-Utilización: desempeño eficiente. 2. Cohesión: ausencia de quejas e injusticias. no en los procedimientos. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones. 12. Coordinación: coordina y programa actividades con otras organizaciones. 7. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organización. Cooperación: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasión de las mutuas responsabilidades. desarrollo para la promoción desde el interior de la organización. alto nivel de competencia y pensamiento en el personal. 17. 5. 16. 10. 6. Planeación: operaciones planeadas y programadas para evitar la pérdida de tiempo. 4. Confiabilidad: asumir objetivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones. 14. mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados. 13. 3. 19. ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades. Soporte de la supervisión: apoyo de la supervisión a los subordinados. Elizabeth Sánchez. Descentralización: delegación de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el número de asignaciones. Comprensión: la aceptación de todos con respecto a la filosofía. 18.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. 15.

A. tales como: ¿Dónde ha estado nuestra organización? ¿Dónde está ahora? ¿Que implicaciones tienen las respuestas a estas preguntas. Control en la supervisión: la supervisión tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo. Cambios de personal: pequeños cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea. 20. Elizabeth Sánchez. Por otro lado la dirección. por lo cual la Compañía eventualmente ira a la quiebra. en relación hacia donde queremos llegar? Más sin embargo. Comunicación: libre flujo de la información para el trabajo y comunicación dentro de la organización. Las fuerzas históricas forman el crecimiento futuro de organizaciones. 21.1 EVOLUCION Y REVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE LAS EMPRESAS Dentro de una compañía pequeña se tiene una estructura organizacional demasiado complicada y formalizada para su tamaño limitado y tiempo en el mercado. Los problemas de estas compañías.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. y las ganancias todavía están con tendencia a la baja. hacia el ambiente y el futuro. cuando la causa subyacente se centraliza en los procedimientos que están deteniendo la expansión en los nuevos mercados. . en su prisa para crecer. finalmente. como de muchos otros. esto debido a que su poder se deriva de esta estructura. 23. Los ejecutivos de cadenas comerciales de menudeo mantienen la estructura de la organización mucho más tiempo después de que se ha logrado su propósito. a menudo pasa por alto las preguntas críticas de desarrollo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Existen ciertas ocasiones en donde se presenta la situación de que un gerente es culpado por problemas de mando actuales. está arraigado más en las decisiones del pasado que en los eventos presentes o en la dinámica del mercado. 22. su atención se centra en el exterior.4. llegue al fracaso esto sin tener en cuenta las oportunidades del mercado. como si las proyecciones del mercado más precisas proporcionarán una nueva identidad organizacional. Iniciación: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los métodos y operaciones en el trabajo. De igual manera se falla al no tener la capacidad de entender que sus problemas de desarrollo interno pueden producir una compañía que se estanque en su fase presente de evolución o. Muchos gerentes más jóvenes dejan la organización como consecuencia. 2. Se debate en la rigidez y burocracia por varios años y es finalmente adquirida por una compañía más grande. Las compañías fallan al no percatarse de que su éxito futuro depende de la situación interna y del estado de evolución de su desarrollo. la competición se instala.

Es este énfasis inverso el cual pone de manifiesto cómo la estructura de la organización afecta el crecimiento futuro que se resalta en el modelo presentado en este artículo.A. que a su vez determina la estructura de la misma. A medida que una compañía se desplaza a través de las fases de desarrollo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Larry E. Es más. Es decir se debe de enfatizar en las fuerzas internas que ha desarrollado la organización en el pasado. Pero evidencias más recientes sugieren que la estructura de la organización pueda ser menos maleable de lo Chandler asumió. La mayoría de los estudios. Una notable excepción es el trabajo histórico de Alfred D. la naturaleza de la evolución de dirección a cada período revolucionario determina si una compañía avanzará en su próxima fase de crecimiento evolutivo. Este estudio pinta cuatro fases muy anchas y generales en las vidas de cuatro compañías americanas grandes. sin embargo. Alguna parte de esta investigación es muy cuantitativa. Greiner en este artículo. cada período evolutivo crea su propia revolución. plantea una serie de fases de desarrollo a través de que las compañías crecientes tienden a pasar. En primera instancia proporciona dos definiciones: Evolución: se usa para describir períodos prolongados de crecimiento dónde no ocurre ninguna alteración en las prácticas de la organización. en su libro Estrategia y Estructura. la estructura puede jugar un papel crítico influyendo en la estrategia corporativa. Todavía ambos tipos de investigación tienden a ser muy empíricos sin intentar las declaraciones más generalizadas sobre el proceso global de desarrollo. (1) la edad de la Alberto Jorge Ceballos Guzmán. La posición del Dr. estoa grandes rasgos ya que estas se desarrollaron por un tiempo en el mercado de explosivos y adelantos tecnológicos. Hay cinco fases de desarrollo de la organización. en este sentido el Dr. Esta tesis tiene una conexión válida para las cuatro compañías examinadas por Chandler. así como el uso de los registros de la compañía para tener una visión del desarrollo de la compañía. Elizabeth Sánchez. como el análisis de la relación tiempo-producción. las prácticas centralizadas llevan en el futuro a las demandas para la descentralización. que revelan modelos de actuación económica con el tiempo. Chandler. Revolución: se usa para describir los períodos de conflictos en la vida de la organización. sino más bien por la historia de misma organización. ya que su comportamiento futuro será determinado por dichos eventos anteriores y experiencias y no por situaciones futuras. En el se maneja que las oportunidades del mercado determinan la estrategia de una compañía. es que el futuro de una organización no es determinado por las fuerzas externas. por lo menos. de hecho. Las Fuerzas Claves en el Desarrollo Durante los últimos años se ha recopilado una cantidad pequeña de conocimiento de la investigación sobre las fases de desarrollo de la organización. . Por ejemplo. son casos orientados. surgen cinco dimensiones importantes como la esencia para construir el modelo de desarrollo de la organización. cada uno caracterizado por una evolución y una revolución. De un análisis de estudios recientes.

así como la influencia de cada dimensión en el tiempo. Greiner. . Esto no lleva a un punto básico: los problemas de dirección y principios están arraigados en el tiempo. más sin embargo no tendrá el mismo poder en otro periodo. cuando todos los cinco elementos empiezan a actuar recíprocamente. el Doctor Larry E. La edad de la Organización. FIGURA 1 COMO CRECEN LAS COMPAÑÍAS Grande Evolución Compañías en industria de gran crecimiento Compañías en industria de mediano Crecimiento Revolución TAMAÑO CDE LA ORGANIZACIÓN Compañías en industria de bajo Crecimiento Chica Joven Madura Años de la Organización En el presente articulo. De estas observaciones. La dimensión más obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapso de vida de una organización (representó como el eje horizontal en Figura 1). Alberto Jorge Ceballos Guzmán. y (5) la proporción de Crecimiento de la industria. (3) las fases de evolución. logrando con ello una interacción más completa y dinámica de crecimiento. Todos los datos históricos de estudios recolectados desde varios puntos en el tiempo permiten realizar comparaciones. es evidente que las mismas prácticas de la organización no se mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. el concepto de descentralización puede tener relevancia el describir las prácticas corporativas en un período. Por ejemplo. describe cada uno de estos elementos por separado. resaltando el efecto combinado.A. (2) el tamaño de la organización. Elizabeth Sánchez. organización. (4) las fases de revolución.

Las fases de Revolución. Como resultado. Las prácticas de dirección tradicional. Así. se ponen en tela de juicio por los gerentes de primer nivel y los gerentes de niveles medios. Las fases de Evolución. surgen nuevas funciones. el tiempo no es el único determinante de la estructura. los problemas de coordinación y comunicación. El término para describir estos tiempos turbulentos es. Los problemas de UNA compañía y sus soluciones tienden a cambiar notablemente con el número de empleados y el aumento en el volumen de ventas. El tamaño de la Organización. Además del aumento en el tamaño aumentado. Así nosotros encontramos la evidencia de numerosas historias de casos que revelan períodos de turbulencia sustancial espaciadas entre los períodos más lisos de evolución. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. aquéllos que normalmente sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin un retroceso económico mayor o una ruptura interior . más bien. porque en ellos se exhibe un cambio serio en las prácticas de dirección. no puede asumirse que el crecimiento de la organización es lineal. sin embargo. La tarea crítica para la dirección en cada período revolucionario es encontrar un nuevo conjunto de prácticas dentro de la organización. de hecho. Las compañías por consiguiente. Estas nuevas prácticas en el futuro decaigan generando con ello otro período de revolución. consideradas como apropiadas cuando se tiene un tamaño más pequeño y un tiempo de vida menor. otro fenómeno se pone en evidencia: el crecimiento prolongado que se tenga.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Cuando se crece en edad y tamaño. la conducta del empleado no sólo se pone más predecible sino también más difícil cambiar cuando las actitudes están anticuadas. . ya que sólo son ajustes mínimos los necesarios para mantener el crecimiento bajo el mismo modelo global de dirección. tales como reducir los niveles gerenciales en proporción con su crecimiento. los períodos de revolución. El término evolución parece apropiado para describir estos períodos. varios compañías fallan. las cuales se volverán la base para manejar el próximo período de crecimiento evolutivo. Esta dimensión se pinta como el eje vertical en Figura 1. las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas de dirección y prácticas en largos períodos.A. terminará con el período evolutivo. son incapaz de abandonar prácticas pasadas y efectuar los cambios necesarios en la organización. Una evolución uniforme no es inevitable. La mayoría de las organizaciones crecientes no se expanden durante dos años y entonces se retira durante un año. Durante tales períodos de crisis. niveles en la jerarquía de dirección y los procesos se vuelven más interrelacionados. Elizabeth Sánchez. El paso del tiempo también contribuye a la institucionalización de actitudes directivas.

se enfrentan a una experiencia la ironía.A. Las fases de Crecimiento. ahora se pueden examinar las cinco fases específicas de evolución y revolución a fondo. mientras que las revoluciones pueden tardar en presentarse. cuando las ganancias se presentan fácilmente. Elizabeth Sánchez. La velocidad a que una organización experimenta fases de evolución y revolución se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. La Proporción de crecimiento de la Industria.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Los modelos presentados en la Figura 2. en organizaciones consolidadas o industrias de crecimiento lento estos periodos son mayores. mientras que cada período revolucionario se caracteriza por el problema de dirección dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento pueda continuar. una compañía en un mercado cambiante tendrá que agregar empleados a nivel de las exigencias de dicho mercado. En base a lo mencionado con anterioridad. Por ejemplo. Como se muestra en la Figura 2. La evolución puede prolongarse. . con ello la necesidad para la nueva estructura de la organización para aumentar su personal se acelera. así ellos pueden prolongar los cambios en sus prácticas directivas. compañías que incurren en graves errores en una industria todavía pueden parecer buenas en su ganancia y declaraciones de pérdida. Por ejemplo. Mientras los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de rápido crecimiento. parecen ser típicos para las compañías en las industrias con el crecimiento moderado sobre largos períodos de tiempo. La industria aerospacial en su etapa inicial es un claro ejemplo. en la cual una solución en un período de tiempo se vuelve un problema mayor al siguiente periodo. tienden a experimentar las cinco fases más rápidamente. Figura 2 Alberto Jorge Ceballos Guzmán. mientras que aquéllos que se desarrollan en industrias de crecimiento lento encuentran sólo dos o tres fases durante muchos años. las compañías que se ubican en industrias que presentan crecimiento acelerado. cada período evolutivo se caracteriza por el estilo de dirección dominante mediante el cual se logro el crecimiento.

están completamente enfocadas en producir y vender el producto. El estilo de delegación utilizado en la Fase 3. el estilo de dirección evolutivo en la Fase 3 de la exhibición es "Delegación" que crece y se vuelve la solución a demandas de mayor "autonomía" en la revolución de la Fase precedente 2. la dirección actúa según la reacción del cliente. tanto físicas y mentales. Por ejemplo. • • • Alberto Jorge Ceballos Guzmán. El Control de las actividades se fundamenta en la respuesta del mercado. Fase 1: La creatividad.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. sin embargo. una compañía que experimenta una crisis de autonomía en la Fase 2 no puede regresar a la dirección directiva en busca de solución. . Elizabeth Sánchez. debe adoptar un nuevo estilo de Delegación para seguir avanzando. En la fase de nacimiento de una organización. . soslayando las actividades de dirección. Por ejemplo. en el futuro provoca una crisis revolucionaria mayor que se caracteriza por los esfuerzos por recobrar el mando encima de la diversidad creada a través del aumento en la delegación. el énfasis está en crear un producto y un mercado. . La comunicación entre los empleados es frecuente e informal.A. Es importante hacer notar que cada fase es afectada por la anterior y genera consecuencias para la próxima fase. Las horas largas de trabajo son premiadas por los sueldos modestos y la promesa de beneficios. Aquí son las características del período de evolución creativa: • Los fundadores de la compañía se orientan normalmente a lo técnico o a las relaciones empresariales. sus energías. La principal implicación de cada fase es que dichas acciones de dirección se prescriben estrechamente si el crecimiento ocurre.

mientras todavía intentan actuar de manera similar a lo que ellos hicieron en el pasado. Elizabeth Sánchez. La comunicación se pone más formal e impersonal. Cuando la compañía crece. . quién tenga el conocimiento necesario y habilidad para introducir las nuevas técnicas comerciales. mientras que los supervisores de niveles medios se tratan más como especialistas funcionales que como gerentes capaces de tomar decisiones. Así que ellos anhelan los "buenos tiempos".Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. No pueden manejarse números excesivos de empleados exclusivamente a través de la comunicación informal. y normas de trabajo. aunque ellos son probablemente. Así los fundadores se encuentran cargado con responsabilidades de dirección no deseadas. Estas son las características de este período evolutivo: • • • • • Se introduce una estructura de organización funcional. . Así que aquí es la primera opción de desarrollo crítica para localizar e instalar a un gerente comercial fuerte que sea aceptado por los fundadores y quién puede unir a la organización. . Los fundadores odian a menudo caminar juntos. resolviendo los problemas directivos que lo confrontan? obviamente. . para separar los procesos productivos de las actividades comerciales. Fase 2: La dirección. Se introducen los sistemas de contabilidad para inventario y adquisición de materia prima. ¿Quién llevara a la compañía fuera de la confusión. Y los conflictos entre los líderes crecen con más intensidad. los nuevos empleados no son motivados por una intensa dedicación al producto u organización. Se adoptan incentivos. El capita de trabajo adicional debe afianzarse. presupuestos. Pero esto es más fácil decir que hacer. temperamentalmente inapropiados como gerentes. lo cual es el ataque de la primera revolución. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. la crisis de dirección: Todas las actividades individuales y creativas anteriores son esenciales para colocar a la compañía en el mercado. El nuevo gerente y sus supervisores toman la mayoría de la responsabilidad.A. . se necesita un gerente fuerte. Aquellas compañías que sobreviven la primera fase normalmente instalando a un gerente comercial capaz se enrolan en un período de crecimiento sostenido bajo un buen liderazgo y la dirección competente. generando con ello la necesidad de nuevos procedimientos de contabilidad para el manejo financiero. logrando con ello una mejor especialización del trabajo. . A estas alturas una crisis de dirección ocurre. los procesos de producción más grandes requieren el conocimiento sobre las eficacias de fabricar.

