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UNIDAD II EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 2.1 INOVACION Y CAMBIO Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnología de información. Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia. Las empresas poderosas con el avance tecnológico, la integración económica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economía globalizada que afecta a todos los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeños y crea mas desafíos asi como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y aprovechar las segundas, las compañías contemporáneas están experimentando cambios radicales en todas las áreas de sus operaciones. Muchas organizaciones están respondiendo a fuerzas globales mediante la adopción de estructuras horizontales con equipos autónomos que mejoran la comunicación y la colaboración, la agilización de canales de distribución y abasto y la superación de las barreras de tiempo y espacio a través de la tecnología de la información y los negocios electrónicos. Otras se han involucrado en empresas conjuntas o consorcios para explotar oportunidades y ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. Algunas han implementado innovaciones estructurales como el enfoque de red virtual para concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se encargan de otras actividades. Además, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratégico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y procesos. El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drásticos y constantes. Un elemento clave para el éxito de compañías como 3M corporation, Starbucks Coffe ha sido su pasión para producir cambios. CAMBIOS GLOBALES, COMPETENCIA Y MERCADOS • Cambio tecnológico. • Integración económica internacional • Madurez de mercados en los planes desarrollados • Caída del consumismo y de los regímenes socialistas

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MAS AMENAZAS Mas competencia local Velocidad incrementada Competencia internacional MAS OPORTUNIDADES Mercados mas grandes Menos barreras Mas mercados internacionales MAS CAMBIOS A GRAN ESCALA • Cambio Estructural • Cambio estratégico • Cambio cultural • Admón. Del conocimiento, planeación de los recursos empresariales. • Programas de calidad • Fusiones, empresas conjuntas, consorcios. • Organización horizontal, equipos, redes • Nuevas tecnologías, productos • Nuevos procesos de negocio • Negocios electrónicos (e-business) • Organizaciones que aprenden

Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensión, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos o radicales para la organización. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organización y muchas veces afectan solo una de sus partes. En contraste el cambio radical, rompe el marco de referencia de la organización y con frecuencia la transforma por completo. 2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

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Enfoque clásico En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tare as, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones. Enfoque tecnológico de las Tareas En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. “Tecnología de las Tareas” se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa y 3, producción en procesos. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecno logía usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran

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Los objetivos para cada persona y unidad son definidos.A. además lo dos generan más papeleo. En primer término. parece que l impacto de la tecnología se siente.M. pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. Tom Burns y G. En segundo término. En un sistema mecanicista. los chips de computadoras). En el caso de las empresas grandes. las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación. en los niveles más bajos de la organización. tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. Asimismo. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. par poder concentrarse en tareas especializadas. en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo. Enfoque ambiental Enfoque ambiental. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. con toda precisión. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. como las sustancias químicas o las drogas. En cambio. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso). . porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción. los Alberto Jorge Ceballos Guzmán. sep aradas. tanto en empresas de producción unitaria como de procesos. En otras palabras. cantidad. tienden a formar grupos de trabajo pequeños. Elizabeth Sánchez. En tercer término. el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación. haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. Debido a que los empleados de los niveles bajos. Por el contrario. conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa. el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. En la época que Woodward realizaba sus estudios. La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen. suelen realizar un trabajo muy especializado. aumenta su personal burocrático y administrativo. principalmente.

En un ambiente turbulento. la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas. una reducción de tamaño. Elizabeth Sánchez. Oleadas de fusiones. en los entornos turbulentos. trabajo en grupos y comunicación abierta. in embargo. la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable. usan alguna combinación de los dos sistemas. Por lo tanto. Por lo tanto. la desregulación de algunas industrias. cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. que es aquel que se caracteriza por u informalidad. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas. En la actualidad. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. de manera repetitiva. o para ser más descriptivos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. intensificaron la competencia mundial. Por lo tanto. productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. Este tipo de toma de decisiones se conoce. y no para realizar. una serie de actividades especializadas. despojos y adquisiciones. la especialización en habilidades es conveniente. a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización. emprendedoras. Reducción de tamaño Con relación a la Reducción de Tamaño. en general.A. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional. con toda probabilidad. los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Los conceptos más importantes del presente son. Las organizaciones en ambientes cambiantes. en tiempos que cambian a toda velocidad. es conveniente un sistema orgánico. resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas. Además. miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. con el nom bre de reestructuración. los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. . mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. para poder adaptarse más a sus ambientes. que con el tiempo. eficiencia. en años recientes. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles. los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas.

etc. coordinación interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales.2 TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEÑO Algunas implicaciones específicas de estos avances para el diseño organizacional son la empresa más pequeña. 3) Coordinación horizontal mejorada: quizá uno de los principales efectos de la tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la comunicación dentro de la empresa. las estructuras descentralizadas. con un software que actualiza las cifras de manera automática.A. la distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados. por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina. 1) Organizaciones más pequeñas: algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio. 2. fábricas o tiendas están dispersas alrededor del mundo. Los directores de diferentes decisiones de manera rápida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales.1. incluso a través de grandes distancias geográficas.1. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan. 2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnología de información permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la información para la planeación.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. la evaluación del desempeño. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas. Elizabeth Sánchez. 2. . las que se establecen de antemano. escritorios. Incluso para los negocios tradicionales. la elaboración de presupuestos. la nueva tecnología de información permite a la organización realizar mas trabajo con menos gente. no hay una organización formal en términos de un edificio con oficinas. organizan y presentan las métricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual. Las tecnologías que permiten a la gente reunirse y coordinarse en línea pueden facilitar la comunicación y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autónomos de trabajadores. los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. La tecnología permite la actividad a distancia. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. desde sus computadoras en el sitio a otra ubicación remota. La información que quizá antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fácil y rápida a través de toda la organización.

La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente.2 EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Diferenciación e integración Se trata de dos procesos contrapuestos. lo integrado.A. no seria posible sin el uso de tecnología de la información avanzada. al entorno en que la organización está inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. La velocidad y facilidad de la comunicación electrónica hace de la estructura en red una opción viable para las compañías que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno. El outsourcing se ha convertido en una tendencia importante. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. además. al mismo tiempo. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen. Con una estructura en red. En el mundo de los negocios. . gracias a la tecnología de cómputo que puede unir a las compañías mediante un flujo de información perfecto. 4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI también puede mejorar la coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como proveedores. constituyente.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. lo perteneciente. Elizabeth Sánchez. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso. lo variado y. como contrapartida necesaria. definir roles para cumplir esta labor int Esta depende del tamaño Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. la mayor parte de las actividades son subcontratados. el sistema y su entorno. No se puede entender una organización si no es con referencia directa. Las extranets son cada vez mas importantes para vincular a las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. asi como para apoyar la empresa integrada 5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboración inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red. lo múltiple. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. de manera que diferentes compañías desempeñan diversas funciones necesarias para la organización. 2. Es posible. clientes y socios. lo único. Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta.

2. . Con frecuencia la producción forma parte del inventario de donde se surten los pedidos. Entre los ejemplos de este tipo de producción están las plantas químicas. El enfoque administrativo que prevalecía en esa época (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano. No hay un inicio ni una pausa. La fuerza de trabajo de la compañía esta dividida en células de manufactura.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Este proceso representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de las líneas de montaje.A. situación que empeora. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de producción. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. Estos eran prescripciones tipo la única forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran. los productores de licor. las compañías farmacéuticas y las plantas de energía nuclear. La escala de complejidad técnica de Woodward en un principio consistía en 10 categorías. 2. Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los procesos de manufactura. • Grupo II: Lote grande y producción masiva. y por lo tanto no es mecanizada. Joan Woodward. el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías aeroespaciales. debido a que los clientes no tienen necesidades especiales.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL La efectividad organizacional es uno de esos términos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal. • Grupo III: Producción de proceso continuo. contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. En la producción de proceso continuo. Su investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. puesto que un buen Alberto Jorge Ceballos Guzmán. como para automóviles y casas rodantes. En cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de producción. las refinerías de petróleo. MIXTAS Y DE TECNOLOGIA AVANZADA El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue desarrollado por la sociología industrial inglesa. La complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. las cuales se subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos: • Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes.3 EMPRESAS TRADICIONALES. este es mecanizado. y los resultados son muy predecibles. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de montaje. algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo. Elizabeth Sánchez. La producción de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas.

han sido utilizadas para este propósito. con el mantenimiento sistemático y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformación que conducen a la elaboración de productos. o de alguno de sus componentes. Nadie puede dudar que la integridad sistémica debiera existir en grado suficiente. e incluso la responsabilidad. Desempeño. sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones. Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. La insuficiencia en algunas de esas áreas. También que deberían alcanzarse las metas. y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente. éxito. Thomas Mahoney (1967) investigó las relaciones empíricas entre 114 características que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluyó una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. El modelo de metas permite evaluar mejor las series históricas. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias. estando listo para atacar problemas inusuales. Los resultados del análisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones: 1. porque su composición depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr. especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema. mejoramiento. En medio de una búsqueda tan frenética de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organización a otra. y las decisiones que se tomen para alcanzar esos objetivos. Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarquía de la organización. muchas veces forzando la equivalencia por las cañerías del sentido común y las analogías. Esto quiere decir que habrá tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. número de términos han sido empleados como substitutos. b) Los valores y propósitos personales de los integrantes de la organización. c) La perspectiva aportada por factores externos. mediano y largo plazo. d) La perspectiva representada por la sociedad en general. implicaría poner al sistema en estado de riesgo. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinámicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto. eficiencia. . la forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales.A. y que también es necesario prever que los procesos de decisión y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas. manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. el cambio. o el interés público de la organización. la adaptación y los manejos del medio ambiente. calidad. Elizabeth Sánchez. productividad. habilidad. en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la integridad organizacional.

Cooperación: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasión de las mutuas responsabilidades. alto nivel de competencia y pensamiento en el personal. mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados. Supervisión democrática: participación de los subordinados en las decisiones del trabajo. 18. 4. Énfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeño. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organización. Descentralización: delegación de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos. 7. 15. desarrollo para la promoción desde el interior de la organización. . 3. 8. 10. ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades. 12. 11. 13. las políticas y el entendimiento con los directivos. 2. no en los procedimientos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Confiabilidad: asumir objetivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin. 6. 5. Comprensión: la aceptación de todos con respecto a la filosofía.A. Coordinación: coordina y programa actividades con otras organizaciones. 16. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones. Soporte de la supervisión: apoyo de la supervisión a los subordinados. Desarrollo: participación del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo. Planeación: operaciones planeadas y programadas para evitar la pérdida de tiempo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el número de asignaciones. 17. Planeación de personal: impedir la afectación en el desempeño a causa de la ausencia del personal. 14. utilizando las instancias de apoyo. Productividad-Soporte-Utilización: desempeño eficiente. Elizabeth Sánchez. 19. cambios de personal y pérdida de tiempos. Delegación: un alto grado de delegación por parte de los supervisores. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones. 9. Cohesión: ausencia de quejas e injusticias.

A. la competición se instala. su atención se centra en el exterior. esto debido a que su poder se deriva de esta estructura. Elizabeth Sánchez. en relación hacia donde queremos llegar? Más sin embargo. por lo cual la Compañía eventualmente ira a la quiebra. tales como: ¿Dónde ha estado nuestra organización? ¿Dónde está ahora? ¿Que implicaciones tienen las respuestas a estas preguntas. Iniciación: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los métodos y operaciones en el trabajo. cuando la causa subyacente se centraliza en los procedimientos que están deteniendo la expansión en los nuevos mercados. Los ejecutivos de cadenas comerciales de menudeo mantienen la estructura de la organización mucho más tiempo después de que se ha logrado su propósito. llegue al fracaso esto sin tener en cuenta las oportunidades del mercado. De igual manera se falla al no tener la capacidad de entender que sus problemas de desarrollo interno pueden producir una compañía que se estanque en su fase presente de evolución o. Por otro lado la dirección. Muchos gerentes más jóvenes dejan la organización como consecuencia. . 22. Las compañías fallan al no percatarse de que su éxito futuro depende de la situación interna y del estado de evolución de su desarrollo. hacia el ambiente y el futuro. Control en la supervisión: la supervisión tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo. Comunicación: libre flujo de la información para el trabajo y comunicación dentro de la organización. en su prisa para crecer. Existen ciertas ocasiones en donde se presenta la situación de que un gerente es culpado por problemas de mando actuales. a menudo pasa por alto las preguntas críticas de desarrollo. finalmente. 23. como si las proyecciones del mercado más precisas proporcionarán una nueva identidad organizacional. Cambios de personal: pequeños cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Se debate en la rigidez y burocracia por varios años y es finalmente adquirida por una compañía más grande. como de muchos otros.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 2.1 EVOLUCION Y REVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE LAS EMPRESAS Dentro de una compañía pequeña se tiene una estructura organizacional demasiado complicada y formalizada para su tamaño limitado y tiempo en el mercado.4. 20. Los problemas de estas compañías. 21. Las fuerzas históricas forman el crecimiento futuro de organizaciones. y las ganancias todavía están con tendencia a la baja. está arraigado más en las decisiones del pasado que en los eventos presentes o en la dinámica del mercado.

que a su vez determina la estructura de la misma. sino más bien por la historia de misma organización. Revolución: se usa para describir los períodos de conflictos en la vida de la organización. plantea una serie de fases de desarrollo a través de que las compañías crecientes tienden a pasar. Una notable excepción es el trabajo histórico de Alfred D. A medida que una compañía se desplaza a través de las fases de desarrollo. La mayoría de los estudios. en su libro Estrategia y Estructura. la naturaleza de la evolución de dirección a cada período revolucionario determina si una compañía avanzará en su próxima fase de crecimiento evolutivo. las prácticas centralizadas llevan en el futuro a las demandas para la descentralización. Chandler. surgen cinco dimensiones importantes como la esencia para construir el modelo de desarrollo de la organización. Todavía ambos tipos de investigación tienden a ser muy empíricos sin intentar las declaraciones más generalizadas sobre el proceso global de desarrollo. como el análisis de la relación tiempo-producción. estoa grandes rasgos ya que estas se desarrollaron por un tiempo en el mercado de explosivos y adelantos tecnológicos. así como el uso de los registros de la compañía para tener una visión del desarrollo de la compañía. Es decir se debe de enfatizar en las fuerzas internas que ha desarrollado la organización en el pasado. cada período evolutivo crea su propia revolución. en este sentido el Dr. Pero evidencias más recientes sugieren que la estructura de la organización pueda ser menos maleable de lo Chandler asumió. . Las Fuerzas Claves en el Desarrollo Durante los últimos años se ha recopilado una cantidad pequeña de conocimiento de la investigación sobre las fases de desarrollo de la organización. son casos orientados. Por ejemplo. De un análisis de estudios recientes. ya que su comportamiento futuro será determinado por dichos eventos anteriores y experiencias y no por situaciones futuras. Hay cinco fases de desarrollo de la organización. que revelan modelos de actuación económica con el tiempo. de hecho. es que el futuro de una organización no es determinado por las fuerzas externas. En el se maneja que las oportunidades del mercado determinan la estrategia de una compañía. Esta tesis tiene una conexión válida para las cuatro compañías examinadas por Chandler. Es más. Larry E. Alguna parte de esta investigación es muy cuantitativa. sin embargo.A. Este estudio pinta cuatro fases muy anchas y generales en las vidas de cuatro compañías americanas grandes. Es este énfasis inverso el cual pone de manifiesto cómo la estructura de la organización afecta el crecimiento futuro que se resalta en el modelo presentado en este artículo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. (1) la edad de la Alberto Jorge Ceballos Guzmán. por lo menos. En primera instancia proporciona dos definiciones: Evolución: se usa para describir períodos prolongados de crecimiento dónde no ocurre ninguna alteración en las prácticas de la organización. cada uno caracterizado por una evolución y una revolución. La posición del Dr. Greiner en este artículo. la estructura puede jugar un papel crítico influyendo en la estrategia corporativa. Elizabeth Sánchez.

