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UNIDAD II EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 2.1 INOVACION Y CAMBIO Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnología de información. Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia. Las empresas poderosas con el avance tecnológico, la integración económica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economía globalizada que afecta a todos los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeños y crea mas desafíos asi como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y aprovechar las segundas, las compañías contemporáneas están experimentando cambios radicales en todas las áreas de sus operaciones. Muchas organizaciones están respondiendo a fuerzas globales mediante la adopción de estructuras horizontales con equipos autónomos que mejoran la comunicación y la colaboración, la agilización de canales de distribución y abasto y la superación de las barreras de tiempo y espacio a través de la tecnología de la información y los negocios electrónicos. Otras se han involucrado en empresas conjuntas o consorcios para explotar oportunidades y ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. Algunas han implementado innovaciones estructurales como el enfoque de red virtual para concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se encargan de otras actividades. Además, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratégico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y procesos. El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drásticos y constantes. Un elemento clave para el éxito de compañías como 3M corporation, Starbucks Coffe ha sido su pasión para producir cambios. CAMBIOS GLOBALES, COMPETENCIA Y MERCADOS • Cambio tecnológico. • Integración económica internacional • Madurez de mercados en los planes desarrollados • Caída del consumismo y de los regímenes socialistas

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MAS AMENAZAS Mas competencia local Velocidad incrementada Competencia internacional MAS OPORTUNIDADES Mercados mas grandes Menos barreras Mas mercados internacionales MAS CAMBIOS A GRAN ESCALA • Cambio Estructural • Cambio estratégico • Cambio cultural • Admón. Del conocimiento, planeación de los recursos empresariales. • Programas de calidad • Fusiones, empresas conjuntas, consorcios. • Organización horizontal, equipos, redes • Nuevas tecnologías, productos • Nuevos procesos de negocio • Negocios electrónicos (e-business) • Organizaciones que aprenden

Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensión, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos o radicales para la organización. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organización y muchas veces afectan solo una de sus partes. En contraste el cambio radical, rompe el marco de referencia de la organización y con frecuencia la transforma por completo. 2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

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Enfoque clásico En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tare as, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones. Enfoque tecnológico de las Tareas En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. “Tecnología de las Tareas” se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa y 3, producción en procesos. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecno logía usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran

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par poder concentrarse en tareas especializadas. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen. por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema mecanicista. en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo. Debido a que los empleados de los niveles bajos. En el caso de las empresas grandes. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. con toda precisión. además lo dos generan más papeleo. como las sustancias químicas o las drogas. tienden a formar grupos de trabajo pequeños. conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. cantidad. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. tanto en empresas de producción unitaria como de procesos. pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Por el contrario.A. En segundo término. En la época que Woodward realizaba sus estudios. suelen realizar un trabajo muy especializado. en los niveles más bajos de la organización. parece que l impacto de la tecnología se siente. En tercer término.M. Enfoque ambiental Enfoque ambiental. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos. principalmente. la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). sep aradas. haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Asimismo. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa. cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso). aumenta su personal burocrático y administrativo. los Alberto Jorge Ceballos Guzmán. En cambio. En primer término. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación. . Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. los chips de computadoras). porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción. Tom Burns y G. En otras palabras.

resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas. trabajo en grupos y comunicación abierta. Por lo tanto.A. cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Las organizaciones en ambientes cambiantes. Por lo tanto. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable. los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. en tiempos que cambian a toda velocidad. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional. o para ser más descriptivos. y no para realizar. una reducción de tamaño. para poder adaptarse más a sus ambientes. Por lo tanto. Reducción de tamaño Con relación a la Reducción de Tamaño. la desregulación de algunas industrias. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles. . Además. en los entornos turbulentos. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas. mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. En la actualidad. intensificaron la competencia mundial. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. En un ambiente turbulento. la especialización en habilidades es conveniente. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables. los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. emprendedoras. la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. una serie de actividades especializadas. Elizabeth Sánchez. la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas. productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas. Los conceptos más importantes del presente son. que con el tiempo. miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Este tipo de toma de decisiones se conoce.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. de manera repetitiva. con toda probabilidad. que es aquel que se caracteriza por u informalidad. Oleadas de fusiones. despojos y adquisiciones. a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización. eficiencia. en años recientes. con el nom bre de reestructuración. en general. es conveniente un sistema orgánico. in embargo. usan alguna combinación de los dos sistemas.

la elaboración de presupuestos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 2. las que se establecen de antemano. La tecnología permite la actividad a distancia. 3) Coordinación horizontal mejorada: quizá uno de los principales efectos de la tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la comunicación dentro de la empresa. no hay una organización formal en términos de un edificio con oficinas. Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan. La información que quizá antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fácil y rápida a través de toda la organización.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEÑO Algunas implicaciones específicas de estos avances para el diseño organizacional son la empresa más pequeña. desde sus computadoras en el sitio a otra ubicación remota. Las tecnologías que permiten a la gente reunirse y coordinarse en línea pueden facilitar la comunicación y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autónomos de trabajadores. por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina. las estructuras descentralizadas. Los directores de diferentes decisiones de manera rápida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. organizan y presentan las métricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual. con un software que actualiza las cifras de manera automática. incluso a través de grandes distancias geográficas. escritorios. .1. coordinación interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Elizabeth Sánchez. 2. fábricas o tiendas están dispersas alrededor del mundo. 1) Organizaciones más pequeñas: algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio.1. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la información para la planeación. la evaluación del desempeño. 2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnología de información permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. la nueva tecnología de información permite a la organización realizar mas trabajo con menos gente.A. los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. la distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados. etc. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas.2 TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza. Incluso para los negocios tradicionales.

Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. de manera que diferentes compañías desempeñan diversas funciones necesarias para la organización. La velocidad y facilidad de la comunicación electrónica hace de la estructura en red una opción viable para las compañías que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado. gracias a la tecnología de cómputo que puede unir a las compañías mediante un flujo de información perfecto. lo múltiple. El outsourcing se ha convertido en una tendencia importante. clientes y socios. definir roles para cumplir esta labor int Esta depende del tamaño Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. . existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. asi como para apoyar la empresa integrada 5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboración inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. al mismo tiempo. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen.2 EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Diferenciación e integración Se trata de dos procesos contrapuestos. lo integrado. Las extranets son cada vez mas importantes para vincular a las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas. 4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI también puede mejorar la coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como proveedores. como contrapartida necesaria. No se puede entender una organización si no es con referencia directa. Elizabeth Sánchez. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. lo único. el sistema y su entorno. Con una estructura en red. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Es posible.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. la mayor parte de las actividades son subcontratados. 2. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. al entorno en que la organización está inserta. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno. Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. constituyente. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso.A. además. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. lo perteneciente. no seria posible sin el uso de tecnología de la información avanzada. En el mundo de los negocios. lo variado y.

La producción de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Joan Woodward. situación que empeora. debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. La complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. .3 EMPRESAS TRADICIONALES. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de montaje. las compañías farmacéuticas y las plantas de energía nuclear. No hay un inicio ni una pausa. Entre los ejemplos de este tipo de producción están las plantas químicas.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL La efectividad organizacional es uno de esos términos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal. como para automóviles y casas rodantes. • Grupo II: Lote grande y producción masiva.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. y los resultados son muy predecibles. las refinerías de petróleo. Elizabeth Sánchez. Con frecuencia la producción forma parte del inventario de donde se surten los pedidos. Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los procesos de manufactura. El enfoque administrativo que prevalecía en esa época (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. 2. este es mecanizado. los productores de licor. las cuales se subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos: • Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes. La escala de complejidad técnica de Woodward en un principio consistía en 10 categorías. MIXTAS Y DE TECNOLOGIA AVANZADA El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue desarrollado por la sociología industrial inglesa. La fuerza de trabajo de la compañía esta dividida en células de manufactura. y por lo tanto no es mecanizada. algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de producción. el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías aeroespaciales. En la producción de proceso continuo. 2. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo. puesto que un buen Alberto Jorge Ceballos Guzmán. contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. Estos eran prescripciones tipo la única forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran. Este proceso representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de las líneas de montaje.A. Su investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. En cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de producción. • Grupo III: Producción de proceso continuo. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma.

Desempeño. Nadie puede dudar que la integridad sistémica debiera existir en grado suficiente. Elizabeth Sánchez. o de alguno de sus componentes. el cambio. Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema. Thomas Mahoney (1967) investigó las relaciones empíricas entre 114 características que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluyó una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. con el mantenimiento sistemático y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformación que conducen a la elaboración de productos. sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinámicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. éxito. y las decisiones que se tomen para alcanzar esos objetivos. o el interés público de la organización. d) La perspectiva representada por la sociedad en general. estando listo para atacar problemas inusuales. La insuficiencia en algunas de esas áreas. la adaptación y los manejos del medio ambiente. número de términos han sido empleados como substitutos. productividad. habilidad. muchas veces forzando la equivalencia por las cañerías del sentido común y las analogías. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias. manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. calidad. En medio de una búsqueda tan frenética de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organización a otra. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. eficiencia. c) La perspectiva aportada por factores externos. Esto quiere decir que habrá tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado. b) Los valores y propósitos personales de los integrantes de la organización. y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente. y que también es necesario prever que los procesos de decisión y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas. en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la integridad organizacional. mejoramiento. porque su composición depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr. mediano y largo plazo. e incluso la responsabilidad. la forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales. Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarquía de la organización.A. han sido utilizadas para este propósito. El modelo de metas permite evaluar mejor las series históricas. Los resultados del análisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones: 1. También que deberían alcanzarse las metas. implicaría poner al sistema en estado de riesgo.

19. 16.A. mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados. 13. las políticas y el entendimiento con los directivos. 17. 10. Comprensión: la aceptación de todos con respecto a la filosofía. . desarrollo para la promoción desde el interior de la organización. 15. Delegación: un alto grado de delegación por parte de los supervisores. utilizando las instancias de apoyo. cambios de personal y pérdida de tiempos. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales. Elizabeth Sánchez. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organización. Planeación: operaciones planeadas y programadas para evitar la pérdida de tiempo. Descentralización: delegación de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos. 5. 12. 3. 2.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Cohesión: ausencia de quejas e injusticias. Planeación de personal: impedir la afectación en el desempeño a causa de la ausencia del personal. Soporte de la supervisión: apoyo de la supervisión a los subordinados. 4. 9. 6. Desarrollo: participación del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo. 18. 7. 8. ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades. no en los procedimientos. Coordinación: coordina y programa actividades con otras organizaciones. 14. Supervisión democrática: participación de los subordinados en las decisiones del trabajo. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones. Confiabilidad: asumir objetivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin. alto nivel de competencia y pensamiento en el personal. Énfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeño. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el número de asignaciones. Productividad-Soporte-Utilización: desempeño eficiente. Cooperación: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasión de las mutuas responsabilidades. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. 11. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones.

en su prisa para crecer. Los ejecutivos de cadenas comerciales de menudeo mantienen la estructura de la organización mucho más tiempo después de que se ha logrado su propósito. está arraigado más en las decisiones del pasado que en los eventos presentes o en la dinámica del mercado. Las compañías fallan al no percatarse de que su éxito futuro depende de la situación interna y del estado de evolución de su desarrollo. y las ganancias todavía están con tendencia a la baja. Las fuerzas históricas forman el crecimiento futuro de organizaciones. 2. como de muchos otros. a menudo pasa por alto las preguntas críticas de desarrollo. por lo cual la Compañía eventualmente ira a la quiebra. cuando la causa subyacente se centraliza en los procedimientos que están deteniendo la expansión en los nuevos mercados. Elizabeth Sánchez. en relación hacia donde queremos llegar? Más sin embargo. Muchos gerentes más jóvenes dejan la organización como consecuencia. 20.1 EVOLUCION Y REVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE LAS EMPRESAS Dentro de una compañía pequeña se tiene una estructura organizacional demasiado complicada y formalizada para su tamaño limitado y tiempo en el mercado. esto debido a que su poder se deriva de esta estructura. su atención se centra en el exterior. De igual manera se falla al no tener la capacidad de entender que sus problemas de desarrollo interno pueden producir una compañía que se estanque en su fase presente de evolución o.A. como si las proyecciones del mercado más precisas proporcionarán una nueva identidad organizacional. finalmente.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 22. Cambios de personal: pequeños cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Se debate en la rigidez y burocracia por varios años y es finalmente adquirida por una compañía más grande. . 21. Control en la supervisión: la supervisión tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo. la competición se instala. 23. Los problemas de estas compañías. llegue al fracaso esto sin tener en cuenta las oportunidades del mercado. Por otro lado la dirección. hacia el ambiente y el futuro. Comunicación: libre flujo de la información para el trabajo y comunicación dentro de la organización. tales como: ¿Dónde ha estado nuestra organización? ¿Dónde está ahora? ¿Que implicaciones tienen las respuestas a estas preguntas.4. Existen ciertas ocasiones en donde se presenta la situación de que un gerente es culpado por problemas de mando actuales. Iniciación: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los métodos y operaciones en el trabajo.

en su libro Estrategia y Estructura. Alguna parte de esta investigación es muy cuantitativa. es que el futuro de una organización no es determinado por las fuerzas externas. En primera instancia proporciona dos definiciones: Evolución: se usa para describir períodos prolongados de crecimiento dónde no ocurre ninguna alteración en las prácticas de la organización. la estructura puede jugar un papel crítico influyendo en la estrategia corporativa.A. así como el uso de los registros de la compañía para tener una visión del desarrollo de la compañía. surgen cinco dimensiones importantes como la esencia para construir el modelo de desarrollo de la organización. de hecho. ya que su comportamiento futuro será determinado por dichos eventos anteriores y experiencias y no por situaciones futuras. Revolución: se usa para describir los períodos de conflictos en la vida de la organización. en este sentido el Dr. Es más. por lo menos. Pero evidencias más recientes sugieren que la estructura de la organización pueda ser menos maleable de lo Chandler asumió. que revelan modelos de actuación económica con el tiempo. plantea una serie de fases de desarrollo a través de que las compañías crecientes tienden a pasar. como el análisis de la relación tiempo-producción. Chandler. Por ejemplo. En el se maneja que las oportunidades del mercado determinan la estrategia de una compañía. (1) la edad de la Alberto Jorge Ceballos Guzmán. La mayoría de los estudios. la naturaleza de la evolución de dirección a cada período revolucionario determina si una compañía avanzará en su próxima fase de crecimiento evolutivo. Hay cinco fases de desarrollo de la organización. Una notable excepción es el trabajo histórico de Alfred D. que a su vez determina la estructura de la misma. Es este énfasis inverso el cual pone de manifiesto cómo la estructura de la organización afecta el crecimiento futuro que se resalta en el modelo presentado en este artículo. Elizabeth Sánchez. las prácticas centralizadas llevan en el futuro a las demandas para la descentralización. cada uno caracterizado por una evolución y una revolución. Todavía ambos tipos de investigación tienden a ser muy empíricos sin intentar las declaraciones más generalizadas sobre el proceso global de desarrollo. Greiner en este artículo. sin embargo. sino más bien por la historia de misma organización. De un análisis de estudios recientes. son casos orientados.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Las Fuerzas Claves en el Desarrollo Durante los últimos años se ha recopilado una cantidad pequeña de conocimiento de la investigación sobre las fases de desarrollo de la organización. . La posición del Dr. Esta tesis tiene una conexión válida para las cuatro compañías examinadas por Chandler. cada período evolutivo crea su propia revolución. A medida que una compañía se desplaza a través de las fases de desarrollo. Es decir se debe de enfatizar en las fuerzas internas que ha desarrollado la organización en el pasado. Larry E. estoa grandes rasgos ya que estas se desarrollaron por un tiempo en el mercado de explosivos y adelantos tecnológicos. Este estudio pinta cuatro fases muy anchas y generales en las vidas de cuatro compañías americanas grandes.

el concepto de descentralización puede tener relevancia el describir las prácticas corporativas en un período. describe cada uno de estos elementos por separado. Elizabeth Sánchez. organización. así como la influencia de cada dimensión en el tiempo. Greiner. De estas observaciones. y (5) la proporción de Crecimiento de la industria. FIGURA 1 COMO CRECEN LAS COMPAÑÍAS Grande Evolución Compañías en industria de gran crecimiento Compañías en industria de mediano Crecimiento Revolución TAMAÑO CDE LA ORGANIZACIÓN Compañías en industria de bajo Crecimiento Chica Joven Madura Años de la Organización En el presente articulo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. resaltando el efecto combinado. La edad de la Organización. cuando todos los cinco elementos empiezan a actuar recíprocamente. Por ejemplo. . La dimensión más obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapso de vida de una organización (representó como el eje horizontal en Figura 1). (2) el tamaño de la organización. Esto no lleva a un punto básico: los problemas de dirección y principios están arraigados en el tiempo.A. Todos los datos históricos de estudios recolectados desde varios puntos en el tiempo permiten realizar comparaciones. (3) las fases de evolución. logrando con ello una interacción más completa y dinámica de crecimiento. el Doctor Larry E. (4) las fases de revolución. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. es evidente que las mismas prácticas de la organización no se mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. más sin embargo no tendrá el mismo poder en otro periodo.