Los gerentes del campo autónomos prefieren ejecutar sus propios procesos sin coordinar planes. más diversa y compleja.A. y mano de obra con el resto de la organización. la crisis del mando: Un problema serio evoluciona en el futuro. la crisis de autonomía: Aunque las nuevas técnicas directivas encauzan la energía del empleado de manera más eficaz en el crecimiento. de lo que los líderes en la cima tienen.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. normalmente se da por correspondencia. Es más. el delegar la responsabilidad. Los gerentes descentralizados con mayor autoridad e incentivo pueden penetrar los mercados más grandes. . ellos se encuentran en la posición de seguir los procedimientos o tomar la iniciativa en dichos aspectos. . Se emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para estimular la motivación. los gerentes de niveles medios no están acostumbrados a tomar decisiones para ellos mismos. adhiriendo métodos centralizados mientras los empleados operarios crecen más desencantados y dejan la organización. . teléfono. responder más rápidamente a clientes. La revolución de la Fase 3 se pone en marcha cuando la dirección busca recobrar el mando encima de la compañía total. y desarrollar los nuevos productos. que estuvieron previamente el éxito en ser director. . Algunos intentan un retorno a la dirección • • Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . tecnología. Los operarios se encuentran restringidos por una jerarquía centralizada. • Los ejecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los informes periódicos del campo. Todavía es difícil para los gerentes de primer nivel. sin embargo. • La comunicación desde la cima es poco frecuente. La fase de delegación demuestra ser útil a través de la motivación elevada a los empleados de bajo niveles. dinero. . La libertad engendra una actitud parroquial. La próxima era de crecimiento evoluciona de la aplicación exitosa de una estructura de organización descentralizada. las numerosas compañías se debaten durante este período revolucionario. o las visitas breves para presentar las situaciones. Así la segunda revolución es inminente como una crisis desarrolla de las demandas de mayor autonomía por parte de los gerentes de niveles medios. • La dirección se concentra a menudo en hacer nuevas adquisiciones que pueden alinearse al lado de otras unidades descentralizadas. Fase 3: La Delegación. Estas se vuelven inapropiadas en el futuro para controlar una organización más grande. Como resultado. La solución adoptada por la mayoría de las compañías es acercarse a la mayor delegación conveniente. cuando ejecutivos de la cima se dan cuenta de que ellos son el mando perdedor en relación de un funcionamiento del campo favorablemente diversificado. . . . Ellos han adquirido un conocimiento más directo sobre los mercados y maquinaria. Elizabeth Sánchez. por consiguiente. Exhibe estas características: Se da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas.

Mientras estos gerentes todavía tienen mucha responsabilidad de decisión-fabricación. Se centralizan ciertas funciones técnicas. Para abreviar. una crisis de la cinta roja se crea. Todos que estos nuevos sistemas de coordinación se demuestran útiles para lograr el crecimiento a través de la asignación más eficaz de los recursos limitados de una compañía. Elizabeth Sánchez. La proliferación de Sistemas y programas empieza a exceder su utilidad. Se establecen los procedimientos de planificación formal y revisiones intensivas. la organización se ha puesto demasiado grande y compleja para ser manejada a través de los programas formales y los sistemas rígidos. Fase 4: La coordinación. Fase 5: La colaboración. se concentra en la oficina principal. . . Juntos ambos grupos critican el sistema burocrático que ha evolucionado. . El staff. . Cada grupo de producto se trata como un centro de inversión. Durante esta fase. . . Por ejemplo. Esas compañías que se mueven se encuentran con una nueva solución en el uso de técnicas especiales de coordinación. el período evolutivo se caracteriza por el uso de sistemas formales por lograr una mayor coordinación y por ejecutivos de primer nivel que toman la responsabilidad por la iniciación y administración de estos nuevos sistemas. la crisis de la cinta roja: Pero una falta de confianza se genera gradualmente entre la línea y el staff y entre la oficina principal y el campo. Se ponderan cuidadosamente los gastos importantes. Donde la fase 4 se manejó más a través de los sistemas formales y procedimientos. da un fuerte énfasis a la colaboración interpersonal en un esfuerzo por superar la crisis de la cinta roja. La última fase notable. . Las opciones accionarías se usan para animar la identidad como conjunto de la empresa. en los estudios anteriores.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. .A. ellos aprenden a justificar sus acciones más cuidadosamente en la oficina principal. Por ejemplo: • • • • • • • Las unidades Descentralizadas se unen en grupos de producto. La revolución de la Fase 4 se pone en marcha. como el proceso de datos. La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina principal para iniciarlos en los programas de control y revisar las líneas de mando. por otro lado. Ellos incitan a los gerentes para ver más allá de las necesidades de sus unidades locales. los gerentes de la línea perciben lo complicado de la dirección del personal que no está familiarizado con las condiciones locales. centralizada que normalmente falla debido al inmenso alcance de funciones. Los procedimientos toman la experiencia anterior para resolver problemas y la innovación se torna en franco declive. se queja de la no cooperación y desigualdad en las líneas de dirección. mientras las decisiones diarias que opera permanecen descentralizadas. la fase 5 da énfasis a la Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

Los empleados podrían mover entonces de un lado a otro entre las dos estructuras en la medida que sus energías se disipen o recuperen. Los expertos de personal se reducen en número. Se combinan los equipos por funciones tarea-grupo. . reflexionar y revitalizarse ellos mismos. . El control social y la autodisciplina se posicionan en lugar del mando formal. .A. entonces. no dirigir. las unidades del campo. Nosotros podemos ver las compañías incluso con estructuras duales: una estructura del "hábito" por conseguir realizare el trabajo diario y una estructura "reflexiva" para la perspectiva estimulante y el enriquecimiento personal. Se enfocan los premios económicos más en los equipos que la actuación individual. Se fomenta el experimentar en nuevas prácticas al interior de la organización. Se integran los Sistemas de información de tiempo real en la toma de decisión diaria.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Estas son sus características: • • • • • • • • • • El enfoque está en resolver los problemas rápidamente a través de la acción del equipo. la crisis? : ¿Cuál será la revolución en respuesta a esta fase de evolución? Muchas compañías americanas grandes están ahora en la Fase 5 evolutiva. Existe una pequeña evidencia. se construye alrededor de un acercamiento más flexible y conductual a la dirección. la cual permite vislumbrar que la revolución se centrará alrededor de la "saturación psicológica" de empleados que crecen emocionalmente y físicamente agotados por la intensidad de trabajo en equipo y la presión pesada para las soluciones innovadoras. . Alberto Jorge Ceballos Guzmán. La evolución de la Fase 5. Esta transición es especialmente difícil para esos expertos que crearon los sistemas viejos así como para aquéllos gerentes que confiaron en los métodos formales para obtener respuestas. Se utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en las habilidades conductuales para lograr trabajo un buen trabajo en equipo y resolución del conflicto. Una estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para congregar a los equipos correctos para los problemas apropiados. espontaneidad mayor en la acción de dirección a través de los equipos y la confrontación hábil de diferencias interpersonales. La percepción es que la revolución de la Fase 5 se resolverá a través de las nuevas estructuras y programas que permitan periódicamente a los empleados descansar. por lo cual las respuestas son críticas. Frecuentemente se sostienen conferencias de gerentes importantes para enfocar las energías en los problemas. Se simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un sistema multiusos. se reasignan y combinan en los equipos interdisciplinarios para consultar con. Elizabeth Sánchez.

el deber temporal en la organización de ventas de campo? Las implicaciones de Historia. Primero. Se han establecido cinco grupos reflexivos fuera de la estructura regular con el propósito de evaluar cinco actividades de la tarea básica en la organización. Una organización europea ha llevado a cabo simplemente tal estructura. mover a los gerentes dentro y fuera de los lugares de trabajo fuerte. ¿Podría ser que algunos vicepresidentes de mercadotecnia simplemente podrían anhelar.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Otros ejemplos concretos incluyen la posibilidad del año sabático a los empleados .A. y poder. . Estas acciones también son las soluciones que acabaron cada procedimiento de los períodos revolucionarios. sueldo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Elizabeth Sánchez. La práctica china de exigirles a ejecutivos que pasen más tiempo en los trabajos de línea más bajos también puede merecer la pena una evaluación ideológica. Se pueden enumerar algunas implicaciones importantes de prácticas gerenciales. haciendo los trabajos más intercambiable. aunque sus informes se hacen públicos a lo largo de la organización. manteniendo la seguridad del trabajo. crear un equipo extra en la línea de la asamblea para que un equipo siempre esté apagado para el reeducación. y cambiando a vacaciones más largas y las horas de trabajo más flexibles. establecer una semana laboral de cuatro días. Para la dirección americana se ha asumido que este progreso de la carrera debe ser equitativo con un camino ascendente hacia el título. e incluso podría beneficiar de. en la figura 3 se ilustran los rasgos principales de esta discusión que muestra las acciones de dirección específicas que caracterizan cada fase de crecimiento. El número de miembros en cada grupo incluye todos los niveles y funciones y se rotan los empleados a través de estos grupos cada seis meses. Ellos informan directamente al director. construyendo los medios físicos para la relajación durante el día activo.

. pero cómo ellos reaccionaron al estar en el medio de una fase de evolución o revolución? Ellos pueden revocar los límites de su propia comprensión de desarrollo probablemente en ese momento. Cada organización y las partes que la componen están en fases diferentes de desarrollo. siempre siendo cautos. Sepa cual es la secuencia de desarrollo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Así que permítame ofrecer algunas pautas explícitas a tener presente. ¿Esos gerentes experimentados que han habido terminado una sucesión de desarrollo pueden sentir empatía ahora con él. La tarea de la dirección es ser consciente de estas fases.A. Fase 1 El Enfoque de dirección La Estructura de la organizació n Estilo de Dirección Sistemas de control Producir y vender Fase 2 Eficacia de operación Fase 3 Expansión de mercado Fase 4 Fase 5 Consolidació Problemas n del a resolver e mercado innovación Informal Centralizada y funcional Descentraliza Línea-staff y da y grupos de geográfica productos Matriz de equipos individualist a Dirección Delegación Informes y centros de costos Supervisor Planes y centros de ganancia Ganancia que comparte y las opciones accionarías Participativ o Resultados Estandarizaci en el ón y Enfoque mercado en Costos Meta Mutua Énfasis en los premios Propiedad Salario y aumento Ganancias individuales Bonos por equipo Pero a un nivel más reflexivo. Quizás ellos se resistieron los cambios deseables o incluso se barrieron emocionalmente en una revolución sin poder proponer las soluciones constructivas. por otra parte. para gerentes de organizaciones en crecimiento. o puede imponer la solución mala. desde el momento que está tentando para saltar las fases. Los líderes de la cima deben estar listos para trabajar con el flujo de la marea en lugar de contra él. Cada fase produce ciertas fuerzas y las experiencias aprendidas en la organización Alberto Jorge Ceballos Guzmán. se puede imaginar que algunas de estas reacciones son más percepción retrospectiva que la previsión. no puede reconocer en que momento se dará el cambio. Elizabeth Sánchez.

. pero él no puede comportarse como uno hasta que él envejezca a través de una sucesión de experiencias. Bien todavía.A. los gerentes deben estar en una posición de predecir los problemas futuros. ideas. para preparar las soluciones y generar estrategias antes de que una revolución se salga de las manos. y conocimiento que se permiten el lujo de una plataforma para el cambio y la introducción de nuevas prácticas. la evolución no es un asunto automático. Para seguir adelante. es un concurso para la supervivencia. estas soluciones son diferentes de aquéllos que se aplicaron a los problemas de la revolución precedente. las compañías deben introducir estructuras conscientemente planeadas que no sólo son las soluciones a una crisis actual pero también se encajan a la próxima fase de crecimiento. estos períodos de tensión proporcionan la presión. Mientras que los gerentes de la cima. Reconozca el rango limitado de soluciones. Más bien. En cada fase revolucionaria es evidente que esta fase sólo puede acabarse por ciertas soluciones específicas. Un buen gerente de la fase 2 que enfrenta Fase 3. causa en el futuro un problema de mando). Una dirección que es consciente de los problemas podría decidir bien no crecer. Finalmente. Gerentes de la cima pueden. Yo también dudo que los gerentes puedan o deben actuar para evitar las revoluciones. una decisión para delegar. preferir retener las prácticas informales de una compañía Alberto Jorge Ceballos Guzmán. es más. Es necesario Comprender que las soluciones engendran nuevos problemas. puede se necesario salirse de la posición de dirección. Esto requiere el conocimiento de sí mismo por parte de la dirección de la cima. Un conocimiento de este efecto debe ayudar a que los gerentes evalúen los problemas de la compañía con el entender histórico en lugar de "fijar la culpa" en un desarrollo actual. Demasiado a menudo está tentando para escoger soluciones que eran probadas antes de que lo haga imposible para una nueva fase de crecimiento para evolucionar. La dirección debe prepararse para desmantelar las estructuras actuales antes de que la fase revolucionaria se ponga demasiado turbulenta. así como la gran habilidad interpersonal persuadiendo a otros gerentes que el cambio se necesita. por ejemplo. o fuera de la compañía o con uno de sus más nuevas subsidiarias. estén comprendiendo que sus propios estilos directivos ya no son apropiados. Elizabeth Sánchez. Por ejemplo. Los gerentes a menudo no comprenden que las soluciones orgánicas crean los problemas para el futuro (es decir. Las acciones Históricas son muy determinantes de lo que pasará con la compañía en el futuro. serán esenciales para el éxito en las fases subsecuentes.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. un prodigio de niño puede leer como un adolescente. podría ser más sabio encontrar otra organización colocada en la Fase 2 en donde se ajusten mejor sus talentos.

