Unidad II y III Procesos Estructurales Alberto Ceballos

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez.

UNIDAD II EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 2.1 INOVACION Y CAMBIO Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnología de información. Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia. Las empresas poderosas con el avance tecnológico, la integración económica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economía globalizada que afecta a todos los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeños y crea mas desafíos asi como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y aprovechar las segundas, las compañías contemporáneas están experimentando cambios radicales en todas las áreas de sus operaciones. Muchas organizaciones están respondiendo a fuerzas globales mediante la adopción de estructuras horizontales con equipos autónomos que mejoran la comunicación y la colaboración, la agilización de canales de distribución y abasto y la superación de las barreras de tiempo y espacio a través de la tecnología de la información y los negocios electrónicos. Otras se han involucrado en empresas conjuntas o consorcios para explotar oportunidades y ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. Algunas han implementado innovaciones estructurales como el enfoque de red virtual para concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se encargan de otras actividades. Además, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratégico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y procesos. El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drásticos y constantes. Un elemento clave para el éxito de compañías como 3M corporation, Starbucks Coffe ha sido su pasión para producir cambios. CAMBIOS GLOBALES, COMPETENCIA Y MERCADOS • Cambio tecnológico. • Integración económica internacional • Madurez de mercados en los planes desarrollados • Caída del consumismo y de los regímenes socialistas

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MAS AMENAZAS Mas competencia local Velocidad incrementada Competencia internacional MAS OPORTUNIDADES Mercados mas grandes Menos barreras Mas mercados internacionales MAS CAMBIOS A GRAN ESCALA • Cambio Estructural • Cambio estratégico • Cambio cultural • Admón. Del conocimiento, planeación de los recursos empresariales. • Programas de calidad • Fusiones, empresas conjuntas, consorcios. • Organización horizontal, equipos, redes • Nuevas tecnologías, productos • Nuevos procesos de negocio • Negocios electrónicos (e-business) • Organizaciones que aprenden

Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensión, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos o radicales para la organización. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organización y muchas veces afectan solo una de sus partes. En contraste el cambio radical, rompe el marco de referencia de la organización y con frecuencia la transforma por completo. 2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

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Enfoque clásico En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tare as, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones. Enfoque tecnológico de las Tareas En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. “Tecnología de las Tareas” se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa y 3, producción en procesos. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecno logía usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran

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En primer término. además lo dos generan más papeleo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Enfoque ambiental Enfoque ambiental. Elizabeth Sánchez. Tom Burns y G. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. En la época que Woodward realizaba sus estudios. . Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación. tienden a formar grupos de trabajo pequeños. En el caso de las empresas grandes. conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa. con toda precisión. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. En segundo término. tanto en empresas de producción unitaria como de procesos. En otras palabras. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. par poder concentrarse en tareas especializadas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados.A. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En tercer término. haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. aumenta su personal burocrático y administrativo. En un sistema mecanicista. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico.M. La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen. la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso). tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. principalmente. Debido a que los empleados de los niveles bajos. porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción. las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación. parece que l impacto de la tecnología se siente. los chips de computadoras). cantidad. En cambio. suelen realizar un trabajo muy especializado. sep aradas. las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. Por el contrario. en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo. en los niveles más bajos de la organización. como las sustancias químicas o las drogas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos. los Alberto Jorge Ceballos Guzmán. el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa. por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. Asimismo.

en los entornos turbulentos. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable. despojos y adquisiciones. los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. que con el tiempo. una serie de actividades especializadas. Las organizaciones en ambientes cambiantes. En un ambiente turbulento. Los conceptos más importantes del presente son. trabajo en grupos y comunicación abierta. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles. in embargo. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas. Reducción de tamaño Con relación a la Reducción de Tamaño. los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas. miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. una reducción de tamaño. resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas. intensificaron la competencia mundial. Además. en años recientes. en tiempos que cambian a toda velocidad. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional. de manera repetitiva. mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. en general. Por lo tanto. cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización. eficiencia. que es aquel que se caracteriza por u informalidad. con toda probabilidad.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. y no para realizar. es conveniente un sistema orgánico. Este tipo de toma de decisiones se conoce. emprendedoras. con el nom bre de reestructuración. Elizabeth Sánchez. Oleadas de fusiones. usan alguna combinación de los dos sistemas. o para ser más descriptivos. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables. la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas.A. la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. para poder adaptarse más a sus ambientes. . la desregulación de algunas industrias. En la actualidad. la especialización en habilidades es conveniente. Por lo tanto. Por lo tanto.

no hay una organización formal en términos de un edificio con oficinas. la distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. escritorios. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la información para la planeación. los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. La información que quizá antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fácil y rápida a través de toda la organización. 2. desde sus computadoras en el sitio a otra ubicación remota.1. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. 3) Coordinación horizontal mejorada: quizá uno de los principales efectos de la tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la comunicación dentro de la empresa. Los directores de diferentes decisiones de manera rápida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Elizabeth Sánchez. etc. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas. Incluso para los negocios tradicionales. incluso a través de grandes distancias geográficas. la elaboración de presupuestos. coordinación interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales.2 TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales. Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEÑO Algunas implicaciones específicas de estos avances para el diseño organizacional son la empresa más pequeña. fábricas o tiendas están dispersas alrededor del mundo.A. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. 1) Organizaciones más pequeñas: algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio. 2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnología de información permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. 2. con un software que actualiza las cifras de manera automática. La tecnología permite la actividad a distancia. por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina. organizan y presentan las métricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza.1. las que se establecen de antemano. la evaluación del desempeño. . Las tecnologías que permiten a la gente reunirse y coordinarse en línea pueden facilitar la comunicación y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autónomos de trabajadores. las estructuras descentralizadas. la nueva tecnología de información permite a la organización realizar mas trabajo con menos gente.

El outsourcing se ha convertido en una tendencia importante. el sistema y su entorno. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. de manera que diferentes compañías desempeñan diversas funciones necesarias para la organización. constituyente. lo variado y. al mismo tiempo. como contrapartida necesaria. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. clientes y socios. Elizabeth Sánchez. gracias a la tecnología de cómputo que puede unir a las compañías mediante un flujo de información perfecto. Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. además. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. 2. no seria posible sin el uso de tecnología de la información avanzada. Las extranets son cada vez mas importantes para vincular a las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas.2 EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Diferenciación e integración Se trata de dos procesos contrapuestos. Con una estructura en red. No se puede entender una organización si no es con referencia directa. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. 4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI también puede mejorar la coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como proveedores. lo perteneciente. la mayor parte de las actividades son subcontratados. lo múltiple. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno. lo integrado. La velocidad y facilidad de la comunicación electrónica hace de la estructura en red una opción viable para las compañías que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado. . Es posible. existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. La sociedad es el entorno de las organizaciones. lo único. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. al entorno en que la organización está inserta. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. En el mundo de los negocios.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. definir roles para cumplir esta labor int Esta depende del tamaño Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema.A. asi como para apoyar la empresa integrada 5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboración inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red.

2. . algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día. contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. los productores de licor. como para automóviles y casas rodantes. las refinerías de petróleo. En cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de producción.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. situación que empeora.A.3 EMPRESAS TRADICIONALES. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano. este es mecanizado. el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías aeroespaciales. y por lo tanto no es mecanizada. Entre los ejemplos de este tipo de producción están las plantas químicas. las compañías farmacéuticas y las plantas de energía nuclear. La producción de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Elizabeth Sánchez. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de montaje. Estos eran prescripciones tipo la única forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran. MIXTAS Y DE TECNOLOGIA AVANZADA El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue desarrollado por la sociología industrial inglesa. puesto que un buen Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los procesos de manufactura. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. • Grupo III: Producción de proceso continuo. y los resultados son muy predecibles. Con frecuencia la producción forma parte del inventario de donde se surten los pedidos. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de producción. El enfoque administrativo que prevalecía en esa época (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. 2. La escala de complejidad técnica de Woodward en un principio consistía en 10 categorías. Joan Woodward. En la producción de proceso continuo. Su investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. debido a que los clientes no tienen necesidades especiales.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL La efectividad organizacional es uno de esos términos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal. La fuerza de trabajo de la compañía esta dividida en células de manufactura. Este proceso representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de las líneas de montaje. • Grupo II: Lote grande y producción masiva. No hay un inicio ni una pausa. las cuales se subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos: • Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes.

éxito. mediano y largo plazo. y que también es necesario prever que los procesos de decisión y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas. implicaría poner al sistema en estado de riesgo. e incluso la responsabilidad. especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema. d) La perspectiva representada por la sociedad en general. la adaptación y los manejos del medio ambiente. Elizabeth Sánchez. La insuficiencia en algunas de esas áreas. . porque su composición depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr. manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. o el interés público de la organización. En medio de una búsqueda tan frenética de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organización a otra. mejoramiento.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. muchas veces forzando la equivalencia por las cañerías del sentido común y las analogías. han sido utilizadas para este propósito. Esto quiere decir que habrá tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. El modelo de metas permite evaluar mejor las series históricas. y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente. eficiencia. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias. con el mantenimiento sistemático y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformación que conducen a la elaboración de productos.A. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinámicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto. y las decisiones que se tomen para alcanzar esos objetivos. habilidad. Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarquía de la organización. Los resultados del análisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones: 1. sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones. productividad. el cambio. calidad. b) Los valores y propósitos personales de los integrantes de la organización. Thomas Mahoney (1967) investigó las relaciones empíricas entre 114 características que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluyó una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. o de alguno de sus componentes. en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la integridad organizacional. También que deberían alcanzarse las metas. estando listo para atacar problemas inusuales. c) La perspectiva aportada por factores externos. la forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales. Desempeño. Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. número de términos han sido empleados como substitutos. Nadie puede dudar que la integridad sistémica debiera existir en grado suficiente.