Alberto Jorge Ceballos Guzmán. terminará con el período evolutivo. Durante tales períodos de crisis. El término evolución parece apropiado para describir estos períodos.A. Así. Cuando se crece en edad y tamaño. la conducta del empleado no sólo se pone más predecible sino también más difícil cambiar cuando las actitudes están anticuadas. de hecho. se ponen en tela de juicio por los gerentes de primer nivel y los gerentes de niveles medios. Además del aumento en el tamaño aumentado. ya que sólo son ajustes mínimos los necesarios para mantener el crecimiento bajo el mismo modelo global de dirección. El tamaño de la Organización. Como resultado. Las fases de Revolución. más bien. las cuales se volverán la base para manejar el próximo período de crecimiento evolutivo. Estas nuevas prácticas en el futuro decaigan generando con ello otro período de revolución. Las prácticas de dirección tradicional. el tiempo no es el único determinante de la estructura. surgen nuevas funciones. varios compañías fallan. las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas de dirección y prácticas en largos períodos. Elizabeth Sánchez. otro fenómeno se pone en evidencia: el crecimiento prolongado que se tenga. aquéllos que normalmente sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin un retroceso económico mayor o una ruptura interior . . El paso del tiempo también contribuye a la institucionalización de actitudes directivas. sin embargo. El término para describir estos tiempos turbulentos es. Los problemas de UNA compañía y sus soluciones tienden a cambiar notablemente con el número de empleados y el aumento en el volumen de ventas. Así nosotros encontramos la evidencia de numerosas historias de casos que revelan períodos de turbulencia sustancial espaciadas entre los períodos más lisos de evolución. porque en ellos se exhibe un cambio serio en las prácticas de dirección. los problemas de coordinación y comunicación. los períodos de revolución. Una evolución uniforme no es inevitable. Las compañías por consiguiente. Las fases de Evolución. no puede asumirse que el crecimiento de la organización es lineal. Esta dimensión se pinta como el eje vertical en Figura 1. La mayoría de las organizaciones crecientes no se expanden durante dos años y entonces se retira durante un año. niveles en la jerarquía de dirección y los procesos se vuelven más interrelacionados. son incapaz de abandonar prácticas pasadas y efectuar los cambios necesarios en la organización. tales como reducir los niveles gerenciales en proporción con su crecimiento. La tarea crítica para la dirección en cada período revolucionario es encontrar un nuevo conjunto de prácticas dentro de la organización. consideradas como apropiadas cuando se tiene un tamaño más pequeño y un tiempo de vida menor.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

con ello la necesidad para la nueva estructura de la organización para aumentar su personal se acelera. mientras que aquéllos que se desarrollan en industrias de crecimiento lento encuentran sólo dos o tres fases durante muchos años. ahora se pueden examinar las cinco fases específicas de evolución y revolución a fondo. Por ejemplo. se enfrentan a una experiencia la ironía. mientras que las revoluciones pueden tardar en presentarse. mientras que cada período revolucionario se caracteriza por el problema de dirección dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento pueda continuar. Las fases de Crecimiento. Los modelos presentados en la Figura 2. Por ejemplo. Como se muestra en la Figura 2. . en la cual una solución en un período de tiempo se vuelve un problema mayor al siguiente periodo. La Proporción de crecimiento de la Industria.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. La velocidad a que una organización experimenta fases de evolución y revolución se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. La evolución puede prolongarse. Elizabeth Sánchez. Mientras los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de rápido crecimiento. las compañías que se ubican en industrias que presentan crecimiento acelerado. así ellos pueden prolongar los cambios en sus prácticas directivas. en organizaciones consolidadas o industrias de crecimiento lento estos periodos son mayores. Figura 2 Alberto Jorge Ceballos Guzmán. parecen ser típicos para las compañías en las industrias con el crecimiento moderado sobre largos períodos de tiempo. cuando las ganancias se presentan fácilmente. compañías que incurren en graves errores en una industria todavía pueden parecer buenas en su ganancia y declaraciones de pérdida. cada período evolutivo se caracteriza por el estilo de dirección dominante mediante el cual se logro el crecimiento.A. tienden a experimentar las cinco fases más rápidamente. una compañía en un mercado cambiante tendrá que agregar empleados a nivel de las exigencias de dicho mercado. La industria aerospacial en su etapa inicial es un claro ejemplo. En base a lo mencionado con anterioridad.

debe adoptar un nuevo estilo de Delegación para seguir avanzando. . Por ejemplo. en el futuro provoca una crisis revolucionaria mayor que se caracteriza por los esfuerzos por recobrar el mando encima de la diversidad creada a través del aumento en la delegación. Por ejemplo. la dirección actúa según la reacción del cliente. Aquí son las características del período de evolución creativa: • Los fundadores de la compañía se orientan normalmente a lo técnico o a las relaciones empresariales. . Es importante hacer notar que cada fase es afectada por la anterior y genera consecuencias para la próxima fase. soslayando las actividades de dirección. La principal implicación de cada fase es que dichas acciones de dirección se prescriben estrechamente si el crecimiento ocurre. sin embargo. El estilo de delegación utilizado en la Fase 3. sus energías. El Control de las actividades se fundamenta en la respuesta del mercado. • • • Alberto Jorge Ceballos Guzmán. el estilo de dirección evolutivo en la Fase 3 de la exhibición es "Delegación" que crece y se vuelve la solución a demandas de mayor "autonomía" en la revolución de la Fase precedente 2. .A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. una compañía que experimenta una crisis de autonomía en la Fase 2 no puede regresar a la dirección directiva en busca de solución. están completamente enfocadas en producir y vender el producto. Elizabeth Sánchez. el énfasis está en crear un producto y un mercado. Fase 1: La creatividad. tanto físicas y mentales. La comunicación entre los empleados es frecuente e informal. En la fase de nacimiento de una organización. Las horas largas de trabajo son premiadas por los sueldos modestos y la promesa de beneficios.

¿Quién llevara a la compañía fuera de la confusión. Los fundadores odian a menudo caminar juntos. No pueden manejarse números excesivos de empleados exclusivamente a través de la comunicación informal. Se introducen los sistemas de contabilidad para inventario y adquisición de materia prima. . . Aquellas compañías que sobreviven la primera fase normalmente instalando a un gerente comercial capaz se enrolan en un período de crecimiento sostenido bajo un buen liderazgo y la dirección competente.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Se adoptan incentivos. Fase 2: La dirección. Estas son las características de este período evolutivo: • • • • • Se introduce una estructura de organización funcional. mientras todavía intentan actuar de manera similar a lo que ellos hicieron en el pasado. para separar los procesos productivos de las actividades comerciales. Elizabeth Sánchez. Y los conflictos entre los líderes crecen con más intensidad. El nuevo gerente y sus supervisores toman la mayoría de la responsabilidad. los nuevos empleados no son motivados por una intensa dedicación al producto u organización. . Así que ellos anhelan los "buenos tiempos". . . temperamentalmente inapropiados como gerentes. A estas alturas una crisis de dirección ocurre. y normas de trabajo. presupuestos. logrando con ello una mejor especialización del trabajo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. la crisis de dirección: Todas las actividades individuales y creativas anteriores son esenciales para colocar a la compañía en el mercado. La comunicación se pone más formal e impersonal. Así los fundadores se encuentran cargado con responsabilidades de dirección no deseadas.A. lo cual es el ataque de la primera revolución. aunque ellos son probablemente. Así que aquí es la primera opción de desarrollo crítica para localizar e instalar a un gerente comercial fuerte que sea aceptado por los fundadores y quién puede unir a la organización. mientras que los supervisores de niveles medios se tratan más como especialistas funcionales que como gerentes capaces de tomar decisiones. Cuando la compañía crece. Pero esto es más fácil decir que hacer. El capita de trabajo adicional debe afianzarse. quién tenga el conocimiento necesario y habilidad para introducir las nuevas técnicas comerciales. resolviendo los problemas directivos que lo confrontan? obviamente. los procesos de producción más grandes requieren el conocimiento sobre las eficacias de fabricar. se necesita un gerente fuerte. . generando con ello la necesidad de nuevos procedimientos de contabilidad para el manejo financiero.

Los gerentes descentralizados con mayor autoridad e incentivo pueden penetrar los mercados más grandes. sin embargo. y desarrollar los nuevos productos. . más diversa y compleja. Todavía es difícil para los gerentes de primer nivel. Como resultado. Elizabeth Sánchez. La libertad engendra una actitud parroquial. • Los ejecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los informes periódicos del campo. ellos se encuentran en la posición de seguir los procedimientos o tomar la iniciativa en dichos aspectos. . . dinero. Se emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para estimular la motivación. . La fase de delegación demuestra ser útil a través de la motivación elevada a los empleados de bajo niveles. La próxima era de crecimiento evoluciona de la aplicación exitosa de una estructura de organización descentralizada. la crisis del mando: Un problema serio evoluciona en el futuro. Algunos intentan un retorno a la dirección • • Alberto Jorge Ceballos Guzmán. que estuvieron previamente el éxito en ser director. o las visitas breves para presentar las situaciones. adhiriendo métodos centralizados mientras los empleados operarios crecen más desencantados y dejan la organización. teléfono. Los operarios se encuentran restringidos por una jerarquía centralizada. • La comunicación desde la cima es poco frecuente. Ellos han adquirido un conocimiento más directo sobre los mercados y maquinaria.A. cuando ejecutivos de la cima se dan cuenta de que ellos son el mando perdedor en relación de un funcionamiento del campo favorablemente diversificado.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. La solución adoptada por la mayoría de las compañías es acercarse a la mayor delegación conveniente. Estas se vuelven inapropiadas en el futuro para controlar una organización más grande. Los gerentes del campo autónomos prefieren ejecutar sus propios procesos sin coordinar planes. Fase 3: La Delegación. el delegar la responsabilidad. Es más. . • La dirección se concentra a menudo en hacer nuevas adquisiciones que pueden alinearse al lado de otras unidades descentralizadas. las numerosas compañías se debaten durante este período revolucionario. La revolución de la Fase 3 se pone en marcha cuando la dirección busca recobrar el mando encima de la compañía total. y mano de obra con el resto de la organización. Exhibe estas características: Se da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas. . la crisis de autonomía: Aunque las nuevas técnicas directivas encauzan la energía del empleado de manera más eficaz en el crecimiento. tecnología. . los gerentes de niveles medios no están acostumbrados a tomar decisiones para ellos mismos. Así la segunda revolución es inminente como una crisis desarrolla de las demandas de mayor autonomía por parte de los gerentes de niveles medios. . por consiguiente. . normalmente se da por correspondencia. de lo que los líderes en la cima tienen. responder más rápidamente a clientes.

. Se centralizan ciertas funciones técnicas. Mientras estos gerentes todavía tienen mucha responsabilidad de decisión-fabricación.A. La última fase notable. . La proliferación de Sistemas y programas empieza a exceder su utilidad. Fase 5: La colaboración. por otro lado. Se establecen los procedimientos de planificación formal y revisiones intensivas. la fase 5 da énfasis a la Alberto Jorge Ceballos Guzmán. mientras las decisiones diarias que opera permanecen descentralizadas. una crisis de la cinta roja se crea. Durante esta fase. Los procedimientos toman la experiencia anterior para resolver problemas y la innovación se torna en franco declive. como el proceso de datos. . Fase 4: La coordinación. . Esas compañías que se mueven se encuentran con una nueva solución en el uso de técnicas especiales de coordinación. Se ponderan cuidadosamente los gastos importantes. la crisis de la cinta roja: Pero una falta de confianza se genera gradualmente entre la línea y el staff y entre la oficina principal y el campo. Por ejemplo: • • • • • • • Las unidades Descentralizadas se unen en grupos de producto. centralizada que normalmente falla debido al inmenso alcance de funciones. Por ejemplo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. en los estudios anteriores. El staff. Para abreviar. el período evolutivo se caracteriza por el uso de sistemas formales por lograr una mayor coordinación y por ejecutivos de primer nivel que toman la responsabilidad por la iniciación y administración de estos nuevos sistemas. Las opciones accionarías se usan para animar la identidad como conjunto de la empresa. Juntos ambos grupos critican el sistema burocrático que ha evolucionado. da un fuerte énfasis a la colaboración interpersonal en un esfuerzo por superar la crisis de la cinta roja. la organización se ha puesto demasiado grande y compleja para ser manejada a través de los programas formales y los sistemas rígidos. Elizabeth Sánchez. se queja de la no cooperación y desigualdad en las líneas de dirección. Todos que estos nuevos sistemas de coordinación se demuestran útiles para lograr el crecimiento a través de la asignación más eficaz de los recursos limitados de una compañía. los gerentes de la línea perciben lo complicado de la dirección del personal que no está familiarizado con las condiciones locales. La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina principal para iniciarlos en los programas de control y revisar las líneas de mando. Ellos incitan a los gerentes para ver más allá de las necesidades de sus unidades locales. Cada grupo de producto se trata como un centro de inversión. . . Donde la fase 4 se manejó más a través de los sistemas formales y procedimientos. se concentra en la oficina principal. La revolución de la Fase 4 se pone en marcha. . ellos aprenden a justificar sus acciones más cuidadosamente en la oficina principal. .