Las organizaciones constituyen una forma de construcción de sistema que surge a partir a partir de la coordinación de dos contingencias.5 FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO El sistema organizacional puede ser entendido como un Sistema Social. espere por conclusiones evidentes antes de educar a gerentes para pensar y actuar en una perspectiva de desarrollo. Se trabaja con la teoría de sistemas como enfoque fundamental en estos tiempos. ¿Y qué sobre las direcciones de organizaciones muy grandes? ¿Ellos pueden encontrar las nuevas soluciones para las fases continuadas de evolución? ¿O ellos están alcanzando una fase dónde el gobierno actuará para separárselos porque ellos son demasiado grandes? Claramente todavía hay mucho por aprender sobre los procesos de desarrollo en las organizaciones. esto es que las organizaciones tienen las características de establecer condiciones que deben cumplir quienes desean ingresar a ellas. es algo no necesario. Las fases perfiladas aquí son sólo cinco en el número y todavía son sólo aproximaciones. . y estilo de dirección en las industrias diferentes y en una variedad de culturas. La dimensión crítica de tiempo ha estado perdiendo por demasiado tiempo de nuestras teorías de dirección y prácticas. pero tampoco imposible. Es decir. Los sistemas sociales requieren de esta doble contingencia para constituirse. que tienen la particular característica de condicionar la pertenencia. no podrá producirse el sistema social. pequeña. no en sus personalidades análogas.A. Toda vez que se relacionan dos seres humanos se produce un acomodo entre dos contingencias. La paradoja intrigante es si aprendiendo más sobre la historia de nosotros podemos hacer un trabajo bueno en el futuro. y ponen condiciones que deber ser satisfechas por todos los miembros. mientras permanezcan en ellas. premios. pero no tiene por qué serlo. mando. ya que de aquí parten la funcionalidad de las organizaciones en un orden en que todos los departamentos de una empresa están en función de las estructuras más flexibles con controles más desde el punto de vista del empoderamiento. Uno no debe. sin embargo. Investigadores están empezando a estudiar los problemas de desarrollo específicos de estructura. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Contingente es algo que es como es. Elizabeth Sánchez. dado que si uno u otro de los participantes decide optar por alguna alternativa distinta a la de estar allí. sabiendo que este estilo de vida es inherente en el tamaño limitado de la organización.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 2.

1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO Desde 1979. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. subsistema o fenómeno organizacional). en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización como la situación de la organización en el entorno. adema de esto los diferentes procesos y la participación de los involucrados en estos procesos. Él señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas. para llevar a cabo la labor colectiva. Por esta razón. cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch.como en toda observación.el observador hace uso de esquemas de distinción. puede configurar el objeto observado (en este caso. En otras palabras. el diagnostico organizacional deberá siempre ser un co-diagnostico. A lo anterior hay que agregar. Sin embargo. aspectos que permanecen invisibles para el observador. hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa. en que el consultor externo colabore con un consultor interno a la organización en la determinación conjunta de los problemas y las alternativas de la organización. que las explicaciones que los propios involucrados dan acerca de la organización y de su estar y actuar en ella. En este sentido. El diagnostico organizacional se trata de un proceso en que un determinado observador explica las experiencias que tiene de una organización y de su operar. 2. Elizabeth Sánchez. algún proceso.A. Esto quiere decir. como tal. Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo. . ninguna observación agota todas las posibilidades de observación. La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos. que no hay una manera mejor de diseñar organizaciones. Siempre se trata de una perspectiva y hay. el diagnostico organizacional constituye un caso de investigación en que se produce la doble hermenéutica de que habla Giddens.6 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 2. Mintzberg (1979) piensa. también tiene un auto diagnostico de su situación. pero el diagnostico organizacional pueden observarse diferentes niveles.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias. Un observador hace uso de sus esquemas de distinción que les permiten destacar algo con respecto a un trasfondo. Con ellos.6. A lo anterior hay que agregar que desde el comienzo mismo del Desarrollo Organizacional se utilizo un instrumental basado en la comprensión de las organizaciones como sistemas sociales y de sus fenómenos como procesos que ocurren en un contexto sistemático complejo. forman parte importante del objeto de estudio. por consiguiente. Es importante tener presente que una organización es un sistema social y. que en el diagnostico.

quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la organización. i. supervisión directa. ii. aseo. y v. el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan. La línea media está formada por los gerentes. línea media.A. ii. . Elizabeth Sánchez. iii. iii. estructura técnica o tecnoestructura. juniores. La estructura técnica o tecnoestructura está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. núcleo operativo. También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos: i. Mintzberg agrupa en la categoríastaff de apoyo a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería. v. en funciones de staff. iv. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. staff de apoyo. ajuste mutuo. ii. etc. estandarización de procesos de trabajo. Finalmente. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad. El núcleo operativo son los operarios. iii. iv. cumbre estratégica. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg. asesoría legal. En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia. relaciones públicas.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales: i.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez.
iv. estandarización de productos; y v. estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. i. El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero también puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal de especialistas. ii. La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global. iii. La estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que esté haciendo, tiene una especificación de su trabajo en términos de estandarización de procesos. iv. La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cómo hacer su clase, sino simplemente cuáles son los contenidos que él debe transmitir. v. La estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo. la coordinación entre los especialistas de un equipo médico, que puede basarse en la preparación profesional previa de cada uno de sus integrantes. A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organización «ad-hocn, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etc. Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente. i. Estmctura simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratégica. ii. Burocracia mecánica, cuya base de encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. En esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura técnica.

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez.
iii. Burocracia profesional. Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo operativo. iv. Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la línea media. v. Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo. El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples -al menos cinco- de combinación de los elementos básicos de diseño organizacional. Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Sin embargo, ésta no es una limitación. Por el contrario, gran parte de los modelos de análisis organizacional tienen la misma finalidad: hoy en día los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas más eficientes de organización. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven también como modelos de diagnóstico: indican cuáles son las variables relevantes, cómo deben ser relacionadas y constituyen un patrón de comparación que permitirá reconocer cuán cerca -o lejos- está la organización estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que lo que era; los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos. 2.6.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF Aunque el trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones. Ellos, de acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Se puede ver, a partir de este enunciado fundante, que la posición de Hax y Majluf es eminentemente dinámica; la estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resultante de los requerimientos estratégicos de la organización y no un punto de partida, un dato desde el cual debería partir cualquier intento de definición de la estrategia. Esta perspectiva se ubica en las más modernas teorías organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos y valóricos de una organización en la configuración de lo que ésta

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez.
podrá llegar a ser y a hacer. De hecho, Hax y Majluf a f i a n que, en alguna medida, la cultura de una organización condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de la estructura. Otro punto de encuentro con Lawrence y Lorsch es la consideración que se hace de los procesos de diferenciación e integración, como fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional. Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales, divisionales y matriciales de organización, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la práctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situación concreta. Las organizaciones que de hecho operan, presentan formaciones híbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras: la mayoría de las organizaciones divisionales, por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporación; la mayoría de las organizaciones funcionales de gran tamaño, por otra parte, generan operaciones subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonomía a ciertos segmentos de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones relativas a ellos. Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los siguientes pasos: i. Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios en que se encuentra la organización. El orden jerárquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organización. ii. Definición detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de revestir la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales específicos que hacen la organización. iii. Se completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de gestión de recursos humanos y de recompensas. Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son dos. Esta consideración es de especial interés para el diagnóstico: i. Apoyo a la implementación de programas estratégicos, ii. Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización. Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero, además de esto, es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada.Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales y estratégicas.

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armonía con la estructura. se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura. Se hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades. vii. ii. Un clima conflictivo puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos. Estos son claros indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva posición estratégica de la empresa. la coherencia entre los tres elementos señalados es una condición sine qua non de una organización efectiva. Es posible detectar los síntomas que revelan una estructura inadecuada: i. Falta de coordinación entre las divisiones. v. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente. Falta de definición en la planificación de los negocios. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. iv. lo que implica aprendizaje organizacional y capacitación y desarrollo para los miembros de la organización. se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo. un desarrollo permanente. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. En términos generales. falta de la adecuación necesaria para maximizar crecimiento y beneficios. además. La empresa debería replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura.A. En este caso se requiere urgentemente de una revisión de la estructura organizacional. diferenciarla en subunidades dedicadas a las distintas tareas. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales. . Esto podría estar indicando la necesidad de subdividir la unidad. y dejando fuera de consideración gran parte del extenso trabajo de Hax y Majluf. Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboración de recetas.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. la estrategia y la estructura de toda organización. La organización debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visión estratégica compartida que se base en valores consensuales. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. vi. olvido de mercados particulares. Esto indica una falla en los mecanismos de integración. Elizabeth Sánchez. adecuada a esta estrategia. La gestión estratégica debe buscar. viii. No hay una adecuada diferenciación entre unidades. Clima de trabajo demasiado conflictivo. iii.

la asignación de autoridad y responsabilidades. Adecuada utilización de los procesos administrativos: planificación. . gestión de recursos humanos. grabar y difundir una visión de la firma. Finalmente. etc. empatía. así como también de los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento. Hayan sido o no construidos con el propósito del diagnóstico. Se trata de las relaciones con los líderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos políticos de poder. también en ella. los miembros de la organización actúan como individuos o como grupos. tales como expectativas.A. ofreciendo así una visión simplificada del funcionamiento organizacional. Para que la visión de la organización pueda ser efectivamente grabada en ésta. La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella. La gestión estratégica deberá crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos. se hace necesario compartir. Subyace a esta idea. la filosofía corporativa. los mecanismos de coordinación. Como resultado de todo esto.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 2. Sirve. Elizabeth Sánchez. En la cultura descansan las fuerzas de la organización y. y otros temas estratégicos de carácter crítico. etc.3 MODELO HAGALO USTED MISMO Hemos visto tres modelos diferentes. además. Para conseguir esto. se encuentran las resistencias y la inercia necesarias para evitar que la organización se aparte bruscamente de su estado normal. se requiere de dos procesos complementarios. la segmentación de sus negocios. permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables. i. ii. Todos ellos tienen la capacidad de servir para orientar el análisis de organizaciones. Adecuada comprensión y uso de los procesos informales. Esta visión de la organización incluye la misión. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento. obediencia. Tras cada uno de ellos se Alberto Jorge Ceballos Guzmán. que implica una definición de objetivos para la organización total. sistemas de información y comunicación. influencia determinantemente todos los elementos del marco de gestión estratégica. La estructura organizacional debe reflejar la visión de la organización en términos de las selecciones que han sido hechas para definir las unidades. La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. la integración horizontal y vertical buscada. Esta cultura se encuentra centralmente entretejida con todo proceso organizacional y. control. la teoría Y de Douglas Mc Gregor (1960). como un excelente modelo para el diagnóstico de una organización. La plataforma estratégica es el vehículo que permitirá comunicar los programas de acción que pudieran desprenderse de esta visión organizacional. por lo tanto. El esquema que se presenta en la página siguiente permite visualizar las relaciones entre los diferentes elementos de la gestión estratégica.6. se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organización.

de James y Jones. de Blake y Mouton. de Likert. etc. vale decir. . en todos ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de organización.A. Esta importancia definitoria del contexto queda evidenciada en el reconocimiento explícito de la falta de definiciones que pretendan ser válidas para cualquier circunstancia situacional. de Gibson. Ivancevich y Donnelly. descuidando las intervinculaciones de ésta con el entorno. Se trate de un modelo de contingencias. Una característica compartida por todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores ambientales en la definición de los rasgos organizacionales. Ha pasado ya el tiempo en que los modelos de organización suponían un sistema cerrado. se concentraba en los fenómenos que tenían lugar al interior de la organización.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. tales como los de Pugh y Pheysey. Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnóstico organizacional. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Este modelo puede ser tomado de alguno de los que hemos presentado o de los múltiples modelos disponibles para los analistas organizacionales. Elizabeth Sánchez. de la presentación de configuraciones alternativas o de un enfoque pragmático. encuentra una aproximación teórica que explica el devenir de las organizaciones en la sociedad actual. que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en que se encuentren las diferentes organizaciones concretas.

.A. a objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional. Sin embargo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Elizabeth Sánchez. un modelo puede ser también confeccionado por el propio consultor.

que permiten una visión rápida y global y que representan una forma posible de agrupación. Aunque el listado es extenso. Si lo desea. como para permitir una fácil manipulación y lo bastante complejo. . A continuación. como para ofrecer una adecuada comprensión de un fenómeno de suyo complejo: una organización en funcionamiento. si lo estima pertinente. que considere de importancia.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. se debe cuidar hacer explícitas las variables relevantes y las relaciones entre éstas. Subyacente a todo modelo hay una teoría del funcionamiento organizacional. de construcción conceptual. En esa medida. El modelo que usted elabore deberá ser lo suficientemente simple. de acuerdo a otras formas de elaboración de los conceptos u otras perspectivas de enfoque del fenómeno organizacional. En la elaboración del modelo. también esas categorías pueden ser redefinidas por usted.A. Ahora. usted no necesita limitarse a él. puede agregar otros conceptos y variables. ofrecemos un listado amplio de conceptos entre los cuales lo invitamos a escoger los que estime pertinentes y a confeccionar su propio modelo. sólo queda presentar los conceptos y reiterar la invitación: hágalo usted mismo! Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Elizabeth Sánchez. que se expresa en los conceptos escogidos y sus relaciones. Hemos agrupado los conceptos en categorías más amplias.