describe cada uno de estos elementos por separado. (2) el tamaño de la organización. Greiner. el concepto de descentralización puede tener relevancia el describir las prácticas corporativas en un período. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Esto no lleva a un punto básico: los problemas de dirección y principios están arraigados en el tiempo. organización. cuando todos los cinco elementos empiezan a actuar recíprocamente. logrando con ello una interacción más completa y dinámica de crecimiento. . el Doctor Larry E. resaltando el efecto combinado. así como la influencia de cada dimensión en el tiempo. Todos los datos históricos de estudios recolectados desde varios puntos en el tiempo permiten realizar comparaciones. FIGURA 1 COMO CRECEN LAS COMPAÑÍAS Grande Evolución Compañías en industria de gran crecimiento Compañías en industria de mediano Crecimiento Revolución TAMAÑO CDE LA ORGANIZACIÓN Compañías en industria de bajo Crecimiento Chica Joven Madura Años de la Organización En el presente articulo. es evidente que las mismas prácticas de la organización no se mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. De estas observaciones.A. La edad de la Organización. Por ejemplo. La dimensión más obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapso de vida de una organización (representó como el eje horizontal en Figura 1). (3) las fases de evolución. más sin embargo no tendrá el mismo poder en otro periodo. y (5) la proporción de Crecimiento de la industria. (4) las fases de revolución. Elizabeth Sánchez.

otro fenómeno se pone en evidencia: el crecimiento prolongado que se tenga. no puede asumirse que el crecimiento de la organización es lineal. los períodos de revolución. Como resultado. los problemas de coordinación y comunicación. sin embargo.A. La mayoría de las organizaciones crecientes no se expanden durante dos años y entonces se retira durante un año. porque en ellos se exhibe un cambio serio en las prácticas de dirección.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. varios compañías fallan. Las prácticas de dirección tradicional. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Además del aumento en el tamaño aumentado. El paso del tiempo también contribuye a la institucionalización de actitudes directivas. . El tamaño de la Organización. Así. consideradas como apropiadas cuando se tiene un tamaño más pequeño y un tiempo de vida menor. Así nosotros encontramos la evidencia de numerosas historias de casos que revelan períodos de turbulencia sustancial espaciadas entre los períodos más lisos de evolución. son incapaz de abandonar prácticas pasadas y efectuar los cambios necesarios en la organización. El término evolución parece apropiado para describir estos períodos. Las fases de Evolución. las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas de dirección y prácticas en largos períodos. Esta dimensión se pinta como el eje vertical en Figura 1. de hecho. terminará con el período evolutivo. las cuales se volverán la base para manejar el próximo período de crecimiento evolutivo. La tarea crítica para la dirección en cada período revolucionario es encontrar un nuevo conjunto de prácticas dentro de la organización. Cuando se crece en edad y tamaño. El término para describir estos tiempos turbulentos es. Las compañías por consiguiente. surgen nuevas funciones. niveles en la jerarquía de dirección y los procesos se vuelven más interrelacionados. Estas nuevas prácticas en el futuro decaigan generando con ello otro período de revolución. tales como reducir los niveles gerenciales en proporción con su crecimiento. la conducta del empleado no sólo se pone más predecible sino también más difícil cambiar cuando las actitudes están anticuadas. Las fases de Revolución. más bien. aquéllos que normalmente sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin un retroceso económico mayor o una ruptura interior . ya que sólo son ajustes mínimos los necesarios para mantener el crecimiento bajo el mismo modelo global de dirección. Durante tales períodos de crisis. el tiempo no es el único determinante de la estructura. se ponen en tela de juicio por los gerentes de primer nivel y los gerentes de niveles medios. Una evolución uniforme no es inevitable. Los problemas de UNA compañía y sus soluciones tienden a cambiar notablemente con el número de empleados y el aumento en el volumen de ventas. Elizabeth Sánchez.

cada período evolutivo se caracteriza por el estilo de dirección dominante mediante el cual se logro el crecimiento. Por ejemplo. . Mientras los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de rápido crecimiento. en organizaciones consolidadas o industrias de crecimiento lento estos periodos son mayores. mientras que cada período revolucionario se caracteriza por el problema de dirección dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento pueda continuar. Los modelos presentados en la Figura 2.A. ahora se pueden examinar las cinco fases específicas de evolución y revolución a fondo. en la cual una solución en un período de tiempo se vuelve un problema mayor al siguiente periodo. compañías que incurren en graves errores en una industria todavía pueden parecer buenas en su ganancia y declaraciones de pérdida. mientras que aquéllos que se desarrollan en industrias de crecimiento lento encuentran sólo dos o tres fases durante muchos años. se enfrentan a una experiencia la ironía. con ello la necesidad para la nueva estructura de la organización para aumentar su personal se acelera. las compañías que se ubican en industrias que presentan crecimiento acelerado.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Por ejemplo. En base a lo mencionado con anterioridad. Figura 2 Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Como se muestra en la Figura 2. tienden a experimentar las cinco fases más rápidamente. Las fases de Crecimiento. una compañía en un mercado cambiante tendrá que agregar empleados a nivel de las exigencias de dicho mercado. mientras que las revoluciones pueden tardar en presentarse. La evolución puede prolongarse. parecen ser típicos para las compañías en las industrias con el crecimiento moderado sobre largos períodos de tiempo. Elizabeth Sánchez. La velocidad a que una organización experimenta fases de evolución y revolución se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. La industria aerospacial en su etapa inicial es un claro ejemplo. La Proporción de crecimiento de la Industria. así ellos pueden prolongar los cambios en sus prácticas directivas. cuando las ganancias se presentan fácilmente.

La principal implicación de cada fase es que dichas acciones de dirección se prescriben estrechamente si el crecimiento ocurre. una compañía que experimenta una crisis de autonomía en la Fase 2 no puede regresar a la dirección directiva en busca de solución. Es importante hacer notar que cada fase es afectada por la anterior y genera consecuencias para la próxima fase. en el futuro provoca una crisis revolucionaria mayor que se caracteriza por los esfuerzos por recobrar el mando encima de la diversidad creada a través del aumento en la delegación. Las horas largas de trabajo son premiadas por los sueldos modestos y la promesa de beneficios. El Control de las actividades se fundamenta en la respuesta del mercado. La comunicación entre los empleados es frecuente e informal. el estilo de dirección evolutivo en la Fase 3 de la exhibición es "Delegación" que crece y se vuelve la solución a demandas de mayor "autonomía" en la revolución de la Fase precedente 2. Por ejemplo. tanto físicas y mentales. soslayando las actividades de dirección. En la fase de nacimiento de una organización. sus energías. el énfasis está en crear un producto y un mercado. . Elizabeth Sánchez. El estilo de delegación utilizado en la Fase 3. Aquí son las características del período de evolución creativa: • Los fundadores de la compañía se orientan normalmente a lo técnico o a las relaciones empresariales. • • • Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . . Por ejemplo. están completamente enfocadas en producir y vender el producto.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Fase 1: La creatividad. la dirección actúa según la reacción del cliente. debe adoptar un nuevo estilo de Delegación para seguir avanzando. sin embargo.

mientras que los supervisores de niveles medios se tratan más como especialistas funcionales que como gerentes capaces de tomar decisiones. temperamentalmente inapropiados como gerentes. Elizabeth Sánchez. Aquellas compañías que sobreviven la primera fase normalmente instalando a un gerente comercial capaz se enrolan en un período de crecimiento sostenido bajo un buen liderazgo y la dirección competente. A estas alturas una crisis de dirección ocurre. logrando con ello una mejor especialización del trabajo. para separar los procesos productivos de las actividades comerciales. . Se adoptan incentivos. los procesos de producción más grandes requieren el conocimiento sobre las eficacias de fabricar. quién tenga el conocimiento necesario y habilidad para introducir las nuevas técnicas comerciales. generando con ello la necesidad de nuevos procedimientos de contabilidad para el manejo financiero. Los fundadores odian a menudo caminar juntos. la crisis de dirección: Todas las actividades individuales y creativas anteriores son esenciales para colocar a la compañía en el mercado. Cuando la compañía crece. . Y los conflictos entre los líderes crecen con más intensidad. El nuevo gerente y sus supervisores toman la mayoría de la responsabilidad. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. y normas de trabajo. . Estas son las características de este período evolutivo: • • • • • Se introduce una estructura de organización funcional. . presupuestos. La comunicación se pone más formal e impersonal. No pueden manejarse números excesivos de empleados exclusivamente a través de la comunicación informal. los nuevos empleados no son motivados por una intensa dedicación al producto u organización. Se introducen los sistemas de contabilidad para inventario y adquisición de materia prima. .A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. se necesita un gerente fuerte. resolviendo los problemas directivos que lo confrontan? obviamente. Fase 2: La dirección. Pero esto es más fácil decir que hacer. ¿Quién llevara a la compañía fuera de la confusión. El capita de trabajo adicional debe afianzarse. . aunque ellos son probablemente. Así que aquí es la primera opción de desarrollo crítica para localizar e instalar a un gerente comercial fuerte que sea aceptado por los fundadores y quién puede unir a la organización. mientras todavía intentan actuar de manera similar a lo que ellos hicieron en el pasado. Así que ellos anhelan los "buenos tiempos". Así los fundadores se encuentran cargado con responsabilidades de dirección no deseadas. lo cual es el ataque de la primera revolución.

sin embargo. Todavía es difícil para los gerentes de primer nivel. que estuvieron previamente el éxito en ser director. . Es más. Como resultado.A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. las numerosas compañías se debaten durante este período revolucionario. Los gerentes descentralizados con mayor autoridad e incentivo pueden penetrar los mercados más grandes. Estas se vuelven inapropiadas en el futuro para controlar una organización más grande. • La comunicación desde la cima es poco frecuente. adhiriendo métodos centralizados mientras los empleados operarios crecen más desencantados y dejan la organización. más diversa y compleja. cuando ejecutivos de la cima se dan cuenta de que ellos son el mando perdedor en relación de un funcionamiento del campo favorablemente diversificado. los gerentes de niveles medios no están acostumbrados a tomar decisiones para ellos mismos. . y mano de obra con el resto de la organización. dinero. ellos se encuentran en la posición de seguir los procedimientos o tomar la iniciativa en dichos aspectos. • Los ejecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los informes periódicos del campo. . . Elizabeth Sánchez. Exhibe estas características: Se da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas. La libertad engendra una actitud parroquial. . Los operarios se encuentran restringidos por una jerarquía centralizada. Ellos han adquirido un conocimiento más directo sobre los mercados y maquinaria. . responder más rápidamente a clientes. teléfono. tecnología. el delegar la responsabilidad. . Se emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para estimular la motivación. la crisis del mando: Un problema serio evoluciona en el futuro. . Fase 3: La Delegación. La solución adoptada por la mayoría de las compañías es acercarse a la mayor delegación conveniente. la crisis de autonomía: Aunque las nuevas técnicas directivas encauzan la energía del empleado de manera más eficaz en el crecimiento. La revolución de la Fase 3 se pone en marcha cuando la dirección busca recobrar el mando encima de la compañía total. Algunos intentan un retorno a la dirección • • Alberto Jorge Ceballos Guzmán. o las visitas breves para presentar las situaciones. • La dirección se concentra a menudo en hacer nuevas adquisiciones que pueden alinearse al lado de otras unidades descentralizadas. por consiguiente. . Así la segunda revolución es inminente como una crisis desarrolla de las demandas de mayor autonomía por parte de los gerentes de niveles medios. de lo que los líderes en la cima tienen. y desarrollar los nuevos productos. La fase de delegación demuestra ser útil a través de la motivación elevada a los empleados de bajo niveles. Los gerentes del campo autónomos prefieren ejecutar sus propios procesos sin coordinar planes. La próxima era de crecimiento evoluciona de la aplicación exitosa de una estructura de organización descentralizada. normalmente se da por correspondencia.

Por ejemplo: • • • • • • • Las unidades Descentralizadas se unen en grupos de producto. como el proceso de datos. Por ejemplo. La revolución de la Fase 4 se pone en marcha. la organización se ha puesto demasiado grande y compleja para ser manejada a través de los programas formales y los sistemas rígidos. La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina principal para iniciarlos en los programas de control y revisar las líneas de mando. Cada grupo de producto se trata como un centro de inversión. . . Se ponderan cuidadosamente los gastos importantes. se concentra en la oficina principal. se queja de la no cooperación y desigualdad en las líneas de dirección. Ellos incitan a los gerentes para ver más allá de las necesidades de sus unidades locales. . Elizabeth Sánchez. Fase 4: La coordinación. . Las opciones accionarías se usan para animar la identidad como conjunto de la empresa. Se centralizan ciertas funciones técnicas. una crisis de la cinta roja se crea. Se establecen los procedimientos de planificación formal y revisiones intensivas. Juntos ambos grupos critican el sistema burocrático que ha evolucionado. Durante esta fase. El staff. Todos que estos nuevos sistemas de coordinación se demuestran útiles para lograr el crecimiento a través de la asignación más eficaz de los recursos limitados de una compañía. Los procedimientos toman la experiencia anterior para resolver problemas y la innovación se torna en franco declive. la crisis de la cinta roja: Pero una falta de confianza se genera gradualmente entre la línea y el staff y entre la oficina principal y el campo. Donde la fase 4 se manejó más a través de los sistemas formales y procedimientos. los gerentes de la línea perciben lo complicado de la dirección del personal que no está familiarizado con las condiciones locales. Fase 5: La colaboración.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Mientras estos gerentes todavía tienen mucha responsabilidad de decisión-fabricación. ellos aprenden a justificar sus acciones más cuidadosamente en la oficina principal. da un fuerte énfasis a la colaboración interpersonal en un esfuerzo por superar la crisis de la cinta roja. Esas compañías que se mueven se encuentran con una nueva solución en el uso de técnicas especiales de coordinación. . . por otro lado. . mientras las decisiones diarias que opera permanecen descentralizadas.A. en los estudios anteriores. . La última fase notable. centralizada que normalmente falla debido al inmenso alcance de funciones. la fase 5 da énfasis a la Alberto Jorge Ceballos Guzmán. el período evolutivo se caracteriza por el uso de sistemas formales por lograr una mayor coordinación y por ejecutivos de primer nivel que toman la responsabilidad por la iniciación y administración de estos nuevos sistemas. La proliferación de Sistemas y programas empieza a exceder su utilidad. Para abreviar.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. . Alberto Jorge Ceballos Guzmán. La evolución de la Fase 5. Se integran los Sistemas de información de tiempo real en la toma de decisión diaria. entonces. Esta transición es especialmente difícil para esos expertos que crearon los sistemas viejos así como para aquéllos gerentes que confiaron en los métodos formales para obtener respuestas. Se fomenta el experimentar en nuevas prácticas al interior de la organización. reflexionar y revitalizarse ellos mismos. .A. Los expertos de personal se reducen en número. Frecuentemente se sostienen conferencias de gerentes importantes para enfocar las energías en los problemas. las unidades del campo. Existe una pequeña evidencia. Se enfocan los premios económicos más en los equipos que la actuación individual. Los empleados podrían mover entonces de un lado a otro entre las dos estructuras en la medida que sus energías se disipen o recuperen. se reasignan y combinan en los equipos interdisciplinarios para consultar con. Nosotros podemos ver las compañías incluso con estructuras duales: una estructura del "hábito" por conseguir realizare el trabajo diario y una estructura "reflexiva" para la perspectiva estimulante y el enriquecimiento personal. la cual permite vislumbrar que la revolución se centrará alrededor de la "saturación psicológica" de empleados que crecen emocionalmente y físicamente agotados por la intensidad de trabajo en equipo y la presión pesada para las soluciones innovadoras. La percepción es que la revolución de la Fase 5 se resolverá a través de las nuevas estructuras y programas que permitan periódicamente a los empleados descansar. no dirigir. la crisis? : ¿Cuál será la revolución en respuesta a esta fase de evolución? Muchas compañías americanas grandes están ahora en la Fase 5 evolutiva. Se utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en las habilidades conductuales para lograr trabajo un buen trabajo en equipo y resolución del conflicto. Estas son sus características: • • • • • • • • • • El enfoque está en resolver los problemas rápidamente a través de la acción del equipo. . por lo cual las respuestas son críticas. Una estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para congregar a los equipos correctos para los problemas apropiados. El control social y la autodisciplina se posicionan en lugar del mando formal. se construye alrededor de un acercamiento más flexible y conductual a la dirección. Se combinan los equipos por funciones tarea-grupo. . Elizabeth Sánchez. espontaneidad mayor en la acción de dirección a través de los equipos y la confrontación hábil de diferencias interpersonales. Se simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un sistema multiusos.