Existe una pequeña evidencia. Se simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un sistema multiusos. la crisis? : ¿Cuál será la revolución en respuesta a esta fase de evolución? Muchas compañías americanas grandes están ahora en la Fase 5 evolutiva. Los expertos de personal se reducen en número. Nosotros podemos ver las compañías incluso con estructuras duales: una estructura del "hábito" por conseguir realizare el trabajo diario y una estructura "reflexiva" para la perspectiva estimulante y el enriquecimiento personal. Elizabeth Sánchez. Una estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para congregar a los equipos correctos para los problemas apropiados. se construye alrededor de un acercamiento más flexible y conductual a la dirección. .A. El control social y la autodisciplina se posicionan en lugar del mando formal. Los empleados podrían mover entonces de un lado a otro entre las dos estructuras en la medida que sus energías se disipen o recuperen. Frecuentemente se sostienen conferencias de gerentes importantes para enfocar las energías en los problemas.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. las unidades del campo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. espontaneidad mayor en la acción de dirección a través de los equipos y la confrontación hábil de diferencias interpersonales. entonces. Se utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en las habilidades conductuales para lograr trabajo un buen trabajo en equipo y resolución del conflicto. Estas son sus características: • • • • • • • • • • El enfoque está en resolver los problemas rápidamente a través de la acción del equipo. La evolución de la Fase 5. . . por lo cual las respuestas son críticas. Se fomenta el experimentar en nuevas prácticas al interior de la organización. Esta transición es especialmente difícil para esos expertos que crearon los sistemas viejos así como para aquéllos gerentes que confiaron en los métodos formales para obtener respuestas. La percepción es que la revolución de la Fase 5 se resolverá a través de las nuevas estructuras y programas que permitan periódicamente a los empleados descansar. reflexionar y revitalizarse ellos mismos. Se combinan los equipos por funciones tarea-grupo. se reasignan y combinan en los equipos interdisciplinarios para consultar con. la cual permite vislumbrar que la revolución se centrará alrededor de la "saturación psicológica" de empleados que crecen emocionalmente y físicamente agotados por la intensidad de trabajo en equipo y la presión pesada para las soluciones innovadoras. Se integran los Sistemas de información de tiempo real en la toma de decisión diaria. no dirigir. Se enfocan los premios económicos más en los equipos que la actuación individual. .

aunque sus informes se hacen públicos a lo largo de la organización. mover a los gerentes dentro y fuera de los lugares de trabajo fuerte. en la figura 3 se ilustran los rasgos principales de esta discusión que muestra las acciones de dirección específicas que caracterizan cada fase de crecimiento. haciendo los trabajos más intercambiable. y poder. y cambiando a vacaciones más largas y las horas de trabajo más flexibles. Primero. construyendo los medios físicos para la relajación durante el día activo. manteniendo la seguridad del trabajo. Una organización europea ha llevado a cabo simplemente tal estructura. Otros ejemplos concretos incluyen la posibilidad del año sabático a los empleados . el deber temporal en la organización de ventas de campo? Las implicaciones de Historia. Para la dirección americana se ha asumido que este progreso de la carrera debe ser equitativo con un camino ascendente hacia el título. Ellos informan directamente al director. e incluso podría beneficiar de. Se pueden enumerar algunas implicaciones importantes de prácticas gerenciales. establecer una semana laboral de cuatro días. sueldo. ¿Podría ser que algunos vicepresidentes de mercadotecnia simplemente podrían anhelar.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. La práctica china de exigirles a ejecutivos que pasen más tiempo en los trabajos de línea más bajos también puede merecer la pena una evaluación ideológica. Estas acciones también son las soluciones que acabaron cada procedimiento de los períodos revolucionarios. Elizabeth Sánchez. crear un equipo extra en la línea de la asamblea para que un equipo siempre esté apagado para el reeducación. El número de miembros en cada grupo incluye todos los niveles y funciones y se rotan los empleados a través de estos grupos cada seis meses. . Se han establecido cinco grupos reflexivos fuera de la estructura regular con el propósito de evaluar cinco actividades de la tarea básica en la organización.A. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

o puede imponer la solución mala. pero cómo ellos reaccionaron al estar en el medio de una fase de evolución o revolución? Ellos pueden revocar los límites de su propia comprensión de desarrollo probablemente en ese momento. siempre siendo cautos. desde el momento que está tentando para saltar las fases.A. Cada organización y las partes que la componen están en fases diferentes de desarrollo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. se puede imaginar que algunas de estas reacciones son más percepción retrospectiva que la previsión. Cada fase produce ciertas fuerzas y las experiencias aprendidas en la organización Alberto Jorge Ceballos Guzmán. para gerentes de organizaciones en crecimiento. ¿Esos gerentes experimentados que han habido terminado una sucesión de desarrollo pueden sentir empatía ahora con él. Fase 1 El Enfoque de dirección La Estructura de la organizació n Estilo de Dirección Sistemas de control Producir y vender Fase 2 Eficacia de operación Fase 3 Expansión de mercado Fase 4 Fase 5 Consolidació Problemas n del a resolver e mercado innovación Informal Centralizada y funcional Descentraliza Línea-staff y da y grupos de geográfica productos Matriz de equipos individualist a Dirección Delegación Informes y centros de costos Supervisor Planes y centros de ganancia Ganancia que comparte y las opciones accionarías Participativ o Resultados Estandarizaci en el ón y Enfoque mercado en Costos Meta Mutua Énfasis en los premios Propiedad Salario y aumento Ganancias individuales Bonos por equipo Pero a un nivel más reflexivo. La tarea de la dirección es ser consciente de estas fases. . no puede reconocer en que momento se dará el cambio. Sepa cual es la secuencia de desarrollo. Quizás ellos se resistieron los cambios deseables o incluso se barrieron emocionalmente en una revolución sin poder proponer las soluciones constructivas. por otra parte. Elizabeth Sánchez. Los líderes de la cima deben estar listos para trabajar con el flujo de la marea en lugar de contra él. Así que permítame ofrecer algunas pautas explícitas a tener presente.

Yo también dudo que los gerentes puedan o deben actuar para evitar las revoluciones. Esto requiere el conocimiento de sí mismo por parte de la dirección de la cima. es un concurso para la supervivencia. los gerentes deben estar en una posición de predecir los problemas futuros. por ejemplo. Bien todavía. Los gerentes a menudo no comprenden que las soluciones orgánicas crean los problemas para el futuro (es decir.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Más bien. Finalmente. podría ser más sabio encontrar otra organización colocada en la Fase 2 en donde se ajusten mejor sus talentos. Demasiado a menudo está tentando para escoger soluciones que eran probadas antes de que lo haga imposible para una nueva fase de crecimiento para evolucionar. un prodigio de niño puede leer como un adolescente. las compañías deben introducir estructuras conscientemente planeadas que no sólo son las soluciones a una crisis actual pero también se encajan a la próxima fase de crecimiento. así como la gran habilidad interpersonal persuadiendo a otros gerentes que el cambio se necesita. la evolución no es un asunto automático. En cada fase revolucionaria es evidente que esta fase sólo puede acabarse por ciertas soluciones específicas. Elizabeth Sánchez. para preparar las soluciones y generar estrategias antes de que una revolución se salga de las manos. preferir retener las prácticas informales de una compañía Alberto Jorge Ceballos Guzmán. estos períodos de tensión proporcionan la presión. Un buen gerente de la fase 2 que enfrenta Fase 3. una decisión para delegar. o fuera de la compañía o con uno de sus más nuevas subsidiarias. Por ejemplo. Es necesario Comprender que las soluciones engendran nuevos problemas. estas soluciones son diferentes de aquéllos que se aplicaron a los problemas de la revolución precedente. serán esenciales para el éxito en las fases subsecuentes. La dirección debe prepararse para desmantelar las estructuras actuales antes de que la fase revolucionaria se ponga demasiado turbulenta. Un conocimiento de este efecto debe ayudar a que los gerentes evalúen los problemas de la compañía con el entender histórico en lugar de "fijar la culpa" en un desarrollo actual. . estén comprendiendo que sus propios estilos directivos ya no son apropiados. causa en el futuro un problema de mando). Las acciones Históricas son muy determinantes de lo que pasará con la compañía en el futuro. Gerentes de la cima pueden. es más. pero él no puede comportarse como uno hasta que él envejezca a través de una sucesión de experiencias. ideas. puede se necesario salirse de la posición de dirección. y conocimiento que se permiten el lujo de una plataforma para el cambio y la introducción de nuevas prácticas. Reconozca el rango limitado de soluciones. Una dirección que es consciente de los problemas podría decidir bien no crecer.A. Para seguir adelante. Mientras que los gerentes de la cima.

mientras permanezcan en ellas.A. Se trabaja con la teoría de sistemas como enfoque fundamental en estos tiempos. ¿Y qué sobre las direcciones de organizaciones muy grandes? ¿Ellos pueden encontrar las nuevas soluciones para las fases continuadas de evolución? ¿O ellos están alcanzando una fase dónde el gobierno actuará para separárselos porque ellos son demasiado grandes? Claramente todavía hay mucho por aprender sobre los procesos de desarrollo en las organizaciones. Los sistemas sociales requieren de esta doble contingencia para constituirse. dado que si uno u otro de los participantes decide optar por alguna alternativa distinta a la de estar allí. La paradoja intrigante es si aprendiendo más sobre la historia de nosotros podemos hacer un trabajo bueno en el futuro. es algo no necesario. ya que de aquí parten la funcionalidad de las organizaciones en un orden en que todos los departamentos de una empresa están en función de las estructuras más flexibles con controles más desde el punto de vista del empoderamiento. no en sus personalidades análogas. Uno no debe. . pero tampoco imposible. sabiendo que este estilo de vida es inherente en el tamaño limitado de la organización. mando. espere por conclusiones evidentes antes de educar a gerentes para pensar y actuar en una perspectiva de desarrollo. Es decir. 2. premios. sin embargo.5 FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO El sistema organizacional puede ser entendido como un Sistema Social. y ponen condiciones que deber ser satisfechas por todos los miembros. pequeña. Elizabeth Sánchez. que tienen la particular característica de condicionar la pertenencia. no podrá producirse el sistema social. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. La dimensión crítica de tiempo ha estado perdiendo por demasiado tiempo de nuestras teorías de dirección y prácticas.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. pero no tiene por qué serlo. Las fases perfiladas aquí son sólo cinco en el número y todavía son sólo aproximaciones. y estilo de dirección en las industrias diferentes y en una variedad de culturas. esto es que las organizaciones tienen las características de establecer condiciones que deben cumplir quienes desean ingresar a ellas. Toda vez que se relacionan dos seres humanos se produce un acomodo entre dos contingencias. Investigadores están empezando a estudiar los problemas de desarrollo específicos de estructura. Contingente es algo que es como es. Las organizaciones constituyen una forma de construcción de sistema que surge a partir a partir de la coordinación de dos contingencias.

6 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 2. el diagnostico organizacional deberá siempre ser un co-diagnostico. aspectos que permanecen invisibles para el observador. el diagnostico organizacional constituye un caso de investigación en que se produce la doble hermenéutica de que habla Giddens. Sin embargo. 2. Siempre se trata de una perspectiva y hay. Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo. que en el diagnostico. que no hay una manera mejor de diseñar organizaciones. Por esta razón. subsistema o fenómeno organizacional). pero el diagnostico organizacional pueden observarse diferentes niveles.como en toda observación. que las explicaciones que los propios involucrados dan acerca de la organización y de su estar y actuar en ella. Esto quiere decir. Con ellos.A. El diagnostico organizacional se trata de un proceso en que un determinado observador explica las experiencias que tiene de una organización y de su operar. también tiene un auto diagnostico de su situación. A lo anterior hay que agregar que desde el comienzo mismo del Desarrollo Organizacional se utilizo un instrumental basado en la comprensión de las organizaciones como sistemas sociales y de sus fenómenos como procesos que ocurren en un contexto sistemático complejo. en que el consultor externo colabore con un consultor interno a la organización en la determinación conjunta de los problemas y las alternativas de la organización. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. algún proceso. A lo anterior hay que agregar. por consiguiente. . adema de esto los diferentes procesos y la participación de los involucrados en estos procesos. Él señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas. en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización como la situación de la organización en el entorno. Mintzberg (1979) piensa. Es importante tener presente que una organización es un sistema social y. forman parte importante del objeto de estudio. La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos. Un observador hace uso de sus esquemas de distinción que les permiten destacar algo con respecto a un trasfondo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias. En este sentido. para llevar a cabo la labor colectiva. Elizabeth Sánchez. como tal.el observador hace uso de esquemas de distinción.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO Desde 1979. puede configurar el objeto observado (en este caso. cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. En otras palabras. hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa. ninguna observación agota todas las posibilidades de observación.6.

ii. Finalmente. ii. aseo. iii. estandarización de procesos de trabajo. Mintzberg agrupa en la categoríastaff de apoyo a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería. estructura técnica o tecnoestructura. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia. línea media. asesoría legal.A. quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la organización. staff de apoyo. cumbre estratégica. iii. el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan. ajuste mutuo. Según Mintzberg. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. ii. relaciones públicas. La estructura técnica o tecnoestructura está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. La línea media está formada por los gerentes. Elizabeth Sánchez. y v. en funciones de staff. También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos: i. i. núcleo operativo. iv. supervisión directa. juniores. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad. etc. v. Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales: i. El núcleo operativo son los operarios. iv. iii.

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iv. estandarización de productos; y v. estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. i. El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero también puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal de especialistas. ii. La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global. iii. La estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que esté haciendo, tiene una especificación de su trabajo en términos de estandarización de procesos. iv. La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cómo hacer su clase, sino simplemente cuáles son los contenidos que él debe transmitir. v. La estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo. la coordinación entre los especialistas de un equipo médico, que puede basarse en la preparación profesional previa de cada uno de sus integrantes. A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organización «ad-hocn, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etc. Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente. i. Estmctura simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratégica. ii. Burocracia mecánica, cuya base de encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. En esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura técnica.

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iii. Burocracia profesional. Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo operativo. iv. Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la línea media. v. Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo. El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples -al menos cinco- de combinación de los elementos básicos de diseño organizacional. Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Sin embargo, ésta no es una limitación. Por el contrario, gran parte de los modelos de análisis organizacional tienen la misma finalidad: hoy en día los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas más eficientes de organización. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven también como modelos de diagnóstico: indican cuáles son las variables relevantes, cómo deben ser relacionadas y constituyen un patrón de comparación que permitirá reconocer cuán cerca -o lejos- está la organización estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que lo que era; los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos. 2.6.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF Aunque el trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones. Ellos, de acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Se puede ver, a partir de este enunciado fundante, que la posición de Hax y Majluf es eminentemente dinámica; la estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resultante de los requerimientos estratégicos de la organización y no un punto de partida, un dato desde el cual debería partir cualquier intento de definición de la estrategia. Esta perspectiva se ubica en las más modernas teorías organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos y valóricos de una organización en la configuración de lo que ésta

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podrá llegar a ser y a hacer. De hecho, Hax y Majluf a f i a n que, en alguna medida, la cultura de una organización condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de la estructura. Otro punto de encuentro con Lawrence y Lorsch es la consideración que se hace de los procesos de diferenciación e integración, como fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional. Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales, divisionales y matriciales de organización, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la práctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situación concreta. Las organizaciones que de hecho operan, presentan formaciones híbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras: la mayoría de las organizaciones divisionales, por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporación; la mayoría de las organizaciones funcionales de gran tamaño, por otra parte, generan operaciones subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonomía a ciertos segmentos de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones relativas a ellos. Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los siguientes pasos: i. Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios en que se encuentra la organización. El orden jerárquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organización. ii. Definición detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de revestir la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales específicos que hacen la organización. iii. Se completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de gestión de recursos humanos y de recompensas. Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son dos. Esta consideración es de especial interés para el diagnóstico: i. Apoyo a la implementación de programas estratégicos, ii. Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización. Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero, además de esto, es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada.Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales y estratégicas.