Es fuente de experiencia de los funcionarios antiguos. Inconvenietes: En las compañías pequeñas es innecesario ya que todos conocen los asuntos de la empresa. Sirve como una guía para la preparación. Sirve como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación de progreso.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.1 ANALISIS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS 3. DE POLITICAS Y DEL CATALOGO DE DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTOS Manuales Administrativos: Documentos escritos que concentran en forma sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa. Clasificación de los Manuales: Por su alcance: Generales de aplicación universal Departamentales o de aplicación especifica De puestos o de aplicación individual Por su contenido: De historia de la empresa o institución De organización De políticas Alberto Jorge Ceballos Guzmán. limitativo y laborioso.1 REQUISITOS DE LOS ELEMENTOS DE LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN. UNIDAD III ANALISIS DE LAS TECNICAS DE ORGANIZACIÓN 3.1. clasificación del personal clave. Ventajas: Asegura que todos comprendan el plan general. DE BIENVENIDA. Es caro. sus papeles y relaciones pertinentes. . Elizabeth Sánchez. unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados.A. Puede conducir a una estricta reglamentación y rigidez.

funciones. procedimientos . para la planeación e implementación de reformas Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. .A. normas. acerca de aspectos tales como: objetivos. etc.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. De procedimientos De contenido múltiple Por su función específica o actividad: De personal De ventas De producción o de ingeniería De finanzas Generales Objetivos de los Manuales Administrativos: Instruir al personal.1 Requisitos de los elementos de los manuales de organización. Facilita las labores de auditoría. Elizabeth Sánchez. 3. Proporcionar información administrativas.1. de políticas y del catálogo de descripciones y perfiles de puestos Estructura de un Manual Las partes principales de un manual pueden ser las siguientes:  Tabla de contenido  Introducción  Instrucciones para el uso del manual  Cuerpo del manual  Flujogramas  Glosario de términos  Conclusiones Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Son una base para el análisis del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. políticas. evaluación del control interno y su evaluación. procedimientos y métodos. de bienvenida.

Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido.. responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su estructura. funciones. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. el nombre del manual y la organización responsable. estructura orgánica. grados de autoridad y responsabilidad. 7.Manual de contenido múltiple. Elizabeth Sánchez.Manuales de Normas y Procedimientos 4. También incluyen una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular.Manuales del sistema  Manual de Organización El manual de procedimientos deberá contener: Carátula.Manual del empleado 6..Manuales de finanzas 8. así como canales de comunicación y coordinación de una organización. . Ésta continúa después de la carátula.. incluye un mensaje y la autorización del titular. atribuciones. niveles jerárquicos. Debe contener: Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Manuales de Organización 2. legislación. lleva el nombre del manual. autoridad.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Es la versión detallada por escrito de la organización formal a través de la descripción de los objetivos.Manuales para Especialistas 5.A... de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición.. el logotipo. Presentación. Índice general.Manuales de Políticas 3. Estos manuales contienen información detallada referente a los antecedentes. Portada.  Recomendaciones  Anexos Tipos de Manuales Administrativos Entre los tipos de manuales más utilizados se encuentran: 1. funciones organigramas...

en segundo lugar. decretos.. . evolución y cambios significativos registrados. Elizabeth Sánchez. en la que se indica su origen...Legislación o Base Legal Este apartado. o Clave de la forma: en primer término las siglas de la organización.. de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades. las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por último el número de la forma. Es recomendable que las disposiciones legales sigan éste orden jerárquico: constitución. propósitos. revisión y autorización. contiene una lista de títulos de los principales ordenamientos jurídicos que norman las actividades de la organización. o Título y extensión (general o específico. en cada caso debe respetarse la secuencia cronológica de su expedición (fecha de publicación en el Diario Oficial). 3. Si es específico debe indicarse el nombre de la unidad a que se refiere). Asimismo. reglamentos.Índice o Contenido Relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento. su estructura. acuerdos y circulares. 2. o Nombre oficial de la organización. 6. convenios. 4..Prólogo y/o Introducción Sección en donde se explica qué es el manual. ámbito de aplicación y la necesidad de mantenerlo vigente. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal. leyes.. o Número de revisión (en su caso).Atribuciones Alberto Jorge Ceballos Guzmán. o Unidades responsables de su elaboración.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 1.Identificación o Logotipo de la organización. preferentemente del más alto nivel jerárquico. tratados.Antecedentes Históricos Descripción de la génesis de la organización o del área descrita en el manual.A. Puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organización. 5. o Lugar y fecha de elaboración.

Funciones Especificación de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades administrativas que forman parte de la estructura orgánica.Organigrama Es la representación gráfica de la estructura orgánica que muestra la composición de las unidades administrativas que la integran y sus respectivas relaciones. Además.. supervisión y asesoría.A.Descripción de Puestos Reseña del contenido básico de los puestos que componen cada unidad administrativa.Estructura Orgánica Descripción ordenada de las unidades administrativas de una organización. canales formales d comunicación. tanto en lo referente al título de las unidades administrativas. de acuerdo con las disposiciones jurídicas que fundamentan sus actividades. Para este efecto. Ésta descripción de la estructura orgánica. el cual incluye la siguiente información: o Identificación del Puesto (nombre. 7.. Elizabeth Sánchez. etc) o Relaciones de autoridad. así como las relaciones de línea y asesoría. 9. o Funciones Generales y Específicas. niveles jerárquicos. artículo o inciso (la cita debe hacerse entre comillas). debe señalarse el título completo del ordenamiento. como a su nivel jerárquico. líneas de autoridad. o Que sigan el orden establecido en la estructura. Es conveniente que en la presentación de las funciones se tomen en cuenta los siguientes aspectos: o Que los títulos de las unidades correspondan a los utilizados en la estructura orgánica. 8. . necesario para cumplir con las atribuciones de la organización. debe corresponder con la representación gráfica en el organigrama. 10. ámbito de operación. o Que la redacción se inicie con el verbo en tiempo infinitivo. en función de sus relaciones de jerarquía. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. es conveniente codificarla en forma tal que sea posible visualizar claramente los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia. Transcripción textual y completa de las facultades conferidas a la organización. ubicación..Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. donde se indican los puestos subordinados y las facultades de decisión.. capítulo. o Responsabilidades o deberes.

o Instructivo de Uso. iniciativa y personalidad. o Especificaciones del puesto en cuanto a conocimiento. BIBLIOGRAFÍA. Actividad Económica.  Manual de Políticas Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Estructura del Manual de Organización Contenido: o Introducción. o Relaciones de comunicación con otras unidades de puestos dentro de la organización. RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura. o Funciones de las unidades organizativas. o Visión. o Tabla de contenido. CAPÍTULO I: o Identificación de la Empresa (Razón Social. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. o Misión. o Valores. GLOSARIO. así como las que debe establecer externamente. experiencia. Elizabeth Sánchez. Dirección. o Reseña Histórica. Tecnología). ANEXOS. CAPÍTULO II: o Objetivos generales y específicos de la empresa.A. o Descripciones de cargos. CAPÍTULO III: o Organigrama general.

Estructura del Manual de Normas Y Procedimientos Contenido: o Introducción. .  Formularios: son todos aquellos documentos y comprobantes que circulan dentro de los circuitos administrativos. como la enunciación de normas de funcionamiento básicas a los cuales deberá ajustarse los miembros de la misma. o Aumentar la eficiencia de los empleados. o Ayudar a la coordinación del trabajo y evitar la duplicidad de funciones. los puestos o unidades administrativas que intervienen. o Instructivo de Uso. con la indicación de los distintos sectores a través de los cuales los mismos se desenvuelven. que se conocen también como diagramas de procedimientos.  Manual de Normas y Procedimientos Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa. Los manuales de normas y procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos. Se detallan a continuación los elementos constitutivos de un manual de estas características:  Normas de procedimientos: es la relación por escrito de la secuencia de los procedimientos que constituyen la base de la organización. o Tabla de contenido. secuencial y detallada las operaciones a cargo de la organización. al suministrar a los niveles intermedios los lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.  Flujogramas: son los procedimientos descritos de manera grafica. precisando su participación en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realización de las actividades institucionales agregadas en procedimientos. Es la descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos por los ejecutivos en la forma de decisiones para el logro de los objetivos. Elizabeth Sánchez.A. o Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración. tienen por objeto: o Compilar en forma adecuada. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. CAPÍTULO I: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. facilitando la descentralización.

CAPÍTULO III: o Objetivo del procedimiento. o Flujograma GLOSARIO. Actividad Económica. Elizabeth Sánchez. o Reseña Histórica. SECCIÓN B: o Objetivos generales y específicos de la empresa. o Misión. Tecnología). o Normas técnicas del manual. o Norma técnica del procedimiento. o Funciones de las unidades organizativas. o Procedimiento (Playscript). SECCIÓN A: o Identificación de la Empresa (Razón Social. . o Visión. o Descripciones de cargos. ANEXOS. o Valores. CAPÍTULO II: o Normas generales del manual. o Organigrama específico del área del manual.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Dirección. SECCIÓN D: o Objetivos del manual. SECCIÓN C: o Organigrama general. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. o Política de calidad de la empresa.A.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Normas y Procedimientos Este manual comprende los lineamientos que sirven de marco de referencia a la organización. o Visión. SECCIÓN C: o Organigrama general. incluyen descripciones de cargos y constituyen un instrumento técnico que incorpora información importante sobre el uso de recursos materiales y tecnológicos para el desarrollo de los procedimientos. Estructura del Manual de Políticas. También. Actividad Económica. incluyen toda la información referente a la organización (antecedentes. o Descripciones de cargos. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. o Funciones de las unidades organizativas. o Valores. CAPÍTULO I: SECCIÓN A: o Identificación de la Empresa (Razón Social.  Manual de Políticas. etc). Además. o Reseña Histórica. o Tabla de contenido. Tecnología). Dirección. o Misión. Normas Y Procedimientos Contenido: o Introducción.A. BIBLIOGRAFÍA. o Instructivo de Uso. RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura. SECCIÓN B: o Objetivos generales y específicos de la empresa. organigramas. estructura orgánica. Elizabeth Sánchez. las actividades y tareas diarias. o Organigrama específico del área del manual. funciones. .

GLOSARIO DE TÉRMINOS.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. o Objetivos del procedimiento. SECCIÓN B: o Normas Generales. CAPÍTULO II: SECCIÓN A: o Objetivos del área. ANEXOS. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. CAPÍTULO III: o Normas técnicas. SECCIÓN D: o Objetivos del manual. o Procedimientos. BIBLIOGRAFÍA. . pautas e instrucciones de aplicación en forma específica a determinado tipo de actividades o tareas como por ejemplo: manual del vendedor o compendio de la secretaria. o Política del área.  Manual para Especialistas Es aquel que agrupa normas. RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura. La preparación de este tipo de manuales por parte de la misma empresa es recomendable cuando el número de empleados que los utiliza es lo suficientemente grande como para justificarlo. o Normas del procedimiento.A. o Flujogramas. o Política de calidad de la empresa. Elizabeth Sánchez. o Playscript.

 Derechos y obligaciones de los empleados en general. 8) Manuales de Finanzas Las responsabilidades del contralor y tesorero exigen de ellos que den instrucciones numerosas y específicas a todos aquellos que deben proteger en alguna forma los bienes de la empresa. La inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. es el de entrenamiento y capacitación de empleados.  Comprensión total de la organización básica de la misma.  Servicios que la empresa presta a sus empleados. El objetivo básico perseguido con su preparación.  Breve reseña histórica. .A. 6) Manual del Empleado Su objetivo es lograr una rápida asimilación de personal nuevo (inducción) así como también para posterior entrenamiento. por ejemplo. para asegurar la comprensión de sus deberes en todos los niveles de la administración. en la preparación de cualquier manual de procedimientos existen dos requisitos indispensables para asegurar su éxito:  manifestación clara de las normas generales de la empresa. 7) Manual de Contenido Múltiple Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso. claramente firmes y comprensibles.  Objetivos generales que se persiguen. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos.  Normas de comportamiento básicas y de cumplimiento obligatorio para todo el personal. 9) Manuales del Sistema Alberto Jorge Ceballos Guzmán. como así servir también de elemento de consulta para la realización de las tareas asignadas. Elizabeth Sánchez. Se enuncian a continuación algunas informaciones que un manual de estas características debe contener:  Actividades desarrolladas por la empresa. este manual es especialmente útil para niveles intermedios u operativos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Es decir. de poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son.

debemos tener presente que esta se debe ajustar a los servicios o fines que esta preste. Es importante que los requisitos y el contenido del sistema de la calidad y del manual de la calidad se estructuren de acuerdo con la norma que se intenta satisfacer. 2.Introducción Alberto Jorge Ceballos Guzmán. la cual esta descrita como el modelo para el aseguramiento de la calidad en producción. índice de componentes.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. El manual del sistema debe ser desarrollado a medida que se desarrolla el sistema. ya que en el momento de establecer una norma o política en la organización. El ISO 9002 es una de las diferentes formas de estas reglas. cuando se adquiere un producto o servicio de una empresa que está registrada en ISO 9000.. y está constituido por un grupo de manuales o partes y estructurado de la siguiente manera: Objetivos del sistema. se tiene la seguridad (alta probabilidad) de que la calidad que se está recibiendo será como se esperaba. que son aceptadas alrededor del mundo. Su importancia radica en que. la tecnología y la economía. por escrito. la cual se dedica a la creación de estándares internacionales voluntarios. 10) Manual de Calidad El Manual de Calidad Define un manual de calidad como un documento que enuncia la política de la calidad y que describe el sistema de calidad de una organización. debemos poseer una documentación en base a los criterios de las normas del ISO 9000.Índice. arquitectura física del sistema. Esta norma suministra los lineamientos para desarrollar dichos manuales de calidad ISO 9002 El ISO 9002 ISO son las siglas en inglés de la Organización Internacional de Estandarización. Permite contar con la documentación de todas las actividades de la empresa.. etc. Para que al momento de establecerlas estas aseguren un beneficio a la organización. .A. Las normas ISO 9000 son una serie de normas para el Aseguramiento de la Calidad. la ciencia. CONTENIDO DE MANUALES: Manual de procedimientos: 1. Elizabeth Sánchez. El ISO 9002 tiene una estrecha relación con los manuales. Este manual puede estar relacionado con las actividades totales de una organización o con una parte seleccionada de estas. instalación y servicio. relativas a la calidad. en diversos ámbitos como son: la industria. arquitectura de datos.