haciendo los trabajos más intercambiable. y cambiando a vacaciones más largas y las horas de trabajo más flexibles. establecer una semana laboral de cuatro días. mover a los gerentes dentro y fuera de los lugares de trabajo fuerte. La práctica china de exigirles a ejecutivos que pasen más tiempo en los trabajos de línea más bajos también puede merecer la pena una evaluación ideológica. construyendo los medios físicos para la relajación durante el día activo. aunque sus informes se hacen públicos a lo largo de la organización. manteniendo la seguridad del trabajo. crear un equipo extra en la línea de la asamblea para que un equipo siempre esté apagado para el reeducación. Se pueden enumerar algunas implicaciones importantes de prácticas gerenciales. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Estas acciones también son las soluciones que acabaron cada procedimiento de los períodos revolucionarios. Otros ejemplos concretos incluyen la posibilidad del año sabático a los empleados . El número de miembros en cada grupo incluye todos los niveles y funciones y se rotan los empleados a través de estos grupos cada seis meses. . sueldo. en la figura 3 se ilustran los rasgos principales de esta discusión que muestra las acciones de dirección específicas que caracterizan cada fase de crecimiento. y poder.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Se han establecido cinco grupos reflexivos fuera de la estructura regular con el propósito de evaluar cinco actividades de la tarea básica en la organización. Primero. ¿Podría ser que algunos vicepresidentes de mercadotecnia simplemente podrían anhelar. el deber temporal en la organización de ventas de campo? Las implicaciones de Historia. Elizabeth Sánchez. Una organización europea ha llevado a cabo simplemente tal estructura. e incluso podría beneficiar de.A. Ellos informan directamente al director. Para la dirección americana se ha asumido que este progreso de la carrera debe ser equitativo con un camino ascendente hacia el título.

Quizás ellos se resistieron los cambios deseables o incluso se barrieron emocionalmente en una revolución sin poder proponer las soluciones constructivas. por otra parte. se puede imaginar que algunas de estas reacciones son más percepción retrospectiva que la previsión. Cada organización y las partes que la componen están en fases diferentes de desarrollo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. . Así que permítame ofrecer algunas pautas explícitas a tener presente. La tarea de la dirección es ser consciente de estas fases. Los líderes de la cima deben estar listos para trabajar con el flujo de la marea en lugar de contra él. Cada fase produce ciertas fuerzas y las experiencias aprendidas en la organización Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Elizabeth Sánchez. siempre siendo cautos. para gerentes de organizaciones en crecimiento.A. Fase 1 El Enfoque de dirección La Estructura de la organizació n Estilo de Dirección Sistemas de control Producir y vender Fase 2 Eficacia de operación Fase 3 Expansión de mercado Fase 4 Fase 5 Consolidació Problemas n del a resolver e mercado innovación Informal Centralizada y funcional Descentraliza Línea-staff y da y grupos de geográfica productos Matriz de equipos individualist a Dirección Delegación Informes y centros de costos Supervisor Planes y centros de ganancia Ganancia que comparte y las opciones accionarías Participativ o Resultados Estandarizaci en el ón y Enfoque mercado en Costos Meta Mutua Énfasis en los premios Propiedad Salario y aumento Ganancias individuales Bonos por equipo Pero a un nivel más reflexivo. no puede reconocer en que momento se dará el cambio. o puede imponer la solución mala. desde el momento que está tentando para saltar las fases. pero cómo ellos reaccionaron al estar en el medio de una fase de evolución o revolución? Ellos pueden revocar los límites de su propia comprensión de desarrollo probablemente en ese momento. ¿Esos gerentes experimentados que han habido terminado una sucesión de desarrollo pueden sentir empatía ahora con él. Sepa cual es la secuencia de desarrollo.

podría ser más sabio encontrar otra organización colocada en la Fase 2 en donde se ajusten mejor sus talentos. Las acciones Históricas son muy determinantes de lo que pasará con la compañía en el futuro. ideas. un prodigio de niño puede leer como un adolescente. o fuera de la compañía o con uno de sus más nuevas subsidiarias. Una dirección que es consciente de los problemas podría decidir bien no crecer. estas soluciones son diferentes de aquéllos que se aplicaron a los problemas de la revolución precedente. y conocimiento que se permiten el lujo de una plataforma para el cambio y la introducción de nuevas prácticas. Un buen gerente de la fase 2 que enfrenta Fase 3. es más. preferir retener las prácticas informales de una compañía Alberto Jorge Ceballos Guzmán. estos períodos de tensión proporcionan la presión. así como la gran habilidad interpersonal persuadiendo a otros gerentes que el cambio se necesita. Finalmente.A. Elizabeth Sánchez. Reconozca el rango limitado de soluciones.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. causa en el futuro un problema de mando). La dirección debe prepararse para desmantelar las estructuras actuales antes de que la fase revolucionaria se ponga demasiado turbulenta. es un concurso para la supervivencia. Un conocimiento de este efecto debe ayudar a que los gerentes evalúen los problemas de la compañía con el entender histórico en lugar de "fijar la culpa" en un desarrollo actual. estén comprendiendo que sus propios estilos directivos ya no son apropiados. Es necesario Comprender que las soluciones engendran nuevos problemas. Gerentes de la cima pueden. la evolución no es un asunto automático. pero él no puede comportarse como uno hasta que él envejezca a través de una sucesión de experiencias. En cada fase revolucionaria es evidente que esta fase sólo puede acabarse por ciertas soluciones específicas. . Demasiado a menudo está tentando para escoger soluciones que eran probadas antes de que lo haga imposible para una nueva fase de crecimiento para evolucionar. Mientras que los gerentes de la cima. una decisión para delegar. Yo también dudo que los gerentes puedan o deben actuar para evitar las revoluciones. puede se necesario salirse de la posición de dirección. por ejemplo. Más bien. Por ejemplo. para preparar las soluciones y generar estrategias antes de que una revolución se salga de las manos. los gerentes deben estar en una posición de predecir los problemas futuros. Para seguir adelante. Esto requiere el conocimiento de sí mismo por parte de la dirección de la cima. Los gerentes a menudo no comprenden que las soluciones orgánicas crean los problemas para el futuro (es decir. Bien todavía. serán esenciales para el éxito en las fases subsecuentes. las compañías deben introducir estructuras conscientemente planeadas que no sólo son las soluciones a una crisis actual pero también se encajan a la próxima fase de crecimiento.

sin embargo. Contingente es algo que es como es. ya que de aquí parten la funcionalidad de las organizaciones en un orden en que todos los departamentos de una empresa están en función de las estructuras más flexibles con controles más desde el punto de vista del empoderamiento. mientras permanezcan en ellas. sabiendo que este estilo de vida es inherente en el tamaño limitado de la organización. es algo no necesario. 2. premios. no podrá producirse el sistema social. pero no tiene por qué serlo. Los sistemas sociales requieren de esta doble contingencia para constituirse. Uno no debe.A. pero tampoco imposible. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. mando. pequeña. espere por conclusiones evidentes antes de educar a gerentes para pensar y actuar en una perspectiva de desarrollo. Es decir. que tienen la particular característica de condicionar la pertenencia. y ponen condiciones que deber ser satisfechas por todos los miembros. ¿Y qué sobre las direcciones de organizaciones muy grandes? ¿Ellos pueden encontrar las nuevas soluciones para las fases continuadas de evolución? ¿O ellos están alcanzando una fase dónde el gobierno actuará para separárselos porque ellos son demasiado grandes? Claramente todavía hay mucho por aprender sobre los procesos de desarrollo en las organizaciones.5 FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO El sistema organizacional puede ser entendido como un Sistema Social. Se trabaja con la teoría de sistemas como enfoque fundamental en estos tiempos. Toda vez que se relacionan dos seres humanos se produce un acomodo entre dos contingencias. La dimensión crítica de tiempo ha estado perdiendo por demasiado tiempo de nuestras teorías de dirección y prácticas. Las fases perfiladas aquí son sólo cinco en el número y todavía son sólo aproximaciones. Investigadores están empezando a estudiar los problemas de desarrollo específicos de estructura. La paradoja intrigante es si aprendiendo más sobre la historia de nosotros podemos hacer un trabajo bueno en el futuro. y estilo de dirección en las industrias diferentes y en una variedad de culturas. no en sus personalidades análogas. Las organizaciones constituyen una forma de construcción de sistema que surge a partir a partir de la coordinación de dos contingencias. dado que si uno u otro de los participantes decide optar por alguna alternativa distinta a la de estar allí. esto es que las organizaciones tienen las características de establecer condiciones que deben cumplir quienes desean ingresar a ellas.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Elizabeth Sánchez. .

En este sentido. en que el consultor externo colabore con un consultor interno a la organización en la determinación conjunta de los problemas y las alternativas de la organización. que no hay una manera mejor de diseñar organizaciones. . puede configurar el objeto observado (en este caso. Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo. El diagnostico organizacional se trata de un proceso en que un determinado observador explica las experiencias que tiene de una organización y de su operar. A lo anterior hay que agregar. el diagnostico organizacional deberá siempre ser un co-diagnostico. por consiguiente. ninguna observación agota todas las posibilidades de observación. hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa. En otras palabras.como en toda observación.A. Con ellos.el observador hace uso de esquemas de distinción.6. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. el diagnostico organizacional constituye un caso de investigación en que se produce la doble hermenéutica de que habla Giddens. adema de esto los diferentes procesos y la participación de los involucrados en estos procesos.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO Desde 1979. subsistema o fenómeno organizacional). Él señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas. aspectos que permanecen invisibles para el observador. Siempre se trata de una perspectiva y hay. consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias. forman parte importante del objeto de estudio. Un observador hace uso de sus esquemas de distinción que les permiten destacar algo con respecto a un trasfondo. que en el diagnostico. pero el diagnostico organizacional pueden observarse diferentes niveles. Sin embargo. en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización como la situación de la organización en el entorno. Mintzberg (1979) piensa. como tal.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos. Elizabeth Sánchez. para llevar a cabo la labor colectiva. Es importante tener presente que una organización es un sistema social y. Esto quiere decir. 2. algún proceso.6 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 2. también tiene un auto diagnostico de su situación. Por esta razón. que las explicaciones que los propios involucrados dan acerca de la organización y de su estar y actuar en ella. A lo anterior hay que agregar que desde el comienzo mismo del Desarrollo Organizacional se utilizo un instrumental basado en la comprensión de las organizaciones como sistemas sociales y de sus fenómenos como procesos que ocurren en un contexto sistemático complejo. cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch.

línea media. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. i. estandarización de procesos de trabajo. iii. supervisión directa. quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la organización. relaciones públicas. Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales: i. cumbre estratégica. También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos: i. Finalmente. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan. núcleo operativo. y v. v. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad. La línea media está formada por los gerentes.A. Mintzberg agrupa en la categoríastaff de apoyo a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería. iv. juniores. Elizabeth Sánchez. ii.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. ii. estructura técnica o tecnoestructura. Según Mintzberg. aseo. etc. ajuste mutuo. asesoría legal. iii. La estructura técnica o tecnoestructura está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. iv. ii. en funciones de staff. En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia. staff de apoyo. El núcleo operativo son los operarios. iii.

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iv. estandarización de productos; y v. estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. i. El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero también puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal de especialistas. ii. La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global. iii. La estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que esté haciendo, tiene una especificación de su trabajo en términos de estandarización de procesos. iv. La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cómo hacer su clase, sino simplemente cuáles son los contenidos que él debe transmitir. v. La estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo. la coordinación entre los especialistas de un equipo médico, que puede basarse en la preparación profesional previa de cada uno de sus integrantes. A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organización «ad-hocn, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etc. Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente. i. Estmctura simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratégica. ii. Burocracia mecánica, cuya base de encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. En esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura técnica.

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iii. Burocracia profesional. Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo operativo. iv. Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la línea media. v. Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo. El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples -al menos cinco- de combinación de los elementos básicos de diseño organizacional. Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Sin embargo, ésta no es una limitación. Por el contrario, gran parte de los modelos de análisis organizacional tienen la misma finalidad: hoy en día los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas más eficientes de organización. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven también como modelos de diagnóstico: indican cuáles son las variables relevantes, cómo deben ser relacionadas y constituyen un patrón de comparación que permitirá reconocer cuán cerca -o lejos- está la organización estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que lo que era; los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos. 2.6.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF Aunque el trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones. Ellos, de acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Se puede ver, a partir de este enunciado fundante, que la posición de Hax y Majluf es eminentemente dinámica; la estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resultante de los requerimientos estratégicos de la organización y no un punto de partida, un dato desde el cual debería partir cualquier intento de definición de la estrategia. Esta perspectiva se ubica en las más modernas teorías organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos y valóricos de una organización en la configuración de lo que ésta

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podrá llegar a ser y a hacer. De hecho, Hax y Majluf a f i a n que, en alguna medida, la cultura de una organización condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de la estructura. Otro punto de encuentro con Lawrence y Lorsch es la consideración que se hace de los procesos de diferenciación e integración, como fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional. Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales, divisionales y matriciales de organización, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la práctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situación concreta. Las organizaciones que de hecho operan, presentan formaciones híbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras: la mayoría de las organizaciones divisionales, por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporación; la mayoría de las organizaciones funcionales de gran tamaño, por otra parte, generan operaciones subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonomía a ciertos segmentos de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones relativas a ellos. Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los siguientes pasos: i. Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios en que se encuentra la organización. El orden jerárquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organización. ii. Definición detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de revestir la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales específicos que hacen la organización. iii. Se completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de gestión de recursos humanos y de recompensas. Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son dos. Esta consideración es de especial interés para el diagnóstico: i. Apoyo a la implementación de programas estratégicos, ii. Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización. Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero, además de esto, es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada.Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales y estratégicas.