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v. un desarrollo permanente. Un clima conflictivo puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. iv.A. viii. Esto indica una falla en los mecanismos de integración. Es posible detectar los síntomas que revelan una estructura inadecuada: i. y dejando fuera de consideración gran parte del extenso trabajo de Hax y Majluf. Estos son claros indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva posición estratégica de la empresa. Se hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades. La empresa debería replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura. la estrategia y la estructura de toda organización. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboración de recetas. La organización debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visión estratégica compartida que se base en valores consensuales. iii. Elizabeth Sánchez. la coherencia entre los tres elementos señalados es una condición sine qua non de una organización efectiva. olvido de mercados particulares. se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura. ii.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente. Falta de coordinación entre las divisiones. adecuada a esta estrategia. Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización. No hay una adecuada diferenciación entre unidades. En este caso se requiere urgentemente de una revisión de la estructura organizacional. En términos generales. . Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armonía con la estructura. vii. falta de la adecuación necesaria para maximizar crecimiento y beneficios. La gestión estratégica debe buscar. diferenciarla en subunidades dedicadas a las distintas tareas. Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. Esto podría estar indicando la necesidad de subdividir la unidad. además. lo que implica aprendizaje organizacional y capacitación y desarrollo para los miembros de la organización. Falta de definición en la planificación de los negocios. Clima de trabajo demasiado conflictivo. se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo. vi.

que implica una definición de objetivos para la organización total. empatía. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento.A. gestión de recursos humanos. la asignación de autoridad y responsabilidades. ofreciendo así una visión simplificada del funcionamiento organizacional. la integración horizontal y vertical buscada. así como también de los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento. los miembros de la organización actúan como individuos o como grupos. además.3 MODELO HAGALO USTED MISMO Hemos visto tres modelos diferentes. Elizabeth Sánchez. se hace necesario compartir. . En la cultura descansan las fuerzas de la organización y. Todos ellos tienen la capacidad de servir para orientar el análisis de organizaciones. La plataforma estratégica es el vehículo que permitirá comunicar los programas de acción que pudieran desprenderse de esta visión organizacional. Esta visión de la organización incluye la misión. Para conseguir esto. Hayan sido o no construidos con el propósito del diagnóstico. etc. 2.6. Para que la visión de la organización pueda ser efectivamente grabada en ésta. Esta cultura se encuentra centralmente entretejida con todo proceso organizacional y. también en ella. por lo tanto. tales como expectativas. grabar y difundir una visión de la firma. Adecuada utilización de los procesos administrativos: planificación. se requiere de dos procesos complementarios. se encuentran las resistencias y la inercia necesarias para evitar que la organización se aparte bruscamente de su estado normal. ii. los mecanismos de coordinación.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Tras cada uno de ellos se Alberto Jorge Ceballos Guzmán. obediencia. la filosofía corporativa. permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables. Sirve. y otros temas estratégicos de carácter crítico. etc. La estructura organizacional debe reflejar la visión de la organización en términos de las selecciones que han sido hechas para definir las unidades. Como resultado de todo esto. la teoría Y de Douglas Mc Gregor (1960). se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organización. La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella. El esquema que se presenta en la página siguiente permite visualizar las relaciones entre los diferentes elementos de la gestión estratégica. como un excelente modelo para el diagnóstico de una organización. Subyace a esta idea. La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. influencia determinantemente todos los elementos del marco de gestión estratégica. La gestión estratégica deberá crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos. la segmentación de sus negocios. i. Finalmente. sistemas de información y comunicación. control. Adecuada comprensión y uso de los procesos informales. Se trata de las relaciones con los líderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos políticos de poder.

vale decir. Elizabeth Sánchez. encuentra una aproximación teórica que explica el devenir de las organizaciones en la sociedad actual. Esta importancia definitoria del contexto queda evidenciada en el reconocimiento explícito de la falta de definiciones que pretendan ser válidas para cualquier circunstancia situacional. tales como los de Pugh y Pheysey. . Ha pasado ya el tiempo en que los modelos de organización suponían un sistema cerrado. de James y Jones. de Blake y Mouton. Se trate de un modelo de contingencias. que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en que se encuentren las diferentes organizaciones concretas. en todos ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de organización. se concentraba en los fenómenos que tenían lugar al interior de la organización. etc. descuidando las intervinculaciones de ésta con el entorno. Este modelo puede ser tomado de alguno de los que hemos presentado o de los múltiples modelos disponibles para los analistas organizacionales.A. Ivancevich y Donnelly. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. de Likert. Una característica compartida por todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores ambientales en la definición de los rasgos organizacionales. Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnóstico organizacional. de Gibson.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. de la presentación de configuraciones alternativas o de un enfoque pragmático.

un modelo puede ser también confeccionado por el propio consultor. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. . Sin embargo. a objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional.A. Elizabeth Sánchez.

En esa medida. que considere de importancia. sólo queda presentar los conceptos y reiterar la invitación: hágalo usted mismo! Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Hemos agrupado los conceptos en categorías más amplias. Elizabeth Sánchez. de construcción conceptual. puede agregar otros conceptos y variables.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. también esas categorías pueden ser redefinidas por usted. Subyacente a todo modelo hay una teoría del funcionamiento organizacional. si lo estima pertinente. A continuación. En la elaboración del modelo. Si lo desea. que se expresa en los conceptos escogidos y sus relaciones. Aunque el listado es extenso. Ahora. . que permiten una visión rápida y global y que representan una forma posible de agrupación. usted no necesita limitarse a él. como para ofrecer una adecuada comprensión de un fenómeno de suyo complejo: una organización en funcionamiento. El modelo que usted elabore deberá ser lo suficientemente simple. de acuerdo a otras formas de elaboración de los conceptos u otras perspectivas de enfoque del fenómeno organizacional. como para permitir una fácil manipulación y lo bastante complejo. ofrecemos un listado amplio de conceptos entre los cuales lo invitamos a escoger los que estime pertinentes y a confeccionar su propio modelo. se debe cuidar hacer explícitas las variables relevantes y las relaciones entre éstas.

DE POLITICAS Y DEL CATALOGO DE DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTOS Manuales Administrativos: Documentos escritos que concentran en forma sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa. . Sirve como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación de progreso. Sirve como una guía para la preparación. Elizabeth Sánchez. Inconvenietes: En las compañías pequeñas es innecesario ya que todos conocen los asuntos de la empresa. Es caro. Puede conducir a una estricta reglamentación y rigidez. Clasificación de los Manuales: Por su alcance: Generales de aplicación universal Departamentales o de aplicación especifica De puestos o de aplicación individual Por su contenido: De historia de la empresa o institución De organización De políticas Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Ventajas: Asegura que todos comprendan el plan general. unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados.1 REQUISITOS DE LOS ELEMENTOS DE LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN.1.1 ANALISIS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS 3. Es fuente de experiencia de los funcionarios antiguos. clasificación del personal clave. DE BIENVENIDA. limitativo y laborioso. UNIDAD III ANALISIS DE LAS TECNICAS DE ORGANIZACIÓN 3.A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. sus papeles y relaciones pertinentes.

normas. para la planeación e implementación de reformas Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. 3. evaluación del control interno y su evaluación. Proporcionar información administrativas. de bienvenida. etc. Elizabeth Sánchez. procedimientos y métodos.1. De procedimientos De contenido múltiple Por su función específica o actividad: De personal De ventas De producción o de ingeniería De finanzas Generales Objetivos de los Manuales Administrativos: Instruir al personal.1 Requisitos de los elementos de los manuales de organización.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. funciones. de políticas y del catálogo de descripciones y perfiles de puestos Estructura de un Manual Las partes principales de un manual pueden ser las siguientes:  Tabla de contenido  Introducción  Instrucciones para el uso del manual  Cuerpo del manual  Flujogramas  Glosario de términos  Conclusiones Alberto Jorge Ceballos Guzmán. acerca de aspectos tales como: objetivos.A. procedimientos . . políticas. Facilita las labores de auditoría. Son una base para el análisis del trabajo y el mejoramiento de los sistemas.

funciones organigramas. funciones. responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su estructura.. Es la versión detallada por escrito de la organización formal a través de la descripción de los objetivos. grados de autoridad y responsabilidad. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento... Portada. Presentación. Elizabeth Sánchez.. el logotipo.Manuales de Políticas 3.. autoridad. Índice general. Ésta continúa después de la carátula.Manuales de Normas y Procedimientos 4. estructura orgánica. legislación. Debe contener: Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Manual del empleado 6. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. niveles jerárquicos.Manuales del sistema  Manual de Organización El manual de procedimientos deberá contener: Carátula... atribuciones. el nombre del manual y la organización responsable. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido. Estos manuales contienen información detallada referente a los antecedentes. lleva el nombre del manual. 7. incluye un mensaje y la autorización del titular.. así como canales de comunicación y coordinación de una organización.Manual de contenido múltiple.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.Manuales de Organización 2.Manuales de finanzas 8. .A. También incluyen una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular.Manuales para Especialistas 5. de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición.  Recomendaciones  Anexos Tipos de Manuales Administrativos Entre los tipos de manuales más utilizados se encuentran: 1.

o Título y extensión (general o específico.. o Clave de la forma: en primer término las siglas de la organización.Atribuciones Alberto Jorge Ceballos Guzmán. preferentemente del más alto nivel jerárquico. propósitos.. . reglamentos.Prólogo y/o Introducción Sección en donde se explica qué es el manual. 4. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Elizabeth Sánchez. convenios.. Asimismo. Si es específico debe indicarse el nombre de la unidad a que se refiere).. su estructura. Es recomendable que las disposiciones legales sigan éste orden jerárquico: constitución. en la que se indica su origen. acuerdos y circulares. Puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organización. ámbito de aplicación y la necesidad de mantenerlo vigente. evolución y cambios significativos registrados. o Número de revisión (en su caso).Antecedentes Históricos Descripción de la génesis de la organización o del área descrita en el manual.. revisión y autorización. 6.Legislación o Base Legal Este apartado. o Lugar y fecha de elaboración. decretos. o Unidades responsables de su elaboración. o Nombre oficial de la organización. en cada caso debe respetarse la secuencia cronológica de su expedición (fecha de publicación en el Diario Oficial).. en segundo lugar. 2.Identificación o Logotipo de la organización. las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por último el número de la forma. 5.Índice o Contenido Relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento. 1. 3.A. de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades. contiene una lista de títulos de los principales ordenamientos jurídicos que norman las actividades de la organización. leyes. tratados.

así como las relaciones de línea y asesoría.Organigrama Es la representación gráfica de la estructura orgánica que muestra la composición de las unidades administrativas que la integran y sus respectivas relaciones. o Responsabilidades o deberes. ubicación.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. debe señalarse el título completo del ordenamiento. de acuerdo con las disposiciones jurídicas que fundamentan sus actividades.. líneas de autoridad. o Funciones Generales y Específicas. 8. es conveniente codificarla en forma tal que sea posible visualizar claramente los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia. 7.. o Que la redacción se inicie con el verbo en tiempo infinitivo. etc) o Relaciones de autoridad. necesario para cumplir con las atribuciones de la organización. debe corresponder con la representación gráfica en el organigrama. . 10. Transcripción textual y completa de las facultades conferidas a la organización. 9.A. supervisión y asesoría. Es conveniente que en la presentación de las funciones se tomen en cuenta los siguientes aspectos: o Que los títulos de las unidades correspondan a los utilizados en la estructura orgánica. Elizabeth Sánchez. donde se indican los puestos subordinados y las facultades de decisión.. canales formales d comunicación. ámbito de operación. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. o Que sigan el orden establecido en la estructura.Funciones Especificación de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades administrativas que forman parte de la estructura orgánica. el cual incluye la siguiente información: o Identificación del Puesto (nombre.Estructura Orgánica Descripción ordenada de las unidades administrativas de una organización. como a su nivel jerárquico. tanto en lo referente al título de las unidades administrativas. Además. en función de sus relaciones de jerarquía. Para este efecto. capítulo. niveles jerárquicos. artículo o inciso (la cita debe hacerse entre comillas).Descripción de Puestos Reseña del contenido básico de los puestos que componen cada unidad administrativa. Ésta descripción de la estructura orgánica..

así como las que debe establecer externamente. Actividad Económica. RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura. Elizabeth Sánchez.A. o Valores. o Visión. o Funciones de las unidades organizativas. o Tabla de contenido. CAPÍTULO I: o Identificación de la Empresa (Razón Social. Estructura del Manual de Organización Contenido: o Introducción. o Relaciones de comunicación con otras unidades de puestos dentro de la organización. experiencia. o Descripciones de cargos. o Misión. iniciativa y personalidad. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. ANEXOS. Tecnología). Dirección. CAPÍTULO II: o Objetivos generales y específicos de la empresa. o Especificaciones del puesto en cuanto a conocimiento.  Manual de Políticas Alberto Jorge Ceballos Guzmán. BIBLIOGRAFÍA. o Instructivo de Uso. o Reseña Histórica. GLOSARIO. CAPÍTULO III: o Organigrama general.

secuencial y detallada las operaciones a cargo de la organización.  Flujogramas: son los procedimientos descritos de manera grafica. con la indicación de los distintos sectores a través de los cuales los mismos se desenvuelven.  Formularios: son todos aquellos documentos y comprobantes que circulan dentro de los circuitos administrativos.A. CAPÍTULO I: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. o Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración. o Aumentar la eficiencia de los empleados. como la enunciación de normas de funcionamiento básicas a los cuales deberá ajustarse los miembros de la misma. Los manuales de normas y procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Se detallan a continuación los elementos constitutivos de un manual de estas características:  Normas de procedimientos: es la relación por escrito de la secuencia de los procedimientos que constituyen la base de la organización. Es la descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos por los ejecutivos en la forma de decisiones para el logro de los objetivos. Elizabeth Sánchez. que se conocen también como diagramas de procedimientos. facilitando la descentralización. o Tabla de contenido.  Manual de Normas y Procedimientos Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa. precisando su participación en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realización de las actividades institucionales agregadas en procedimientos. . tienen por objeto: o Compilar en forma adecuada. o Instructivo de Uso. al suministrar a los niveles intermedios los lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones. Estructura del Manual de Normas Y Procedimientos Contenido: o Introducción. o Ayudar a la coordinación del trabajo y evitar la duplicidad de funciones. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. los puestos o unidades administrativas que intervienen.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. CAPÍTULO II: o Normas generales del manual. o Procedimiento (Playscript). SECCIÓN A: o Identificación de la Empresa (Razón Social. Dirección. o Valores. o Visión. o Descripciones de cargos. o Flujograma GLOSARIO. o Norma técnica del procedimiento. Tecnología). ANEXOS. SECCIÓN C: o Organigrama general.A. o Normas técnicas del manual. CAPÍTULO III: o Objetivo del procedimiento. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . Actividad Económica. o Misión. SECCIÓN D: o Objetivos del manual. o Reseña Histórica. SECCIÓN B: o Objetivos generales y específicos de la empresa. o Funciones de las unidades organizativas. Elizabeth Sánchez. o Política de calidad de la empresa. o Organigrama específico del área del manual.