. funcional. 2. 2. 6. -Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría. instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento.).Instructivos de las formas empleadas. 4.1. Así pues.3. se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. .Estructura procedimental.Objetivos del manual.1.. -Sistemas de organización (línea.Diagramas de flujo. resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos.2. 2.. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos.. 6.. 3.Organigrama..) -Tipo de departamentalización (geográfica.Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas)..Gráficas.1.3.Descripción narrativa de los procedimientos.. los órganos que Alberto Jorge Ceballos Guzmán. etc.A. etc.2.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 4. 6. -Amplitud de la descentralización y centralización. A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información.4.. procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa.. 5.Revisiones y Recomendaciones. Elizabeth Sánchez. Criterios Metodológicos para el Diagnóstico de los Manuales de Procedimientos Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización.Interpretación de la estructura orgánica..Alcance. por producto. 5.. 3. 2.Formas.Como usar el manual..1.

dirigidos a todos sus integrantespara ayudarlos a conocer.A.De Organización . visión y objetivos de la empresa .De Normas y Procedimientos . El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. Su contenido es muy variado y su impacto será el resultado de la creatividad y visión que los responsables de su elaboración redacten dentro de él.Misión.Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización en general (Organigrama por área) . señala las reas que la integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos organizacionales.Historía y Descripción de la Empresa .Estructura de la organización (organigrama General) .Legislación o base legal . Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. familizarizarse e identificarse con ella. Dentro de este contenido se sugiere: . expone con detalle la estructura de la empresa. En términos generales. para efectos de este texto se hace énfasis en tres tipos de manuales. los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensión del tema central objeto de estudio: .De Puestos y funciones MANUAL DE ORGANIZACION: Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de observancia general dentro de la empresa. intervienen y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. . Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen dentro de las empresas.Normas y políticas generales Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

facilitan la labor de la auditoría administrativa.Número de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades) . se complementa con diagramas de flujo. MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS: Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo.Normas generales .Identificación del procedimiento . por pequeña que sea la organización. Elizabeth Sánchez. Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las actividades. . Está integrado por la descripción de cada procedimiento de trabajo y las normas que giran al rededor de él. la evaluación del control interno y su vigilancia.Descripción Genérica (objetivo) . por lo tanto la integración de varios de ellos representan al Manual de Normas y Procedimientos. para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo. evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos. La descripción de procedimientos abarca la siguiente información: . así como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se decriban.Descipción de cada una de las actividades que lo integran MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES: Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Nombre .Responsable de cada una de las actividades que lo integran . a través de la descripción de los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de cada una de sus actividades. El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa.Area de desempeño .A.Codificación . Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la ejecución de las actividades que integran los procesos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

Al igual que el Manual de Normas y procedimientos también es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de o la empresa. delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad. Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes puestos que integran la estructura organizacional.A.Mensuales . .Codificación .Semanales . Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización. por lo tanto la integración de varias de ellos representan al Manual de Puestos y Funciones. Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional. esquematizando las relaciones entre cada función de la organización. es decir que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares. Está integrado por la descripción de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales para la contratación de futuros ocupantes de los puestos. ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo. a través de la descripción de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos. así como su relación de dependencia. lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la estructura organizacional. definiendo las características de cada puesto de trabajo.Area de desempeño .Quincenales .Semestrales Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Diarias o frecuentes . por pequeña que sea la organización.Descripción Genérica (objetivo) . Elizabeth Sánchez.Trimestrales .Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto . a que posiciones está subordinado directa e indirectamente y cual es su relación con otros puestos de trabajo.Identificación del Puesto de Trabajo . La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información: .Nombre .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

probablemente mucha de la información no será necesario Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.Nivel académico . solamente existen lineamientos lógicos para su conformación. los cuales pueden integrarse de la siguiente forma: . . por lo que en esta etapa es necesario tener presente el objetivo general y los objetivos específicos del Manual. definir a quienes estará dirigido. su importancia y aporte al diseño del Manual.INTERPRETACION Y DISEÑO DE LA INFORMACION .RECOPILACION DE INFORMACION .Anuales . no es más que darle forma a la información recopilada bajo lineamientos técnicos y el criterio del personal encargado de elaborarlos. Interpretar la información significa analizar en todos los datos recopilados. Elizabeth Sánchez. ni metodologías pre-establecidas. es recomendable utilizar las tres técnicas e interrelacionar la información resultante en cada una de INTERPRETACION Y DISEÑO DE LA INFORMACION: La etapa de interpretación y diseño de la información. obviamente para la elaboración de Manuales de tipo general. La información debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organización.Requisitos del ocupante del puesto (perfil) .Habilidades y destrezas .A. los términos que serán utilizados dentro de él y todos aquellos aspectos técnicos que se adecúen a las características particulares del documento. mientras que para la elaboración de los Manuales específicos la información debe ser recopilda directamente de los responsables de los procesos y las funciones objeto de estudio.Conocimientos técnicos y/o específicos Para la elaboración de los Manuales Administrativos no existen reglas universales.APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL RECOPILACION DE INFORMACION: La recopilación de información dependerá de las condiciones específicas del manual que se quiera elaborar. La información puede ser recopilada a través de entrevistas directas con el personal.Ocasionales o eventuales . . la información debe ser recopilada con ayuda de las altas autoridades. cuestionarios y por medio de la observación directa.ELABORACION DEL MANUAL .

utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensión y la adecuada aplicación de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerárquicos de la organización. el Jefe de la dependencia.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Toda modificación y/o ampliación al contenido del Manual debe realizarse por medio de los encargados de la elaboración y diseño de los mismos. Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la información recopilada verbalmente contra la información que proviene de las respuestas a los cuestionarios y de lo observado durante la primera etapa. que incluye costos y esfuerzos bastante altos. El órgano encargado de la aprobación de los Manuales puede ser el Gerente General. Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente. . Debe evitarse el uso de tecnicismos exagerados a menos de que se trate de un manual específico para una tarea de tipo técnico Dentro de la elaboración del manual es importante incluir las conclusiones y recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretación del contenido del mismo. El diseño del Manual es darle forma a la información para crear un borrador que permita visualizar claramente el contenido del documento y realizar los ajustes necesarios para su mejor comprensión. y a su vez ser aprobados por el órgano competente para que tenga la validez y el respaldo necesario. No importa quien o quienes lo aprueben lo importante es que se haga por medio de un mecanismo formal. pero también se puede determinar que aún hacen falta algunos otros datos y que es necesario realizar una segunda etapa de recopilación de información. su elaboración será un trabajo innecesario. Elizabeth Sánchez. por lo que toda la información al momento de ser diseñada es importante que sea revisada por los entrevistados y aprobada por los funcionarios superiores de cada uno de ellos. su finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos claros y homogéneos. etc. un departamento y/o comité específico para el efecto. ELABORACION DEL MANUAL: La elaboración del Manual es la etapa más sencilla pero laboriosa de la metodología. incluirla dentro del documento por considerar que no agrega ningún valor para los usuarios directos. APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL: La etapa de aprobación de los Manuales independientemente a su objetivo particular es de suma importancia para la adecuada utilización de los mismos y para el fomento de dicha cultura dentro de la organización en general.A. La depuración y complemento de información es muy importante para no elaborar documentos administrativos que se alejen de la realidad. Cualquier modificación que se realice por separado y que no se comunique formalmente puede Alberto Jorge Ceballos Guzmán. ya que solamente de esa forma los Manuales serán consultados y respetados por todos los integrantes de la organización.

Elizabeth Sánchez. tareas.A. Los manuales de organización suministran información sobre las relaciones de las distintas unidades y especifican la autoridad.2 ELABORACION DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Y DEL CATALOGO DE DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTOS MANUAL DE ORGANIZACIÓN El manual de organización es un instrumento metodológico de la ciencia y técnica de la administración. pero el manual de organización las describe con detalle. 3. Aspectos Negativos Del Uso De Manual De Organización Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Aspectos Positivos Del Uso De Manual De Organización • • • • Contribuye a formular y crear la organización. Constituye un medio eficaz de la dirección de personal para la preparación de cuadros directivos y empleados. . es un medio de acción práctica por excelencia. Constituye un complemento ideal de los organigramas. La descripción de los puestos y unidades de la organización contribuye a facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o institución. considerarse inválida y los responsables de llevar a cabo las actividades dentro de la organización podrán hacer caso omiso a las mismas. Estas unidades se señalan en los organigramas solamente con su titulo. atribuciones. así como al análisis de esta. se complementan recíprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la estructura y de las unidades que la integran.1. deberes y funciones. en todo lo relativo a responsabilidades.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales. o mejor dicho. que ayuda grandemente al proceso de organización.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. En los manuales de organización no se acostumbra describir todos los cargos de la organización. ya que el manual debe mantener ese mismo ritmo. no todas las empresas pueden tener ese instrumento. En virtud de que la organización es dinámica y cambiante la mayor dificultad la constituye su actualización. Elizabeth Sánchez. Asimismo. de igual manera es posible que omita un conjunto de relaciones que dada su naturaleza resulte imposible describirlas. señalan los fines de una empresa de cada una de las unidades principales de la estructura organizativa. departamentos. un organigrama de esta y hasta de sus unidades principales. lo cual resulta poco menos que imposible porque es muy arduo el proceso burocrático requerido para cambiar un puesto. en consecuencia. fecha de creación de la empresa o de la unidad administrativa. ponerlo al día. contrariamente. una descripción de los puestos. Contenidos Y Formas De Los Manuales De Organización Los manuales de organización contienen. Esto contribuye a aumentar la estructura de costos de la empresa y a suscitar dificultades en el seno de la organización. Además. secciones y divisiones para el sector privado. su estructura. . para el sector público. Los manuales contienen también la base legal de la organización. • • La elaboración de un manual de organización es costosa y requiere tiempo. es recomendable incluir los cargos correspondientes hasta el nivel técnico auxiliar. lo cual es lo más importante. fundamentalmente. • Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto negativo sobre el personal. que no llega a entender de manera clara sus funciones y además se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. pueden resultar muy esquemáticos y en consecuencia. las funciones de las unidades y de los cargos las responsabilidades y la autoridad de los mismos. describen las actividades específicas que se enumeran y que son un conjunto de tareas y labores. oficializarlo y hacer efectivos esos cambios. que incluye unidades como divisiones y departamentos. no explicar debidamente las funciones y las actividades.

Gerencia de Administración.2. donde se van destacando sus funciones principales de cada una de ellas. una de ellas incluye un organigrama para cada una de las unidades principales. Presidencia. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.0 1.4. .1. Gerencia de Operaciones. Por ejemplo. El manual de organización se presenta en varias formas.2.2.2.3 Junta Directiva.4. Elizabeth Sánchez.2.2. Otra forma muy corriente y de mucho uso es la de aquellos manuales que describen los cargos y las unidades mediante una nomenclatura orgánica que utiliza números correlativos.4. Vamos a utilizar la estructura organizativa de la figura 1 como ejemplo esquemático La estructura organizativa de esa compañía es la siguiente: 1.2 1.1. Otros manuales describen por escrito la situación de dependencia jerárquica de cada unidad. Esta manera de describir un puesto es poco frecuente además presenta el inconveniente de ser esquemático y escueto. aunque bastante gráfico. detallan quien es responsable ante quien.1 1. así se sabe cual unidad es subalterna a otra. Gerencia de Construcción.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. para describir el cargo de jefe de personal explican que este es responsable ante el gerente general.1.1 1. Para preparar un manual de este tipo se requiere un trabajo abundante y laborioso.4. lo cual permite conocer las relaciones estructurales de dependencia.A.

1.2.3 Gerencia de Administración Gerencia de Administración Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Si seguimos el análisis.1 Gerencia de Gerencia de Recursos Recursos Humanos Humanos 1.0Junta Directiva. Junta Junta Directiva Directiva Presidencia Presidencia 1. Corporación de Guayana. Esta se indica con el cero.2.4. establecemos perfectamente las relaciones de dependencia entre las unidades.2.4 Presidencia de la República.4.2. Electrificación del Caroní.2 C. a la Electrificación del Caroní.1.4.2.V. El número 4 indica que depende de la C. Estos números de referencia constituyen un código y expresan las siguientes relaciones: 1 1. conocemos su relación orgánica.4.4. Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.2 Gerencia de Gerencia de Operaciones Operaciones Gerencia de Gerencia de Construcciones Construcciones 1.V.2.1. a la unidad dependiente.G.4.0 1.G.2. y el número 2. 1. o sea. En cuanto a los otros tres números.1 1. 1.A.. .

Elizabeth Sánchez. FIGURA 1.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. DIRECCIÓN APOYO TÉCNICO ACADÉMICO SECRETARIA DEPARTAMENTO MERCADOTECNIA DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DEPARTAMENTO ACADÉMICO MANTENIMIENTO DIRECTOR • Ubicación Organizacional: DESPACHO Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Ejemplo: Descripción de Funciones del organigrama de un manual de organización de un plantel educativo. CONTABLE .