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El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armonía con la estructura. Un clima conflictivo puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos. Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente. Falta de definición en la planificación de los negocios. Se hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades. La organización debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visión estratégica compartida que se base en valores consensuales. v. vi. iii. viii. y dejando fuera de consideración gran parte del extenso trabajo de Hax y Majluf. La gestión estratégica debe buscar. Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. además. vii. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales. la coherencia entre los tres elementos señalados es una condición sine qua non de una organización efectiva. En términos generales. Elizabeth Sánchez. diferenciarla en subunidades dedicadas a las distintas tareas. Esto podría estar indicando la necesidad de subdividir la unidad. . Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. olvido de mercados particulares. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. adecuada a esta estrategia. Falta de coordinación entre las divisiones. Clima de trabajo demasiado conflictivo. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboración de recetas. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Estos son claros indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva posición estratégica de la empresa.A. En este caso se requiere urgentemente de una revisión de la estructura organizacional.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Es posible detectar los síntomas que revelan una estructura inadecuada: i. ii. iv. No hay una adecuada diferenciación entre unidades. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura. lo que implica aprendizaje organizacional y capacitación y desarrollo para los miembros de la organización. Esto indica una falla en los mecanismos de integración. un desarrollo permanente. La empresa debería replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura. la estrategia y la estructura de toda organización. falta de la adecuación necesaria para maximizar crecimiento y beneficios. se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo.

Sirve.3 MODELO HAGALO USTED MISMO Hemos visto tres modelos diferentes. Subyace a esta idea. etc.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. etc. El esquema que se presenta en la página siguiente permite visualizar las relaciones entre los diferentes elementos de la gestión estratégica. además. también en ella. así como también de los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento. Se trata de las relaciones con los líderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos políticos de poder. Elizabeth Sánchez. sistemas de información y comunicación. influencia determinantemente todos los elementos del marco de gestión estratégica. se encuentran las resistencias y la inercia necesarias para evitar que la organización se aparte bruscamente de su estado normal. se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organización. tales como expectativas. obediencia.6. y otros temas estratégicos de carácter crítico. Esta visión de la organización incluye la misión. 2. Esta cultura se encuentra centralmente entretejida con todo proceso organizacional y. Adecuada utilización de los procesos administrativos: planificación. Tras cada uno de ellos se Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento. gestión de recursos humanos. la segmentación de sus negocios. Para que la visión de la organización pueda ser efectivamente grabada en ésta. i. ii. La gestión estratégica deberá crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos. permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables. los mecanismos de coordinación. Finalmente. por lo tanto. . se hace necesario compartir. control. la asignación de autoridad y responsabilidades. En la cultura descansan las fuerzas de la organización y. los miembros de la organización actúan como individuos o como grupos. Para conseguir esto. la integración horizontal y vertical buscada. La estructura organizacional debe reflejar la visión de la organización en términos de las selecciones que han sido hechas para definir las unidades. Como resultado de todo esto. Adecuada comprensión y uso de los procesos informales. La plataforma estratégica es el vehículo que permitirá comunicar los programas de acción que pudieran desprenderse de esta visión organizacional.A. Hayan sido o no construidos con el propósito del diagnóstico. se requiere de dos procesos complementarios. la teoría Y de Douglas Mc Gregor (1960). ofreciendo así una visión simplificada del funcionamiento organizacional. que implica una definición de objetivos para la organización total. como un excelente modelo para el diagnóstico de una organización. Todos ellos tienen la capacidad de servir para orientar el análisis de organizaciones. la filosofía corporativa. La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. empatía. grabar y difundir una visión de la firma. La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella.

Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Esta importancia definitoria del contexto queda evidenciada en el reconocimiento explícito de la falta de definiciones que pretendan ser válidas para cualquier circunstancia situacional. tales como los de Pugh y Pheysey. que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en que se encuentren las diferentes organizaciones concretas. de James y Jones. Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnóstico organizacional. de Blake y Mouton. Se trate de un modelo de contingencias. de la presentación de configuraciones alternativas o de un enfoque pragmático. Elizabeth Sánchez. descuidando las intervinculaciones de ésta con el entorno.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. se concentraba en los fenómenos que tenían lugar al interior de la organización. . Ha pasado ya el tiempo en que los modelos de organización suponían un sistema cerrado. Una característica compartida por todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores ambientales en la definición de los rasgos organizacionales. Este modelo puede ser tomado de alguno de los que hemos presentado o de los múltiples modelos disponibles para los analistas organizacionales.A. vale decir. Ivancevich y Donnelly. de Likert. etc. de Gibson. encuentra una aproximación teórica que explica el devenir de las organizaciones en la sociedad actual. en todos ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de organización.

A. Sin embargo. a objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional. Elizabeth Sánchez. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. un modelo puede ser también confeccionado por el propio consultor. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

si lo estima pertinente. Hemos agrupado los conceptos en categorías más amplias. puede agregar otros conceptos y variables. que se expresa en los conceptos escogidos y sus relaciones. Si lo desea. se debe cuidar hacer explícitas las variables relevantes y las relaciones entre éstas. A continuación. de acuerdo a otras formas de elaboración de los conceptos u otras perspectivas de enfoque del fenómeno organizacional. Subyacente a todo modelo hay una teoría del funcionamiento organizacional. . que considere de importancia. En la elaboración del modelo. usted no necesita limitarse a él.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Elizabeth Sánchez. ofrecemos un listado amplio de conceptos entre los cuales lo invitamos a escoger los que estime pertinentes y a confeccionar su propio modelo. Ahora. En esa medida. El modelo que usted elabore deberá ser lo suficientemente simple.A. sólo queda presentar los conceptos y reiterar la invitación: hágalo usted mismo! Alberto Jorge Ceballos Guzmán. como para ofrecer una adecuada comprensión de un fenómeno de suyo complejo: una organización en funcionamiento. también esas categorías pueden ser redefinidas por usted. de construcción conceptual. como para permitir una fácil manipulación y lo bastante complejo. que permiten una visión rápida y global y que representan una forma posible de agrupación. Aunque el listado es extenso.

1 REQUISITOS DE LOS ELEMENTOS DE LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN. sus papeles y relaciones pertinentes.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Inconvenietes: En las compañías pequeñas es innecesario ya que todos conocen los asuntos de la empresa.1 ANALISIS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS 3. DE BIENVENIDA. Sirve como una guía para la preparación. Es fuente de experiencia de los funcionarios antiguos. DE POLITICAS Y DEL CATALOGO DE DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTOS Manuales Administrativos: Documentos escritos que concentran en forma sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa. . Es caro. Elizabeth Sánchez. Clasificación de los Manuales: Por su alcance: Generales de aplicación universal Departamentales o de aplicación especifica De puestos o de aplicación individual Por su contenido: De historia de la empresa o institución De organización De políticas Alberto Jorge Ceballos Guzmán.A. Sirve como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación de progreso.1. clasificación del personal clave. Puede conducir a una estricta reglamentación y rigidez. UNIDAD III ANALISIS DE LAS TECNICAS DE ORGANIZACIÓN 3. unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados. Ventajas: Asegura que todos comprendan el plan general. limitativo y laborioso.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 3.1. procedimientos y métodos. Son una base para el análisis del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. Proporcionar información administrativas. para la planeación e implementación de reformas Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.1 Requisitos de los elementos de los manuales de organización. De procedimientos De contenido múltiple Por su función específica o actividad: De personal De ventas De producción o de ingeniería De finanzas Generales Objetivos de los Manuales Administrativos: Instruir al personal. acerca de aspectos tales como: objetivos. de políticas y del catálogo de descripciones y perfiles de puestos Estructura de un Manual Las partes principales de un manual pueden ser las siguientes:  Tabla de contenido  Introducción  Instrucciones para el uso del manual  Cuerpo del manual  Flujogramas  Glosario de términos  Conclusiones Alberto Jorge Ceballos Guzmán. etc. funciones. Elizabeth Sánchez.A. . evaluación del control interno y su evaluación. políticas. normas. Facilita las labores de auditoría. de bienvenida. procedimientos .

Manuales de finanzas 8. el logotipo. atribuciones..Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido. Portada. funciones. Elizabeth Sánchez.Manuales de Normas y Procedimientos 4. . autoridad.. grados de autoridad y responsabilidad.Manuales para Especialistas 5. lleva el nombre del manual. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento.Manuales de Políticas 3..A.. incluye un mensaje y la autorización del titular.. Debe contener: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Estos manuales contienen información detallada referente a los antecedentes. estructura orgánica. de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición.Manuales de Organización 2.Manual del empleado 6. funciones organigramas. responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su estructura. Ésta continúa después de la carátula.Manual de contenido múltiple.... el nombre del manual y la organización responsable.  Recomendaciones  Anexos Tipos de Manuales Administrativos Entre los tipos de manuales más utilizados se encuentran: 1. Presentación. Es la versión detallada por escrito de la organización formal a través de la descripción de los objetivos. legislación. 7. así como canales de comunicación y coordinación de una organización. También incluyen una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular. Índice general. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento.Manuales del sistema  Manual de Organización El manual de procedimientos deberá contener: Carátula. niveles jerárquicos.

de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades. revisión y autorización. 1. contiene una lista de títulos de los principales ordenamientos jurídicos que norman las actividades de la organización. en cada caso debe respetarse la secuencia cronológica de su expedición (fecha de publicación en el Diario Oficial). en segundo lugar. Elizabeth Sánchez. 3. su estructura. . 6. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.Identificación o Logotipo de la organización.Legislación o Base Legal Este apartado.. 5. o Unidades responsables de su elaboración.. Si es específico debe indicarse el nombre de la unidad a que se refiere). o Clave de la forma: en primer término las siglas de la organización.Antecedentes Históricos Descripción de la génesis de la organización o del área descrita en el manual..Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 2. o Nombre oficial de la organización.. preferentemente del más alto nivel jerárquico. propósitos. acuerdos y circulares. decretos. o Título y extensión (general o específico.A. Asimismo. evolución y cambios significativos registrados. Es recomendable que las disposiciones legales sigan éste orden jerárquico: constitución. tratados. 4.. en la que se indica su origen. Puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organización. las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por último el número de la forma. convenios.Prólogo y/o Introducción Sección en donde se explica qué es el manual. ámbito de aplicación y la necesidad de mantenerlo vigente. o Lugar y fecha de elaboración.Atribuciones Alberto Jorge Ceballos Guzmán. leyes.. o Número de revisión (en su caso).Índice o Contenido Relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento. reglamentos.

9. ubicación. o Que la redacción se inicie con el verbo en tiempo infinitivo. Ésta descripción de la estructura orgánica. Para este efecto. necesario para cumplir con las atribuciones de la organización.. supervisión y asesoría. canales formales d comunicación. 7. o Que sigan el orden establecido en la estructura. donde se indican los puestos subordinados y las facultades de decisión.Funciones Especificación de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades administrativas que forman parte de la estructura orgánica. etc) o Relaciones de autoridad.Estructura Orgánica Descripción ordenada de las unidades administrativas de una organización.Descripción de Puestos Reseña del contenido básico de los puestos que componen cada unidad administrativa. el cual incluye la siguiente información: o Identificación del Puesto (nombre. o Responsabilidades o deberes. o Funciones Generales y Específicas.. Además. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. como a su nivel jerárquico. 10. debe señalarse el título completo del ordenamiento. así como las relaciones de línea y asesoría. Transcripción textual y completa de las facultades conferidas a la organización. 8. líneas de autoridad.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. artículo o inciso (la cita debe hacerse entre comillas). tanto en lo referente al título de las unidades administrativas. Elizabeth Sánchez.Organigrama Es la representación gráfica de la estructura orgánica que muestra la composición de las unidades administrativas que la integran y sus respectivas relaciones. en función de sus relaciones de jerarquía. debe corresponder con la representación gráfica en el organigrama.. Es conveniente que en la presentación de las funciones se tomen en cuenta los siguientes aspectos: o Que los títulos de las unidades correspondan a los utilizados en la estructura orgánica. ámbito de operación. niveles jerárquicos..A. es conveniente codificarla en forma tal que sea posible visualizar claramente los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia. de acuerdo con las disposiciones jurídicas que fundamentan sus actividades. capítulo. .