 Manual de Políticas. las actividades y tareas diarias. o Valores. Dirección. o Misión. o Instructivo de Uso. o Tabla de contenido. Normas Y Procedimientos Contenido: o Introducción. etc). o Funciones de las unidades organizativas.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez. o Descripciones de cargos. RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura. o Visión. o Reseña Histórica. CAPÍTULO I: SECCIÓN A: o Identificación de la Empresa (Razón Social. BIBLIOGRAFÍA. Normas y Procedimientos Este manual comprende los lineamientos que sirven de marco de referencia a la organización. organigramas. o Organigrama específico del área del manual. SECCIÓN B: o Objetivos generales y específicos de la empresa. Actividad Económica. SECCIÓN C: o Organigrama general. Además. funciones. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. estructura orgánica. Tecnología). También. incluyen descripciones de cargos y constituyen un instrumento técnico que incorpora información importante sobre el uso de recursos materiales y tecnológicos para el desarrollo de los procedimientos. incluyen toda la información referente a la organización (antecedentes. Estructura del Manual de Políticas. .

La preparación de este tipo de manuales por parte de la misma empresa es recomendable cuando el número de empleados que los utiliza es lo suficientemente grande como para justificarlo.A. RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura. BIBLIOGRAFÍA. o Normas del procedimiento. ANEXOS. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. o Objetivos del procedimiento. o Política de calidad de la empresa. SECCIÓN D: o Objetivos del manual. o Playscript. Elizabeth Sánchez.  Manual para Especialistas Es aquel que agrupa normas. o Procedimientos. o Flujogramas. CAPÍTULO II: SECCIÓN A: o Objetivos del área. pautas e instrucciones de aplicación en forma específica a determinado tipo de actividades o tareas como por ejemplo: manual del vendedor o compendio de la secretaria. GLOSARIO DE TÉRMINOS. o Política del área. SECCIÓN B: o Normas Generales. CAPÍTULO III: o Normas técnicas.

La inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. como así servir también de elemento de consulta para la realización de las tareas asignadas.  Servicios que la empresa presta a sus empleados. Elizabeth Sánchez. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. por ejemplo.  Comprensión total de la organización básica de la misma. 8) Manuales de Finanzas Las responsabilidades del contralor y tesorero exigen de ellos que den instrucciones numerosas y específicas a todos aquellos que deben proteger en alguna forma los bienes de la empresa. para asegurar la comprensión de sus deberes en todos los niveles de la administración. en la preparación de cualquier manual de procedimientos existen dos requisitos indispensables para asegurar su éxito:  manifestación clara de las normas generales de la empresa. . Es decir.  Breve reseña histórica. este manual es especialmente útil para niveles intermedios u operativos. de poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son.A. claramente firmes y comprensibles.  Objetivos generales que se persiguen. 6) Manual del Empleado Su objetivo es lograr una rápida asimilación de personal nuevo (inducción) así como también para posterior entrenamiento.  Derechos y obligaciones de los empleados en general.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 9) Manuales del Sistema Alberto Jorge Ceballos Guzmán. 7) Manual de Contenido Múltiple Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso.  Normas de comportamiento básicas y de cumplimiento obligatorio para todo el personal. es el de entrenamiento y capacitación de empleados. El objetivo básico perseguido con su preparación. Se enuncian a continuación algunas informaciones que un manual de estas características debe contener:  Actividades desarrolladas por la empresa.

etc. la cual se dedica a la creación de estándares internacionales voluntarios. cuando se adquiere un producto o servicio de una empresa que está registrada en ISO 9000. El manual del sistema debe ser desarrollado a medida que se desarrolla el sistema. Permite contar con la documentación de todas las actividades de la empresa. la ciencia. instalación y servicio.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Es importante que los requisitos y el contenido del sistema de la calidad y del manual de la calidad se estructuren de acuerdo con la norma que se intenta satisfacer. . la cual esta descrita como el modelo para el aseguramiento de la calidad en producción. Su importancia radica en que. índice de componentes. El ISO 9002 es una de las diferentes formas de estas reglas.Índice. en diversos ámbitos como son: la industria. arquitectura física del sistema. Para que al momento de establecerlas estas aseguren un beneficio a la organización. relativas a la calidad. arquitectura de datos. se tiene la seguridad (alta probabilidad) de que la calidad que se está recibiendo será como se esperaba. que son aceptadas alrededor del mundo. Esta norma suministra los lineamientos para desarrollar dichos manuales de calidad ISO 9002 El ISO 9002 ISO son las siglas en inglés de la Organización Internacional de Estandarización. Las normas ISO 9000 son una serie de normas para el Aseguramiento de la Calidad.. El ISO 9002 tiene una estrecha relación con los manuales. debemos poseer una documentación en base a los criterios de las normas del ISO 9000. ya que en el momento de establecer una norma o política en la organización.Introducción Alberto Jorge Ceballos Guzmán. 2.A. Elizabeth Sánchez. debemos tener presente que esta se debe ajustar a los servicios o fines que esta preste. por escrito.. 10) Manual de Calidad El Manual de Calidad Define un manual de calidad como un documento que enuncia la política de la calidad y que describe el sistema de calidad de una organización. CONTENIDO DE MANUALES: Manual de procedimientos: 1. la tecnología y la economía. y está constituido por un grupo de manuales o partes y estructurado de la siguiente manera: Objetivos del sistema. Este manual puede estar relacionado con las actividades totales de una organización o con una parte seleccionada de estas.

resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos.) -Tipo de departamentalización (geográfica. -Amplitud de la descentralización y centralización. 2.Estructura procedimental.. 6. 6.. 5.1. A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información. etc. Elizabeth Sánchez.1.Instructivos de las formas empleadas.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.Gráficas. 4.2. -Sistemas de organización (línea... 2.Diagramas de flujo. 2. 6. Así pues.).. funcional. . los órganos que Alberto Jorge Ceballos Guzmán. procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa. se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. -Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría. 5. etc.. 3.Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas).Formas. 2.2..Revisiones y Recomendaciones....Objetivos del manual. 4.A. por producto. 3. instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento.Alcance.Como usar el manual..Organigrama.1. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos.3.4...Interpretación de la estructura orgánica. Criterios Metodológicos para el Diagnóstico de los Manuales de Procedimientos Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización.3.Descripción narrativa de los procedimientos.1.

familizarizarse e identificarse con ella. los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensión del tema central objeto de estudio: .De Puestos y funciones MANUAL DE ORGANIZACION: Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de observancia general dentro de la empresa.De Normas y Procedimientos . señala las reas que la integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos organizacionales. En términos generales.Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización en general (Organigrama por área) . expone con detalle la estructura de la empresa. El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen dentro de las empresas.Normas y políticas generales Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Estructura de la organización (organigrama General) .Historía y Descripción de la Empresa .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. para efectos de este texto se hace énfasis en tres tipos de manuales. intervienen y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. Su contenido es muy variado y su impacto será el resultado de la creatividad y visión que los responsables de su elaboración redacten dentro de él. Dentro de este contenido se sugiere: . Elizabeth Sánchez. visión y objetivos de la empresa .Legislación o base legal .Misión.A.De Organización . dirigidos a todos sus integrantespara ayudarlos a conocer. .

se complementa con diagramas de flujo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. .Nombre .Descripción Genérica (objetivo) . MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS: Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo. por lo tanto la integración de varios de ellos representan al Manual de Normas y Procedimientos. Elizabeth Sánchez. Está integrado por la descripción de cada procedimiento de trabajo y las normas que giran al rededor de él.A. a través de la descripción de los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de cada una de sus actividades. evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos. facilitan la labor de la auditoría administrativa.Responsable de cada una de las actividades que lo integran .Codificación . Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las actividades.Normas generales . El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa.Area de desempeño .Descipción de cada una de las actividades que lo integran MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. por pequeña que sea la organización. ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo. la evaluación del control interno y su vigilancia. así como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se decriban. La descripción de procedimientos abarca la siguiente información: . Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la ejecución de las actividades que integran los procesos.Identificación del procedimiento .Número de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades) .

a que posiciones está subordinado directa e indirectamente y cual es su relación con otros puestos de trabajo. Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes puestos que integran la estructura organizacional. lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la estructura organizacional.A.Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto .Trimestrales . definiendo las características de cada puesto de trabajo.Mensuales . por lo tanto la integración de varias de ellos representan al Manual de Puestos y Funciones. es decir que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares. así como su relación de dependencia. Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional.Semanales .Area de desempeño . La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información: . esquematizando las relaciones entre cada función de la organización.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. a través de la descripción de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos.Diarias o frecuentes .Codificación . Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización. .Nombre . ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo. Está integrado por la descripción de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales para la contratación de futuros ocupantes de los puestos.Descripción Genérica (objetivo) .Semestrales Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Quincenales . Elizabeth Sánchez. Al igual que el Manual de Normas y procedimientos también es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de o la empresa. delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad. por pequeña que sea la organización.Identificación del Puesto de Trabajo .

. solamente existen lineamientos lógicos para su conformación. Elizabeth Sánchez. es recomendable utilizar las tres técnicas e interrelacionar la información resultante en cada una de INTERPRETACION Y DISEÑO DE LA INFORMACION: La etapa de interpretación y diseño de la información.Ocasionales o eventuales . . no es más que darle forma a la información recopilada bajo lineamientos técnicos y el criterio del personal encargado de elaborarlos. por lo que en esta etapa es necesario tener presente el objetivo general y los objetivos específicos del Manual. La información debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organización. Interpretar la información significa analizar en todos los datos recopilados.RECOPILACION DE INFORMACION .Anuales .Conocimientos técnicos y/o específicos Para la elaboración de los Manuales Administrativos no existen reglas universales. La información puede ser recopilada a través de entrevistas directas con el personal.Requisitos del ocupante del puesto (perfil) . los cuales pueden integrarse de la siguiente forma: .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.Habilidades y destrezas . la información debe ser recopilada con ayuda de las altas autoridades. definir a quienes estará dirigido. probablemente mucha de la información no será necesario Alberto Jorge Ceballos Guzmán. obviamente para la elaboración de Manuales de tipo general. su importancia y aporte al diseño del Manual.APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL RECOPILACION DE INFORMACION: La recopilación de información dependerá de las condiciones específicas del manual que se quiera elaborar. cuestionarios y por medio de la observación directa. ni metodologías pre-establecidas.ELABORACION DEL MANUAL .A.INTERPRETACION Y DISEÑO DE LA INFORMACION . los términos que serán utilizados dentro de él y todos aquellos aspectos técnicos que se adecúen a las características particulares del documento. mientras que para la elaboración de los Manuales específicos la información debe ser recopilda directamente de los responsables de los procesos y las funciones objeto de estudio.Nivel académico .

que incluye costos y esfuerzos bastante altos. etc. y a su vez ser aprobados por el órgano competente para que tenga la validez y el respaldo necesario. Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente. incluirla dentro del documento por considerar que no agrega ningún valor para los usuarios directos. un departamento y/o comité específico para el efecto. el Jefe de la dependencia. La depuración y complemento de información es muy importante para no elaborar documentos administrativos que se alejen de la realidad. su finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos claros y homogéneos.A. Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la información recopilada verbalmente contra la información que proviene de las respuestas a los cuestionarios y de lo observado durante la primera etapa. Cualquier modificación que se realice por separado y que no se comunique formalmente puede Alberto Jorge Ceballos Guzmán. su elaboración será un trabajo innecesario. por lo que toda la información al momento de ser diseñada es importante que sea revisada por los entrevistados y aprobada por los funcionarios superiores de cada uno de ellos. Debe evitarse el uso de tecnicismos exagerados a menos de que se trate de un manual específico para una tarea de tipo técnico Dentro de la elaboración del manual es importante incluir las conclusiones y recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretación del contenido del mismo. Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. ELABORACION DEL MANUAL: La elaboración del Manual es la etapa más sencilla pero laboriosa de la metodología. utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensión y la adecuada aplicación de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerárquicos de la organización. . El órgano encargado de la aprobación de los Manuales puede ser el Gerente General. No importa quien o quienes lo aprueben lo importante es que se haga por medio de un mecanismo formal. APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL: La etapa de aprobación de los Manuales independientemente a su objetivo particular es de suma importancia para la adecuada utilización de los mismos y para el fomento de dicha cultura dentro de la organización en general. Toda modificación y/o ampliación al contenido del Manual debe realizarse por medio de los encargados de la elaboración y diseño de los mismos. pero también se puede determinar que aún hacen falta algunos otros datos y que es necesario realizar una segunda etapa de recopilación de información. ya que solamente de esa forma los Manuales serán consultados y respetados por todos los integrantes de la organización. El diseño del Manual es darle forma a la información para crear un borrador que permita visualizar claramente el contenido del documento y realizar los ajustes necesarios para su mejor comprensión.

Aspectos Negativos Del Uso De Manual De Organización Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . Constituye un medio eficaz de la dirección de personal para la preparación de cuadros directivos y empleados. atribuciones. La descripción de los puestos y unidades de la organización contribuye a facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o institución.1. pero el manual de organización las describe con detalle. Elizabeth Sánchez. Estas unidades se señalan en los organigramas solamente con su titulo. considerarse inválida y los responsables de llevar a cabo las actividades dentro de la organización podrán hacer caso omiso a las mismas. en todo lo relativo a responsabilidades. se complementan recíprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la estructura y de las unidades que la integran. es un medio de acción práctica por excelencia. Los manuales de organización suministran información sobre las relaciones de las distintas unidades y especifican la autoridad. o mejor dicho. deberes y funciones. Constituye un complemento ideal de los organigramas.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.2 ELABORACION DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Y DEL CATALOGO DE DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTOS MANUAL DE ORGANIZACIÓN El manual de organización es un instrumento metodológico de la ciencia y técnica de la administración. que ayuda grandemente al proceso de organización. Aspectos Positivos Del Uso De Manual De Organización • • • • Contribuye a formular y crear la organización. tareas. 3. con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales.A. así como al análisis de esta.

que incluye unidades como divisiones y departamentos. para el sector público. describen las actividades específicas que se enumeran y que son un conjunto de tareas y labores. lo cual resulta poco menos que imposible porque es muy arduo el proceso burocrático requerido para cambiar un puesto. En los manuales de organización no se acostumbra describir todos los cargos de la organización. Asimismo. que no llega a entender de manera clara sus funciones y además se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa.A. no explicar debidamente las funciones y las actividades. de igual manera es posible que omita un conjunto de relaciones que dada su naturaleza resulte imposible describirlas. pueden resultar muy esquemáticos y en consecuencia. oficializarlo y hacer efectivos esos cambios.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. En virtud de que la organización es dinámica y cambiante la mayor dificultad la constituye su actualización. • • La elaboración de un manual de organización es costosa y requiere tiempo. ponerlo al día. Los manuales contienen también la base legal de la organización. una descripción de los puestos. Contenidos Y Formas De Los Manuales De Organización Los manuales de organización contienen. las funciones de las unidades y de los cargos las responsabilidades y la autoridad de los mismos. un organigrama de esta y hasta de sus unidades principales. en consecuencia. . fundamentalmente. contrariamente. lo cual es lo más importante. Esto contribuye a aumentar la estructura de costos de la empresa y a suscitar dificultades en el seno de la organización. Elizabeth Sánchez. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. secciones y divisiones para el sector privado. su estructura. Además. no todas las empresas pueden tener ese instrumento. fecha de creación de la empresa o de la unidad administrativa. • Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto negativo sobre el personal. ya que el manual debe mantener ese mismo ritmo. señalan los fines de una empresa de cada una de las unidades principales de la estructura organizativa. departamentos. es recomendable incluir los cargos correspondientes hasta el nivel técnico auxiliar.