6. no en los procedimientos. Planeación de personal: impedir la afectación en el desempeño a causa de la ausencia del personal. ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades. 9. 10. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organización. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones. 15. 2. 7. Descentralización: delegación de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos. Confiabilidad: asumir objetivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin. Cooperación: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasión de las mutuas responsabilidades. 3. 13. 16. 14. las políticas y el entendimiento con los directivos. Comprensión: la aceptación de todos con respecto a la filosofía. 5. mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados. 18. cambios de personal y pérdida de tiempos.A. Planeación: operaciones planeadas y programadas para evitar la pérdida de tiempo. desarrollo para la promoción desde el interior de la organización. alto nivel de competencia y pensamiento en el personal. Desarrollo: participación del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo. 11. Coordinación: coordina y programa actividades con otras organizaciones. Soporte de la supervisión: apoyo de la supervisión a los subordinados. Productividad-Soporte-Utilización: desempeño eficiente. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones. Elizabeth Sánchez. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el número de asignaciones. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales. utilizando las instancias de apoyo. 19. . 4. 17. Supervisión democrática: participación de los subordinados en las decisiones del trabajo. Cohesión: ausencia de quejas e injusticias. Delegación: un alto grado de delegación por parte de los supervisores.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 8. 12. Énfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeño.

llegue al fracaso esto sin tener en cuenta las oportunidades del mercado. como de muchos otros. De igual manera se falla al no tener la capacidad de entender que sus problemas de desarrollo interno pueden producir una compañía que se estanque en su fase presente de evolución o. Elizabeth Sánchez. su atención se centra en el exterior. en su prisa para crecer. Los ejecutivos de cadenas comerciales de menudeo mantienen la estructura de la organización mucho más tiempo después de que se ha logrado su propósito. 22. Iniciación: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los métodos y operaciones en el trabajo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Control en la supervisión: la supervisión tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo.4. por lo cual la Compañía eventualmente ira a la quiebra. 2. tales como: ¿Dónde ha estado nuestra organización? ¿Dónde está ahora? ¿Que implicaciones tienen las respuestas a estas preguntas. y las ganancias todavía están con tendencia a la baja. Los problemas de estas compañías.A. hacia el ambiente y el futuro. finalmente. Las fuerzas históricas forman el crecimiento futuro de organizaciones. a menudo pasa por alto las preguntas críticas de desarrollo. 23. 20. en relación hacia donde queremos llegar? Más sin embargo. Se debate en la rigidez y burocracia por varios años y es finalmente adquirida por una compañía más grande. Existen ciertas ocasiones en donde se presenta la situación de que un gerente es culpado por problemas de mando actuales.1 EVOLUCION Y REVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE LAS EMPRESAS Dentro de una compañía pequeña se tiene una estructura organizacional demasiado complicada y formalizada para su tamaño limitado y tiempo en el mercado.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. está arraigado más en las decisiones del pasado que en los eventos presentes o en la dinámica del mercado. Muchos gerentes más jóvenes dejan la organización como consecuencia. Por otro lado la dirección. Comunicación: libre flujo de la información para el trabajo y comunicación dentro de la organización. la competición se instala. esto debido a que su poder se deriva de esta estructura. Cambios de personal: pequeños cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea. 21. cuando la causa subyacente se centraliza en los procedimientos que están deteniendo la expansión en los nuevos mercados. Las compañías fallan al no percatarse de que su éxito futuro depende de la situación interna y del estado de evolución de su desarrollo. . como si las proyecciones del mercado más precisas proporcionarán una nueva identidad organizacional.

Es este énfasis inverso el cual pone de manifiesto cómo la estructura de la organización afecta el crecimiento futuro que se resalta en el modelo presentado en este artículo. La posición del Dr. en su libro Estrategia y Estructura. Es más. la estructura puede jugar un papel crítico influyendo en la estrategia corporativa. por lo menos. son casos orientados. Todavía ambos tipos de investigación tienden a ser muy empíricos sin intentar las declaraciones más generalizadas sobre el proceso global de desarrollo. sin embargo. plantea una serie de fases de desarrollo a través de que las compañías crecientes tienden a pasar. es que el futuro de una organización no es determinado por las fuerzas externas. ya que su comportamiento futuro será determinado por dichos eventos anteriores y experiencias y no por situaciones futuras. surgen cinco dimensiones importantes como la esencia para construir el modelo de desarrollo de la organización. A medida que una compañía se desplaza a través de las fases de desarrollo. Esta tesis tiene una conexión válida para las cuatro compañías examinadas por Chandler. Es decir se debe de enfatizar en las fuerzas internas que ha desarrollado la organización en el pasado.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Por ejemplo. . Alguna parte de esta investigación es muy cuantitativa. Hay cinco fases de desarrollo de la organización. cada período evolutivo crea su propia revolución. en este sentido el Dr. De un análisis de estudios recientes. Larry E. que a su vez determina la estructura de la misma. Chandler. (1) la edad de la Alberto Jorge Ceballos Guzmán. de hecho. cada uno caracterizado por una evolución y una revolución. sino más bien por la historia de misma organización. Elizabeth Sánchez. La mayoría de los estudios. así como el uso de los registros de la compañía para tener una visión del desarrollo de la compañía. Greiner en este artículo. las prácticas centralizadas llevan en el futuro a las demandas para la descentralización. En el se maneja que las oportunidades del mercado determinan la estrategia de una compañía. estoa grandes rasgos ya que estas se desarrollaron por un tiempo en el mercado de explosivos y adelantos tecnológicos. Una notable excepción es el trabajo histórico de Alfred D. como el análisis de la relación tiempo-producción. En primera instancia proporciona dos definiciones: Evolución: se usa para describir períodos prolongados de crecimiento dónde no ocurre ninguna alteración en las prácticas de la organización. Revolución: se usa para describir los períodos de conflictos en la vida de la organización. Este estudio pinta cuatro fases muy anchas y generales en las vidas de cuatro compañías americanas grandes.A. que revelan modelos de actuación económica con el tiempo. Las Fuerzas Claves en el Desarrollo Durante los últimos años se ha recopilado una cantidad pequeña de conocimiento de la investigación sobre las fases de desarrollo de la organización. la naturaleza de la evolución de dirección a cada período revolucionario determina si una compañía avanzará en su próxima fase de crecimiento evolutivo. Pero evidencias más recientes sugieren que la estructura de la organización pueda ser menos maleable de lo Chandler asumió.

Esto no lleva a un punto básico: los problemas de dirección y principios están arraigados en el tiempo. La dimensión más obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapso de vida de una organización (representó como el eje horizontal en Figura 1). Greiner. cuando todos los cinco elementos empiezan a actuar recíprocamente. así como la influencia de cada dimensión en el tiempo. FIGURA 1 COMO CRECEN LAS COMPAÑÍAS Grande Evolución Compañías en industria de gran crecimiento Compañías en industria de mediano Crecimiento Revolución TAMAÑO CDE LA ORGANIZACIÓN Compañías en industria de bajo Crecimiento Chica Joven Madura Años de la Organización En el presente articulo. (3) las fases de evolución.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. (4) las fases de revolución. más sin embargo no tendrá el mismo poder en otro periodo. La edad de la Organización. Elizabeth Sánchez. logrando con ello una interacción más completa y dinámica de crecimiento. describe cada uno de estos elementos por separado. De estas observaciones. el concepto de descentralización puede tener relevancia el describir las prácticas corporativas en un período.A. Todos los datos históricos de estudios recolectados desde varios puntos en el tiempo permiten realizar comparaciones. (2) el tamaño de la organización. resaltando el efecto combinado. y (5) la proporción de Crecimiento de la industria. el Doctor Larry E. Por ejemplo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. es evidente que las mismas prácticas de la organización no se mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. . organización.

los períodos de revolución. se ponen en tela de juicio por los gerentes de primer nivel y los gerentes de niveles medios. Las compañías por consiguiente. de hecho. ya que sólo son ajustes mínimos los necesarios para mantener el crecimiento bajo el mismo modelo global de dirección. El término para describir estos tiempos turbulentos es. Esta dimensión se pinta como el eje vertical en Figura 1. El paso del tiempo también contribuye a la institucionalización de actitudes directivas. La mayoría de las organizaciones crecientes no se expanden durante dos años y entonces se retira durante un año. aquéllos que normalmente sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin un retroceso económico mayor o una ruptura interior . Como resultado. la conducta del empleado no sólo se pone más predecible sino también más difícil cambiar cuando las actitudes están anticuadas. no puede asumirse que el crecimiento de la organización es lineal. Las fases de Evolución. son incapaz de abandonar prácticas pasadas y efectuar los cambios necesarios en la organización. La tarea crítica para la dirección en cada período revolucionario es encontrar un nuevo conjunto de prácticas dentro de la organización. otro fenómeno se pone en evidencia: el crecimiento prolongado que se tenga. consideradas como apropiadas cuando se tiene un tamaño más pequeño y un tiempo de vida menor. porque en ellos se exhibe un cambio serio en las prácticas de dirección. . las cuales se volverán la base para manejar el próximo período de crecimiento evolutivo. Los problemas de UNA compañía y sus soluciones tienden a cambiar notablemente con el número de empleados y el aumento en el volumen de ventas. El tamaño de la Organización. Estas nuevas prácticas en el futuro decaigan generando con ello otro período de revolución. sin embargo. Así nosotros encontramos la evidencia de numerosas historias de casos que revelan períodos de turbulencia sustancial espaciadas entre los períodos más lisos de evolución. Durante tales períodos de crisis. El término evolución parece apropiado para describir estos períodos. las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas de dirección y prácticas en largos períodos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Así. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. varios compañías fallan. Además del aumento en el tamaño aumentado. Las prácticas de dirección tradicional. Elizabeth Sánchez. tales como reducir los niveles gerenciales en proporción con su crecimiento. niveles en la jerarquía de dirección y los procesos se vuelven más interrelacionados. el tiempo no es el único determinante de la estructura. más bien. Una evolución uniforme no es inevitable. terminará con el período evolutivo.A. surgen nuevas funciones. los problemas de coordinación y comunicación. Cuando se crece en edad y tamaño. Las fases de Revolución.