GLOSARIO. o Relaciones de comunicación con otras unidades de puestos dentro de la organización. CAPÍTULO III: o Organigrama general. así como las que debe establecer externamente.A. o Valores.  Manual de Políticas Alberto Jorge Ceballos Guzmán. o Descripciones de cargos. Estructura del Manual de Organización Contenido: o Introducción. Dirección. experiencia. o Tabla de contenido. Actividad Económica. o Funciones de las unidades organizativas. iniciativa y personalidad. o Misión. BIBLIOGRAFÍA. . RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura. Tecnología). CAPÍTULO I: o Identificación de la Empresa (Razón Social. o Reseña Histórica.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. CAPÍTULO II: o Objetivos generales y específicos de la empresa. o Instructivo de Uso. o Visión. o Especificaciones del puesto en cuanto a conocimiento. Elizabeth Sánchez. ANEXOS.

facilitando la descentralización. Es la descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos por los ejecutivos en la forma de decisiones para el logro de los objetivos. Se detallan a continuación los elementos constitutivos de un manual de estas características:  Normas de procedimientos: es la relación por escrito de la secuencia de los procedimientos que constituyen la base de la organización. Elizabeth Sánchez. o Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración. Los manuales de normas y procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos. al suministrar a los niveles intermedios los lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones. con la indicación de los distintos sectores a través de los cuales los mismos se desenvuelven. que se conocen también como diagramas de procedimientos. o Aumentar la eficiencia de los empleados. los puestos o unidades administrativas que intervienen. Estructura del Manual de Normas Y Procedimientos Contenido: o Introducción.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.  Flujogramas: son los procedimientos descritos de manera grafica. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. CAPÍTULO I: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. precisando su participación en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realización de las actividades institucionales agregadas en procedimientos. secuencial y detallada las operaciones a cargo de la organización. . o Ayudar a la coordinación del trabajo y evitar la duplicidad de funciones. tienen por objeto: o Compilar en forma adecuada.  Formularios: son todos aquellos documentos y comprobantes que circulan dentro de los circuitos administrativos.A. o Instructivo de Uso. o Tabla de contenido.  Manual de Normas y Procedimientos Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa. como la enunciación de normas de funcionamiento básicas a los cuales deberá ajustarse los miembros de la misma.

o Norma técnica del procedimiento.A. Elizabeth Sánchez. o Procedimiento (Playscript). o Normas técnicas del manual. o Visión. ANEXOS. o Organigrama específico del área del manual. Actividad Económica. o Funciones de las unidades organizativas. . Tecnología). o Reseña Histórica. o Política de calidad de la empresa.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. SECCIÓN A: o Identificación de la Empresa (Razón Social. o Valores. SECCIÓN D: o Objetivos del manual. CAPÍTULO III: o Objetivo del procedimiento. o Misión. CAPÍTULO II: o Normas generales del manual. SECCIÓN C: o Organigrama general. SECCIÓN B: o Objetivos generales y específicos de la empresa. o Descripciones de cargos. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. o Flujograma GLOSARIO. Dirección.

o Descripciones de cargos. incluyen descripciones de cargos y constituyen un instrumento técnico que incorpora información importante sobre el uso de recursos materiales y tecnológicos para el desarrollo de los procedimientos. o Reseña Histórica. SECCIÓN B: o Objetivos generales y específicos de la empresa. CAPÍTULO I: SECCIÓN A: o Identificación de la Empresa (Razón Social. etc). BIBLIOGRAFÍA. Normas Y Procedimientos Contenido: o Introducción. Tecnología). las actividades y tareas diarias. Elizabeth Sánchez. RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura. Dirección. Estructura del Manual de Políticas. Actividad Económica. o Visión. También. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . incluyen toda la información referente a la organización (antecedentes. estructura orgánica. o Misión.  Manual de Políticas. Normas y Procedimientos Este manual comprende los lineamientos que sirven de marco de referencia a la organización. o Instructivo de Uso. o Tabla de contenido. o Funciones de las unidades organizativas. funciones. organigramas. o Valores. o Organigrama específico del área del manual. SECCIÓN C: o Organigrama general.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Además.

o Flujogramas. o Objetivos del procedimiento. ANEXOS. o Política del área. Elizabeth Sánchez. BIBLIOGRAFÍA.A. SECCIÓN D: o Objetivos del manual.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. pautas e instrucciones de aplicación en forma específica a determinado tipo de actividades o tareas como por ejemplo: manual del vendedor o compendio de la secretaria. CAPÍTULO III: o Normas técnicas. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. GLOSARIO DE TÉRMINOS. o Playscript. o Procedimientos. o Normas del procedimiento. RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura. . CAPÍTULO II: SECCIÓN A: o Objetivos del área.  Manual para Especialistas Es aquel que agrupa normas. SECCIÓN B: o Normas Generales. La preparación de este tipo de manuales por parte de la misma empresa es recomendable cuando el número de empleados que los utiliza es lo suficientemente grande como para justificarlo. o Política de calidad de la empresa.

de poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son. 6) Manual del Empleado Su objetivo es lograr una rápida asimilación de personal nuevo (inducción) así como también para posterior entrenamiento.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. este manual es especialmente útil para niveles intermedios u operativos.  Objetivos generales que se persiguen. Es decir. El objetivo básico perseguido con su preparación. para asegurar la comprensión de sus deberes en todos los niveles de la administración. Se enuncian a continuación algunas informaciones que un manual de estas características debe contener:  Actividades desarrolladas por la empresa. 8) Manuales de Finanzas Las responsabilidades del contralor y tesorero exigen de ellos que den instrucciones numerosas y específicas a todos aquellos que deben proteger en alguna forma los bienes de la empresa. claramente firmes y comprensibles. en la preparación de cualquier manual de procedimientos existen dos requisitos indispensables para asegurar su éxito:  manifestación clara de las normas generales de la empresa. es el de entrenamiento y capacitación de empleados. La inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. como así servir también de elemento de consulta para la realización de las tareas asignadas. 9) Manuales del Sistema Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Elizabeth Sánchez.  Comprensión total de la organización básica de la misma.A.  Servicios que la empresa presta a sus empleados. 7) Manual de Contenido Múltiple Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso.  Breve reseña histórica.  Normas de comportamiento básicas y de cumplimiento obligatorio para todo el personal. por ejemplo.  Derechos y obligaciones de los empleados en general. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. .

cuando se adquiere un producto o servicio de una empresa que está registrada en ISO 9000. El manual del sistema debe ser desarrollado a medida que se desarrolla el sistema. Elizabeth Sánchez. que son aceptadas alrededor del mundo. Su importancia radica en que. debemos poseer una documentación en base a los criterios de las normas del ISO 9000. Las normas ISO 9000 son una serie de normas para el Aseguramiento de la Calidad. la cual esta descrita como el modelo para el aseguramiento de la calidad en producción. la cual se dedica a la creación de estándares internacionales voluntarios. en diversos ámbitos como son: la industria. El ISO 9002 es una de las diferentes formas de estas reglas.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. . la ciencia. la tecnología y la economía. por escrito. Para que al momento de establecerlas estas aseguren un beneficio a la organización. Este manual puede estar relacionado con las actividades totales de una organización o con una parte seleccionada de estas.A. etc.Índice. ya que en el momento de establecer una norma o política en la organización. El ISO 9002 tiene una estrecha relación con los manuales. arquitectura de datos. 2. debemos tener presente que esta se debe ajustar a los servicios o fines que esta preste. Esta norma suministra los lineamientos para desarrollar dichos manuales de calidad ISO 9002 El ISO 9002 ISO son las siglas en inglés de la Organización Internacional de Estandarización. instalación y servicio. Permite contar con la documentación de todas las actividades de la empresa.. y está constituido por un grupo de manuales o partes y estructurado de la siguiente manera: Objetivos del sistema. CONTENIDO DE MANUALES: Manual de procedimientos: 1. arquitectura física del sistema.. relativas a la calidad. Es importante que los requisitos y el contenido del sistema de la calidad y del manual de la calidad se estructuren de acuerdo con la norma que se intenta satisfacer. 10) Manual de Calidad El Manual de Calidad Define un manual de calidad como un documento que enuncia la política de la calidad y que describe el sistema de calidad de una organización. se tiene la seguridad (alta probabilidad) de que la calidad que se está recibiendo será como se esperaba. índice de componentes.Introducción Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

.Estructura procedimental.2..1. 3. funcional.3.) -Tipo de departamentalización (geográfica. 4. procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa.Objetivos del manual. se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas..Interpretación de la estructura orgánica.A..Instructivos de las formas empleadas... instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento. 2.. 2.. etc.Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas). 2. . 5.Como usar el manual.4. 6.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. los órganos que Alberto Jorge Ceballos Guzmán.1. Así pues.Gráficas. Criterios Metodológicos para el Diagnóstico de los Manuales de Procedimientos Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización.2. 3. Elizabeth Sánchez. -Amplitud de la descentralización y centralización..Formas. -Sistemas de organización (línea.. 6. resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos. A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información.Diagramas de flujo..Organigrama. por producto.. 5.Descripción narrativa de los procedimientos. 2. etc.1.Revisiones y Recomendaciones. -Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.. 4. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos.3.1. 6.).Alcance.

intervienen y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. Su contenido es muy variado y su impacto será el resultado de la creatividad y visión que los responsables de su elaboración redacten dentro de él. . para efectos de este texto se hace énfasis en tres tipos de manuales. señala las reas que la integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos organizacionales.A. El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. visión y objetivos de la empresa .Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización en general (Organigrama por área) .Estructura de la organización (organigrama General) .Normas y políticas generales Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Misión.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Dentro de este contenido se sugiere: . En términos generales. familizarizarse e identificarse con ella.Historía y Descripción de la Empresa .De Normas y Procedimientos . expone con detalle la estructura de la empresa. los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensión del tema central objeto de estudio: . dirigidos a todos sus integrantespara ayudarlos a conocer. Elizabeth Sánchez.De Organización . Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen dentro de las empresas.De Puestos y funciones MANUAL DE ORGANIZACION: Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de observancia general dentro de la empresa.Legislación o base legal .

para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa.Nombre .Codificación . por pequeña que sea la organización. a través de la descripción de los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de cada una de sus actividades.Número de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades) .Descripción Genérica (objetivo) . se complementa con diagramas de flujo. Está integrado por la descripción de cada procedimiento de trabajo y las normas que giran al rededor de él.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. la evaluación del control interno y su vigilancia. Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la ejecución de las actividades que integran los procesos.Descipción de cada una de las actividades que lo integran MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. facilitan la labor de la auditoría administrativa. Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las actividades.Identificación del procedimiento . ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo. por lo tanto la integración de varios de ellos representan al Manual de Normas y Procedimientos. evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos.Area de desempeño . MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS: Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo. Elizabeth Sánchez.Responsable de cada una de las actividades que lo integran .A. .Normas generales . La descripción de procedimientos abarca la siguiente información: . así como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se decriban.

Semestrales Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Está integrado por la descripción de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales para la contratación de futuros ocupantes de los puestos.A.Mensuales . delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad. Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes puestos que integran la estructura organizacional. Elizabeth Sánchez. a que posiciones está subordinado directa e indirectamente y cual es su relación con otros puestos de trabajo. esquematizando las relaciones entre cada función de la organización. La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información: . Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización. a través de la descripción de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos. así como su relación de dependencia.Diarias o frecuentes . definiendo las características de cada puesto de trabajo. ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo. es decir que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares. .Semanales .Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto . Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional.Codificación . Al igual que el Manual de Normas y procedimientos también es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de o la empresa.Trimestrales . lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la estructura organizacional.Quincenales . por lo tanto la integración de varias de ellos representan al Manual de Puestos y Funciones. por pequeña que sea la organización.Descripción Genérica (objetivo) .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.Nombre .Area de desempeño .Identificación del Puesto de Trabajo .

definir a quienes estará dirigido. su importancia y aporte al diseño del Manual. Elizabeth Sánchez. . La información debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organización. los cuales pueden integrarse de la siguiente forma: .Ocasionales o eventuales .A. La información puede ser recopilada a través de entrevistas directas con el personal. cuestionarios y por medio de la observación directa. . obviamente para la elaboración de Manuales de tipo general. ni metodologías pre-establecidas. no es más que darle forma a la información recopilada bajo lineamientos técnicos y el criterio del personal encargado de elaborarlos. mientras que para la elaboración de los Manuales específicos la información debe ser recopilda directamente de los responsables de los procesos y las funciones objeto de estudio.Requisitos del ocupante del puesto (perfil) . Interpretar la información significa analizar en todos los datos recopilados.Conocimientos técnicos y/o específicos Para la elaboración de los Manuales Administrativos no existen reglas universales. probablemente mucha de la información no será necesario Alberto Jorge Ceballos Guzmán. solamente existen lineamientos lógicos para su conformación. la información debe ser recopilada con ayuda de las altas autoridades.Nivel académico .INTERPRETACION Y DISEÑO DE LA INFORMACION .Anuales .RECOPILACION DE INFORMACION .ELABORACION DEL MANUAL . los términos que serán utilizados dentro de él y todos aquellos aspectos técnicos que se adecúen a las características particulares del documento.Habilidades y destrezas .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. es recomendable utilizar las tres técnicas e interrelacionar la información resultante en cada una de INTERPRETACION Y DISEÑO DE LA INFORMACION: La etapa de interpretación y diseño de la información. por lo que en esta etapa es necesario tener presente el objetivo general y los objetivos específicos del Manual.APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL RECOPILACION DE INFORMACION: La recopilación de información dependerá de las condiciones específicas del manual que se quiera elaborar.

Debe evitarse el uso de tecnicismos exagerados a menos de que se trate de un manual específico para una tarea de tipo técnico Dentro de la elaboración del manual es importante incluir las conclusiones y recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretación del contenido del mismo. su finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos claros y homogéneos. Cualquier modificación que se realice por separado y que no se comunique formalmente puede Alberto Jorge Ceballos Guzmán. que incluye costos y esfuerzos bastante altos. incluirla dentro del documento por considerar que no agrega ningún valor para los usuarios directos. el Jefe de la dependencia. El órgano encargado de la aprobación de los Manuales puede ser el Gerente General. Toda modificación y/o ampliación al contenido del Manual debe realizarse por medio de los encargados de la elaboración y diseño de los mismos. Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente. pero también se puede determinar que aún hacen falta algunos otros datos y que es necesario realizar una segunda etapa de recopilación de información. . ELABORACION DEL MANUAL: La elaboración del Manual es la etapa más sencilla pero laboriosa de la metodología. Elizabeth Sánchez. APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL: La etapa de aprobación de los Manuales independientemente a su objetivo particular es de suma importancia para la adecuada utilización de los mismos y para el fomento de dicha cultura dentro de la organización en general. Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la información recopilada verbalmente contra la información que proviene de las respuestas a los cuestionarios y de lo observado durante la primera etapa.A. No importa quien o quienes lo aprueben lo importante es que se haga por medio de un mecanismo formal.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. un departamento y/o comité específico para el efecto. etc. su elaboración será un trabajo innecesario. y a su vez ser aprobados por el órgano competente para que tenga la validez y el respaldo necesario. ya que solamente de esa forma los Manuales serán consultados y respetados por todos los integrantes de la organización. utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensión y la adecuada aplicación de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerárquicos de la organización. El diseño del Manual es darle forma a la información para crear un borrador que permita visualizar claramente el contenido del documento y realizar los ajustes necesarios para su mejor comprensión. por lo que toda la información al momento de ser diseñada es importante que sea revisada por los entrevistados y aprobada por los funcionarios superiores de cada uno de ellos. La depuración y complemento de información es muy importante para no elaborar documentos administrativos que se alejen de la realidad.

en todo lo relativo a responsabilidades.1. Aspectos Positivos Del Uso De Manual De Organización • • • • Contribuye a formular y crear la organización. o mejor dicho. Aspectos Negativos Del Uso De Manual De Organización Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Constituye un complemento ideal de los organigramas. La descripción de los puestos y unidades de la organización contribuye a facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o institución. pero el manual de organización las describe con detalle. se complementan recíprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la estructura y de las unidades que la integran. Estas unidades se señalan en los organigramas solamente con su titulo. Los manuales de organización suministran información sobre las relaciones de las distintas unidades y especifican la autoridad. tareas. Elizabeth Sánchez.2 ELABORACION DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Y DEL CATALOGO DE DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTOS MANUAL DE ORGANIZACIÓN El manual de organización es un instrumento metodológico de la ciencia y técnica de la administración. . así como al análisis de esta. deberes y funciones. es un medio de acción práctica por excelencia. que ayuda grandemente al proceso de organización.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 3. Constituye un medio eficaz de la dirección de personal para la preparación de cuadros directivos y empleados. atribuciones. con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales.A. considerarse inválida y los responsables de llevar a cabo las actividades dentro de la organización podrán hacer caso omiso a las mismas.

es recomendable incluir los cargos correspondientes hasta el nivel técnico auxiliar. describen las actividades específicas que se enumeran y que son un conjunto de tareas y labores. Los manuales contienen también la base legal de la organización. Esto contribuye a aumentar la estructura de costos de la empresa y a suscitar dificultades en el seno de la organización. Además. las funciones de las unidades y de los cargos las responsabilidades y la autoridad de los mismos. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Contenidos Y Formas De Los Manuales De Organización Los manuales de organización contienen.A. una descripción de los puestos. • Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto negativo sobre el personal. fundamentalmente. que incluye unidades como divisiones y departamentos. en consecuencia. lo cual resulta poco menos que imposible porque es muy arduo el proceso burocrático requerido para cambiar un puesto. . En los manuales de organización no se acostumbra describir todos los cargos de la organización. oficializarlo y hacer efectivos esos cambios. Asimismo. ya que el manual debe mantener ese mismo ritmo. ponerlo al día. • • La elaboración de un manual de organización es costosa y requiere tiempo. secciones y divisiones para el sector privado. pueden resultar muy esquemáticos y en consecuencia. su estructura. señalan los fines de una empresa de cada una de las unidades principales de la estructura organizativa. Elizabeth Sánchez. que no llega a entender de manera clara sus funciones y además se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa. no explicar debidamente las funciones y las actividades. lo cual es lo más importante. no todas las empresas pueden tener ese instrumento.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. de igual manera es posible que omita un conjunto de relaciones que dada su naturaleza resulte imposible describirlas. contrariamente. un organigrama de esta y hasta de sus unidades principales. fecha de creación de la empresa o de la unidad administrativa. departamentos. para el sector público. En virtud de que la organización es dinámica y cambiante la mayor dificultad la constituye su actualización.