– Ocupa el primer nivel dentro del organigrama. Participa en la elaboración y modificación de los planes de estudio en unión con el departamento Académico. Elizabeth Sánchez. . junto con el departamento de Mercadotecnia. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. junto con el encargado del departamento de Administración y Finanzas. Aprueba la elaboración de documentos mediante su firma tales como: Certificados. Vigila la asistencia y el comportamiento del personal. es el puesto de mayor jerarquía dentro de la organización.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa. coordina y supervisa todos los recursos de la organización (materiales. Recluta y selecciona el personal necesario para la organización. Descripción Genérica del Puesto: – Administra. • Descripción Específica: – – – – – – – Lleva a cabo una junta periódica para la elaboración del “Plan General de Desarrollo Anual” de la empresa. así como de los alumnos de la institución. Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos. • Coordinación: – • Este puesto tiene coordinación con todos los demás puestos del organigrama. Colabora en la realización de las campañas publicitarias de la institución.A. boletas y constancias de estudio. humanos y financieros).

mediante la emisión. Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos. subordinado a la dirección de la misma. con el Despacho Contable y proveedores hacia fuera de la misma. – Autoriza permisos y prestamos respectivos al personal académico. • Descripción Genérica del Puesto: – Se encarga de tomar las decisiones administrativas y financieras necesarias para el buen desarrollo de las actividades de la empresa. • Descripción Específica: – – Participa en la creación del “Plan General de Desarrollo Anual”. análisis e interpretación oportuna de la información financiera que arroga la organización. junto con la dirección. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS • Ubicación Organizacional: – Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización. Elizabeth Sánchez. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. • Coordinación: – Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la Dirección y con el departamento de Mercadotecnia.A. en coordinación con la dirección. así como permisos a los alumnos.

mantenimiento. MERCADOTECNIA. – – – – Se encarga de la sistematización de los procesos administrativos de la institución. y con distintos medios publicitarios hacia fuera. • Coordinación: – Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la Dirección y con el departamento de Administración y Finanzas. Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la información correspondiente. Mensualmente proporciona al despacho contable información necesaria para la elaboración de la contabilidad fiscal. Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. impuestos.A. así como ver que sus deseos de aprender el idioma inglés sean satisfechos. • Descripción Genérica del Puesto: – Se encarga de proporcionar al público una buena imagen corporativa del Instituto de Inglés “William Shakespeare”. renta y demás gastos relacionados con la actividad de la empresa. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Realiza y aprueba el pago de honorarios. subordinado a la dirección de la misma. • Ubicación Organizacional: – Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización. .

• Descripción Específica: – – – – – – – Se encarga de diseñar distintas campañas publicitarias de acuerdo a las temporadas de inscripción señaladas en el “Plan General de Desarrollo Anual” que es elaborado con su participación.A. Selecciona los mejores medios publicitarios para atraer a los clientes. subordinado al Director de la misma. • Ubicación Organizacional: – Se encuentra ubicado en el tercer nivel jerárquico de la organización. Periódicamente debe aplicar cuestionarios de retroalimentación a los alumnos del plantel para escuchar su opinión acerca del servicio ofrecido. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . de manera que se satisfagan las necesidades de aprendizaje del alumno.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Constantemente debe vigilar el desarrollo de otras organizaciones que representen competencia para el Instituto. Se encarga de mejorar continuamente el servicio que se ofrece. Sugiere ideas de atención al cliente. Debe realizar anualmente una investigación de mercados en la cual se analice los más actuales requerimientos del mercado. en cuanto al idioma inglés se refiere. Elizabeth Sánchez. DEPARTAMENTO ACADÉMICO (MAESTRO).

• Ubicación Organizacional: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. a través de las juntas académicas. a través de técnicas avanzadas de aprendizaje. • Descripción Específica: – – – – – Transmitir los conocimientos del idioma inglés a un grupo de alumnos. así como llevar un control de su asistencia a clases.A. con las cuales los alumnos participen de manera directa con el ámbito real de desenvolvimiento del individuo bilingüe. Periódicamente deben obtener la capacitación necesaria en coordinación con el departamento de Apoyo Técnico Académico. Desarrollar actividades prácticas. de acuerdo con el nivel de los mismos. basados en la constante modernización y tecnificación del lenguaje. Elizabeth Sánchez. Deben sugerir a la dirección los cambios que crean necesarios a los planes de estudio correspondientes. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. y evaluando su desarrollo de forma periódica. • Coordinación: – Su principal coordinación se lleva a cabo con la Dirección y con el departamento de Apoyo Técnico Académico. • Descripción Genérica del Puesto: – Instruir a los alumnos de manera que dominen el idioma inglés. APOYO TÉCNICO ACADÉMICO. Elaborar y aplicar evaluaciones periódicas al alumno y realizar un reporte del aprovechamiento del mismo. así como con los alumnos de la institución de manera externa.

desde la capacitación a maestros hasta las herramientas de enseñanza-aprendizaje necesarias. Esta encargado de capacitar anualmente a los maestros dándoles a conocer las más recientes técnicas de enseñanza de un idioma extranjero. – Se encuentra ubicado como departamento de asesoría. . junto con el Director de la empresa. Colabora en la elaboración y celebración de exámenes para su estandarización. • Descripción Genérica del Puesto: – Proponer soluciones a los distintos problemas que se presentan en la empresa relacionadas con el desarrollo académico. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.A. SECRETARIA. • Descripción Específica: – – – – – Colabora en la elaboración del “Plan General de Desarrollo Anual”. • Coordinación: – Su principal coordinación dentro de la organización es con el Director y con el departamento Académico. Convoca periódicamente a reunión de Maestros y Director para la actualización de los planes de estudios existentes. Elizabeth Sánchez. Participa de forma directa en la elaboración y actualización de los planes de estudio de la institución.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. También es responsable de darles a conocer su estructura final. Su puesto inmediato superior es el Director.

expedientes y demás documentos necesarios. Hace y recibe llamadas telefónicas. Realiza compras y efectúa pagos de cantidades no significativas. Lleva a cabo funciones de caja.A. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. trabaja bajo las órdenes de la Dirección. . • Coordinación: – Su principal relación con la organización se establece con la Dirección y con el Departamento Académico.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. certificados. Es la encargada de atender al cliente brindándole la información que requiera. De manera externa se relaciona con los alumnos. Recibe el pago de inscripciones y colegiaturas emitiendo el correspondiente recibo. También realiza actividades de apoyo a la Dirección y de atención al cliente. • Descripción Genérica del Puesto: – Es la encargada de elaborar las formas y documentos correspondientes al giro del Instituto. Llevar el control de asistencia de los maestros. Elizabeth Sánchez. • Descripción Específica: – – – – – – – Elabora documentos tales como: boletas. • Ubicación Organizacional: – Se encuentra ubicado en primer nivel bis de la estructura organizacional. cartas.

TECINICAS DE ORGANIZACIÓN Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional. MANTENIMIENTO. . mesa y bancos de cada salón. son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. • Coordinación: – • Se coordina únicamente con la Dirección. Mantener en buenas condiciones los pizarrones. Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. • Ubicación Organizacional: – Ocupa el tercer nivel jerárquico de la organización.A. • Descripción Específica: – – – Aseo de salones y de las oficinas de la Dirección. Descripción Genérica del Puesto: – Se encarga de conservar en condiciones óptimas de limpieza las instalaciones del plantel. subordinado a la Dirección. Las principales son las siguientes: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Anualmente debe pintar las partes más deterioradas de la institución.

A. Elizabeth Sánchez. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

para una organización. pero los organigramas no pueden utilizar esos medios. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización. Según varios autores. vida y sentido a las cosas y a los hechos. expresión. Elizabeth Sánchez. no está exento de interpretaciones erróneas. Los niveles y estratos jerárquicos. los organigramas son y muestran lo siguiente: • • • • • • • • • Un elemento (cuadro.A. por las limitaciones que les imponen las normas y condiciones que rigen su funcionamiento y elaboración. hasta donde sea posible. los niveles jerárquicos. Las relaciones entre las unidades estructurales. En consecuencia. se fundamenta en la condición de reflejar. carta. La efectividad de un organigrama. Los colores se usan en la pintura para dar movimiento. La estructura de la organización. Pero tal propósito no resulta fácil. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. que muestran las interrelaciones. etc). además. la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones. ORGANIGRAMAS Y SIMBOLOS Organigrama: conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización. Las comunicaciones y sus vías. Los aspectos más importantes de la organización. las funciones. sus estratos jerárquicos. las obligaciones y la autoridad. Los puestos de mayor y aun los de menos importancia. figura. Las funciones. Las vías de supervisión. porque el organigrama es una figura plástica que tiene dificultades para expresar con claridad la verdadera organización. gráfico.

provisional. Hasta detallar las funciones de una unidad. evaluación de la estructura. Relaciones particulares y especiales. evaluación de la estructura. Previsiones para el desarrollo de la estructura (unidades futuras). Participación de la unidad en trabajos y relaciones especiales. Características de la unidad (pluripersonal. etc. . fiscalización e inspección de la organización. Formas de pago. reorganización. El número de trabajadores y posición geográfica de la unidad. Elizabeth Sánchez. según se ha señalado. entre otros. El organigrama. etc). para formación de personal. evaluación de cargos. por ejemplo. aparte de los diferentes fines para los cuales se utiliza. tiene alcances mayores y otros propósitos. fiscalización e inspección de la organización. Condición de la unidad en cuanto a la estabilidad (si es definitiva. por ejemplo. para formación de personal. reorganización. evaluación de cargos. etc). para relaciones publicas. plural. • • Los niveles de autoridad y su realidad dentro de la organización.A. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Las unidades de categoría especial. para relaciones públicas. Podrían también mostrar: • • • • • • • • • El nombre de la persona que ocupa el cargo. El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos.

Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. Reflejar los cambios organizativos. El organigrama y la organización. Muestra una representación de la división de trabajo.) Funciones Del Organigrama • Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. (MARCANO. indicando: a) Los cargos existentes en la compañía. Comunicar la estructura organizativa. Elizabeth Sánchez. 1.A. la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. • Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas. c) Como la autoridad se le asigna a los mismos. seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación. b) Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Un autor expone lo siguiente: Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. 2.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. especializados o no. Ángel. . que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. generalmente la unidad de personal asume esta función). Refleja los diversos tipos de trabajo. • Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos.

olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener G. el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. Elizabeth Sánchez. al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:  Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. op.A. 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. cit) Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.  No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. más bien como es en realidad. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:   Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener G. op. cit)  Sirve como historia de los cambios.  Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era. instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener G. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información. aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. sus puntos fuertes y débiles (Leener G. . Algunos administradores descuidan actualizarlos. Cit)   Muestra quién depende de quién (Leener G. op. ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. op. cit)   Desventajas Del Organigrama No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas.

expertos y personal del estado mayor. 2. una gerencia. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. ya que las unidades se desplazan. Clasificación De Los Organigramas Esta clasificación se hace tomando en cuenta una serie de criterios y factores. un departamento. Elizabeth Sánchez. etc.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. incluso.A. Se destinan al uso de los directores. una división. Según la forma como muestran la estructura. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas. Son complementos de los analíticos. . los cuales suministran una información detallada. según su jerarquía. 1. Generales: facilita una visión muy concisa de la organización. Presenta con toda fidelidad una pirámide jerárquica. son: Analíticos: son los específicos. Tales unidades pueden ser una dirección. Se le denominan generales por ser los más comunes. se limita a las unidades de mayor importancia. de arriba abajo en una gradación jerárquica descendente. símbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. estos pueden ser: Verticales (tipo clásico): es el de uso más frecuente. Suplementarios: se utiliza para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. se complementan con informaciones anexas y por escrito.  Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

porque representa a la estructura sin mayor alteraciones. de izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo. Elizabeth Sánchez. . sin recuadros o figuras geométricas (rectángulos o cuadrados). pero con una disposición en el espacio. Este organigrama consiste en que los nombres de las figuras tienden a ser colocados. Horizontales: son una modalidad del organigrama vertical. en el dibujo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. También es usual describir las funciones principales de las unidades más importantes en forma escrita y en el mismo dibujo que muestra la estructura.

Este tipo de organigrama tiene el inconveniente de que no puede mostrar las relaciones funcionales. . Escalar: este organigrama no utiliza los recuadros para los nombres de las unidades de la estructura. si se desea. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Además. en un mismo plano se pueden colocar organigramas suplementarios de cada una de las unidades principales. Horizontal con variante: es igual que el anterior pero con el nombre de las unidades colocado en recuadros. sino líneas encima de las cuales se colocan los nombres.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez.

Se colocan en círculos concéntricos las unidades de igual jerarquía. Circulares o concéntricos: en este tipo de organigrama los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una disposición de dentro a afuera y en orden de importancia. .A. Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas. para disipar la imagen de subordinación que traducen los Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

Alberto Jorge Ceballos Guzmán. y su objetivo general o razón de ser. al logro de la misión de la empresa. 2. Elizabeth Sánchez. y en consecuencia. evitar solapamiento entre las misiones de las áreas definidas. • Organigrama funcional: permite diferenciar las funciones básicas de dirección y de cada una de las macro funciones que han sido determinadas. para la elaboración de los manuales de organización debemos utilizar: • Diagrama funcional: establece la dirección del área estudiada. las relaciones de estas con el contexto interno y externo a la empresa. El diagrama de misiones constituye una herramienta útil para: 1. En este caso. organigramas verticales y tradicionales con esa forma de disposición de las unidades. Existen diversos criterios para clasificar los organigramas. • Organigrama de misiones: es un modelo que expresa gráficamente cada una de las áreas de línea y staff que conformarán la unidad objeto de estudio con sus respectivas misiones. la mayoría de ellas utilizadas por propietarios que desempeñan las formas clásicas y más conocidas. sus macro funciones. las cuales están colocadas una arriba y otra abajo. .A. asegurar que todas las misiones establecidas correspondan y contribuyan al logro de la misión de la unidad.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. pero se entiende que son formas caprichosas y particulares. Son muchas las formas utilizadas y que se pueden utilizar para representar una estructura de la organización.