Las fases de Crecimiento. ahora se pueden examinar las cinco fases específicas de evolución y revolución a fondo. La industria aerospacial en su etapa inicial es un claro ejemplo. así ellos pueden prolongar los cambios en sus prácticas directivas. Elizabeth Sánchez. Figura 2 Alberto Jorge Ceballos Guzmán. mientras que las revoluciones pueden tardar en presentarse. Por ejemplo. La velocidad a que una organización experimenta fases de evolución y revolución se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. se enfrentan a una experiencia la ironía. En base a lo mencionado con anterioridad. mientras que aquéllos que se desarrollan en industrias de crecimiento lento encuentran sólo dos o tres fases durante muchos años. en la cual una solución en un período de tiempo se vuelve un problema mayor al siguiente periodo. La Proporción de crecimiento de la Industria. con ello la necesidad para la nueva estructura de la organización para aumentar su personal se acelera. una compañía en un mercado cambiante tendrá que agregar empleados a nivel de las exigencias de dicho mercado. Por ejemplo. en organizaciones consolidadas o industrias de crecimiento lento estos periodos son mayores. cuando las ganancias se presentan fácilmente.A. tienden a experimentar las cinco fases más rápidamente. mientras que cada período revolucionario se caracteriza por el problema de dirección dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento pueda continuar. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Los modelos presentados en la Figura 2. las compañías que se ubican en industrias que presentan crecimiento acelerado. Como se muestra en la Figura 2. cada período evolutivo se caracteriza por el estilo de dirección dominante mediante el cual se logro el crecimiento. Mientras los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de rápido crecimiento. La evolución puede prolongarse. compañías que incurren en graves errores en una industria todavía pueden parecer buenas en su ganancia y declaraciones de pérdida. parecen ser típicos para las compañías en las industrias con el crecimiento moderado sobre largos períodos de tiempo.

. una compañía que experimenta una crisis de autonomía en la Fase 2 no puede regresar a la dirección directiva en busca de solución. soslayando las actividades de dirección. . están completamente enfocadas en producir y vender el producto. El Control de las actividades se fundamenta en la respuesta del mercado. sin embargo.A. En la fase de nacimiento de una organización. el estilo de dirección evolutivo en la Fase 3 de la exhibición es "Delegación" que crece y se vuelve la solución a demandas de mayor "autonomía" en la revolución de la Fase precedente 2. Elizabeth Sánchez. El estilo de delegación utilizado en la Fase 3. Es importante hacer notar que cada fase es afectada por la anterior y genera consecuencias para la próxima fase. debe adoptar un nuevo estilo de Delegación para seguir avanzando. Fase 1: La creatividad. Por ejemplo. Aquí son las características del período de evolución creativa: • Los fundadores de la compañía se orientan normalmente a lo técnico o a las relaciones empresariales. La principal implicación de cada fase es que dichas acciones de dirección se prescriben estrechamente si el crecimiento ocurre.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. . el énfasis está en crear un producto y un mercado. Las horas largas de trabajo son premiadas por los sueldos modestos y la promesa de beneficios. sus energías. tanto físicas y mentales. La comunicación entre los empleados es frecuente e informal. en el futuro provoca una crisis revolucionaria mayor que se caracteriza por los esfuerzos por recobrar el mando encima de la diversidad creada a través del aumento en la delegación. • • • Alberto Jorge Ceballos Guzmán. la dirección actúa según la reacción del cliente. Por ejemplo.

.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Estas son las características de este período evolutivo: • • • • • Se introduce una estructura de organización funcional. mientras que los supervisores de niveles medios se tratan más como especialistas funcionales que como gerentes capaces de tomar decisiones. los procesos de producción más grandes requieren el conocimiento sobre las eficacias de fabricar. El nuevo gerente y sus supervisores toman la mayoría de la responsabilidad. Pero esto es más fácil decir que hacer. . Elizabeth Sánchez. Así que aquí es la primera opción de desarrollo crítica para localizar e instalar a un gerente comercial fuerte que sea aceptado por los fundadores y quién puede unir a la organización. ¿Quién llevara a la compañía fuera de la confusión. No pueden manejarse números excesivos de empleados exclusivamente a través de la comunicación informal. temperamentalmente inapropiados como gerentes. A estas alturas una crisis de dirección ocurre. . . quién tenga el conocimiento necesario y habilidad para introducir las nuevas técnicas comerciales. resolviendo los problemas directivos que lo confrontan? obviamente. los nuevos empleados no son motivados por una intensa dedicación al producto u organización. mientras todavía intentan actuar de manera similar a lo que ellos hicieron en el pasado. . Fase 2: La dirección. Los fundadores odian a menudo caminar juntos.A. aunque ellos son probablemente. la crisis de dirección: Todas las actividades individuales y creativas anteriores son esenciales para colocar a la compañía en el mercado. lo cual es el ataque de la primera revolución. presupuestos. para separar los procesos productivos de las actividades comerciales. y normas de trabajo. . logrando con ello una mejor especialización del trabajo. Y los conflictos entre los líderes crecen con más intensidad. Se introducen los sistemas de contabilidad para inventario y adquisición de materia prima. Así los fundadores se encuentran cargado con responsabilidades de dirección no deseadas. Cuando la compañía crece. Aquellas compañías que sobreviven la primera fase normalmente instalando a un gerente comercial capaz se enrolan en un período de crecimiento sostenido bajo un buen liderazgo y la dirección competente. generando con ello la necesidad de nuevos procedimientos de contabilidad para el manejo financiero. La comunicación se pone más formal e impersonal. Se adoptan incentivos. El capita de trabajo adicional debe afianzarse. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Así que ellos anhelan los "buenos tiempos". se necesita un gerente fuerte.

. el delegar la responsabilidad. Los gerentes descentralizados con mayor autoridad e incentivo pueden penetrar los mercados más grandes. La libertad engendra una actitud parroquial. Algunos intentan un retorno a la dirección • • Alberto Jorge Ceballos Guzmán. las numerosas compañías se debaten durante este período revolucionario. La revolución de la Fase 3 se pone en marcha cuando la dirección busca recobrar el mando encima de la compañía total. • Los ejecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los informes periódicos del campo. . . La próxima era de crecimiento evoluciona de la aplicación exitosa de una estructura de organización descentralizada. sin embargo. más diversa y compleja. • La comunicación desde la cima es poco frecuente. tecnología. Exhibe estas características: Se da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas. Estas se vuelven inapropiadas en el futuro para controlar una organización más grande. de lo que los líderes en la cima tienen. Fase 3: La Delegación. Ellos han adquirido un conocimiento más directo sobre los mercados y maquinaria. teléfono. Los gerentes del campo autónomos prefieren ejecutar sus propios procesos sin coordinar planes. adhiriendo métodos centralizados mientras los empleados operarios crecen más desencantados y dejan la organización. cuando ejecutivos de la cima se dan cuenta de que ellos son el mando perdedor en relación de un funcionamiento del campo favorablemente diversificado. que estuvieron previamente el éxito en ser director. Como resultado. dinero. o las visitas breves para presentar las situaciones. .A. . por consiguiente. La solución adoptada por la mayoría de las compañías es acercarse a la mayor delegación conveniente. • La dirección se concentra a menudo en hacer nuevas adquisiciones que pueden alinearse al lado de otras unidades descentralizadas.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. La fase de delegación demuestra ser útil a través de la motivación elevada a los empleados de bajo niveles. responder más rápidamente a clientes. . Elizabeth Sánchez. Es más. y mano de obra con el resto de la organización. la crisis del mando: Un problema serio evoluciona en el futuro. Así la segunda revolución es inminente como una crisis desarrolla de las demandas de mayor autonomía por parte de los gerentes de niveles medios. los gerentes de niveles medios no están acostumbrados a tomar decisiones para ellos mismos. Se emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para estimular la motivación. . ellos se encuentran en la posición de seguir los procedimientos o tomar la iniciativa en dichos aspectos. la crisis de autonomía: Aunque las nuevas técnicas directivas encauzan la energía del empleado de manera más eficaz en el crecimiento. Los operarios se encuentran restringidos por una jerarquía centralizada. y desarrollar los nuevos productos. Todavía es difícil para los gerentes de primer nivel. normalmente se da por correspondencia. . .

El staff. Fase 4: La coordinación. Todos que estos nuevos sistemas de coordinación se demuestran útiles para lograr el crecimiento a través de la asignación más eficaz de los recursos limitados de una compañía. Elizabeth Sánchez. por otro lado. Se centralizan ciertas funciones técnicas. el período evolutivo se caracteriza por el uso de sistemas formales por lograr una mayor coordinación y por ejecutivos de primer nivel que toman la responsabilidad por la iniciación y administración de estos nuevos sistemas. Cada grupo de producto se trata como un centro de inversión. . ellos aprenden a justificar sus acciones más cuidadosamente en la oficina principal. la fase 5 da énfasis a la Alberto Jorge Ceballos Guzmán. una crisis de la cinta roja se crea. Mientras estos gerentes todavía tienen mucha responsabilidad de decisión-fabricación. Las opciones accionarías se usan para animar la identidad como conjunto de la empresa. se queja de la no cooperación y desigualdad en las líneas de dirección. mientras las decisiones diarias que opera permanecen descentralizadas. . . en los estudios anteriores. Se establecen los procedimientos de planificación formal y revisiones intensivas. . Juntos ambos grupos critican el sistema burocrático que ha evolucionado. Los procedimientos toman la experiencia anterior para resolver problemas y la innovación se torna en franco declive. . la crisis de la cinta roja: Pero una falta de confianza se genera gradualmente entre la línea y el staff y entre la oficina principal y el campo.A. Para abreviar. los gerentes de la línea perciben lo complicado de la dirección del personal que no está familiarizado con las condiciones locales. Fase 5: La colaboración. se concentra en la oficina principal.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. centralizada que normalmente falla debido al inmenso alcance de funciones. Donde la fase 4 se manejó más a través de los sistemas formales y procedimientos. . Durante esta fase. la organización se ha puesto demasiado grande y compleja para ser manejada a través de los programas formales y los sistemas rígidos. La última fase notable. Esas compañías que se mueven se encuentran con una nueva solución en el uso de técnicas especiales de coordinación. Se ponderan cuidadosamente los gastos importantes. . da un fuerte énfasis a la colaboración interpersonal en un esfuerzo por superar la crisis de la cinta roja. Por ejemplo. Por ejemplo: • • • • • • • Las unidades Descentralizadas se unen en grupos de producto. La proliferación de Sistemas y programas empieza a exceder su utilidad. La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina principal para iniciarlos en los programas de control y revisar las líneas de mando. como el proceso de datos. La revolución de la Fase 4 se pone en marcha. . Ellos incitan a los gerentes para ver más allá de las necesidades de sus unidades locales.