Elizabeth Sánchez.2.A. Otra forma muy corriente y de mucho uso es la de aquellos manuales que describen los cargos y las unidades mediante una nomenclatura orgánica que utiliza números correlativos.2. para describir el cargo de jefe de personal explican que este es responsable ante el gerente general. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. una de ellas incluye un organigrama para cada una de las unidades principales.4. aunque bastante gráfico. Presidencia.1.3 Junta Directiva.2. Para preparar un manual de este tipo se requiere un trabajo abundante y laborioso. Gerencia de Construcción. detallan quien es responsable ante quien.2 1.1. Vamos a utilizar la estructura organizativa de la figura 1 como ejemplo esquemático La estructura organizativa de esa compañía es la siguiente: 1.4. así se sabe cual unidad es subalterna a otra. Gerencia de Operaciones.2. Otros manuales describen por escrito la situación de dependencia jerárquica de cada unidad.1 1. El manual de organización se presenta en varias formas. Por ejemplo. Esta manera de describir un puesto es poco frecuente además presenta el inconveniente de ser esquemático y escueto.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.2.0 1.1 1. Gerencia de Administración.4.4. . donde se van destacando sus funciones principales de cada una de ellas.1.2. lo cual permite conocer las relaciones estructurales de dependencia.

Electrificación del Caroní. Junta Junta Directiva Directiva Presidencia Presidencia 1. 1.2.G. conocemos su relación orgánica.2 C. o sea. El número 4 indica que depende de la C. Estos números de referencia constituyen un código y expresan las siguientes relaciones: 1 1. Esta se indica con el cero.A.2. En cuanto a los otros tres números.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Si seguimos el análisis.0Junta Directiva..2.4 Presidencia de la República. a la Electrificación del Caroní. .2.1. y el número 2.1 1. 1.2.3 Gerencia de Administración Gerencia de Administración Alberto Jorge Ceballos Guzmán.4.4.G.V. a la unidad dependiente. Corporación de Guayana.1 Gerencia de Gerencia de Recursos Recursos Humanos Humanos 1.4.1.4.2. Elizabeth Sánchez.1.0 1.4.V.4.2. establecemos perfectamente las relaciones de dependencia entre las unidades.2 Gerencia de Gerencia de Operaciones Operaciones Gerencia de Gerencia de Construcciones Construcciones 1.

FIGURA 1. DIRECCIÓN APOYO TÉCNICO ACADÉMICO SECRETARIA DEPARTAMENTO MERCADOTECNIA DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DEPARTAMENTO ACADÉMICO MANTENIMIENTO DIRECTOR • Ubicación Organizacional: DESPACHO Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Elizabeth Sánchez. CONTABLE . Ejemplo: Descripción de Funciones del organigrama de un manual de organización de un plantel educativo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A.

Alberto Jorge Ceballos Guzmán. coordina y supervisa todos los recursos de la organización (materiales. Recluta y selecciona el personal necesario para la organización. Participa en la elaboración y modificación de los planes de estudio en unión con el departamento Académico. Colabora en la realización de las campañas publicitarias de la institución.A. es el puesto de mayor jerarquía dentro de la organización. Aprueba la elaboración de documentos mediante su firma tales como: Certificados. junto con el encargado del departamento de Administración y Finanzas. humanos y financieros). • Descripción Específica: – – – – – – – Lleva a cabo una junta periódica para la elaboración del “Plan General de Desarrollo Anual” de la empresa. junto con el departamento de Mercadotecnia. • Coordinación: – • Este puesto tiene coordinación con todos los demás puestos del organigrama. Vigila la asistencia y el comportamiento del personal.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. boletas y constancias de estudio. así como de los alumnos de la institución. Elizabeth Sánchez. Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos. . para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa. Descripción Genérica del Puesto: – Administra. – Ocupa el primer nivel dentro del organigrama.

Alberto Jorge Ceballos Guzmán. mediante la emisión. análisis e interpretación oportuna de la información financiera que arroga la organización. • Descripción Específica: – – Participa en la creación del “Plan General de Desarrollo Anual”. con el Despacho Contable y proveedores hacia fuera de la misma.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. así como permisos a los alumnos. • Coordinación: – Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la Dirección y con el departamento de Mercadotecnia. en coordinación con la dirección. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS • Ubicación Organizacional: – Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización. Elizabeth Sánchez. Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos. – Autoriza permisos y prestamos respectivos al personal académico. • Descripción Genérica del Puesto: – Se encarga de tomar las decisiones administrativas y financieras necesarias para el buen desarrollo de las actividades de la empresa. . junto con la dirección. subordinado a la dirección de la misma.A.

Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Mensualmente proporciona al despacho contable información necesaria para la elaboración de la contabilidad fiscal. Elizabeth Sánchez. MERCADOTECNIA. Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la información correspondiente. • Coordinación: – Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la Dirección y con el departamento de Administración y Finanzas. impuestos. Realiza y aprueba el pago de honorarios. .A. así como ver que sus deseos de aprender el idioma inglés sean satisfechos. – – – – Se encarga de la sistematización de los procesos administrativos de la institución. renta y demás gastos relacionados con la actividad de la empresa. • Descripción Genérica del Puesto: – Se encarga de proporcionar al público una buena imagen corporativa del Instituto de Inglés “William Shakespeare”.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. • Ubicación Organizacional: – Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización. mantenimiento. y con distintos medios publicitarios hacia fuera. subordinado a la dirección de la misma.

DEPARTAMENTO ACADÉMICO (MAESTRO). Se encarga de mejorar continuamente el servicio que se ofrece. Constantemente debe vigilar el desarrollo de otras organizaciones que representen competencia para el Instituto.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. • Ubicación Organizacional: – Se encuentra ubicado en el tercer nivel jerárquico de la organización. subordinado al Director de la misma. en cuanto al idioma inglés se refiere.A. Elizabeth Sánchez. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Selecciona los mejores medios publicitarios para atraer a los clientes. • Descripción Específica: – – – – – – – Se encarga de diseñar distintas campañas publicitarias de acuerdo a las temporadas de inscripción señaladas en el “Plan General de Desarrollo Anual” que es elaborado con su participación. Periódicamente debe aplicar cuestionarios de retroalimentación a los alumnos del plantel para escuchar su opinión acerca del servicio ofrecido. . Debe realizar anualmente una investigación de mercados en la cual se analice los más actuales requerimientos del mercado. de manera que se satisfagan las necesidades de aprendizaje del alumno. Sugiere ideas de atención al cliente.

Deben sugerir a la dirección los cambios que crean necesarios a los planes de estudio correspondientes. basados en la constante modernización y tecnificación del lenguaje. a través de técnicas avanzadas de aprendizaje. a través de las juntas académicas. • Descripción Específica: – – – – – Transmitir los conocimientos del idioma inglés a un grupo de alumnos. Elaborar y aplicar evaluaciones periódicas al alumno y realizar un reporte del aprovechamiento del mismo. Desarrollar actividades prácticas. • Descripción Genérica del Puesto: – Instruir a los alumnos de manera que dominen el idioma inglés. • Ubicación Organizacional: Alberto Jorge Ceballos Guzmán.A. Elizabeth Sánchez. • Coordinación: – Su principal coordinación se lleva a cabo con la Dirección y con el departamento de Apoyo Técnico Académico. Periódicamente deben obtener la capacitación necesaria en coordinación con el departamento de Apoyo Técnico Académico. con las cuales los alumnos participen de manera directa con el ámbito real de desenvolvimiento del individuo bilingüe. APOYO TÉCNICO ACADÉMICO. y evaluando su desarrollo de forma periódica. así como con los alumnos de la institución de manera externa. de acuerdo con el nivel de los mismos. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. así como llevar un control de su asistencia a clases.

También es responsable de darles a conocer su estructura final.A. Esta encargado de capacitar anualmente a los maestros dándoles a conocer las más recientes técnicas de enseñanza de un idioma extranjero. junto con el Director de la empresa. . Elizabeth Sánchez. Participa de forma directa en la elaboración y actualización de los planes de estudio de la institución.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. • Descripción Genérica del Puesto: – Proponer soluciones a los distintos problemas que se presentan en la empresa relacionadas con el desarrollo académico. SECRETARIA. Su puesto inmediato superior es el Director. • Coordinación: – Su principal coordinación dentro de la organización es con el Director y con el departamento Académico. • Descripción Específica: – – – – – Colabora en la elaboración del “Plan General de Desarrollo Anual”. – Se encuentra ubicado como departamento de asesoría. Convoca periódicamente a reunión de Maestros y Director para la actualización de los planes de estudios existentes. desde la capacitación a maestros hasta las herramientas de enseñanza-aprendizaje necesarias. Colabora en la elaboración y celebración de exámenes para su estandarización.

• Descripción Específica: – – – – – – – Elabora documentos tales como: boletas. expedientes y demás documentos necesarios. Realiza compras y efectúa pagos de cantidades no significativas. certificados.A. Recibe el pago de inscripciones y colegiaturas emitiendo el correspondiente recibo. Es la encargada de atender al cliente brindándole la información que requiera. Llevar el control de asistencia de los maestros.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Lleva a cabo funciones de caja. cartas. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. También realiza actividades de apoyo a la Dirección y de atención al cliente. . • Ubicación Organizacional: – Se encuentra ubicado en primer nivel bis de la estructura organizacional. • Coordinación: – Su principal relación con la organización se establece con la Dirección y con el Departamento Académico. • Descripción Genérica del Puesto: – Es la encargada de elaborar las formas y documentos correspondientes al giro del Instituto. trabaja bajo las órdenes de la Dirección. Hace y recibe llamadas telefónicas. Elizabeth Sánchez. De manera externa se relaciona con los alumnos.

• Descripción Específica: – – – Aseo de salones y de las oficinas de la Dirección. TECINICAS DE ORGANIZACIÓN Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional. Las principales son las siguientes: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Elizabeth Sánchez. • Ubicación Organizacional: – Ocupa el tercer nivel jerárquico de la organización. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. MANTENIMIENTO. • Coordinación: – • Se coordina únicamente con la Dirección. Descripción Genérica del Puesto: – Se encarga de conservar en condiciones óptimas de limpieza las instalaciones del plantel. Anualmente debe pintar las partes más deterioradas de la institución. Mantener en buenas condiciones los pizarrones. subordinado a la Dirección. son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.A. mesa y bancos de cada salón.

A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. . Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Elizabeth Sánchez.

además. . las obligaciones y la autoridad. para una organización. se fundamenta en la condición de reflejar.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Las relaciones entre las unidades estructurales. sus estratos jerárquicos. que muestran las interrelaciones.A. vida y sentido a las cosas y a los hechos. figura. Elizabeth Sánchez. Los colores se usan en la pintura para dar movimiento. los organigramas son y muestran lo siguiente: • • • • • • • • • Un elemento (cuadro. Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización. carta. Según varios autores. las funciones. Las vías de supervisión. Las funciones. La estructura de la organización. los niveles jerárquicos. gráfico. Los puestos de mayor y aun los de menos importancia. En consecuencia. Las comunicaciones y sus vías. Los niveles y estratos jerárquicos. la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones. etc). expresión. hasta donde sea posible. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. ORGANIGRAMAS Y SIMBOLOS Organigrama: conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización. La efectividad de un organigrama. no está exento de interpretaciones erróneas. porque el organigrama es una figura plástica que tiene dificultades para expresar con claridad la verdadera organización. por las limitaciones que les imponen las normas y condiciones que rigen su funcionamiento y elaboración. pero los organigramas no pueden utilizar esos medios. Pero tal propósito no resulta fácil. Los aspectos más importantes de la organización.

fiscalización e inspección de la organización. plural. para formación de personal. El organigrama.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. etc). Condición de la unidad en cuanto a la estabilidad (si es definitiva. El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos. tiene alcances mayores y otros propósitos. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. para formación de personal. entre otros. evaluación de cargos. etc. según se ha señalado. Relaciones particulares y especiales. Las unidades de categoría especial. Características de la unidad (pluripersonal. Participación de la unidad en trabajos y relaciones especiales. . por ejemplo. Formas de pago. etc). Hasta detallar las funciones de una unidad. aparte de los diferentes fines para los cuales se utiliza. evaluación de cargos. • • Los niveles de autoridad y su realidad dentro de la organización. Elizabeth Sánchez. El número de trabajadores y posición geográfica de la unidad. reorganización. para relaciones públicas. reorganización. para relaciones publicas. Podrían también mostrar: • • • • • • • • • El nombre de la persona que ocupa el cargo. provisional. evaluación de la estructura. evaluación de la estructura.A. Previsiones para el desarrollo de la estructura (unidades futuras). por ejemplo. fiscalización e inspección de la organización.

2. (MARCANO. Un autor expone lo siguiente: Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. generalmente la unidad de personal asume esta función). .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. indicando: a) Los cargos existentes en la compañía. Elizabeth Sánchez. • Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos. 1. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. El organigrama y la organización. seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. c) Como la autoridad se le asigna a los mismos. Muestra una representación de la división de trabajo. los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación. Refleja los diversos tipos de trabajo. especializados o no. • Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas.) Funciones Del Organigrama • Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. b) Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Reflejar los cambios organizativos.A. la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. Ángel. Comunicar la estructura organizativa.