• Organigrama en posición macro: contempla los cargos con sus respectivos niveles jerárquicos. 3.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Elizabeth Sánchez. La jerarquía dada por el cargo. se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones: 1. .A. incluyendo el número de personas para cada cargo. • Organigrama de posición dimensionado: se representa en forma completa la estructura organizativa del área correspondiente en todos los niveles. por ejemplo. así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma. Según el criterio de dos autores. La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño. considerando las diferentes nomenclaturas para las distintas áreas de la empresa. pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o Menor jerarquía dentro de una empresa. La Jerarquía La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa. La jerarquía del rango. La jerarquía dada por la capacidad. 2. responsabilidades y un alto grado de autoridad. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición. este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones.

series y clases. La jerarquía dada por la remuneración.A. sino en algunos requisitos que hay que llenar. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización. características. pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes. independientemente de su condición de clase en la sociedad. Elizabeth Sánchez. tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. obligaciones. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades. según sea la naturaleza. 4.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. La jerarquía del rango: Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos. atribuciones y responsabilidades de los cargos. La jerarquía dada por la capacidad: Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan. . Alberto Jorge Ceballos Guzmán. La jerarquía dada por el cargo: Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización. es decir.

en gran sumo. en muchas empresas Venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante. Elizabeth Sánchez. . La jerarquía dada por la remuneración: Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario).Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio. Sobre las líneas llenas: a) Línea llenas sin interrupciones. relación de línea o mando. por ejemplo. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso para elaborar organigramas Los signos y símbolos de mayor uso son los siguientes: 1. por el rendimiento del individuo.A. la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y. comunicación y la vía jerárquica. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. por ejemplo. el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos. Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. indican la autoridad formal. En cualquier compañía fundamentalmente operativa.

Las horizontales señalan especialización y correlación. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Elizabeth Sánchez. 2. Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.A. . Unidad de apoyo es aquella a la cual se le coloca una línea al lado y la que ha salido de las unidades de línea de la estructura principal.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. bastante coloreado. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.A. Para ello se utiliza medio recuadro. 3. El grosor de la línea debe ir en disminución a medida que descendemos en la jerarquía.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 4. para cada unidad que se vaya a resaltar. . Elizabeth Sánchez. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior. 5. Se recomienda línea gruesa y llena para los niveles superiores. y trazos finos para las unidades de menor jerarquía.

y si lo tiene hay que reorganizar o reajustar. advertimos que ningún organigrama debe tener el carácter final. NORMAS Y RECOMENDACIONES El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización. Normalmente no se hace un organigrama final. Son dos las posibilidades que dan base para la elaboración de un organigrama: cuando se crea una nueva organización. Elizabeth Sánchez. este es. No obstante.A. o cuando ya está existente pero no tiene organigrama. para irlos ajustando en el proceso de estructuración hasta lograr uno “final”. . El organigrama que priva es aquel que de una información que expresa los mayores y mejores detalles de la estructura de la organización. El tipo de organigrama que va a regir para la organización se selecciona de mutuo acuerdo con la dirección. el organigrama y su creación constituyen el último paso. puesto que su valor verdadero depende de que se le tenga al día y en consonancia con los cambios que va experimentando la estructura. tomando como guía fundamental la adopción del que resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa. el de la creación de una empresa.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. y no aquel destinado a satisfacer los caprichos de alguien. Si se trata del primer caso. la cual hay que representar. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. sino que se van realizando varios bocetos.

en todo caso. labores. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Elizabeth Sánchez. se harían algunos ajustes.A. Así. el personal técnico y operacional de la organización. A manera de recomendación. sugerimos que las estructuras se vayan bosquejando en una libreta de notas o bien en un papel destinado para tal efecto. Las recomendaciones son las siguientes: 1) Respetar los niveles jerárquicos: significa esto que hay que establecer un conjunto de niveles jerárquicos con base en la función que realizan las respectivas unidades.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. en cada estrato o nivel particular se van colocando las unidades correspondientes. tareas. Como proceder para cumplir lo anterior: • • • Se toma un papel y se traza en su margen izquierdo una línea vertical a lo largo de este. también la naturaleza de sus relaciones instraestructurales e interunidas en la estructura de la organización. habría que realizar un conjunto de entrevistas con los directivos. . actividades. Hay otras que desean el organigrama y además hacer ajustes en su organización. responsabilidades y la autoridad de ellas. la frase “Niveles jerárquicos”. es el de las empresas ya existentes pero que no tienen ese elemento. sus funciones. deberes. Se coloca en toda la extensión vertical del margen trazado en el lado izquierdo. En cualquiera de las dos situaciones descritas. El caso más frecuente en materia de elaboración de organigramas. Esa línea se separa unos cinco centímetros y medio del borde izquierdo del papel. La finalidad de tales entrevistas es conocer de las unidades y los cargos. ¿Cómo proceder cuando se trata de una reorganización? Se puede dar la situación de empresas que deseen un organigrama simplemente pero no hay reorganización.

departamento de crédito. departamento de personal. Aquí hay que proceder tomando en cuenta ciertas recomendación. dirección de administración. 2) El nombre específico o particular de la unidad se le asigna de acuerdo con las funciones y las actividades que realiza: por ejemplo. crédito agrario que es una actividad referida a un sector. Tal como se observa de dirección sigue la denominación de administración. se les da el respectivo nombre. dirección del impuesto sobre la renta. A este fin se conectan unas a otras con líneas correspondientes según sea la autoridad y la relación específica que mantienen. revisión y modificación y muy importante el nombre de la persona que lo aprobó. 4) Se coloca en el extremo derecho posterior o inferior un recuadro que contenga las referencias y los signos convencionales usados. dirección de licores. etc. gerencia administrativa. al organigrama final. que es una función.A. • Se comienza a colocar las diferentes unidades en sus respectivos niveles. fecha de elaboración. el nombre del dibujante. departamento de tierras. 3) Procedemos a relacionar las diferentes unidades: después de definir las distintas unidades y tener catalogadas sus posiciones relativas en los distintos niveles. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. . Elizabeth Sánchez. Así de acuerdo con esas bases establecidas. ya destinado al dibujante. el nombre del técnico o la persona que elaboró el organigrama. gerencia de crédito agrario. debe explicarse en una hoja anexa las relaciones funcionales y especiales que por ser de esta condición ameritan una información especial. Si se trata de un organigrama analítico. personal que es una actividad. Además.

quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez. Es rígida e inflexible. Entre los tipos de organización tenemos los siguientes: Organización Lineal o Militar.     Desventajas:  Alberto Jorge Ceballos Guzmán. sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa. etc. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona. recursos. quienes a su vez reportarán a un sólo jefe. el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados. . objetivos. Para que una estructura organizacional tenga significado debe incluir: • • • Objetivos verificables Una idea clara de los principales deberes o actividades Un área sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la persona que cumpla una función sepa lo que puede hacer para lograr las metas. Útil en pequeñas empresas. producción. Ventajas:  Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fácil de mantener. Es claro y sencillo. Se puede establecer que la organización implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. mismas. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN Son los diferentes tipos.

Desventajas:  Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Elizabeth Sánchez.  Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de con que cuenta la organización. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. sino. ejecute el menor número posible de funciones. lo que origina No fomenta la especialización.  La organización depende de hombres clave. lo que afecta la disciplina y moral de los trabajadores por seriamente especialistas contradicción aparente o real de las órdenes. simplemente de operación. desde el gerente hasta el obrero. Ventajas:  Mayor especialización.A. lo que ocasiona que trastornos.  La división del trabajo es planeada y no incidental. Organización Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre. .  Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.   no se dediquen a sus labores directivas.  El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Los ejecutivos están saturados de trabajo.

A. y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial. Organización Líneo – Funcional En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional. Organización staff Alberto Jorge Ceballos Guzmán. conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función.  entre jefes. Elizabeth Sánchez.  Se viola el principio de la unida de mando.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. lo que origina La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos confusión y conflictos. aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. .

Desventajas:  Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se claramente por medio de cuadros y manuales. puede delimitan producir una confusión considerable en toda organización.  Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal. y al mismo tiempo permite la especialización del staff. Organización por Comités Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto. Ventajas:  Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad de resolver los problemas de dirección.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. . Alberto Jorge Ceballos Guzmán. surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología.A. Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones.  Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones. proporciona información experta y de asesoría. Elizabeth Sánchez.  indivisible.

d) Consultivo. es difícil disolverlo. Una vez constituido el comité.   Desventajas:    valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones. no recayendo aquella sobre una sola persona. Elizabeth Sánchez. Las decisiones son lentas. ya que representan la conjunción Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. ya que las deliberaciones son tardías. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se de varios criterios. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. c) Vigilancia. b) Ejecutivo.A. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.  comité. Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados. Ventajas:  Las soluciones son más objetivas. Representa a los accionistas de una empresa. Clasificación: a) Directivo.

tanto del gerente funcional como Funciona a través de muchas reuniones.  Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para los productos. Elizabeth Sánchez. Organización Matricial Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones. lo que supone pérdidas de El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal. originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.  directamente su experiencia y capacidad. . se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.  lograr una mejor calidad técnica. Ventajas:  Coordina la satisfacción de actividades. lo cual puede Da lugar a una lucha por el poder.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Desventajas:  Existe confusión acerca de quien depende de quien.  cuando sea necesario.  Alberto Jorge Ceballos Guzmán.  tiempo.A.  del gerente de producto.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los costos e incrementando la productividad. Elizabeth Sánchez.A. abundancia de recursos y gran comunicación entre las unidades. Variables culturales: aceptación de la ambigüedad. obligaciones. • • Suministra los métodos para que se pueda ejecutar las actividades eficientemente con un mínimo de esfuerzo. Es un medio a través del cual se establece la mejor de manera de lograr los objetivos del grupo social de tal forma que permite que los individuos conozcan claramente el papel que les toca desempeñar y la forma en que sus funciones se relacionan. controles externos bajos. grado de autoridad y responsabilidad de cada una de las personas que conforman la empresa. . Alberto Jorge Ceballos Guzmán. tolerancia al riesgo. tolerancia de lo impractico.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Importancia De La Organización • Señala las atribuciones. Variables que estimulan la organización Variables estructurales: estructuras orgánicas. tolerancia al conflicto enfocado a resultados y enfoque de sistemas abiertos.

funcional y fluyente. 2) Redacción de la descripción de la unidad: la redacción de la descripción de la unidad debe efectuarse escribiendo en forma organizada la información obtenida en los formatos que tenga aprobados la empresa. Cada organización. DESCRIPCIÓN DE UNIDADES La unidad es la parte de una totalidad orgánica.  Las entidades que forman su contexto o con las cuales la unidad debe efectuar sus transacciones. Variables de recursos humanos: gran compromiso de entrenamiento y desarrollo. estructuras. estas estructuras reciben el nombre particular de unidades estructurales de la organización. gran seguridad de empleo y personas creativas. está integrada a su vez por un grupo de unidades (personas. Los pasos que deben seguirse para la elaboración de las descripciones de unidad son: 1) Recolección de información: debe obtenerse información que permita analizar:  La esencia o razón de ser y existir de la unidad (PARA QUE). Elizabeth Sánchez. etc. cosas.  El proceso mediante el cual debe realizar su trabajo (COMO LO HACE). .A. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.  Los clientes o usuarios de los productos o servicios que la unidad transforma y entrega.  Las funciones primarias de la unidad (LO QUE HACE).).  Los compromisos o resultados.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

Es a través de las funciones como la organización puede alcanzar sus fines y los objetivos y satisfacer sus propósitos.  expresarse en forma sencilla. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. coordinar.  Validación: colocar las firmas y fechas del proceso de aprobación según los mecanismos establecidos en la empresa. precisa y concreta. 3) Validación y aprobación: en esta etapa debe presentarse la descripción a los niveles de autoridad establecidos por la empresa para que sean validadas y se les coloque la firma de aprobación. Debe establecerse con QUIEN y PARA QUE. La misión de la unidad debe plantearse de tal forma que avanzando de abajo hacia arriba todas las misiones que se establezcan sean imprescindiblemente necesarias para alcanzar la misión de la empresa. DESCRIPCIÓN DE CARGOS El cargo es una figura a través del cual las organizaciones logran sus objetivos.A. Evitar el señalamiento de actividad concreta a desarrollar tales como planificar. Está formado por un conjunto de operaciones. Partes de la descripción de unidad  Identificación: nombre de la unidad. Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. .  Relaciones internas y externas: incluir las entidades con la cual la unidad estudiada interactúa para el logro de sus objetivos.  Alcance funcional o finalidad: las funciones deben escribirse en forma genérica (que contenga varias actividades) y en orden de importancia. Es específico e impersonal. nombre de la Misión: es la razón de ser de la unidad. Debe unidad a quien reporta y la que supervisa. requisitos. Las funciones constituyen la acción una innata de la organización en general. responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo. Es necesario especificar para que exista la unidad.

El análisis de cargos puede ser definido como la investigación sistemática. Esas informaciones son registradas inicialmente en las descripciones de cargo.  Determinación ideal de perfil del ocupante del cargo. Elizabeth Sánchez.  Suministro necesario al propio contenido de los programas de entrenamiento. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. desarrollada mediante procedimientos e instrucciones idóneas de los elementos que constituyen un cargo.  Determinación mediante la evaluación y clasificación de cargos de los rangos saláriales. El análisis de cargo es el proceso de obtener. la demarcación de mercado de mano como base para el reclutamiento del personal.  Guía para el supervisor en el trabajo con sus subordinados u guías para el empleado en el desempeño de sus funciones.A. nació y se desarrollo en el ámbito de la teoría de la organización científica del trabajo. a través del cual se aplicará la escogencia adecuada del test. de acuerdo con la posición relativa de los cargos dentro de la organización y del nivel de salarios en el mercado. como base para la selección del personal. como base para el personal. Cono base para la administración de salarios. Tienen gran importancia para la organización y es una herramienta fundamental en la administración de personal con el objeto de:  Promover información para la elaboración de los anuncios. El análisis de cargo es una técnica que permite conocer con mayor profundidad las acciones que debe realizar el trabajo. Fue considerado inicialmente como una integración del estudio de tiempos y métodos. tomando impulso en la teoría de Taylor.