0 1.4.1 1. Gerencia de Construcción. así se sabe cual unidad es subalterna a otra. Vamos a utilizar la estructura organizativa de la figura 1 como ejemplo esquemático La estructura organizativa de esa compañía es la siguiente: 1.1.2. donde se van destacando sus funciones principales de cada una de ellas.3 Junta Directiva.2. Otra forma muy corriente y de mucho uso es la de aquellos manuales que describen los cargos y las unidades mediante una nomenclatura orgánica que utiliza números correlativos. Por ejemplo. aunque bastante gráfico.4.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.2. Para preparar un manual de este tipo se requiere un trabajo abundante y laborioso. Gerencia de Administración.A.2.1 1. una de ellas incluye un organigrama para cada una de las unidades principales.1. Elizabeth Sánchez. El manual de organización se presenta en varias formas. detallan quien es responsable ante quien.2.4.2.2 1.1. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Presidencia. Esta manera de describir un puesto es poco frecuente además presenta el inconveniente de ser esquemático y escueto. .4. lo cual permite conocer las relaciones estructurales de dependencia. Otros manuales describen por escrito la situación de dependencia jerárquica de cada unidad. Gerencia de Operaciones. para describir el cargo de jefe de personal explican que este es responsable ante el gerente general.

y el número 2. 1.2.4. o sea.4.2 C.0Junta Directiva.4.4.4.2.2.A. Corporación de Guayana. a la unidad dependiente.2 Gerencia de Gerencia de Operaciones Operaciones Gerencia de Gerencia de Construcciones Construcciones 1. Esta se indica con el cero.0 1.1.V. En cuanto a los otros tres números. Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Si seguimos el análisis. establecemos perfectamente las relaciones de dependencia entre las unidades.4.1. 1.2.2. . Electrificación del Caroní. Estos números de referencia constituyen un código y expresan las siguientes relaciones: 1 1. a la Electrificación del Caroní.1.V.1 Gerencia de Gerencia de Recursos Recursos Humanos Humanos 1. Junta Junta Directiva Directiva Presidencia Presidencia 1.2.2..4 Presidencia de la República.1 1. conocemos su relación orgánica.3 Gerencia de Administración Gerencia de Administración Alberto Jorge Ceballos Guzmán. El número 4 indica que depende de la C.G.G.

DIRECCIÓN APOYO TÉCNICO ACADÉMICO SECRETARIA DEPARTAMENTO MERCADOTECNIA DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DEPARTAMENTO ACADÉMICO MANTENIMIENTO DIRECTOR • Ubicación Organizacional: DESPACHO Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. FIGURA 1.A. Ejemplo: Descripción de Funciones del organigrama de un manual de organización de un plantel educativo. Elizabeth Sánchez. CONTABLE .

. • Coordinación: – • Este puesto tiene coordinación con todos los demás puestos del organigrama. humanos y financieros). Alberto Jorge Ceballos Guzmán. así como de los alumnos de la institución. – Ocupa el primer nivel dentro del organigrama. Aprueba la elaboración de documentos mediante su firma tales como: Certificados. Elizabeth Sánchez. Participa en la elaboración y modificación de los planes de estudio en unión con el departamento Académico. para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa. Vigila la asistencia y el comportamiento del personal. coordina y supervisa todos los recursos de la organización (materiales. Recluta y selecciona el personal necesario para la organización. Descripción Genérica del Puesto: – Administra. es el puesto de mayor jerarquía dentro de la organización. Colabora en la realización de las campañas publicitarias de la institución. • Descripción Específica: – – – – – – – Lleva a cabo una junta periódica para la elaboración del “Plan General de Desarrollo Anual” de la empresa.A. junto con el departamento de Mercadotecnia. junto con el encargado del departamento de Administración y Finanzas. Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. boletas y constancias de estudio.

Alberto Jorge Ceballos Guzmán. – Autoriza permisos y prestamos respectivos al personal académico. . ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS • Ubicación Organizacional: – Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. • Descripción Genérica del Puesto: – Se encarga de tomar las decisiones administrativas y financieras necesarias para el buen desarrollo de las actividades de la empresa. mediante la emisión. así como permisos a los alumnos. • Coordinación: – Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la Dirección y con el departamento de Mercadotecnia. análisis e interpretación oportuna de la información financiera que arroga la organización. con el Despacho Contable y proveedores hacia fuera de la misma. junto con la dirección. en coordinación con la dirección.A. • Descripción Específica: – – Participa en la creación del “Plan General de Desarrollo Anual”. Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos. subordinado a la dirección de la misma. Elizabeth Sánchez.

subordinado a la dirección de la misma. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. MERCADOTECNIA. impuestos. • Ubicación Organizacional: – Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización.A. Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la información correspondiente. • Coordinación: – Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la Dirección y con el departamento de Administración y Finanzas. – – – – Se encarga de la sistematización de los procesos administrativos de la institución.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. y con distintos medios publicitarios hacia fuera. . mantenimiento. así como ver que sus deseos de aprender el idioma inglés sean satisfechos. • Descripción Genérica del Puesto: – Se encarga de proporcionar al público una buena imagen corporativa del Instituto de Inglés “William Shakespeare”. Elizabeth Sánchez. Mensualmente proporciona al despacho contable información necesaria para la elaboración de la contabilidad fiscal. renta y demás gastos relacionados con la actividad de la empresa. Realiza y aprueba el pago de honorarios.

Debe realizar anualmente una investigación de mercados en la cual se analice los más actuales requerimientos del mercado. Se encarga de mejorar continuamente el servicio que se ofrece. . subordinado al Director de la misma. DEPARTAMENTO ACADÉMICO (MAESTRO).Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. • Descripción Específica: – – – – – – – Se encarga de diseñar distintas campañas publicitarias de acuerdo a las temporadas de inscripción señaladas en el “Plan General de Desarrollo Anual” que es elaborado con su participación. Selecciona los mejores medios publicitarios para atraer a los clientes.A. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. de manera que se satisfagan las necesidades de aprendizaje del alumno. Constantemente debe vigilar el desarrollo de otras organizaciones que representen competencia para el Instituto. en cuanto al idioma inglés se refiere. • Ubicación Organizacional: – Se encuentra ubicado en el tercer nivel jerárquico de la organización. Sugiere ideas de atención al cliente. Elizabeth Sánchez. Periódicamente debe aplicar cuestionarios de retroalimentación a los alumnos del plantel para escuchar su opinión acerca del servicio ofrecido.

. Elaborar y aplicar evaluaciones periódicas al alumno y realizar un reporte del aprovechamiento del mismo. Desarrollar actividades prácticas. de acuerdo con el nivel de los mismos. basados en la constante modernización y tecnificación del lenguaje. • Descripción Específica: – – – – – Transmitir los conocimientos del idioma inglés a un grupo de alumnos. APOYO TÉCNICO ACADÉMICO. así como con los alumnos de la institución de manera externa. Elizabeth Sánchez. y evaluando su desarrollo de forma periódica. a través de técnicas avanzadas de aprendizaje. • Coordinación: – Su principal coordinación se lleva a cabo con la Dirección y con el departamento de Apoyo Técnico Académico. con las cuales los alumnos participen de manera directa con el ámbito real de desenvolvimiento del individuo bilingüe. Periódicamente deben obtener la capacitación necesaria en coordinación con el departamento de Apoyo Técnico Académico. así como llevar un control de su asistencia a clases. a través de las juntas académicas. Deben sugerir a la dirección los cambios que crean necesarios a los planes de estudio correspondientes.A. • Descripción Genérica del Puesto: – Instruir a los alumnos de manera que dominen el idioma inglés.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. • Ubicación Organizacional: Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

Elizabeth Sánchez. Convoca periódicamente a reunión de Maestros y Director para la actualización de los planes de estudios existentes. . – Se encuentra ubicado como departamento de asesoría. • Descripción Genérica del Puesto: – Proponer soluciones a los distintos problemas que se presentan en la empresa relacionadas con el desarrollo académico. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. También es responsable de darles a conocer su estructura final. Participa de forma directa en la elaboración y actualización de los planes de estudio de la institución. Esta encargado de capacitar anualmente a los maestros dándoles a conocer las más recientes técnicas de enseñanza de un idioma extranjero. desde la capacitación a maestros hasta las herramientas de enseñanza-aprendizaje necesarias. junto con el Director de la empresa. • Descripción Específica: – – – – – Colabora en la elaboración del “Plan General de Desarrollo Anual”. SECRETARIA. Colabora en la elaboración y celebración de exámenes para su estandarización. • Coordinación: – Su principal coordinación dentro de la organización es con el Director y con el departamento Académico. Su puesto inmediato superior es el Director.

• Coordinación: – Su principal relación con la organización se establece con la Dirección y con el Departamento Académico. • Ubicación Organizacional: – Se encuentra ubicado en primer nivel bis de la estructura organizacional. Hace y recibe llamadas telefónicas. Recibe el pago de inscripciones y colegiaturas emitiendo el correspondiente recibo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. trabaja bajo las órdenes de la Dirección. Realiza compras y efectúa pagos de cantidades no significativas. Es la encargada de atender al cliente brindándole la información que requiera. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. De manera externa se relaciona con los alumnos. También realiza actividades de apoyo a la Dirección y de atención al cliente. cartas. • Descripción Específica: – – – – – – – Elabora documentos tales como: boletas. certificados. Elizabeth Sánchez. expedientes y demás documentos necesarios. • Descripción Genérica del Puesto: – Es la encargada de elaborar las formas y documentos correspondientes al giro del Instituto.A. . Llevar el control de asistencia de los maestros. Lleva a cabo funciones de caja.

Descripción Genérica del Puesto: – Se encarga de conservar en condiciones óptimas de limpieza las instalaciones del plantel. • Coordinación: – • Se coordina únicamente con la Dirección. • Ubicación Organizacional: – Ocupa el tercer nivel jerárquico de la organización. TECINICAS DE ORGANIZACIÓN Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional. • Descripción Específica: – – – Aseo de salones y de las oficinas de la Dirección. . subordinado a la Dirección.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Las principales son las siguientes: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Elizabeth Sánchez. mesa y bancos de cada salón. son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Anualmente debe pintar las partes más deterioradas de la institución.A. Mantener en buenas condiciones los pizarrones. MANTENIMIENTO.

.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.A. Elizabeth Sánchez.

vida y sentido a las cosas y a los hechos. gráfico. Las relaciones entre las unidades estructurales. Las funciones. hasta donde sea posible. la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones. por las limitaciones que les imponen las normas y condiciones que rigen su funcionamiento y elaboración. Según varios autores. La efectividad de un organigrama. En consecuencia. sus estratos jerárquicos. Pero tal propósito no resulta fácil. Las vías de supervisión. carta. las funciones.A. Los puestos de mayor y aun los de menos importancia. además. figura. Elizabeth Sánchez. Los aspectos más importantes de la organización. que muestran las interrelaciones. La estructura de la organización. se fundamenta en la condición de reflejar. los organigramas son y muestran lo siguiente: • • • • • • • • • Un elemento (cuadro. pero los organigramas no pueden utilizar esos medios. las obligaciones y la autoridad. Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización. expresión. ORGANIGRAMAS Y SIMBOLOS Organigrama: conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización. Las comunicaciones y sus vías. Los colores se usan en la pintura para dar movimiento. los niveles jerárquicos. . no está exento de interpretaciones erróneas. Los niveles y estratos jerárquicos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. etc). porque el organigrama es una figura plástica que tiene dificultades para expresar con claridad la verdadera organización. para una organización.

El número de trabajadores y posición geográfica de la unidad. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.A. Formas de pago. El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos. evaluación de la estructura. fiscalización e inspección de la organización. El organigrama. Elizabeth Sánchez. según se ha señalado. Podrían también mostrar: • • • • • • • • • El nombre de la persona que ocupa el cargo. aparte de los diferentes fines para los cuales se utiliza. por ejemplo. para relaciones públicas. . etc). entre otros. • • Los niveles de autoridad y su realidad dentro de la organización. para formación de personal. provisional. evaluación de cargos. Condición de la unidad en cuanto a la estabilidad (si es definitiva. Participación de la unidad en trabajos y relaciones especiales. plural. evaluación de la estructura. tiene alcances mayores y otros propósitos. para relaciones publicas. por ejemplo. etc. reorganización. reorganización. etc). Hasta detallar las funciones de una unidad. Relaciones particulares y especiales. Características de la unidad (pluripersonal. evaluación de cargos. Las unidades de categoría especial. para formación de personal. fiscalización e inspección de la organización.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Previsiones para el desarrollo de la estructura (unidades futuras).

A. los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación. Elizabeth Sánchez. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos. • Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas. Muestra una representación de la división de trabajo. indicando: a) Los cargos existentes en la compañía. b) Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. especializados o no. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. • Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos. que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . Refleja los diversos tipos de trabajo. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. c) Como la autoridad se le asigna a los mismos. la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. generalmente la unidad de personal asume esta función). Ángel. 1.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 2. El organigrama y la organización.) Funciones Del Organigrama • Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. Un autor expone lo siguiente: Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. (MARCANO. seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Elizabeth Sánchez. Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:   Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener G. . Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información. op. op. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. cit)  Sirve como historia de los cambios. ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad.  No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. Cit)   Muestra quién depende de quién (Leener G. op. cit)   Desventajas Del Organigrama No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas. instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener G. Algunos administradores descuidan actualizarlos. más bien como es en realidad. op.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. sus puntos fuertes y débiles (Leener G. el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:  Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. cit) Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener G. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op.  Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era.A.

etc. los cuales suministran una información detallada. un departamento.A. incluso.  Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. 1. Se destinan al uso de los directores. 2. Son complementos de los analíticos. expertos y personal del estado mayor. Tales unidades pueden ser una dirección. Presenta con toda fidelidad una pirámide jerárquica. Clasificación De Los Organigramas Esta clasificación se hace tomando en cuenta una serie de criterios y factores. Suplementarios: se utiliza para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. una división. Generales: facilita una visión muy concisa de la organización. Se le denominan generales por ser los más comunes. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. según su jerarquía. . ya que las unidades se desplazan. Elizabeth Sánchez. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. de arriba abajo en una gradación jerárquica descendente. se complementan con informaciones anexas y por escrito. símbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. son: Analíticos: son los específicos. estos pueden ser: Verticales (tipo clásico): es el de uso más frecuente. Según la forma como muestran la estructura. se limita a las unidades de mayor importancia. una gerencia.

sin recuadros o figuras geométricas (rectángulos o cuadrados). de izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. porque representa a la estructura sin mayor alteraciones. pero con una disposición en el espacio. Elizabeth Sánchez. Este organigrama consiste en que los nombres de las figuras tienden a ser colocados. Horizontales: son una modalidad del organigrama vertical. en el dibujo. . También es usual describir las funciones principales de las unidades más importantes en forma escrita y en el mismo dibujo que muestra la estructura.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A.