Cit)   Muestra quién depende de quién (Leener G.A. más bien como es en realidad. sus puntos fuertes y débiles (Leener G. ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. op. al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:  Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. cit)  Sirve como historia de los cambios. aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. op.  No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. Elizabeth Sánchez. cit)   Desventajas Del Organigrama No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas. instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener G. Algunos administradores descuidan actualizarlos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. op. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener G. cit) Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff. 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . op. 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:   Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener G.  Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era.

ya que las unidades se desplazan. Presenta con toda fidelidad una pirámide jerárquica. expertos y personal del estado mayor. . Se destinan al uso de los directores. etc. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. un departamento. incluso. Tales unidades pueden ser una dirección. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas. son: Analíticos: son los específicos. de arriba abajo en una gradación jerárquica descendente. Clasificación De Los Organigramas Esta clasificación se hace tomando en cuenta una serie de criterios y factores. Son complementos de los analíticos. los cuales suministran una información detallada. Generales: facilita una visión muy concisa de la organización.A. Según la forma como muestran la estructura. Suplementarios: se utiliza para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. símbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. se complementan con informaciones anexas y por escrito. una gerencia. estos pueden ser: Verticales (tipo clásico): es el de uso más frecuente. Elizabeth Sánchez. Se le denominan generales por ser los más comunes.  Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. 1. se limita a las unidades de mayor importancia. una división. según su jerarquía. 2.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

pero con una disposición en el espacio. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. sin recuadros o figuras geométricas (rectángulos o cuadrados).A. de izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo. en el dibujo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. porque representa a la estructura sin mayor alteraciones. Horizontales: son una modalidad del organigrama vertical. Elizabeth Sánchez. . También es usual describir las funciones principales de las unidades más importantes en forma escrita y en el mismo dibujo que muestra la estructura. Este organigrama consiste en que los nombres de las figuras tienden a ser colocados.

. Este tipo de organigrama tiene el inconveniente de que no puede mostrar las relaciones funcionales. Escalar: este organigrama no utiliza los recuadros para los nombres de las unidades de la estructura. sino líneas encima de las cuales se colocan los nombres. Horizontal con variante: es igual que el anterior pero con el nombre de las unidades colocado en recuadros.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. si se desea. Además. en un mismo plano se pueden colocar organigramas suplementarios de cada una de las unidades principales. Elizabeth Sánchez. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.A.

Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Se colocan en círculos concéntricos las unidades de igual jerarquía. .A. Circulares o concéntricos: en este tipo de organigrama los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una disposición de dentro a afuera y en orden de importancia. para disipar la imagen de subordinación que traducen los Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas.

y su objetivo general o razón de ser. las relaciones de estas con el contexto interno y externo a la empresa.A. al logro de la misión de la empresa. Existen diversos criterios para clasificar los organigramas. Elizabeth Sánchez. El diagrama de misiones constituye una herramienta útil para: 1. las cuales están colocadas una arriba y otra abajo. evitar solapamiento entre las misiones de las áreas definidas. y en consecuencia. • Organigrama de misiones: es un modelo que expresa gráficamente cada una de las áreas de línea y staff que conformarán la unidad objeto de estudio con sus respectivas misiones. • Organigrama funcional: permite diferenciar las funciones básicas de dirección y de cada una de las macro funciones que han sido determinadas. 2. pero se entiende que son formas caprichosas y particulares. sus macro funciones. organigramas verticales y tradicionales con esa forma de disposición de las unidades. Son muchas las formas utilizadas y que se pueden utilizar para representar una estructura de la organización. En este caso. para la elaboración de los manuales de organización debemos utilizar: • Diagrama funcional: establece la dirección del área estudiada. asegurar que todas las misiones establecidas correspondan y contribuyan al logro de la misión de la unidad.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . la mayoría de ellas utilizadas por propietarios que desempeñan las formas clásicas y más conocidas.

La Jerarquía La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa. considerando las diferentes nomenclaturas para las distintas áreas de la empresa. independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño. La jerarquía dada por el cargo. La jerarquía dada por la capacidad.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o Menor jerarquía dentro de una empresa. así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma. Elizabeth Sánchez. Según el criterio de dos autores. La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones: 1. este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones. • Organigrama en posición macro: contempla los cargos con sus respectivos niveles jerárquicos. .A. responsabilidades y un alto grado de autoridad. 3. 2. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición. por ejemplo. • Organigrama de posición dimensionado: se representa en forma completa la estructura organizativa del área correspondiente en todos los niveles. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. incluyendo el número de personas para cada cargo. La jerarquía del rango.

pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes. según sea la naturaleza. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan. el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad. características. La jerarquía dada por la capacidad: Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. La jerarquía dada por el cargo: Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada. obligaciones. atribuciones y responsabilidades de los cargos.A. Elizabeth Sánchez. es decir. independientemente de su condición de clase en la sociedad. se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades. . series y clases. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. 4. La jerarquía del rango: Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos. La jerarquía dada por la remuneración. sino en algunos requisitos que hay que llenar.

la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos. por el rendimiento del individuo. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso para elaborar organigramas Los signos y símbolos de mayor uso son los siguientes: 1. por ejemplo. comunicación y la vía jerárquica. por ejemplo. indican la autoridad formal. En cualquier compañía fundamentalmente operativa. en gran sumo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Elizabeth Sánchez. relación de línea o mando.A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. . la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y. La jerarquía dada por la remuneración: Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario). en muchas empresas Venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante. el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio. Sobre las líneas llenas: a) Línea llenas sin interrupciones.

A. Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. 2. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Unidad de apoyo es aquella a la cual se le coloca una línea al lado y la que ha salido de las unidades de línea de la estructura principal. . Las horizontales señalan especialización y correlación. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. y trazos finos para las unidades de menor jerarquía. 3. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. 5.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. para cada unidad que se vaya a resaltar. El grosor de la línea debe ir en disminución a medida que descendemos en la jerarquía. Para ello se utiliza medio recuadro. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior. Se recomienda línea gruesa y llena para los niveles superiores. bastante coloreado. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Elizabeth Sánchez. indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.A. 4.

para irlos ajustando en el proceso de estructuración hasta lograr uno “final”. este es. el de la creación de una empresa. puesto que su valor verdadero depende de que se le tenga al día y en consonancia con los cambios que va experimentando la estructura. advertimos que ningún organigrama debe tener el carácter final. Si se trata del primer caso. Normalmente no se hace un organigrama final. Elizabeth Sánchez. Son dos las posibilidades que dan base para la elaboración de un organigrama: cuando se crea una nueva organización. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. sino que se van realizando varios bocetos.A. . tomando como guía fundamental la adopción del que resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa. No obstante. y no aquel destinado a satisfacer los caprichos de alguien. o cuando ya está existente pero no tiene organigrama. El organigrama que priva es aquel que de una información que expresa los mayores y mejores detalles de la estructura de la organización. el organigrama y su creación constituyen el último paso.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. NORMAS Y RECOMENDACIONES El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización. El tipo de organigrama que va a regir para la organización se selecciona de mutuo acuerdo con la dirección. la cual hay que representar. y si lo tiene hay que reorganizar o reajustar.

habría que realizar un conjunto de entrevistas con los directivos. Así. en todo caso. Hay otras que desean el organigrama y además hacer ajustes en su organización. es el de las empresas ya existentes pero que no tienen ese elemento. también la naturaleza de sus relaciones instraestructurales e interunidas en la estructura de la organización. En cualquiera de las dos situaciones descritas. ¿Cómo proceder cuando se trata de una reorganización? Se puede dar la situación de empresas que deseen un organigrama simplemente pero no hay reorganización. El caso más frecuente en materia de elaboración de organigramas. tareas. Se coloca en toda la extensión vertical del margen trazado en el lado izquierdo. en cada estrato o nivel particular se van colocando las unidades correspondientes. deberes.A. La finalidad de tales entrevistas es conocer de las unidades y los cargos. . Esa línea se separa unos cinco centímetros y medio del borde izquierdo del papel. sus funciones. el personal técnico y operacional de la organización. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. sugerimos que las estructuras se vayan bosquejando en una libreta de notas o bien en un papel destinado para tal efecto.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. A manera de recomendación. se harían algunos ajustes. la frase “Niveles jerárquicos”. responsabilidades y la autoridad de ellas. Las recomendaciones son las siguientes: 1) Respetar los niveles jerárquicos: significa esto que hay que establecer un conjunto de niveles jerárquicos con base en la función que realizan las respectivas unidades. labores. actividades. Elizabeth Sánchez. Como proceder para cumplir lo anterior: • • • Se toma un papel y se traza en su margen izquierdo una línea vertical a lo largo de este.

departamento de personal. revisión y modificación y muy importante el nombre de la persona que lo aprobó. ya destinado al dibujante. departamento de crédito. A este fin se conectan unas a otras con líneas correspondientes según sea la autoridad y la relación específica que mantienen. 3) Procedemos a relacionar las diferentes unidades: después de definir las distintas unidades y tener catalogadas sus posiciones relativas en los distintos niveles. . crédito agrario que es una actividad referida a un sector.A. gerencia administrativa. Además. que es una función. departamento de tierras. 4) Se coloca en el extremo derecho posterior o inferior un recuadro que contenga las referencias y los signos convencionales usados. Tal como se observa de dirección sigue la denominación de administración. debe explicarse en una hoja anexa las relaciones funcionales y especiales que por ser de esta condición ameritan una información especial. el nombre del técnico o la persona que elaboró el organigrama. Elizabeth Sánchez. gerencia de crédito agrario. dirección de licores. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. personal que es una actividad. Si se trata de un organigrama analítico. 2) El nombre específico o particular de la unidad se le asigna de acuerdo con las funciones y las actividades que realiza: por ejemplo. se les da el respectivo nombre. Aquí hay que proceder tomando en cuenta ciertas recomendación. etc. Así de acuerdo con esas bases establecidas. el nombre del dibujante. dirección de administración. • Se comienza a colocar las diferentes unidades en sus respectivos niveles. dirección del impuesto sobre la renta.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. al organigrama final. fecha de elaboración.

Para que una estructura organizacional tenga significado debe incluir: • • • Objetivos verificables Una idea clara de los principales deberes o actividades Un área sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la persona que cumpla una función sepa lo que puede hacer para lograr las metas. quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. mismas. el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados. Se puede establecer que la organización implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Útil en pequeñas empresas. Es rígida e inflexible. producción.A.     Desventajas:  Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona. quienes a su vez reportarán a un sólo jefe. Elizabeth Sánchez. Ventajas:  Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. . TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN Son los diferentes tipos. Entre los tipos de organización tenemos los siguientes: Organización Lineal o Militar. objetivos. Es claro y sencillo. etc. La disciplina es fácil de mantener. sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa. recursos.

ejecute el menor número posible de funciones. Desventajas:  Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. Ventajas:  Mayor especialización. Los ejecutivos están saturados de trabajo. .  Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de con que cuenta la organización. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. sino. lo que afecta la disciplina y moral de los trabajadores por seriamente especialistas contradicción aparente o real de las órdenes.  Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.   no se dediquen a sus labores directivas.  La división del trabajo es planeada y no incidental. Organización Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre. Elizabeth Sánchez.  La organización depende de hombres clave. lo que ocasiona que trastornos. simplemente de operación. desde el gerente hasta el obrero. lo que origina No fomenta la especialización.  El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.  entre jefes. y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.  Se viola el principio de la unida de mando. lo que origina La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos confusión y conflictos. aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función. Organización staff Alberto Jorge Ceballos Guzmán.A. Elizabeth Sánchez. Organización Líneo – Funcional En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional. .

Ventajas:  Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad de resolver los problemas de dirección. y al mismo tiempo permite la especialización del staff. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. puede delimitan producir una confusión considerable en toda organización.A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Elizabeth Sánchez. Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones. . Organización por Comités Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.  Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.  indivisible.  Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones. proporciona información experta y de asesoría. surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología. Desventajas:  Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se claramente por medio de cuadros y manuales.

Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.  comité.A. ya que las deliberaciones son tardías. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. no recayendo aquella sobre una sola persona. Las decisiones son lentas. Una vez constituido el comité. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se de varios criterios. es difícil disolverlo. b) Ejecutivo.   Desventajas:    valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones. Representa a los accionistas de una empresa. Elizabeth Sánchez. Clasificación: a) Directivo. . c) Vigilancia. Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. d) Consultivo. Ventajas:  Las soluciones son más objetivas. ya que representan la conjunción Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.

 directamente su experiencia y capacidad. tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Organización Matricial Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones. tanto del gerente funcional como Funciona a través de muchas reuniones. Ventajas:  Coordina la satisfacción de actividades. Desventajas:  Existe confusión acerca de quien depende de quien.  cuando sea necesario. Elizabeth Sánchez.  Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para los productos.A.  Alberto Jorge Ceballos Guzmán. .  tiempo. se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. lo cual puede Da lugar a una lucha por el poder.  lograr una mejor calidad técnica.  del gerente de producto. lo que supone pérdidas de El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

grado de autoridad y responsabilidad de cada una de las personas que conforman la empresa. controles externos bajos. obligaciones. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. .A. Es un medio a través del cual se establece la mejor de manera de lograr los objetivos del grupo social de tal forma que permite que los individuos conozcan claramente el papel que les toca desempeñar y la forma en que sus funciones se relacionan.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Importancia De La Organización • Señala las atribuciones. Elizabeth Sánchez. tolerancia al riesgo. Variables que estimulan la organización Variables estructurales: estructuras orgánicas. tolerancia de lo impractico. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los costos e incrementando la productividad. Variables culturales: aceptación de la ambigüedad. tolerancia al conflicto enfocado a resultados y enfoque de sistemas abiertos. abundancia de recursos y gran comunicación entre las unidades. • • Suministra los métodos para que se pueda ejecutar las actividades eficientemente con un mínimo de esfuerzo.

DESCRIPCIÓN DE UNIDADES La unidad es la parte de una totalidad orgánica. Elizabeth Sánchez. Los pasos que deben seguirse para la elaboración de las descripciones de unidad son: 1) Recolección de información: debe obtenerse información que permita analizar:  La esencia o razón de ser y existir de la unidad (PARA QUE). Variables de recursos humanos: gran compromiso de entrenamiento y desarrollo.  Las entidades que forman su contexto o con las cuales la unidad debe efectuar sus transacciones.A. . cosas. estas estructuras reciben el nombre particular de unidades estructurales de la organización. etc.). está integrada a su vez por un grupo de unidades (personas. gran seguridad de empleo y personas creativas.  Las funciones primarias de la unidad (LO QUE HACE).  Los clientes o usuarios de los productos o servicios que la unidad transforma y entrega. 2) Redacción de la descripción de la unidad: la redacción de la descripción de la unidad debe efectuarse escribiendo en forma organizada la información obtenida en los formatos que tenga aprobados la empresa.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. estructuras.  El proceso mediante el cual debe realizar su trabajo (COMO LO HACE).  Los compromisos o resultados. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Cada organización. funcional y fluyente.