El objetivo primordial del análisis de cargos es el estudio tanto de los cargos como las tareas y elementos que los constituyen. el resultado de un análisis de cargos es la redacción de la descripción del cargo en cuestión. coordina y regula la formación de personal para la realización más personal y económica de todas las etapas del trabajo dentro de los diferentes departamentos que conforman la empresa. Dentro de la información necesaria para efectuar las descripciones de cargo se tienen: propósito y naturaleza del cargo.  Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la organización. responsabilidades o entrenamiento requerido. relaciones con los otros puestos y requisitos para el cargo. o bien describe los trabajos efectuados. condiciones bajo las cuales se efectúa el trabajo. los propósitos y las actividades que se desarrollan. es decir. motivos que facilitan o rechazan el logro. Su propósito fundamental es el de proporcionar información confiable y vigente del contenido de los cargos de una empresa determinada. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. La descripción de cargo es un documento conciso de información objetiva y continua que identifica y determina las exigencias de la mano de obra para cumplir la carga de trabajo esperada mediante el uso de las normas publicadas en materia de mano de obra. La descripción del cargo es la forma escrita en la cual se consignan las funciones que deberá realizarse en un cargo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. de forma que las variaciones en las actividades no modifiquen su esencia y que los cambios sustantivos no impliquen la redacción de una nueva descripción. . establece: ¿qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Para que se hace? ¿Con qué? La validez de una descripción de cargos ha de ser permanente. actividades a desarrollar en el puesto de trabajo. objetivos del cargo. Planea. Elizabeth Sánchez.A.

A. el mismo debe ser aplicado como una entrevista estructurada. La descripción de cargo es una herramienta que permite conocer con precisión lo que cada trabajador debe realizar en su cargo. con el fin de orientar las preguntas. Nombre del informante. del cargo a describir apoyándose para ello en el organigrama y el manual de organización de la unidad de adscripción del cargo.  Proceder a completar el aparato referido a identificación del cargo en el instrumento de recolección de información: • • • • • • Titulo del cargo. se elaborará una descripción de cargo única. realizando los dos pasos anteriores se procede a redactar. que permita obtener la información de forma ordenada a fin de facilitar la redacción final de la descripción.  Redactar la descripción. También se debe conocer lo siguiente: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . Cargos que le reportan. los conocimientos. que se harán al informante de acuerdo a las funciones que ejecutan y el grado de responsabilidad que tiene sobre ella.  Proceder a la recolección de información a través del instrumento diseñado para tal fin. donde se indiquen las categorías que lo conforman. aptitudes. Elizabeth Sánchez. deberá tomarse que en los de cargos de carrera. Completar el organigrama. Otros cargos del mismo nivel. A fin de elaborar y/o actualizar las descripciones de cargos se debe realizar los siguientes pasos:  Realizar análisis organizacional / funcional. destrezas y habilidades que se requieren para desempeñarlo. Niveles de adscripción.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

Es la determinación del titulo del cargo y su dependencia en el jerárquica en la organización momento de la descripción. 1) Identificación del cargo: la identificación del cargo la constituye una serie de datos que en su conjunto permite se ubicación dentro de la estructura organizacional. Nombre del supervisor. custodia de fondos o equipos. Propósito general del cargo: refiere en forma breve y sucinta la naturaleza del cargo y lo distingue en forma rápida del rol de otros cargos. 4) Especificaciones requeridas: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Elizabeth Sánchez. . eventual o a intervalos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. unidad a la que pertenece. Cargo de reporte directivo. Deben expresarse las funciones correspondientes al cargo. Contiene los siguientes elementos: • • • • • 2) Titulo del cargo. En cuanto a las responsabilidades: por la seguridad de otros. las funciones constituyen el volumen de actividades que realiza el trabajador para convertir los recursos en resultados del cargo. etc. manejo de información confidencial. Nombre del ocupante.A. catalogándolo y diferenciándolo de los demás cargos. Ubicación del cargo. A través de él se debe dar respuesta a las preguntas: ¿para que existe el cargo? ¿cuál es la razón por la cual fue creado? ¿qué aporta el cargo al logro del objetivo funcional de la unidad a la cual está adscrito? 3) Obligaciones y responsabilidades: están referidas a las exigencias del trabajo diario.

para la toma de decisiones en su área de competencia. • Conocimientos requeridos: es este aspecto se incluyen los conocimientos que se deben poseer para poder desempeñar el cargo de una manera idónea.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. • Situaciones y problemas. habilidades gerenciales y habilidades en relaciones interpersonales. • Dimensiones: presentar un resumen de los datos cuantitativos sobre los que claramente repercute directa o indirectamente las actividades del cargo. dinero. enmarcándole su atención dentro de los límites que le han sido fijados. evaluar para aplicar las soluciones adecuadas. Las habilidades pueden ser catalogadas en tres tipos: habilidades prácticas o técnicas. • • Educación: refleja el grado de instrucción que debe poseer el ocupante del cargo para alcanzar los objetivos. regularmente para realizar sus tareas. información. equipos. etc. materiales. analizar. • Autoridad delegada: en este elemento se considera el derecho otorgado al titular del cargo. Supervisión: se refiere al tipo de supervisión que ejerce el titular del cargo sobre el personal que le ha sido asignado y que puede ser directa o indirecta. (este aparato es exigido para evaluar cargos por le método Hay). Habilidades y destrezas: se refiere a las habilidades que debe tener el ocupante para desempeñar el cargo de forma óptima. • Responsabilidad: determina la actitud del ocupante para responder por varios aspectos del cargo. • • Esfuerzo físico: especifica las diferentes posiciones que toma el ocupante. Se refieren a los tipos de situaciones y/o problemas que el titular del cargo debe identificar.A. Elizabeth Sánchez. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . como personal.

• Peligros y riesgos: indica el conjunto de condiciones inseguras en que se realizan las tareas. para la ejecución de las funciones asignadas.A. • Fuentes de apoyo: se refieren a las fuentes de consulta con que cuenta el titular del cargo para resolver problemas. grado de posibilidad de que ocurran accidentes y posibles causantes de riesgo. Elizabeth Sánchez. 5) Aprobaciones: concluidas las descripciones del cargo. . EVALUACIÓN DE CARGOS La evaluación de cargos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. del gerente del área y del responsable de recursos humanos. • Condiciones del trabajo: indica las condiciones ambientales que caracterizan el puesto de trabajo y las características del espacio físico donde el ocupante pasa la mayor parte del tiempo. Consiste en una comparación formal y sistemática de los cargos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros. buscar soluciones a las situaciones que se le presentan en trabajo. del supervisor inmediato. responsabilidad y habilidades. en el deben colocarse las firmas de validación: del ocupante del cargo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Si se sabe como asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás Alberto Jorge Ceballos Guzmán. • Relaciones externas e internas: las relaciones constituyen los vínculos o conexiones que tiene el cargo descrito con otro cargo o unidades internas de la empresa y/o con proveedores o instituciones externas. en términos de su esfuerzo.

en el que se exige estrecha cooperación entre los supervisores. Escalonamiento de cargos. Métodos cuantitativos: 3. obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de evaluación. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa. entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una conclusión acerca del precio para cada cargo. La evaluación de cargos es un proceso de juicio. Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos: Métodos no cuantitativos: 1. Elizabeth Sánchez. indicando las diferencias esenciales entre los cargos.A. 2. los empleados y sus representantes sindicales. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . Comparación por factores. Categorías predeterminadas. 4. los especialistas de personal. Evaluación por puntos. posiciones de la empresa en relación con estos cargos claves. sea cualitativa o cuantitativamente.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. para que realice la evaluación real del cargo.

Alberto Jorge Ceballos Guzmán. la comparación tiende a ser superficial. BASE DE COMPARACION ESQUEMA DE COMPARACION CARGO COMO UN PARTES DEL CARGO TODO O FACTORES Cargo versus Cargo 1. Es el método más rudimentario de la evaluación de cargos. mediante el Análisis de Cargos. pues la comparación entre los cargos es global y sintética. en consecuencia. conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto". Escalonamiento de cargos 2.A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios. Comparación por factores 3. en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás. tomados como base de referencia. categorías o factores de evaluación. Comparación por puntos Cargo versus Criterio El punto de partida para el esquema de Evaluación de Cargos consiste en obtener información respecto de los cargos concernientes. Categorías predeterminadas 4. La Evaluación de Cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que lo ocupan Método De Escalonamiento O Jerarquización El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación. Elizabeth Sánchez. para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. sin efectuar ningún análisis ni descomposición. .

A. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía con escala predeterminada. el cargo más complejo o el más importante. el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido. se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: • El límite superior. es decir. Elizabeth Sánchez. por ejemplo. Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. Una vez determinados los dos límites. Se comparan los demás cargos entre sí. que posean ciertas características comunes. el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido. . 2. En seguida se hace la aplicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos. etc. es decir. este método comienza con la definición previa de las categorías de cargos. Es muy común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. por ejemplo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. la importancia con respecto a los objetivos de la empresa. El procedimiento se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas: 1. escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos. Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos. el cargo menos complejo o el menos importante. Métodos De Categorías Predeterminadas. Para aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos. por ejemplo. Con relación al criterio escogido. los demás cargos se situaran en el rango de variación constituido por ellos. Procedimiento a seguir. en función del criterio. 3. cargo a cargo. • El límite inferior. la complejidad. categorías predeterminadas.

CARGOS DE TRABAJO POR MES • • De supervisión De ejecución ( No de supervisión) CARGOS DE TRABAJO POR HORAS • • • Especializados Calificados No calificados o de brazos En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales: CATEGORIA CARGOS 1 CALIFICADOS NO Trabajo esencialmente rutinario. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría. cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. . CATEGORIA CARGOS 3 Exigen espíritu analítico y creador solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos. ESPECIALIZADOS para Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la organización. Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco con respecto al cual los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado. que requiere poca precisión y experiencia limitada. con el fin de facilitar el proceso de comparación.A. CATEGORIA CARGOS 2 CALIFICADOS Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad. Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez.
Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en el método de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación de todos los cargos en una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Esta tarea generalmente se encarga a una comisión de evaluación de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.

El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización planeada. Es más elaborado que el método de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos.

3. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación. La creación del método de comparación de factores se atribuye a eugene benge, quién en principio propone cinco factores genéricos, a saber:
• • • • •

Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo.

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos: 1. Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez.
idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. 2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método. 3. Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación. 4. Escalonamiento de los factores de evaluación. cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador. ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA ORDEN DE FACTORES 1 2 3 Habilidades exigidas 4 Responsabilidad 5 Requisitos Individuales 5. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluación de factores en los cargos de referencia. 6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Condiciones de trabajo Requisitos fisicota Requisitos físicos Condiciones trabajo Requisitos intelectuales Habilidades exigidas de Responsabilidad DE ASEADOR RECEPCIONISTA

ESCALONAMIENTO

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez.
7. Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la práctica esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia. 8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos. A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparación de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del cargo. 4. METODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS Este método fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el más perfeccionado y utilizado de los métodos para la evaluación de cargos. Es una técnica cuantitativa en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos. El método de evaluación por puntos se basa en un trabajo previo de análisis de cargos y exige las siguientes etapas: 1. elección de factores de evaluación. La identificación de los factores está directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Más que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores: a. Requisitos intelectuales b. Requisitos físicos c. Responsabilidades implicadas d. Condiciones de trabajo Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores: FACTORES DE EVALUACION A. REQUISITOS INTELECTUALES

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor.A. Por lo general. CONDICIONES DE TRABAJO 1. RESPONSABILIDAD POR 1. Ambiente de trabajo 2. . D y así sucesivamente. el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Material o equipo 3. Es decir. Experiencia previa 3. una vez que éstos no sean idénticos en su contribución al desempeño de los cargos. requiriendo ajustes compensatorios. ponderación de los factores de evaluación La ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa. Supervisón de personal 2. REQUISITOS FISICOS 1.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Instrucción básica 2. esfuerzo físico necesario 2. 2. los valores ponderados sirven como base para la evaluación de escalas de puntos para cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. Riesgos. 1. montaje de la escala de puntos. Iniciativa e ingenio B. Métodos o procesos 4. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. concentración mental o visual C. Elizabeth Sánchez. C. 1. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Informaciones confidenciales D.

etc. la clasificación de cargos se asigna de manera arbitraria. . Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización. Con el propósito de establecer salarios. CLASIFICACION DE CARGOS De acuerdo con los resultados de la evaluación. Por lo general. Objetivo técnico: la comisión esta organizada con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados. una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. En esta comisión generalmente se llega a una solución armónica e integrada. las evaluaciones se aceptaran sin restricciones. regalías y ventajas. PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE REMUNERACION COMISION DE EVALUACION DE CARGOS La comisión de evaluación esta compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas.A. para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con límites máximos Alberto Jorge Ceballos Guzmán. garantizándose así la plena aceptación y ejecución del programa. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos. suelen dividirse las series en grados o grupos de cargos (Clases de cargos). Montaje del manual de evaluación de cargos. Cada factor ocupa una página del manual. señales de estatus. Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas las áreas de la organización. directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo. Se trata del montaje del manual de evaluación de cargos. pudiendo ser oficializadas con tranquilidad. sino también permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de beneficios sociales. La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos: a. los cargos pueden clasificarse buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. 2. El agrupamiento de lo cargos en clases busca facilitar no solo a la administración salarial. representándolas debidamente. b. se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. gerentes y jefes a quienes corresponda.

y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Al final. . y mínimos. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Elizabeth Sánchez.A. cada clase tiene un grado de importancia relativo.