se reasignan y combinan en los equipos interdisciplinarios para consultar con. Nosotros podemos ver las compañías incluso con estructuras duales: una estructura del "hábito" por conseguir realizare el trabajo diario y una estructura "reflexiva" para la perspectiva estimulante y el enriquecimiento personal. las unidades del campo. . Se integran los Sistemas de información de tiempo real en la toma de decisión diaria. Existe una pequeña evidencia. entonces. . espontaneidad mayor en la acción de dirección a través de los equipos y la confrontación hábil de diferencias interpersonales. Esta transición es especialmente difícil para esos expertos que crearon los sistemas viejos así como para aquéllos gerentes que confiaron en los métodos formales para obtener respuestas. no dirigir. se construye alrededor de un acercamiento más flexible y conductual a la dirección. Se simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un sistema multiusos. Se enfocan los premios económicos más en los equipos que la actuación individual.A. la crisis? : ¿Cuál será la revolución en respuesta a esta fase de evolución? Muchas compañías americanas grandes están ahora en la Fase 5 evolutiva. La evolución de la Fase 5. la cual permite vislumbrar que la revolución se centrará alrededor de la "saturación psicológica" de empleados que crecen emocionalmente y físicamente agotados por la intensidad de trabajo en equipo y la presión pesada para las soluciones innovadoras. Se combinan los equipos por funciones tarea-grupo. Los empleados podrían mover entonces de un lado a otro entre las dos estructuras en la medida que sus energías se disipen o recuperen.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Los expertos de personal se reducen en número. El control social y la autodisciplina se posicionan en lugar del mando formal. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . Se utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en las habilidades conductuales para lograr trabajo un buen trabajo en equipo y resolución del conflicto. por lo cual las respuestas son críticas. Se fomenta el experimentar en nuevas prácticas al interior de la organización. reflexionar y revitalizarse ellos mismos. La percepción es que la revolución de la Fase 5 se resolverá a través de las nuevas estructuras y programas que permitan periódicamente a los empleados descansar. . Estas son sus características: • • • • • • • • • • El enfoque está en resolver los problemas rápidamente a través de la acción del equipo. Una estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para congregar a los equipos correctos para los problemas apropiados. Elizabeth Sánchez. Frecuentemente se sostienen conferencias de gerentes importantes para enfocar las energías en los problemas.

Elizabeth Sánchez. La práctica china de exigirles a ejecutivos que pasen más tiempo en los trabajos de línea más bajos también puede merecer la pena una evaluación ideológica. ¿Podría ser que algunos vicepresidentes de mercadotecnia simplemente podrían anhelar. e incluso podría beneficiar de.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. haciendo los trabajos más intercambiable. Una organización europea ha llevado a cabo simplemente tal estructura. crear un equipo extra en la línea de la asamblea para que un equipo siempre esté apagado para el reeducación. Ellos informan directamente al director. El número de miembros en cada grupo incluye todos los niveles y funciones y se rotan los empleados a través de estos grupos cada seis meses. . establecer una semana laboral de cuatro días. el deber temporal en la organización de ventas de campo? Las implicaciones de Historia. construyendo los medios físicos para la relajación durante el día activo. y cambiando a vacaciones más largas y las horas de trabajo más flexibles. Estas acciones también son las soluciones que acabaron cada procedimiento de los períodos revolucionarios. Para la dirección americana se ha asumido que este progreso de la carrera debe ser equitativo con un camino ascendente hacia el título. en la figura 3 se ilustran los rasgos principales de esta discusión que muestra las acciones de dirección específicas que caracterizan cada fase de crecimiento. y poder. Primero. Se han establecido cinco grupos reflexivos fuera de la estructura regular con el propósito de evaluar cinco actividades de la tarea básica en la organización.A. Otros ejemplos concretos incluyen la posibilidad del año sabático a los empleados . sueldo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Se pueden enumerar algunas implicaciones importantes de prácticas gerenciales. manteniendo la seguridad del trabajo. mover a los gerentes dentro y fuera de los lugares de trabajo fuerte. aunque sus informes se hacen públicos a lo largo de la organización.

Así que permítame ofrecer algunas pautas explícitas a tener presente. Cada organización y las partes que la componen están en fases diferentes de desarrollo. por otra parte. Fase 1 El Enfoque de dirección La Estructura de la organizació n Estilo de Dirección Sistemas de control Producir y vender Fase 2 Eficacia de operación Fase 3 Expansión de mercado Fase 4 Fase 5 Consolidació Problemas n del a resolver e mercado innovación Informal Centralizada y funcional Descentraliza Línea-staff y da y grupos de geográfica productos Matriz de equipos individualist a Dirección Delegación Informes y centros de costos Supervisor Planes y centros de ganancia Ganancia que comparte y las opciones accionarías Participativ o Resultados Estandarizaci en el ón y Enfoque mercado en Costos Meta Mutua Énfasis en los premios Propiedad Salario y aumento Ganancias individuales Bonos por equipo Pero a un nivel más reflexivo. La tarea de la dirección es ser consciente de estas fases. o puede imponer la solución mala. ¿Esos gerentes experimentados que han habido terminado una sucesión de desarrollo pueden sentir empatía ahora con él. Elizabeth Sánchez. . Quizás ellos se resistieron los cambios deseables o incluso se barrieron emocionalmente en una revolución sin poder proponer las soluciones constructivas. Cada fase produce ciertas fuerzas y las experiencias aprendidas en la organización Alberto Jorge Ceballos Guzmán. desde el momento que está tentando para saltar las fases. pero cómo ellos reaccionaron al estar en el medio de una fase de evolución o revolución? Ellos pueden revocar los límites de su propia comprensión de desarrollo probablemente en ese momento. Sepa cual es la secuencia de desarrollo. no puede reconocer en que momento se dará el cambio. se puede imaginar que algunas de estas reacciones son más percepción retrospectiva que la previsión. para gerentes de organizaciones en crecimiento.A. Los líderes de la cima deben estar listos para trabajar con el flujo de la marea en lugar de contra él. siempre siendo cautos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

o fuera de la compañía o con uno de sus más nuevas subsidiarias. Finalmente.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. causa en el futuro un problema de mando). Por ejemplo. Un buen gerente de la fase 2 que enfrenta Fase 3. Elizabeth Sánchez. En cada fase revolucionaria es evidente que esta fase sólo puede acabarse por ciertas soluciones específicas. Para seguir adelante. Un conocimiento de este efecto debe ayudar a que los gerentes evalúen los problemas de la compañía con el entender histórico en lugar de "fijar la culpa" en un desarrollo actual. Es necesario Comprender que las soluciones engendran nuevos problemas. Yo también dudo que los gerentes puedan o deben actuar para evitar las revoluciones. estén comprendiendo que sus propios estilos directivos ya no son apropiados. un prodigio de niño puede leer como un adolescente. y conocimiento que se permiten el lujo de una plataforma para el cambio y la introducción de nuevas prácticas. estos períodos de tensión proporcionan la presión. es más. puede se necesario salirse de la posición de dirección. pero él no puede comportarse como uno hasta que él envejezca a través de una sucesión de experiencias. Las acciones Históricas son muy determinantes de lo que pasará con la compañía en el futuro. Demasiado a menudo está tentando para escoger soluciones que eran probadas antes de que lo haga imposible para una nueva fase de crecimiento para evolucionar. Bien todavía. Mientras que los gerentes de la cima. Una dirección que es consciente de los problemas podría decidir bien no crecer. . para preparar las soluciones y generar estrategias antes de que una revolución se salga de las manos. Reconozca el rango limitado de soluciones. la evolución no es un asunto automático. Más bien. podría ser más sabio encontrar otra organización colocada en la Fase 2 en donde se ajusten mejor sus talentos. Los gerentes a menudo no comprenden que las soluciones orgánicas crean los problemas para el futuro (es decir. los gerentes deben estar en una posición de predecir los problemas futuros. Esto requiere el conocimiento de sí mismo por parte de la dirección de la cima. las compañías deben introducir estructuras conscientemente planeadas que no sólo son las soluciones a una crisis actual pero también se encajan a la próxima fase de crecimiento. así como la gran habilidad interpersonal persuadiendo a otros gerentes que el cambio se necesita. Gerentes de la cima pueden. es un concurso para la supervivencia. La dirección debe prepararse para desmantelar las estructuras actuales antes de que la fase revolucionaria se ponga demasiado turbulenta. preferir retener las prácticas informales de una compañía Alberto Jorge Ceballos Guzmán. ideas. una decisión para delegar. por ejemplo.A. estas soluciones son diferentes de aquéllos que se aplicaron a los problemas de la revolución precedente. serán esenciales para el éxito en las fases subsecuentes.

Se trabaja con la teoría de sistemas como enfoque fundamental en estos tiempos. dado que si uno u otro de los participantes decide optar por alguna alternativa distinta a la de estar allí. Las organizaciones constituyen una forma de construcción de sistema que surge a partir a partir de la coordinación de dos contingencias. premios. pero no tiene por qué serlo. mando.A. que tienen la particular característica de condicionar la pertenencia.5 FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO El sistema organizacional puede ser entendido como un Sistema Social. Uno no debe. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Las fases perfiladas aquí son sólo cinco en el número y todavía son sólo aproximaciones. . mientras permanezcan en ellas. y ponen condiciones que deber ser satisfechas por todos los miembros. no podrá producirse el sistema social. Contingente es algo que es como es. ya que de aquí parten la funcionalidad de las organizaciones en un orden en que todos los departamentos de una empresa están en función de las estructuras más flexibles con controles más desde el punto de vista del empoderamiento. esto es que las organizaciones tienen las características de establecer condiciones que deben cumplir quienes desean ingresar a ellas. 2. sin embargo. Elizabeth Sánchez. Es decir. Toda vez que se relacionan dos seres humanos se produce un acomodo entre dos contingencias.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. La dimensión crítica de tiempo ha estado perdiendo por demasiado tiempo de nuestras teorías de dirección y prácticas. pequeña. Investigadores están empezando a estudiar los problemas de desarrollo específicos de estructura. sabiendo que este estilo de vida es inherente en el tamaño limitado de la organización. ¿Y qué sobre las direcciones de organizaciones muy grandes? ¿Ellos pueden encontrar las nuevas soluciones para las fases continuadas de evolución? ¿O ellos están alcanzando una fase dónde el gobierno actuará para separárselos porque ellos son demasiado grandes? Claramente todavía hay mucho por aprender sobre los procesos de desarrollo en las organizaciones. y estilo de dirección en las industrias diferentes y en una variedad de culturas. pero tampoco imposible. espere por conclusiones evidentes antes de educar a gerentes para pensar y actuar en una perspectiva de desarrollo. es algo no necesario. La paradoja intrigante es si aprendiendo más sobre la historia de nosotros podemos hacer un trabajo bueno en el futuro. Los sistemas sociales requieren de esta doble contingencia para constituirse. no en sus personalidades análogas.