Elizabeth Sánchez. en un mismo plano se pueden colocar organigramas suplementarios de cada una de las unidades principales. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . Horizontal con variante: es igual que el anterior pero con el nombre de las unidades colocado en recuadros. Este tipo de organigrama tiene el inconveniente de que no puede mostrar las relaciones funcionales. Además. Escalar: este organigrama no utiliza los recuadros para los nombres de las unidades de la estructura.A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. sino líneas encima de las cuales se colocan los nombres. si se desea.

Circulares o concéntricos: en este tipo de organigrama los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una disposición de dentro a afuera y en orden de importancia. Se colocan en círculos concéntricos las unidades de igual jerarquía. Elizabeth Sánchez. .A. para disipar la imagen de subordinación que traducen los Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas.

. al logro de la misión de la empresa. y su objetivo general o razón de ser. Elizabeth Sánchez. sus macro funciones. Son muchas las formas utilizadas y que se pueden utilizar para representar una estructura de la organización. asegurar que todas las misiones establecidas correspondan y contribuyan al logro de la misión de la unidad. pero se entiende que son formas caprichosas y particulares. organigramas verticales y tradicionales con esa forma de disposición de las unidades. evitar solapamiento entre las misiones de las áreas definidas. Existen diversos criterios para clasificar los organigramas. En este caso. las cuales están colocadas una arriba y otra abajo. • Organigrama funcional: permite diferenciar las funciones básicas de dirección y de cada una de las macro funciones que han sido determinadas. para la elaboración de los manuales de organización debemos utilizar: • Diagrama funcional: establece la dirección del área estudiada. El diagrama de misiones constituye una herramienta útil para: 1. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. la mayoría de ellas utilizadas por propietarios que desempeñan las formas clásicas y más conocidas. las relaciones de estas con el contexto interno y externo a la empresa. y en consecuencia.A. • Organigrama de misiones: es un modelo que expresa gráficamente cada una de las áreas de línea y staff que conformarán la unidad objeto de estudio con sus respectivas misiones. 2.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

3. 2. La jerarquía dada por el cargo. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición. La Jerarquía La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa. . • Organigrama en posición macro: contempla los cargos con sus respectivos niveles jerárquicos. La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. por ejemplo. independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño.A. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. • Organigrama de posición dimensionado: se representa en forma completa la estructura organizativa del área correspondiente en todos los niveles. considerando las diferentes nomenclaturas para las distintas áreas de la empresa. incluyendo el número de personas para cada cargo. este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones. pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o Menor jerarquía dentro de una empresa. Elizabeth Sánchez. se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones: 1. Según el criterio de dos autores. La jerarquía dada por la capacidad.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. La jerarquía del rango. así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma. responsabilidades y un alto grado de autoridad.

características. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades. La jerarquía dada por el cargo: Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan. el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad. obligaciones.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización. independientemente de su condición de clase en la sociedad. pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes. sino en algunos requisitos que hay que llenar. La jerarquía del rango: Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. 4.A. La jerarquía dada por la remuneración. es decir. La jerarquía dada por la capacidad: Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. . Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos. según sea la naturaleza. series y clases. Elizabeth Sánchez. se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. atribuciones y responsabilidades de los cargos. tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.

indican la autoridad formal. En cualquier compañía fundamentalmente operativa. Sobre las líneas llenas: a) Línea llenas sin interrupciones. comunicación y la vía jerárquica. Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. relación de línea o mando.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y. en gran sumo. la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos. por ejemplo. . Elizabeth Sánchez. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio. por ejemplo.A. por el rendimiento del individuo. el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. La jerarquía dada por la remuneración: Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario). Símbolos y referencias convencionales de mayor uso para elaborar organigramas Los signos y símbolos de mayor uso son los siguientes: 1. en muchas empresas Venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante.

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. 2. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Las horizontales señalan especialización y correlación. Unidad de apoyo es aquella a la cual se le coloca una línea al lado y la que ha salido de las unidades de línea de la estructura principal. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. Elizabeth Sánchez. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Se recomienda línea gruesa y llena para los niveles superiores. . indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 3. El grosor de la línea debe ir en disminución a medida que descendemos en la jerarquía. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. y trazos finos para las unidades de menor jerarquía. para cada unidad que se vaya a resaltar. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. Para ello se utiliza medio recuadro.A. Elizabeth Sánchez. 4. 5. bastante coloreado.

NORMAS Y RECOMENDACIONES El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización. la cual hay que representar. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. El organigrama que priva es aquel que de una información que expresa los mayores y mejores detalles de la estructura de la organización. Normalmente no se hace un organigrama final. Elizabeth Sánchez. El tipo de organigrama que va a regir para la organización se selecciona de mutuo acuerdo con la dirección. para irlos ajustando en el proceso de estructuración hasta lograr uno “final”. Si se trata del primer caso. Son dos las posibilidades que dan base para la elaboración de un organigrama: cuando se crea una nueva organización. o cuando ya está existente pero no tiene organigrama.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. advertimos que ningún organigrama debe tener el carácter final. el de la creación de una empresa. este es.A. No obstante. y si lo tiene hay que reorganizar o reajustar. puesto que su valor verdadero depende de que se le tenga al día y en consonancia con los cambios que va experimentando la estructura. sino que se van realizando varios bocetos. tomando como guía fundamental la adopción del que resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa. el organigrama y su creación constituyen el último paso. . y no aquel destinado a satisfacer los caprichos de alguien.

. Así. es el de las empresas ya existentes pero que no tienen ese elemento. sus funciones. Elizabeth Sánchez. la frase “Niveles jerárquicos”. labores. ¿Cómo proceder cuando se trata de una reorganización? Se puede dar la situación de empresas que deseen un organigrama simplemente pero no hay reorganización. también la naturaleza de sus relaciones instraestructurales e interunidas en la estructura de la organización.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. tareas. En cualquiera de las dos situaciones descritas. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Esa línea se separa unos cinco centímetros y medio del borde izquierdo del papel. Se coloca en toda la extensión vertical del margen trazado en el lado izquierdo. El caso más frecuente en materia de elaboración de organigramas. La finalidad de tales entrevistas es conocer de las unidades y los cargos. en todo caso. A manera de recomendación. deberes. responsabilidades y la autoridad de ellas. sugerimos que las estructuras se vayan bosquejando en una libreta de notas o bien en un papel destinado para tal efecto. Hay otras que desean el organigrama y además hacer ajustes en su organización.A. el personal técnico y operacional de la organización. en cada estrato o nivel particular se van colocando las unidades correspondientes. Como proceder para cumplir lo anterior: • • • Se toma un papel y se traza en su margen izquierdo una línea vertical a lo largo de este. actividades. Las recomendaciones son las siguientes: 1) Respetar los niveles jerárquicos: significa esto que hay que establecer un conjunto de niveles jerárquicos con base en la función que realizan las respectivas unidades. se harían algunos ajustes. habría que realizar un conjunto de entrevistas con los directivos.

personal que es una actividad. revisión y modificación y muy importante el nombre de la persona que lo aprobó. el nombre del dibujante. crédito agrario que es una actividad referida a un sector. el nombre del técnico o la persona que elaboró el organigrama. dirección de licores. Elizabeth Sánchez. A este fin se conectan unas a otras con líneas correspondientes según sea la autoridad y la relación específica que mantienen. gerencia administrativa.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. al organigrama final. dirección de administración. 3) Procedemos a relacionar las diferentes unidades: después de definir las distintas unidades y tener catalogadas sus posiciones relativas en los distintos niveles. Así de acuerdo con esas bases establecidas. Además. Si se trata de un organigrama analítico. debe explicarse en una hoja anexa las relaciones funcionales y especiales que por ser de esta condición ameritan una información especial.A. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . • Se comienza a colocar las diferentes unidades en sus respectivos niveles. gerencia de crédito agrario. dirección del impuesto sobre la renta. ya destinado al dibujante. fecha de elaboración. Aquí hay que proceder tomando en cuenta ciertas recomendación. que es una función. departamento de crédito. se les da el respectivo nombre. etc. Tal como se observa de dirección sigue la denominación de administración. departamento de personal. 4) Se coloca en el extremo derecho posterior o inferior un recuadro que contenga las referencias y los signos convencionales usados. departamento de tierras. 2) El nombre específico o particular de la unidad se le asigna de acuerdo con las funciones y las actividades que realiza: por ejemplo.

mismas. Entre los tipos de organización tenemos los siguientes: Organización Lineal o Militar. Se puede establecer que la organización implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. . Útil en pequeñas empresas. quienes a su vez reportarán a un sólo jefe. La disciplina es fácil de mantener. Ventajas:  Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa.     Desventajas:  Alberto Jorge Ceballos Guzmán. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN Son los diferentes tipos. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona. Es rígida e inflexible. etc.A. recursos. quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. Elizabeth Sánchez. Es claro y sencillo. objetivos. Para que una estructura organizacional tenga significado debe incluir: • • • Objetivos verificables Una idea clara de los principales deberes o actividades Un área sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la persona que cumpla una función sepa lo que puede hacer para lograr las metas. producción. el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.  La organización depende de hombres clave.  Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de con que cuenta la organización. lo que origina No fomenta la especialización. . Alberto Jorge Ceballos Guzmán.  La división del trabajo es planeada y no incidental. ejecute el menor número posible de funciones. Desventajas:  Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.   no se dediquen a sus labores directivas. sino. Ventajas:  Mayor especialización. desde el gerente hasta el obrero. Elizabeth Sánchez. Organización Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre.  Se obtiene la más alta eficiencia de la persona. simplemente de operación. lo que ocasiona que trastornos.  El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. lo que afecta la disciplina y moral de los trabajadores por seriamente especialistas contradicción aparente o real de las órdenes. Los ejecutivos están saturados de trabajo.A.

y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial. Elizabeth Sánchez.  Se viola el principio de la unida de mando.  entre jefes. Organización Líneo – Funcional En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional.A. lo que origina La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos confusión y conflictos. Organización staff Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función. .

. surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología. y al mismo tiempo permite la especialización del staff. Elizabeth Sánchez.  Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. puede delimitan producir una confusión considerable en toda organización. Desventajas:  Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se claramente por medio de cuadros y manuales.A. Ventajas:  Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad de resolver los problemas de dirección. proporciona información experta y de asesoría.  Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones. Organización por Comités Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.  indivisible.

ya que las deliberaciones son tardías. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados. Una vez constituido el comité. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.   Desventajas:    valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones. b) Ejecutivo. Las decisiones son lentas. Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados. d) Consultivo. c) Vigilancia. es difícil disolverlo. no recayendo aquella sobre una sola persona. Clasificación: a) Directivo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.  comité.A. Elizabeth Sánchez. Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. Ventajas:  Las soluciones son más objetivas. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. ya que representan la conjunción Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. . Representa a los accionistas de una empresa. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se de varios criterios.

originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Elizabeth Sánchez. tanto del gerente funcional como Funciona a través de muchas reuniones.  Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para los productos. lo que supone pérdidas de El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal. se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. lo cual puede Da lugar a una lucha por el poder. . Organización Matricial Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones.  tiempo.  Alberto Jorge Ceballos Guzmán.A. Desventajas:  Existe confusión acerca de quien depende de quien. Ventajas:  Coordina la satisfacción de actividades.  cuando sea necesario.  del gerente de producto.  directamente su experiencia y capacidad.  lograr una mejor calidad técnica.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

abundancia de recursos y gran comunicación entre las unidades. obligaciones. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. • • Suministra los métodos para que se pueda ejecutar las actividades eficientemente con un mínimo de esfuerzo. tolerancia al conflicto enfocado a resultados y enfoque de sistemas abiertos.A. Variables culturales: aceptación de la ambigüedad. controles externos bajos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. tolerancia al riesgo. Elizabeth Sánchez. grado de autoridad y responsabilidad de cada una de las personas que conforman la empresa. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los costos e incrementando la productividad. Importancia De La Organización • Señala las atribuciones. Variables que estimulan la organización Variables estructurales: estructuras orgánicas. Es un medio a través del cual se establece la mejor de manera de lograr los objetivos del grupo social de tal forma que permite que los individuos conozcan claramente el papel que les toca desempeñar y la forma en que sus funciones se relacionan. . tolerancia de lo impractico.

DESCRIPCIÓN DE UNIDADES La unidad es la parte de una totalidad orgánica.  El proceso mediante el cual debe realizar su trabajo (COMO LO HACE). Cada organización.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. cosas. estructuras. Elizabeth Sánchez. etc.  Las entidades que forman su contexto o con las cuales la unidad debe efectuar sus transacciones. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. estas estructuras reciben el nombre particular de unidades estructurales de la organización. Los pasos que deben seguirse para la elaboración de las descripciones de unidad son: 1) Recolección de información: debe obtenerse información que permita analizar:  La esencia o razón de ser y existir de la unidad (PARA QUE).  Los compromisos o resultados. .  Las funciones primarias de la unidad (LO QUE HACE). está integrada a su vez por un grupo de unidades (personas.  Los clientes o usuarios de los productos o servicios que la unidad transforma y entrega. funcional y fluyente. gran seguridad de empleo y personas creativas.). 2) Redacción de la descripción de la unidad: la redacción de la descripción de la unidad debe efectuarse escribiendo en forma organizada la información obtenida en los formatos que tenga aprobados la empresa. Variables de recursos humanos: gran compromiso de entrenamiento y desarrollo.A.

Debe unidad a quien reporta y la que supervisa. Es a través de las funciones como la organización puede alcanzar sus fines y los objetivos y satisfacer sus propósitos. Es necesario especificar para que exista la unidad.  Validación: colocar las firmas y fechas del proceso de aprobación según los mecanismos establecidos en la empresa.  expresarse en forma sencilla. 3) Validación y aprobación: en esta etapa debe presentarse la descripción a los niveles de autoridad establecidos por la empresa para que sean validadas y se les coloque la firma de aprobación. Elizabeth Sánchez. Es específico e impersonal.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Está formado por un conjunto de operaciones. Partes de la descripción de unidad  Identificación: nombre de la unidad.  Alcance funcional o finalidad: las funciones deben escribirse en forma genérica (que contenga varias actividades) y en orden de importancia. Debe establecerse con QUIEN y PARA QUE. La misión de la unidad debe plantearse de tal forma que avanzando de abajo hacia arriba todas las misiones que se establezcan sean imprescindiblemente necesarias para alcanzar la misión de la empresa.A. responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo. Evitar el señalamiento de actividad concreta a desarrollar tales como planificar.  Relaciones internas y externas: incluir las entidades con la cual la unidad estudiada interactúa para el logro de sus objetivos. precisa y concreta. DESCRIPCIÓN DE CARGOS El cargo es una figura a través del cual las organizaciones logran sus objetivos. Las funciones constituyen la acción una innata de la organización en general. coordinar. requisitos. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . nombre de la Misión: es la razón de ser de la unidad.