 Relaciones internas y externas: incluir las entidades con la cual la unidad estudiada interactúa para el logro de sus objetivos. responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo.  expresarse en forma sencilla. coordinar. Es a través de las funciones como la organización puede alcanzar sus fines y los objetivos y satisfacer sus propósitos. 3) Validación y aprobación: en esta etapa debe presentarse la descripción a los niveles de autoridad establecidos por la empresa para que sean validadas y se les coloque la firma de aprobación.  Validación: colocar las firmas y fechas del proceso de aprobación según los mecanismos establecidos en la empresa. Es específico e impersonal. Las funciones constituyen la acción una innata de la organización en general. Es necesario especificar para que exista la unidad. . La misión de la unidad debe plantearse de tal forma que avanzando de abajo hacia arriba todas las misiones que se establezcan sean imprescindiblemente necesarias para alcanzar la misión de la empresa. Evitar el señalamiento de actividad concreta a desarrollar tales como planificar. Elizabeth Sánchez. nombre de la Misión: es la razón de ser de la unidad.  Alcance funcional o finalidad: las funciones deben escribirse en forma genérica (que contenga varias actividades) y en orden de importancia. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. requisitos. precisa y concreta. Está formado por un conjunto de operaciones. Debe unidad a quien reporta y la que supervisa.A. Debe establecerse con QUIEN y PARA QUE. DESCRIPCIÓN DE CARGOS El cargo es una figura a través del cual las organizaciones logran sus objetivos. Partes de la descripción de unidad  Identificación: nombre de la unidad.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Esas informaciones son registradas inicialmente en las descripciones de cargo. Elizabeth Sánchez. a través del cual se aplicará la escogencia adecuada del test. El análisis de cargo es una técnica que permite conocer con mayor profundidad las acciones que debe realizar el trabajo. desarrollada mediante procedimientos e instrucciones idóneas de los elementos que constituyen un cargo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Tienen gran importancia para la organización y es una herramienta fundamental en la administración de personal con el objeto de:  Promover información para la elaboración de los anuncios. la demarcación de mercado de mano como base para el reclutamiento del personal. nació y se desarrollo en el ámbito de la teoría de la organización científica del trabajo. como base para el personal. tomando impulso en la teoría de Taylor. analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos.  Guía para el supervisor en el trabajo con sus subordinados u guías para el empleado en el desempeño de sus funciones. . El análisis de cargos puede ser definido como la investigación sistemática. de acuerdo con la posición relativa de los cargos dentro de la organización y del nivel de salarios en el mercado. Cono base para la administración de salarios.A. como base para la selección del personal.  Determinación ideal de perfil del ocupante del cargo.  Determinación mediante la evaluación y clasificación de cargos de los rangos saláriales.  Suministro necesario al propio contenido de los programas de entrenamiento. Fue considerado inicialmente como una integración del estudio de tiempos y métodos. El análisis de cargo es el proceso de obtener.

actividades a desarrollar en el puesto de trabajo.A. La descripción del cargo es la forma escrita en la cual se consignan las funciones que deberá realizarse en un cargo. responsabilidades o entrenamiento requerido. condiciones bajo las cuales se efectúa el trabajo. relaciones con los otros puestos y requisitos para el cargo. Su propósito fundamental es el de proporcionar información confiable y vigente del contenido de los cargos de una empresa determinada. establece: ¿qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Para que se hace? ¿Con qué? La validez de una descripción de cargos ha de ser permanente. los propósitos y las actividades que se desarrollan. Elizabeth Sánchez.  Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la organización. motivos que facilitan o rechazan el logro. el resultado de un análisis de cargos es la redacción de la descripción del cargo en cuestión. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Dentro de la información necesaria para efectuar las descripciones de cargo se tienen: propósito y naturaleza del cargo. El objetivo primordial del análisis de cargos es el estudio tanto de los cargos como las tareas y elementos que los constituyen. o bien describe los trabajos efectuados. es decir. coordina y regula la formación de personal para la realización más personal y económica de todas las etapas del trabajo dentro de los diferentes departamentos que conforman la empresa. . objetivos del cargo. La descripción de cargo es un documento conciso de información objetiva y continua que identifica y determina las exigencias de la mano de obra para cumplir la carga de trabajo esperada mediante el uso de las normas publicadas en materia de mano de obra. Planea. de forma que las variaciones en las actividades no modifiquen su esencia y que los cambios sustantivos no impliquen la redacción de una nueva descripción.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

realizando los dos pasos anteriores se procede a redactar. del cargo a describir apoyándose para ello en el organigrama y el manual de organización de la unidad de adscripción del cargo. Completar el organigrama. con el fin de orientar las preguntas. Cargos que le reportan.A. Elizabeth Sánchez. que se harán al informante de acuerdo a las funciones que ejecutan y el grado de responsabilidad que tiene sobre ella.  Redactar la descripción. A fin de elaborar y/o actualizar las descripciones de cargos se debe realizar los siguientes pasos:  Realizar análisis organizacional / funcional. donde se indiquen las categorías que lo conforman.  Proceder a la recolección de información a través del instrumento diseñado para tal fin. Niveles de adscripción. que permita obtener la información de forma ordenada a fin de facilitar la redacción final de la descripción. destrezas y habilidades que se requieren para desempeñarlo.  Proceder a completar el aparato referido a identificación del cargo en el instrumento de recolección de información: • • • • • • Titulo del cargo. También se debe conocer lo siguiente: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. se elaborará una descripción de cargo única. Otros cargos del mismo nivel. . Nombre del informante. los conocimientos. deberá tomarse que en los de cargos de carrera. aptitudes. La descripción de cargo es una herramienta que permite conocer con precisión lo que cada trabajador debe realizar en su cargo. el mismo debe ser aplicado como una entrevista estructurada.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

Nombre del supervisor. 1) Identificación del cargo: la identificación del cargo la constituye una serie de datos que en su conjunto permite se ubicación dentro de la estructura organizacional. 4) Especificaciones requeridas: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. las funciones constituyen el volumen de actividades que realiza el trabajador para convertir los recursos en resultados del cargo. unidad a la que pertenece. Propósito general del cargo: refiere en forma breve y sucinta la naturaleza del cargo y lo distingue en forma rápida del rol de otros cargos. custodia de fondos o equipos. Nombre del ocupante.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. A través de él se debe dar respuesta a las preguntas: ¿para que existe el cargo? ¿cuál es la razón por la cual fue creado? ¿qué aporta el cargo al logro del objetivo funcional de la unidad a la cual está adscrito? 3) Obligaciones y responsabilidades: están referidas a las exigencias del trabajo diario. Ubicación del cargo. Elizabeth Sánchez. manejo de información confidencial. . Deben expresarse las funciones correspondientes al cargo. catalogándolo y diferenciándolo de los demás cargos. eventual o a intervalos. Cargo de reporte directivo. etc. Contiene los siguientes elementos: • • • • • 2) Titulo del cargo. Es la determinación del titulo del cargo y su dependencia en el jerárquica en la organización momento de la descripción. En cuanto a las responsabilidades: por la seguridad de otros.

• Situaciones y problemas. materiales. equipos. dinero. como personal. analizar. • • Educación: refleja el grado de instrucción que debe poseer el ocupante del cargo para alcanzar los objetivos. Las habilidades pueden ser catalogadas en tres tipos: habilidades prácticas o técnicas. para la toma de decisiones en su área de competencia. Se refieren a los tipos de situaciones y/o problemas que el titular del cargo debe identificar. evaluar para aplicar las soluciones adecuadas. • Dimensiones: presentar un resumen de los datos cuantitativos sobre los que claramente repercute directa o indirectamente las actividades del cargo. Habilidades y destrezas: se refiere a las habilidades que debe tener el ocupante para desempeñar el cargo de forma óptima. Elizabeth Sánchez. . • Responsabilidad: determina la actitud del ocupante para responder por varios aspectos del cargo.A. • Conocimientos requeridos: es este aspecto se incluyen los conocimientos que se deben poseer para poder desempeñar el cargo de una manera idónea. regularmente para realizar sus tareas. • Autoridad delegada: en este elemento se considera el derecho otorgado al titular del cargo. enmarcándole su atención dentro de los límites que le han sido fijados. información. Supervisión: se refiere al tipo de supervisión que ejerce el titular del cargo sobre el personal que le ha sido asignado y que puede ser directa o indirecta. etc. habilidades gerenciales y habilidades en relaciones interpersonales.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. (este aparato es exigido para evaluar cargos por le método Hay). • • Esfuerzo físico: especifica las diferentes posiciones que toma el ocupante. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

del gerente del área y del responsable de recursos humanos. en el deben colocarse las firmas de validación: del ocupante del cargo. buscar soluciones a las situaciones que se le presentan en trabajo. 5) Aprobaciones: concluidas las descripciones del cargo. . grado de posibilidad de que ocurran accidentes y posibles causantes de riesgo. • Peligros y riesgos: indica el conjunto de condiciones inseguras en que se realizan las tareas. para la ejecución de las funciones asignadas. del supervisor inmediato.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. • Fuentes de apoyo: se refieren a las fuentes de consulta con que cuenta el titular del cargo para resolver problemas. en términos de su esfuerzo. Consiste en una comparación formal y sistemática de los cargos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros. Si se sabe como asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás Alberto Jorge Ceballos Guzmán.A. • Relaciones externas e internas: las relaciones constituyen los vínculos o conexiones que tiene el cargo descrito con otro cargo o unidades internas de la empresa y/o con proveedores o instituciones externas. Elizabeth Sánchez. responsabilidad y habilidades. • Condiciones del trabajo: indica las condiciones ambientales que caracterizan el puesto de trabajo y las características del espacio físico donde el ocupante pasa la mayor parte del tiempo. EVALUACIÓN DE CARGOS La evaluación de cargos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición.

A. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. los empleados y sus representantes sindicales. Métodos cuantitativos: 3. Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos: Métodos no cuantitativos: 1. para que realice la evaluación real del cargo. Evaluación por puntos. Comparación por factores. indicando las diferencias esenciales entre los cargos. entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización. los especialistas de personal. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una conclusión acerca del precio para cada cargo. posiciones de la empresa en relación con estos cargos claves. Escalonamiento de cargos. 4.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. en el que se exige estrecha cooperación entre los supervisores. sea cualitativa o cuantitativamente. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa. Categorías predeterminadas. 2. . obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de evaluación. Elizabeth Sánchez. La evaluación de cargos es un proceso de juicio.

Comparación por factores 3. Elizabeth Sánchez. categorías o factores de evaluación. Escalonamiento de cargos 2. Los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios. tomados como base de referencia. Categorías predeterminadas 4. para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. . mediante el Análisis de Cargos. La Evaluación de Cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que lo ocupan Método De Escalonamiento O Jerarquización El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación.A. BASE DE COMPARACION ESQUEMA DE COMPARACION CARGO COMO UN PARTES DEL CARGO TODO O FACTORES Cargo versus Cargo 1. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. sin efectuar ningún análisis ni descomposición. Comparación por puntos Cargo versus Criterio El punto de partida para el esquema de Evaluación de Cargos consiste en obtener información respecto de los cargos concernientes. en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás. la comparación tiende a ser superficial. en consecuencia. Es el método más rudimentario de la evaluación de cargos. conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto". pues la comparación entre los cargos es global y sintética.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

Es muy común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Elizabeth Sánchez. por ejemplo. este método comienza con la definición previa de las categorías de cargos. por ejemplo. los demás cargos se situaran en el rango de variación constituido por ellos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. que posean ciertas características comunes. por ejemplo. la complejidad. En seguida se hace la aplicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos. etc. la importancia con respecto a los objetivos de la empresa. categorías predeterminadas. 3. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos. 2. Para aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos. • El límite inferior.A. Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos. es decir. . Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía con escala predeterminada. el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido. El procedimiento se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas: 1. Procedimiento a seguir. se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: • El límite superior. Una vez determinados los dos límites. el cargo más complejo o el más importante. Se comparan los demás cargos entre sí. en función del criterio. Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio. Métodos De Categorías Predeterminadas. el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido. Con relación al criterio escogido. el cargo menos complejo o el menos importante. es decir. cargo a cargo.

CATEGORIA CARGOS 2 CALIFICADOS Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Elizabeth Sánchez. CATEGORIA CARGOS 3 Exigen espíritu analítico y creador solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.A. que requiere poca precisión y experiencia limitada. . cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco con respecto al cual los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado. con el fin de facilitar el proceso de comparación. ESPECIALIZADOS para Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la organización. CARGOS DE TRABAJO POR MES • • De supervisión De ejecución ( No de supervisión) CARGOS DE TRABAJO POR HORAS • • • Especializados Calificados No calificados o de brazos En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales: CATEGORIA CARGOS 1 CALIFICADOS NO Trabajo esencialmente rutinario. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez.
Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en el método de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación de todos los cargos en una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Esta tarea generalmente se encarga a una comisión de evaluación de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.

El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización planeada. Es más elaborado que el método de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos.

3. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación. La creación del método de comparación de factores se atribuye a eugene benge, quién en principio propone cinco factores genéricos, a saber:
• • • • •

Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo.

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos: 1. Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La

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idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. 2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método. 3. Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación. 4. Escalonamiento de los factores de evaluación. cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador. ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA ORDEN DE FACTORES 1 2 3 Habilidades exigidas 4 Responsabilidad 5 Requisitos Individuales 5. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluación de factores en los cargos de referencia. 6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Condiciones de trabajo Requisitos fisicota Requisitos físicos Condiciones trabajo Requisitos intelectuales Habilidades exigidas de Responsabilidad DE ASEADOR RECEPCIONISTA

ESCALONAMIENTO

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7. Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la práctica esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia. 8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos. A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparación de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del cargo. 4. METODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS Este método fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el más perfeccionado y utilizado de los métodos para la evaluación de cargos. Es una técnica cuantitativa en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos. El método de evaluación por puntos se basa en un trabajo previo de análisis de cargos y exige las siguientes etapas: 1. elección de factores de evaluación. La identificación de los factores está directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Más que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores: a. Requisitos intelectuales b. Requisitos físicos c. Responsabilidades implicadas d. Condiciones de trabajo Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores: FACTORES DE EVALUACION A. REQUISITOS INTELECTUALES

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

montaje de la escala de puntos. esfuerzo físico necesario 2. el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B. RESPONSABILIDAD POR 1.A. Elizabeth Sánchez. . Riesgos. 2. Métodos o procesos 4. los valores ponderados sirven como base para la evaluación de escalas de puntos para cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. Por lo general. C. ponderación de los factores de evaluación La ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa. el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. 1. Experiencia previa 3. 1. una vez que éstos no sean idénticos en su contribución al desempeño de los cargos. D y así sucesivamente. CONDICIONES DE TRABAJO 1. Material o equipo 3.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Informaciones confidenciales D. requiriendo ajustes compensatorios. Instrucción básica 2. concentración mental o visual C. Iniciativa e ingenio B. Ambiente de trabajo 2. Supervisón de personal 2. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Es decir. REQUISITOS FISICOS 1.

b. suelen dividirse las series en grados o grupos de cargos (Clases de cargos). Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización. sino también permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de beneficios sociales. pudiendo ser oficializadas con tranquilidad. la clasificación de cargos se asigna de manera arbitraria. En esta comisión generalmente se llega a una solución armónica e integrada. Se trata del montaje del manual de evaluación de cargos. gerentes y jefes a quienes corresponda. para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con límites máximos Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos. 2. CLASIFICACION DE CARGOS De acuerdo con los resultados de la evaluación. Por lo general. los cargos pueden clasificarse buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. representándolas debidamente. Cada factor ocupa una página del manual. PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE REMUNERACION COMISION DE EVALUACION DE CARGOS La comisión de evaluación esta compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas. . Con el propósito de establecer salarios. las evaluaciones se aceptaran sin restricciones. Elizabeth Sánchez. etc. señales de estatus. se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. regalías y ventajas. garantizándose así la plena aceptación y ejecución del programa. una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas las áreas de la organización.A. La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos: a. El agrupamiento de lo cargos en clases busca facilitar no solo a la administración salarial.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo. Objetivo técnico: la comisión esta organizada con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados. Montaje del manual de evaluación de cargos.

y mínimos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Elizabeth Sánchez. .A. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Al final. y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento. cada clase tiene un grado de importancia relativo.