Alberto Jorge Ceballos Guzmán. consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias. que en el diagnostico. Él señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas. por consiguiente. el diagnostico organizacional deberá siempre ser un co-diagnostico. A lo anterior hay que agregar. Por esta razón. A lo anterior hay que agregar que desde el comienzo mismo del Desarrollo Organizacional se utilizo un instrumental basado en la comprensión de las organizaciones como sistemas sociales y de sus fenómenos como procesos que ocurren en un contexto sistemático complejo. para llevar a cabo la labor colectiva. Es importante tener presente que una organización es un sistema social y. Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo. algún proceso.6 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 2. hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa. Elizabeth Sánchez. aspectos que permanecen invisibles para el observador. también tiene un auto diagnostico de su situación. puede configurar el objeto observado (en este caso.como en toda observación. el diagnostico organizacional constituye un caso de investigación en que se produce la doble hermenéutica de que habla Giddens. .6. El diagnostico organizacional se trata de un proceso en que un determinado observador explica las experiencias que tiene de una organización y de su operar. que las explicaciones que los propios involucrados dan acerca de la organización y de su estar y actuar en ella. forman parte importante del objeto de estudio. Esto quiere decir. Mintzberg (1979) piensa. que no hay una manera mejor de diseñar organizaciones. La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos. pero el diagnostico organizacional pueden observarse diferentes niveles. cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización como la situación de la organización en el entorno.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO Desde 1979.A. como tal. En este sentido. en que el consultor externo colabore con un consultor interno a la organización en la determinación conjunta de los problemas y las alternativas de la organización. Con ellos. subsistema o fenómeno organizacional). adema de esto los diferentes procesos y la participación de los involucrados en estos procesos. Siempre se trata de una perspectiva y hay. En otras palabras.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. 2. Un observador hace uso de sus esquemas de distinción que les permiten destacar algo con respecto a un trasfondo.el observador hace uso de esquemas de distinción. Sin embargo. ninguna observación agota todas las posibilidades de observación.

aseo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Según Mintzberg. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad. línea media. ii. cumbre estratégica. juniores.A. El núcleo operativo son los operarios. estandarización de procesos de trabajo. Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales: i. quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la organización. y v. Finalmente. v. supervisión directa. en funciones de staff. La línea media está formada por los gerentes. asesoría legal. Mintzberg agrupa en la categoríastaff de apoyo a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería. . estructura técnica o tecnoestructura. ajuste mutuo. iii. núcleo operativo. iii. La estructura técnica o tecnoestructura está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. iv. el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan. relaciones públicas. También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos: i. En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia. iii. Elizabeth Sánchez. iv. staff de apoyo. i. etc. ii. ii.

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iv. estandarización de productos; y v. estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. i. El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero también puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal de especialistas. ii. La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global. iii. La estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que esté haciendo, tiene una especificación de su trabajo en términos de estandarización de procesos. iv. La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cómo hacer su clase, sino simplemente cuáles son los contenidos que él debe transmitir. v. La estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo. la coordinación entre los especialistas de un equipo médico, que puede basarse en la preparación profesional previa de cada uno de sus integrantes. A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organización «ad-hocn, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etc. Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente. i. Estmctura simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratégica. ii. Burocracia mecánica, cuya base de encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. En esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura técnica.

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iii. Burocracia profesional. Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo operativo. iv. Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la línea media. v. Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo. El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples -al menos cinco- de combinación de los elementos básicos de diseño organizacional. Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Sin embargo, ésta no es una limitación. Por el contrario, gran parte de los modelos de análisis organizacional tienen la misma finalidad: hoy en día los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas más eficientes de organización. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven también como modelos de diagnóstico: indican cuáles son las variables relevantes, cómo deben ser relacionadas y constituyen un patrón de comparación que permitirá reconocer cuán cerca -o lejos- está la organización estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que lo que era; los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos. 2.6.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF Aunque el trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones. Ellos, de acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Se puede ver, a partir de este enunciado fundante, que la posición de Hax y Majluf es eminentemente dinámica; la estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resultante de los requerimientos estratégicos de la organización y no un punto de partida, un dato desde el cual debería partir cualquier intento de definición de la estrategia. Esta perspectiva se ubica en las más modernas teorías organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos y valóricos de una organización en la configuración de lo que ésta

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podrá llegar a ser y a hacer. De hecho, Hax y Majluf a f i a n que, en alguna medida, la cultura de una organización condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de la estructura. Otro punto de encuentro con Lawrence y Lorsch es la consideración que se hace de los procesos de diferenciación e integración, como fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional. Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales, divisionales y matriciales de organización, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la práctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situación concreta. Las organizaciones que de hecho operan, presentan formaciones híbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras: la mayoría de las organizaciones divisionales, por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporación; la mayoría de las organizaciones funcionales de gran tamaño, por otra parte, generan operaciones subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonomía a ciertos segmentos de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones relativas a ellos. Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los siguientes pasos: i. Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios en que se encuentra la organización. El orden jerárquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organización. ii. Definición detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de revestir la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales específicos que hacen la organización. iii. Se completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de gestión de recursos humanos y de recompensas. Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son dos. Esta consideración es de especial interés para el diagnóstico: i. Apoyo a la implementación de programas estratégicos, ii. Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización. Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero, además de esto, es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada.Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales y estratégicas.

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v. . En términos generales. No hay una adecuada diferenciación entre unidades. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. Falta de definición en la planificación de los negocios. La organización debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visión estratégica compartida que se base en valores consensuales. Clima de trabajo demasiado conflictivo. falta de la adecuación necesaria para maximizar crecimiento y beneficios. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armonía con la estructura. viii. un desarrollo permanente. Elizabeth Sánchez. iv. y dejando fuera de consideración gran parte del extenso trabajo de Hax y Majluf. adecuada a esta estrategia. Un clima conflictivo puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos. En este caso se requiere urgentemente de una revisión de la estructura organizacional. Esto indica una falla en los mecanismos de integración. la estrategia y la estructura de toda organización. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboración de recetas. Es posible detectar los síntomas que revelan una estructura inadecuada: i. Falta de coordinación entre las divisiones. lo que implica aprendizaje organizacional y capacitación y desarrollo para los miembros de la organización. La gestión estratégica debe buscar. diferenciarla en subunidades dedicadas a las distintas tareas. olvido de mercados particulares. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales. la coherencia entre los tres elementos señalados es una condición sine qua non de una organización efectiva. Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. vi. Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente. Esto podría estar indicando la necesidad de subdividir la unidad. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Se hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades. se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo. Estos son claros indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva posición estratégica de la empresa. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. iii. vii. además. La empresa debería replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura.A. ii. se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura.

6. Esta visión de la organización incluye la misión. 2. ofreciendo así una visión simplificada del funcionamiento organizacional. tales como expectativas. así como también de los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento. El esquema que se presenta en la página siguiente permite visualizar las relaciones entre los diferentes elementos de la gestión estratégica. La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella. Tras cada uno de ellos se Alberto Jorge Ceballos Guzmán. se encuentran las resistencias y la inercia necesarias para evitar que la organización se aparte bruscamente de su estado normal. . los miembros de la organización actúan como individuos o como grupos. además. Para conseguir esto. se hace necesario compartir. obediencia. Elizabeth Sánchez. etc.3 MODELO HAGALO USTED MISMO Hemos visto tres modelos diferentes. los mecanismos de coordinación. Adecuada comprensión y uso de los procesos informales. la asignación de autoridad y responsabilidades. La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Para que la visión de la organización pueda ser efectivamente grabada en ésta. gestión de recursos humanos. empatía. Hayan sido o no construidos con el propósito del diagnóstico. la teoría Y de Douglas Mc Gregor (1960). Adecuada utilización de los procesos administrativos: planificación.A. como un excelente modelo para el diagnóstico de una organización. se requiere de dos procesos complementarios. permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables. etc. influencia determinantemente todos los elementos del marco de gestión estratégica. Finalmente. La gestión estratégica deberá crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento. En la cultura descansan las fuerzas de la organización y. Como resultado de todo esto. Esta cultura se encuentra centralmente entretejida con todo proceso organizacional y. Subyace a esta idea. i. grabar y difundir una visión de la firma. la filosofía corporativa. sistemas de información y comunicación. La estructura organizacional debe reflejar la visión de la organización en términos de las selecciones que han sido hechas para definir las unidades. Se trata de las relaciones con los líderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos políticos de poder. por lo tanto. Todos ellos tienen la capacidad de servir para orientar el análisis de organizaciones. y otros temas estratégicos de carácter crítico. La plataforma estratégica es el vehículo que permitirá comunicar los programas de acción que pudieran desprenderse de esta visión organizacional. control. Sirve. la integración horizontal y vertical buscada. la segmentación de sus negocios. también en ella. ii. se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organización. que implica una definición de objetivos para la organización total.

de James y Jones. vale decir. Ha pasado ya el tiempo en que los modelos de organización suponían un sistema cerrado. encuentra una aproximación teórica que explica el devenir de las organizaciones en la sociedad actual. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . Ivancevich y Donnelly. Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. de Likert. Este modelo puede ser tomado de alguno de los que hemos presentado o de los múltiples modelos disponibles para los analistas organizacionales. de Blake y Mouton. de la presentación de configuraciones alternativas o de un enfoque pragmático. etc. Una característica compartida por todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores ambientales en la definición de los rasgos organizacionales. se concentraba en los fenómenos que tenían lugar al interior de la organización. Se trate de un modelo de contingencias. en todos ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de organización. Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnóstico organizacional. Esta importancia definitoria del contexto queda evidenciada en el reconocimiento explícito de la falta de definiciones que pretendan ser válidas para cualquier circunstancia situacional. de Gibson.A. descuidando las intervinculaciones de ésta con el entorno. tales como los de Pugh y Pheysey. que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en que se encuentren las diferentes organizaciones concretas.

A. . Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. un modelo puede ser también confeccionado por el propio consultor. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Sin embargo. a objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional.

puede agregar otros conceptos y variables. de construcción conceptual. Si lo desea. usted no necesita limitarse a él. Elizabeth Sánchez. En esa medida. Hemos agrupado los conceptos en categorías más amplias. también esas categorías pueden ser redefinidas por usted. se debe cuidar hacer explícitas las variables relevantes y las relaciones entre éstas. que permiten una visión rápida y global y que representan una forma posible de agrupación. si lo estima pertinente.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. que considere de importancia. En la elaboración del modelo. como para ofrecer una adecuada comprensión de un fenómeno de suyo complejo: una organización en funcionamiento. A continuación. de acuerdo a otras formas de elaboración de los conceptos u otras perspectivas de enfoque del fenómeno organizacional. El modelo que usted elabore deberá ser lo suficientemente simple. como para permitir una fácil manipulación y lo bastante complejo. . Subyacente a todo modelo hay una teoría del funcionamiento organizacional. Aunque el listado es extenso.A. Ahora. sólo queda presentar los conceptos y reiterar la invitación: hágalo usted mismo! Alberto Jorge Ceballos Guzmán. ofrecemos un listado amplio de conceptos entre los cuales lo invitamos a escoger los que estime pertinentes y a confeccionar su propio modelo. que se expresa en los conceptos escogidos y sus relaciones.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. limitativo y laborioso. Elizabeth Sánchez.1 ANALISIS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS 3. Sirve como una guía para la preparación.1. Sirve como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación de progreso. DE BIENVENIDA. clasificación del personal clave.1 REQUISITOS DE LOS ELEMENTOS DE LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN. sus papeles y relaciones pertinentes. Ventajas: Asegura que todos comprendan el plan general.A. Inconvenietes: En las compañías pequeñas es innecesario ya que todos conocen los asuntos de la empresa. Es fuente de experiencia de los funcionarios antiguos. Puede conducir a una estricta reglamentación y rigidez. DE POLITICAS Y DEL CATALOGO DE DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTOS Manuales Administrativos: Documentos escritos que concentran en forma sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa. Clasificación de los Manuales: Por su alcance: Generales de aplicación universal Departamentales o de aplicación especifica De puestos o de aplicación individual Por su contenido: De historia de la empresa o institución De organización De políticas Alberto Jorge Ceballos Guzmán. unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados. UNIDAD III ANALISIS DE LAS TECNICAS DE ORGANIZACIÓN 3. Es caro. .

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. normas.1. acerca de aspectos tales como: objetivos. .A. De procedimientos De contenido múltiple Por su función específica o actividad: De personal De ventas De producción o de ingeniería De finanzas Generales Objetivos de los Manuales Administrativos: Instruir al personal. procedimientos . políticas. Facilita las labores de auditoría.1 Requisitos de los elementos de los manuales de organización. funciones. Elizabeth Sánchez. procedimientos y métodos. etc. de bienvenida. Son una base para el análisis del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. Proporcionar información administrativas. evaluación del control interno y su evaluación. 3. de políticas y del catálogo de descripciones y perfiles de puestos Estructura de un Manual Las partes principales de un manual pueden ser las siguientes:  Tabla de contenido  Introducción  Instrucciones para el uso del manual  Cuerpo del manual  Flujogramas  Glosario de términos  Conclusiones Alberto Jorge Ceballos Guzmán. para la planeación e implementación de reformas Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

Manual de contenido múltiple.Manuales de finanzas 8. . el logotipo. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. Elizabeth Sánchez.Manuales de Normas y Procedimientos 4.Manuales de Políticas 3. Portada. Es la versión detallada por escrito de la organización formal a través de la descripción de los objetivos.Manual del empleado 6.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.  Recomendaciones  Anexos Tipos de Manuales Administrativos Entre los tipos de manuales más utilizados se encuentran: 1. Debe contener: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido.Manuales del sistema  Manual de Organización El manual de procedimientos deberá contener: Carátula.. niveles jerárquicos.. 7. atribuciones.. También incluyen una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular. el nombre del manual y la organización responsable. lleva el nombre del manual. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento..Manuales para Especialistas 5. Presentación. así como canales de comunicación y coordinación de una organización. estructura orgánica.. grados de autoridad y responsabilidad. Índice general. funciones.Manuales de Organización 2. Ésta continúa después de la carátula.A... de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición. autoridad. incluye un mensaje y la autorización del titular.. responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su estructura. legislación. Estos manuales contienen información detallada referente a los antecedentes. funciones organigramas.

Identificación o Logotipo de la organización. 2.. leyes.. preferentemente del más alto nivel jerárquico... de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades. acuerdos y circulares. o Título y extensión (general o específico. 5.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.Antecedentes Históricos Descripción de la génesis de la organización o del área descrita en el manual. reglamentos. o Clave de la forma: en primer término las siglas de la organización. Es recomendable que las disposiciones legales sigan éste orden jerárquico: constitución. Asimismo. en la que se indica su origen.Legislación o Base Legal Este apartado. Puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organización. o Unidades responsables de su elaboración. su estructura. evolución y cambios significativos registrados. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.Atribuciones Alberto Jorge Ceballos Guzmán. en segundo lugar. o Número de revisión (en su caso).. en cada caso debe respetarse la secuencia cronológica de su expedición (fecha de publicación en el Diario Oficial). 3. propósitos. decretos. Si es específico debe indicarse el nombre de la unidad a que se refiere). convenios. o Lugar y fecha de elaboración. tratados. 1.Índice o Contenido Relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento.. o Nombre oficial de la organización. . Elizabeth Sánchez. revisión y autorización. contiene una lista de títulos de los principales ordenamientos jurídicos que norman las actividades de la organización. las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por último el número de la forma. 6.Prólogo y/o Introducción Sección en donde se explica qué es el manual. ámbito de aplicación y la necesidad de mantenerlo vigente. 4.A.

9. Ésta descripción de la estructura orgánica. capítulo.Descripción de Puestos Reseña del contenido básico de los puestos que componen cada unidad administrativa. Además. líneas de autoridad. Es conveniente que en la presentación de las funciones se tomen en cuenta los siguientes aspectos: o Que los títulos de las unidades correspondan a los utilizados en la estructura orgánica. o Responsabilidades o deberes.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. o Funciones Generales y Específicas. Para este efecto. Elizabeth Sánchez. supervisión y asesoría.. niveles jerárquicos. tanto en lo referente al título de las unidades administrativas. de acuerdo con las disposiciones jurídicas que fundamentan sus actividades. 7. etc) o Relaciones de autoridad. debe corresponder con la representación gráfica en el organigrama. ubicación. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. 10. ámbito de operación. como a su nivel jerárquico. Transcripción textual y completa de las facultades conferidas a la organización..Organigrama Es la representación gráfica de la estructura orgánica que muestra la composición de las unidades administrativas que la integran y sus respectivas relaciones. .Funciones Especificación de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades administrativas que forman parte de la estructura orgánica. necesario para cumplir con las atribuciones de la organización.Estructura Orgánica Descripción ordenada de las unidades administrativas de una organización. debe señalarse el título completo del ordenamiento. 8.. o Que sigan el orden establecido en la estructura. canales formales d comunicación. en función de sus relaciones de jerarquía.. o Que la redacción se inicie con el verbo en tiempo infinitivo. artículo o inciso (la cita debe hacerse entre comillas). donde se indican los puestos subordinados y las facultades de decisión. así como las relaciones de línea y asesoría.A. el cual incluye la siguiente información: o Identificación del Puesto (nombre. es conveniente codificarla en forma tal que sea posible visualizar claramente los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia.

A.  Manual de Políticas Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Actividad Económica. o Funciones de las unidades organizativas. o Relaciones de comunicación con otras unidades de puestos dentro de la organización. iniciativa y personalidad. o Especificaciones del puesto en cuanto a conocimiento. GLOSARIO. RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura. o Tabla de contenido. Estructura del Manual de Organización Contenido: o Introducción. . o Valores. CAPÍTULO III: o Organigrama general. BIBLIOGRAFÍA. ANEXOS. Tecnología). así como las que debe establecer externamente. Dirección. o Visión. CAPÍTULO II: o Objetivos generales y específicos de la empresa. o Reseña Histórica. o Descripciones de cargos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. o Misión. CAPÍTULO I: o Identificación de la Empresa (Razón Social. experiencia. Elizabeth Sánchez. o Instructivo de Uso.

precisando su participación en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realización de las actividades institucionales agregadas en procedimientos. Se detallan a continuación los elementos constitutivos de un manual de estas características:  Normas de procedimientos: es la relación por escrito de la secuencia de los procedimientos que constituyen la base de la organización. o Aumentar la eficiencia de los empleados. Elizabeth Sánchez. los puestos o unidades administrativas que intervienen. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. Los manuales de normas y procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos. al suministrar a los niveles intermedios los lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones. o Instructivo de Uso. o Ayudar a la coordinación del trabajo y evitar la duplicidad de funciones. o Tabla de contenido. o Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración. CAPÍTULO I: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. que se conocen también como diagramas de procedimientos. tienen por objeto: o Compilar en forma adecuada.  Manual de Normas y Procedimientos Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Es la descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos por los ejecutivos en la forma de decisiones para el logro de los objetivos. como la enunciación de normas de funcionamiento básicas a los cuales deberá ajustarse los miembros de la misma. Estructura del Manual de Normas Y Procedimientos Contenido: o Introducción. .  Flujogramas: son los procedimientos descritos de manera grafica. secuencial y detallada las operaciones a cargo de la organización. con la indicación de los distintos sectores a través de los cuales los mismos se desenvuelven. facilitando la descentralización.A.  Formularios: son todos aquellos documentos y comprobantes que circulan dentro de los circuitos administrativos.

o Visión. o Descripciones de cargos. SECCIÓN B: o Objetivos generales y específicos de la empresa. o Normas técnicas del manual. CAPÍTULO III: o Objetivo del procedimiento. o Política de calidad de la empresa. o Reseña Histórica. o Procedimiento (Playscript). . o Valores. Elizabeth Sánchez. CAPÍTULO II: o Normas generales del manual. Actividad Económica. o Misión. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Tecnología). o Flujograma GLOSARIO.A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. o Norma técnica del procedimiento. ANEXOS. SECCIÓN D: o Objetivos del manual. SECCIÓN A: o Identificación de la Empresa (Razón Social. SECCIÓN C: o Organigrama general. Dirección. o Organigrama específico del área del manual. o Funciones de las unidades organizativas.