Tienen gran importancia para la organización y es una herramienta fundamental en la administración de personal con el objeto de:  Promover información para la elaboración de los anuncios. El análisis de cargos puede ser definido como la investigación sistemática.A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. a través del cual se aplicará la escogencia adecuada del test.  Suministro necesario al propio contenido de los programas de entrenamiento. como base para la selección del personal. de acuerdo con la posición relativa de los cargos dentro de la organización y del nivel de salarios en el mercado. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. la demarcación de mercado de mano como base para el reclutamiento del personal.  Determinación ideal de perfil del ocupante del cargo. nació y se desarrollo en el ámbito de la teoría de la organización científica del trabajo.  Guía para el supervisor en el trabajo con sus subordinados u guías para el empleado en el desempeño de sus funciones. desarrollada mediante procedimientos e instrucciones idóneas de los elementos que constituyen un cargo. El análisis de cargo es el proceso de obtener. Elizabeth Sánchez. Esas informaciones son registradas inicialmente en las descripciones de cargo. El análisis de cargo es una técnica que permite conocer con mayor profundidad las acciones que debe realizar el trabajo. .  Determinación mediante la evaluación y clasificación de cargos de los rangos saláriales. como base para el personal. tomando impulso en la teoría de Taylor. Cono base para la administración de salarios. Fue considerado inicialmente como una integración del estudio de tiempos y métodos. analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos.

. o bien describe los trabajos efectuados.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. actividades a desarrollar en el puesto de trabajo. coordina y regula la formación de personal para la realización más personal y económica de todas las etapas del trabajo dentro de los diferentes departamentos que conforman la empresa.A. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. condiciones bajo las cuales se efectúa el trabajo. Dentro de la información necesaria para efectuar las descripciones de cargo se tienen: propósito y naturaleza del cargo. el resultado de un análisis de cargos es la redacción de la descripción del cargo en cuestión. es decir. Planea. objetivos del cargo. El objetivo primordial del análisis de cargos es el estudio tanto de los cargos como las tareas y elementos que los constituyen. relaciones con los otros puestos y requisitos para el cargo.  Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la organización. los propósitos y las actividades que se desarrollan. La descripción del cargo es la forma escrita en la cual se consignan las funciones que deberá realizarse en un cargo. responsabilidades o entrenamiento requerido. motivos que facilitan o rechazan el logro. de forma que las variaciones en las actividades no modifiquen su esencia y que los cambios sustantivos no impliquen la redacción de una nueva descripción. Elizabeth Sánchez. establece: ¿qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Para que se hace? ¿Con qué? La validez de una descripción de cargos ha de ser permanente. Su propósito fundamental es el de proporcionar información confiable y vigente del contenido de los cargos de una empresa determinada. La descripción de cargo es un documento conciso de información objetiva y continua que identifica y determina las exigencias de la mano de obra para cumplir la carga de trabajo esperada mediante el uso de las normas publicadas en materia de mano de obra.

Completar el organigrama. que se harán al informante de acuerdo a las funciones que ejecutan y el grado de responsabilidad que tiene sobre ella. Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. aptitudes.A. con el fin de orientar las preguntas. donde se indiquen las categorías que lo conforman. Niveles de adscripción.  Proceder a completar el aparato referido a identificación del cargo en el instrumento de recolección de información: • • • • • • Titulo del cargo. La descripción de cargo es una herramienta que permite conocer con precisión lo que cada trabajador debe realizar en su cargo. Nombre del informante. se elaborará una descripción de cargo única. del cargo a describir apoyándose para ello en el organigrama y el manual de organización de la unidad de adscripción del cargo. Otros cargos del mismo nivel. realizando los dos pasos anteriores se procede a redactar. los conocimientos. deberá tomarse que en los de cargos de carrera. que permita obtener la información de forma ordenada a fin de facilitar la redacción final de la descripción. También se debe conocer lo siguiente: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. A fin de elaborar y/o actualizar las descripciones de cargos se debe realizar los siguientes pasos:  Realizar análisis organizacional / funcional. destrezas y habilidades que se requieren para desempeñarlo. . Cargos que le reportan.  Proceder a la recolección de información a través del instrumento diseñado para tal fin. el mismo debe ser aplicado como una entrevista estructurada.  Redactar la descripción.

Es la determinación del titulo del cargo y su dependencia en el jerárquica en la organización momento de la descripción. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. unidad a la que pertenece. Elizabeth Sánchez. custodia de fondos o equipos. Ubicación del cargo. catalogándolo y diferenciándolo de los demás cargos. las funciones constituyen el volumen de actividades que realiza el trabajador para convertir los recursos en resultados del cargo. Contiene los siguientes elementos: • • • • • 2) Titulo del cargo. En cuanto a las responsabilidades: por la seguridad de otros. A través de él se debe dar respuesta a las preguntas: ¿para que existe el cargo? ¿cuál es la razón por la cual fue creado? ¿qué aporta el cargo al logro del objetivo funcional de la unidad a la cual está adscrito? 3) Obligaciones y responsabilidades: están referidas a las exigencias del trabajo diario. eventual o a intervalos. 1) Identificación del cargo: la identificación del cargo la constituye una serie de datos que en su conjunto permite se ubicación dentro de la estructura organizacional. 4) Especificaciones requeridas: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. etc. Deben expresarse las funciones correspondientes al cargo.A. Cargo de reporte directivo. Nombre del supervisor. Propósito general del cargo: refiere en forma breve y sucinta la naturaleza del cargo y lo distingue en forma rápida del rol de otros cargos. manejo de información confidencial. Nombre del ocupante.

Supervisión: se refiere al tipo de supervisión que ejerce el titular del cargo sobre el personal que le ha sido asignado y que puede ser directa o indirecta. analizar. • • Educación: refleja el grado de instrucción que debe poseer el ocupante del cargo para alcanzar los objetivos. • Responsabilidad: determina la actitud del ocupante para responder por varios aspectos del cargo. regularmente para realizar sus tareas.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. enmarcándole su atención dentro de los límites que le han sido fijados. materiales. etc. (este aparato es exigido para evaluar cargos por le método Hay). equipos. información. . Elizabeth Sánchez. para la toma de decisiones en su área de competencia. dinero. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. como personal. • • Esfuerzo físico: especifica las diferentes posiciones que toma el ocupante. • Situaciones y problemas. evaluar para aplicar las soluciones adecuadas. Habilidades y destrezas: se refiere a las habilidades que debe tener el ocupante para desempeñar el cargo de forma óptima.A. habilidades gerenciales y habilidades en relaciones interpersonales. Las habilidades pueden ser catalogadas en tres tipos: habilidades prácticas o técnicas. • Dimensiones: presentar un resumen de los datos cuantitativos sobre los que claramente repercute directa o indirectamente las actividades del cargo. • Autoridad delegada: en este elemento se considera el derecho otorgado al titular del cargo. Se refieren a los tipos de situaciones y/o problemas que el titular del cargo debe identificar. • Conocimientos requeridos: es este aspecto se incluyen los conocimientos que se deben poseer para poder desempeñar el cargo de una manera idónea.

en términos de su esfuerzo. del gerente del área y del responsable de recursos humanos. en el deben colocarse las firmas de validación: del ocupante del cargo. • Condiciones del trabajo: indica las condiciones ambientales que caracterizan el puesto de trabajo y las características del espacio físico donde el ocupante pasa la mayor parte del tiempo.A. 5) Aprobaciones: concluidas las descripciones del cargo. del supervisor inmediato.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. • Peligros y riesgos: indica el conjunto de condiciones inseguras en que se realizan las tareas. • Relaciones externas e internas: las relaciones constituyen los vínculos o conexiones que tiene el cargo descrito con otro cargo o unidades internas de la empresa y/o con proveedores o instituciones externas. Si se sabe como asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás Alberto Jorge Ceballos Guzmán. EVALUACIÓN DE CARGOS La evaluación de cargos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. • Fuentes de apoyo: se refieren a las fuentes de consulta con que cuenta el titular del cargo para resolver problemas. responsabilidad y habilidades. buscar soluciones a las situaciones que se le presentan en trabajo. grado de posibilidad de que ocurran accidentes y posibles causantes de riesgo. . para la ejecución de las funciones asignadas. Elizabeth Sánchez. Consiste en una comparación formal y sistemática de los cargos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros.

Categorías predeterminadas.A. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una conclusión acerca del precio para cada cargo. posiciones de la empresa en relación con estos cargos claves. . Métodos cuantitativos: 3. obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de evaluación. los empleados y sus representantes sindicales. 4. Elizabeth Sánchez. Escalonamiento de cargos. los especialistas de personal. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. indicando las diferencias esenciales entre los cargos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. La evaluación de cargos es un proceso de juicio. sea cualitativa o cuantitativamente. Evaluación por puntos. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa. en el que se exige estrecha cooperación entre los supervisores. para que realice la evaluación real del cargo. entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización. 2. Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos: Métodos no cuantitativos: 1. Comparación por factores.

Comparación por factores 3. Elizabeth Sánchez. categorías o factores de evaluación. para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.A. pues la comparación entre los cargos es global y sintética. en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. en consecuencia. Categorías predeterminadas 4. mediante el Análisis de Cargos. la comparación tiende a ser superficial. BASE DE COMPARACION ESQUEMA DE COMPARACION CARGO COMO UN PARTES DEL CARGO TODO O FACTORES Cargo versus Cargo 1. Comparación por puntos Cargo versus Criterio El punto de partida para el esquema de Evaluación de Cargos consiste en obtener información respecto de los cargos concernientes. tomados como base de referencia. sin efectuar ningún análisis ni descomposición. . La Evaluación de Cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que lo ocupan Método De Escalonamiento O Jerarquización El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación. Los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios. conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto". Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Es el método más rudimentario de la evaluación de cargos. Escalonamiento de cargos 2.

3. Métodos De Categorías Predeterminadas. 2. • El límite inferior. el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido. por ejemplo. Una vez determinados los dos límites.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Elizabeth Sánchez. Es muy común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. es decir. por ejemplo. El procedimiento se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas: 1. por ejemplo. la complejidad. En seguida se hace la aplicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos. escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía con escala predeterminada. los demás cargos se situaran en el rango de variación constituido por ellos. Procedimiento a seguir. . Para aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos.A. cargo a cargo. Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos. es decir. Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. Se comparan los demás cargos entre sí. la importancia con respecto a los objetivos de la empresa. se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: • El límite superior. este método comienza con la definición previa de las categorías de cargos. el cargo más complejo o el más importante. el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos. el cargo menos complejo o el menos importante. categorías predeterminadas. que posean ciertas características comunes. en función del criterio. etc. Con relación al criterio escogido.

Elizabeth Sánchez. ESPECIALIZADOS para Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la organización. que requiere poca precisión y experiencia limitada.A. Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco con respecto al cual los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado. . con el fin de facilitar el proceso de comparación. CATEGORIA CARGOS 2 CALIFICADOS Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. CARGOS DE TRABAJO POR MES • • De supervisión De ejecución ( No de supervisión) CARGOS DE TRABAJO POR HORAS • • • Especializados Calificados No calificados o de brazos En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales: CATEGORIA CARGOS 1 CALIFICADOS NO Trabajo esencialmente rutinario. CATEGORIA CARGOS 3 Exigen espíritu analítico y creador solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría. cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez.
Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en el método de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación de todos los cargos en una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Esta tarea generalmente se encarga a una comisión de evaluación de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.

El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización planeada. Es más elaborado que el método de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos.

3. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación. La creación del método de comparación de factores se atribuye a eugene benge, quién en principio propone cinco factores genéricos, a saber:
• • • • •

Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo.

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos: 1. Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La

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idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. 2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método. 3. Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación. 4. Escalonamiento de los factores de evaluación. cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador. ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA ORDEN DE FACTORES 1 2 3 Habilidades exigidas 4 Responsabilidad 5 Requisitos Individuales 5. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluación de factores en los cargos de referencia. 6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Condiciones de trabajo Requisitos fisicota Requisitos físicos Condiciones trabajo Requisitos intelectuales Habilidades exigidas de Responsabilidad DE ASEADOR RECEPCIONISTA

ESCALONAMIENTO

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7. Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la práctica esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia. 8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos. A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparación de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del cargo. 4. METODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS Este método fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el más perfeccionado y utilizado de los métodos para la evaluación de cargos. Es una técnica cuantitativa en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos. El método de evaluación por puntos se basa en un trabajo previo de análisis de cargos y exige las siguientes etapas: 1. elección de factores de evaluación. La identificación de los factores está directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Más que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores: a. Requisitos intelectuales b. Requisitos físicos c. Responsabilidades implicadas d. Condiciones de trabajo Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores: FACTORES DE EVALUACION A. REQUISITOS INTELECTUALES

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

. requiriendo ajustes compensatorios. el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Instrucción básica 2. Informaciones confidenciales D. Material o equipo 3. Riesgos. Ambiente de trabajo 2. Experiencia previa 3. Es decir. 1. Iniciativa e ingenio B. REQUISITOS FISICOS 1. concentración mental o visual C. C. Supervisón de personal 2. el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. los valores ponderados sirven como base para la evaluación de escalas de puntos para cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. 2. D y así sucesivamente. Métodos o procesos 4. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. CONDICIONES DE TRABAJO 1. Elizabeth Sánchez. Por lo general. 1.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. RESPONSABILIDAD POR 1. una vez que éstos no sean idénticos en su contribución al desempeño de los cargos. montaje de la escala de puntos. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor. esfuerzo físico necesario 2.A. ponderación de los factores de evaluación La ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa.

El agrupamiento de lo cargos en clases busca facilitar no solo a la administración salarial. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos. señales de estatus. Con el propósito de establecer salarios. la clasificación de cargos se asigna de manera arbitraria. directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo. sino también permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de beneficios sociales. pudiendo ser oficializadas con tranquilidad. La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos: a. se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. representándolas debidamente. . suelen dividirse las series en grados o grupos de cargos (Clases de cargos). PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE REMUNERACION COMISION DE EVALUACION DE CARGOS La comisión de evaluación esta compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas. regalías y ventajas.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas las áreas de la organización. Elizabeth Sánchez. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización. para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con límites máximos Alberto Jorge Ceballos Guzmán. b. Se trata del montaje del manual de evaluación de cargos. 2. CLASIFICACION DE CARGOS De acuerdo con los resultados de la evaluación. Objetivo técnico: la comisión esta organizada con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados.A. gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisión generalmente se llega a una solución armónica e integrada. Cada factor ocupa una página del manual. los cargos pueden clasificarse buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. las evaluaciones se aceptaran sin restricciones. Montaje del manual de evaluación de cargos. una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Por lo general. garantizándose así la plena aceptación y ejecución del programa. etc.

Al final. y mínimos. cada clase tiene un grado de importancia relativo. .A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Elizabeth Sánchez. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.