Elizabeth Sánchez. funciones. Normas Y Procedimientos Contenido: o Introducción. o Tabla de contenido. BIBLIOGRAFÍA. CAPÍTULO I: SECCIÓN A: o Identificación de la Empresa (Razón Social. Estructura del Manual de Políticas. estructura orgánica. Actividad Económica. Tecnología). etc). SECCIÓN B: o Objetivos generales y específicos de la empresa. También. o Instructivo de Uso. Dirección. SECCIÓN C: o Organigrama general. incluyen toda la información referente a la organización (antecedentes. o Valores. o Funciones de las unidades organizativas. RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura. o Visión. las actividades y tareas diarias. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. o Descripciones de cargos. organigramas. Además. o Reseña Histórica. . o Misión. incluyen descripciones de cargos y constituyen un instrumento técnico que incorpora información importante sobre el uso de recursos materiales y tecnológicos para el desarrollo de los procedimientos.  Manual de Políticas. o Organigrama específico del área del manual. Normas y Procedimientos Este manual comprende los lineamientos que sirven de marco de referencia a la organización.A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

A. La preparación de este tipo de manuales por parte de la misma empresa es recomendable cuando el número de empleados que los utiliza es lo suficientemente grande como para justificarlo.  Manual para Especialistas Es aquel que agrupa normas. SECCIÓN D: o Objetivos del manual. o Política de calidad de la empresa. CAPÍTULO III: o Normas técnicas. . o Objetivos del procedimiento. o Normas del procedimiento. SECCIÓN B: o Normas Generales. GLOSARIO DE TÉRMINOS. o Flujogramas. BIBLIOGRAFÍA. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. CAPÍTULO II: SECCIÓN A: o Objetivos del área. RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura. ANEXOS. Elizabeth Sánchez. o Playscript. pautas e instrucciones de aplicación en forma específica a determinado tipo de actividades o tareas como por ejemplo: manual del vendedor o compendio de la secretaria. o Procedimientos. o Política del área.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

para asegurar la comprensión de sus deberes en todos los niveles de la administración. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. de poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son. 6) Manual del Empleado Su objetivo es lograr una rápida asimilación de personal nuevo (inducción) así como también para posterior entrenamiento.  Comprensión total de la organización básica de la misma. por ejemplo.A. El objetivo básico perseguido con su preparación.  Objetivos generales que se persiguen. 7) Manual de Contenido Múltiple Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso. claramente firmes y comprensibles. este manual es especialmente útil para niveles intermedios u operativos. como así servir también de elemento de consulta para la realización de las tareas asignadas.  Servicios que la empresa presta a sus empleados. La inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines.  Breve reseña histórica. es el de entrenamiento y capacitación de empleados. .  Derechos y obligaciones de los empleados en general. en la preparación de cualquier manual de procedimientos existen dos requisitos indispensables para asegurar su éxito:  manifestación clara de las normas generales de la empresa.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Elizabeth Sánchez. 8) Manuales de Finanzas Las responsabilidades del contralor y tesorero exigen de ellos que den instrucciones numerosas y específicas a todos aquellos que deben proteger en alguna forma los bienes de la empresa. Es decir. Se enuncian a continuación algunas informaciones que un manual de estas características debe contener:  Actividades desarrolladas por la empresa. 9) Manuales del Sistema Alberto Jorge Ceballos Guzmán.  Normas de comportamiento básicas y de cumplimiento obligatorio para todo el personal.

Esta norma suministra los lineamientos para desarrollar dichos manuales de calidad ISO 9002 El ISO 9002 ISO son las siglas en inglés de la Organización Internacional de Estandarización. la cual se dedica a la creación de estándares internacionales voluntarios. 10) Manual de Calidad El Manual de Calidad Define un manual de calidad como un documento que enuncia la política de la calidad y que describe el sistema de calidad de una organización. relativas a la calidad. Para que al momento de establecerlas estas aseguren un beneficio a la organización... Es importante que los requisitos y el contenido del sistema de la calidad y del manual de la calidad se estructuren de acuerdo con la norma que se intenta satisfacer. 2. Elizabeth Sánchez. arquitectura de datos. la tecnología y la economía. ya que en el momento de establecer una norma o política en la organización. la ciencia. la cual esta descrita como el modelo para el aseguramiento de la calidad en producción. en diversos ámbitos como son: la industria. . El manual del sistema debe ser desarrollado a medida que se desarrolla el sistema. índice de componentes. y está constituido por un grupo de manuales o partes y estructurado de la siguiente manera: Objetivos del sistema.A. arquitectura física del sistema.Índice. CONTENIDO DE MANUALES: Manual de procedimientos: 1. El ISO 9002 es una de las diferentes formas de estas reglas. Permite contar con la documentación de todas las actividades de la empresa. El ISO 9002 tiene una estrecha relación con los manuales. cuando se adquiere un producto o servicio de una empresa que está registrada en ISO 9000. Las normas ISO 9000 son una serie de normas para el Aseguramiento de la Calidad. se tiene la seguridad (alta probabilidad) de que la calidad que se está recibiendo será como se esperaba. debemos tener presente que esta se debe ajustar a los servicios o fines que esta preste.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Su importancia radica en que. etc. instalación y servicio. que son aceptadas alrededor del mundo. por escrito. Este manual puede estar relacionado con las actividades totales de una organización o con una parte seleccionada de estas. debemos poseer una documentación en base a los criterios de las normas del ISO 9000.Introducción Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

Como usar el manual.Descripción narrativa de los procedimientos. 5.. 4. 2..) -Tipo de departamentalización (geográfica.Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas). Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos.Alcance. 6. los órganos que Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Formas. 6. Así pues..Gráficas.2. etc. 5.Estructura procedimental.)..1.3.3. A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información. 2. se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas.Objetivos del manual.Revisiones y Recomendaciones.Interpretación de la estructura orgánica.. Elizabeth Sánchez.Diagramas de flujo. por producto. -Sistemas de organización (línea. . 6.A. 2. -Amplitud de la descentralización y centralización. 2. resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos. -Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.1.4...2... 3. Criterios Metodológicos para el Diagnóstico de los Manuales de Procedimientos Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización. etc. funcional.1.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento. 3.. procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa.1. 4.Instructivos de las formas empleadas.Organigrama....

De Normas y Procedimientos .De Organización . Dentro de este contenido se sugiere: . dirigidos a todos sus integrantespara ayudarlos a conocer. expone con detalle la estructura de la empresa.Legislación o base legal .De Puestos y funciones MANUAL DE ORGANIZACION: Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de observancia general dentro de la empresa.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.Historía y Descripción de la Empresa . para efectos de este texto se hace énfasis en tres tipos de manuales. familizarizarse e identificarse con ella. intervienen y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado.Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización en general (Organigrama por área) . El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia.Normas y políticas generales Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Su contenido es muy variado y su impacto será el resultado de la creatividad y visión que los responsables de su elaboración redacten dentro de él. visión y objetivos de la empresa . señala las reas que la integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos organizacionales. los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensión del tema central objeto de estudio: . .A. En términos generales. Elizabeth Sánchez.Misión.Estructura de la organización (organigrama General) . Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen dentro de las empresas.

por lo tanto la integración de varios de ellos representan al Manual de Normas y Procedimientos. se complementa con diagramas de flujo.Descipción de cada una de las actividades que lo integran MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . Elizabeth Sánchez.A. así como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se decriban. evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos. El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa.Nombre .Codificación . Está integrado por la descripción de cada procedimiento de trabajo y las normas que giran al rededor de él. a través de la descripción de los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de cada una de sus actividades. la evaluación del control interno y su vigilancia.Responsable de cada una de las actividades que lo integran .Identificación del procedimiento . La descripción de procedimientos abarca la siguiente información: . Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la ejecución de las actividades que integran los procesos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.Normas generales .Area de desempeño . por pequeña que sea la organización.Número de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades) . ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo.Descripción Genérica (objetivo) . para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS: Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo. facilitan la labor de la auditoría administrativa. Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las actividades.

Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto .Semestrales Alberto Jorge Ceballos Guzmán. lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la estructura organizacional.Descripción Genérica (objetivo) . definiendo las características de cada puesto de trabajo.Semanales . por pequeña que sea la organización. Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización. . esquematizando las relaciones entre cada función de la organización. Está integrado por la descripción de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales para la contratación de futuros ocupantes de los puestos. Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional.Quincenales . delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad. Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes puestos que integran la estructura organizacional. así como su relación de dependencia. ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo. por lo tanto la integración de varias de ellos representan al Manual de Puestos y Funciones.Nombre .Identificación del Puesto de Trabajo .A. Al igual que el Manual de Normas y procedimientos también es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de o la empresa. La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información: . a través de la descripción de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos. es decir que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares.Diarias o frecuentes .Trimestrales . Elizabeth Sánchez.Mensuales .Codificación . a que posiciones está subordinado directa e indirectamente y cual es su relación con otros puestos de trabajo.Area de desempeño .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

ni metodologías pre-establecidas. su importancia y aporte al diseño del Manual. por lo que en esta etapa es necesario tener presente el objetivo general y los objetivos específicos del Manual.RECOPILACION DE INFORMACION . solamente existen lineamientos lógicos para su conformación. probablemente mucha de la información no será necesario Alberto Jorge Ceballos Guzmán.INTERPRETACION Y DISEÑO DE LA INFORMACION .Anuales .Habilidades y destrezas . . los cuales pueden integrarse de la siguiente forma: . cuestionarios y por medio de la observación directa.Conocimientos técnicos y/o específicos Para la elaboración de los Manuales Administrativos no existen reglas universales. no es más que darle forma a la información recopilada bajo lineamientos técnicos y el criterio del personal encargado de elaborarlos. Interpretar la información significa analizar en todos los datos recopilados.Requisitos del ocupante del puesto (perfil) .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. definir a quienes estará dirigido. los términos que serán utilizados dentro de él y todos aquellos aspectos técnicos que se adecúen a las características particulares del documento.ELABORACION DEL MANUAL .APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL RECOPILACION DE INFORMACION: La recopilación de información dependerá de las condiciones específicas del manual que se quiera elaborar. La información debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organización. es recomendable utilizar las tres técnicas e interrelacionar la información resultante en cada una de INTERPRETACION Y DISEÑO DE LA INFORMACION: La etapa de interpretación y diseño de la información.Nivel académico . Elizabeth Sánchez. .Ocasionales o eventuales . la información debe ser recopilada con ayuda de las altas autoridades.A. obviamente para la elaboración de Manuales de tipo general. La información puede ser recopilada a través de entrevistas directas con el personal. mientras que para la elaboración de los Manuales específicos la información debe ser recopilda directamente de los responsables de los procesos y las funciones objeto de estudio.

Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la información recopilada verbalmente contra la información que proviene de las respuestas a los cuestionarios y de lo observado durante la primera etapa. ELABORACION DEL MANUAL: La elaboración del Manual es la etapa más sencilla pero laboriosa de la metodología. Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente. un departamento y/o comité específico para el efecto. Cualquier modificación que se realice por separado y que no se comunique formalmente puede Alberto Jorge Ceballos Guzmán. por lo que toda la información al momento de ser diseñada es importante que sea revisada por los entrevistados y aprobada por los funcionarios superiores de cada uno de ellos. ya que solamente de esa forma los Manuales serán consultados y respetados por todos los integrantes de la organización. su finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos claros y homogéneos.A. Debe evitarse el uso de tecnicismos exagerados a menos de que se trate de un manual específico para una tarea de tipo técnico Dentro de la elaboración del manual es importante incluir las conclusiones y recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretación del contenido del mismo. No importa quien o quienes lo aprueben lo importante es que se haga por medio de un mecanismo formal. El diseño del Manual es darle forma a la información para crear un borrador que permita visualizar claramente el contenido del documento y realizar los ajustes necesarios para su mejor comprensión. incluirla dentro del documento por considerar que no agrega ningún valor para los usuarios directos. y a su vez ser aprobados por el órgano competente para que tenga la validez y el respaldo necesario. utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensión y la adecuada aplicación de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerárquicos de la organización. Elizabeth Sánchez. La depuración y complemento de información es muy importante para no elaborar documentos administrativos que se alejen de la realidad. su elaboración será un trabajo innecesario. que incluye costos y esfuerzos bastante altos. APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL: La etapa de aprobación de los Manuales independientemente a su objetivo particular es de suma importancia para la adecuada utilización de los mismos y para el fomento de dicha cultura dentro de la organización en general. El órgano encargado de la aprobación de los Manuales puede ser el Gerente General. . pero también se puede determinar que aún hacen falta algunos otros datos y que es necesario realizar una segunda etapa de recopilación de información.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. etc. el Jefe de la dependencia. Toda modificación y/o ampliación al contenido del Manual debe realizarse por medio de los encargados de la elaboración y diseño de los mismos.

Estas unidades se señalan en los organigramas solamente con su titulo.A. Constituye un medio eficaz de la dirección de personal para la preparación de cuadros directivos y empleados. Elizabeth Sánchez. es un medio de acción práctica por excelencia. 3. tareas. o mejor dicho. pero el manual de organización las describe con detalle. atribuciones.1.2 ELABORACION DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Y DEL CATALOGO DE DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTOS MANUAL DE ORGANIZACIÓN El manual de organización es un instrumento metodológico de la ciencia y técnica de la administración. que ayuda grandemente al proceso de organización.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales. en todo lo relativo a responsabilidades. La descripción de los puestos y unidades de la organización contribuye a facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o institución. Aspectos Positivos Del Uso De Manual De Organización • • • • Contribuye a formular y crear la organización. considerarse inválida y los responsables de llevar a cabo las actividades dentro de la organización podrán hacer caso omiso a las mismas. así como al análisis de esta. Constituye un complemento ideal de los organigramas. deberes y funciones. se complementan recíprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la estructura y de las unidades que la integran. Aspectos Negativos Del Uso De Manual De Organización Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . Los manuales de organización suministran información sobre las relaciones de las distintas unidades y especifican la autoridad.

es recomendable incluir los cargos correspondientes hasta el nivel técnico auxiliar. un organigrama de esta y hasta de sus unidades principales. . describen las actividades específicas que se enumeran y que son un conjunto de tareas y labores. lo cual resulta poco menos que imposible porque es muy arduo el proceso burocrático requerido para cambiar un puesto. que no llega a entender de manera clara sus funciones y además se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa. En virtud de que la organización es dinámica y cambiante la mayor dificultad la constituye su actualización.A. su estructura. Esto contribuye a aumentar la estructura de costos de la empresa y a suscitar dificultades en el seno de la organización. para el sector público. • Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto negativo sobre el personal. Asimismo. fundamentalmente. de igual manera es posible que omita un conjunto de relaciones que dada su naturaleza resulte imposible describirlas. Además.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. que incluye unidades como divisiones y departamentos. oficializarlo y hacer efectivos esos cambios. no explicar debidamente las funciones y las actividades. ponerlo al día. lo cual es lo más importante. Contenidos Y Formas De Los Manuales De Organización Los manuales de organización contienen. contrariamente. Elizabeth Sánchez. departamentos. ya que el manual debe mantener ese mismo ritmo. Los manuales contienen también la base legal de la organización. en consecuencia. una descripción de los puestos. En los manuales de organización no se acostumbra describir todos los cargos de la organización. señalan los fines de una empresa de cada una de las unidades principales de la estructura organizativa. secciones y divisiones para el sector privado. pueden resultar muy esquemáticos y en consecuencia. las funciones de las unidades y de los cargos las responsabilidades y la autoridad de los mismos. • • La elaboración de un manual de organización es costosa y requiere tiempo. fecha de creación de la empresa o de la unidad administrativa. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. no todas las empresas pueden tener ese instrumento.

A. . detallan quien es responsable ante quien.2. Esta manera de describir un puesto es poco frecuente además presenta el inconveniente de ser esquemático y escueto. una de ellas incluye un organigrama para cada una de las unidades principales.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Gerencia de Construcción.0 1.1. Por ejemplo.2. Elizabeth Sánchez.1.1 1. lo cual permite conocer las relaciones estructurales de dependencia. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. aunque bastante gráfico. Para preparar un manual de este tipo se requiere un trabajo abundante y laborioso. El manual de organización se presenta en varias formas.4.4.3 Junta Directiva.2. Gerencia de Operaciones.2.2.4. así se sabe cual unidad es subalterna a otra.2 1. Otros manuales describen por escrito la situación de dependencia jerárquica de cada unidad.1 1.1. Presidencia. Otra forma muy corriente y de mucho uso es la de aquellos manuales que describen los cargos y las unidades mediante una nomenclatura orgánica que utiliza números correlativos. para describir el cargo de jefe de personal explican que este es responsable ante el gerente general.4. donde se van destacando sus funciones principales de cada una de ellas. Vamos a utilizar la estructura organizativa de la figura 1 como ejemplo esquemático La estructura organizativa de esa compañía es la siguiente: 1.2. Gerencia de Administración.

1 Gerencia de Gerencia de Recursos Recursos Humanos Humanos 1.2 C.4 Presidencia de la República.2.2. .1.0 1.2.0Junta Directiva.3 Gerencia de Administración Gerencia de Administración Alberto Jorge Ceballos Guzmán. establecemos perfectamente las relaciones de dependencia entre las unidades. 1. Electrificación del Caroní.4.4.G.A. a la unidad dependiente.2.1.. a la Electrificación del Caroní.G. y el número 2.V.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.4. 1.4. Elizabeth Sánchez. Esta se indica con el cero. Corporación de Guayana. Si seguimos el análisis. Estos números de referencia constituyen un código y expresan las siguientes relaciones: 1 1. El número 4 indica que depende de la C. o sea.4.1 1.V.2. conocemos su relación orgánica.2. En cuanto a los otros tres números.2.2 Gerencia de Gerencia de Operaciones Operaciones Gerencia de Gerencia de Construcciones Construcciones 1.4. Junta Junta Directiva Directiva Presidencia Presidencia 1.1.

FIGURA 1.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. DIRECCIÓN APOYO TÉCNICO ACADÉMICO SECRETARIA DEPARTAMENTO MERCADOTECNIA DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DEPARTAMENTO ACADÉMICO MANTENIMIENTO DIRECTOR • Ubicación Organizacional: DESPACHO Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Ejemplo: Descripción de Funciones del organigrama de un manual de organización de un plantel educativo. Elizabeth Sánchez.A. CONTABLE .

es el puesto de mayor jerarquía dentro de la organización. • Coordinación: – • Este puesto tiene coordinación con todos los demás puestos del organigrama. Aprueba la elaboración de documentos mediante su firma tales como: Certificados. coordina y supervisa todos los recursos de la organización (materiales. . Elizabeth Sánchez. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Participa en la elaboración y modificación de los planes de estudio en unión con el departamento Académico.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Colabora en la realización de las campañas publicitarias de la institución. Recluta y selecciona el personal necesario para la organización. Vigila la asistencia y el comportamiento del personal. humanos y financieros). así como de los alumnos de la institución. Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos. Descripción Genérica del Puesto: – Administra. junto con el encargado del departamento de Administración y Finanzas. – Ocupa el primer nivel dentro del organigrama.A. boletas y constancias de estudio. • Descripción Específica: – – – – – – – Lleva a cabo una junta periódica para la elaboración del “Plan General de Desarrollo Anual” de la empresa. para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa. junto con el departamento de Mercadotecnia.

Alberto Jorge Ceballos Guzmán. mediante la emisión. así como permisos a los alumnos. .Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. con el Despacho Contable y proveedores hacia fuera de la misma.A. • Descripción Específica: – – Participa en la creación del “Plan General de Desarrollo Anual”. junto con la dirección. • Descripción Genérica del Puesto: – Se encarga de tomar las decisiones administrativas y financieras necesarias para el buen desarrollo de las actividades de la empresa. análisis e interpretación oportuna de la información financiera que arroga la organización. – Autoriza permisos y prestamos respectivos al personal académico. Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos. Elizabeth Sánchez. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS • Ubicación Organizacional: – Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización. • Coordinación: – Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la Dirección y con el departamento de Mercadotecnia. en coordinación con la dirección. subordinado a la dirección de la misma.

• Ubicación Organizacional: – Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización. • Coordinación: – Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la Dirección y con el departamento de Administración y Finanzas. subordinado a la dirección de la misma. mantenimiento.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. • Descripción Genérica del Puesto: – Se encarga de proporcionar al público una buena imagen corporativa del Instituto de Inglés “William Shakespeare”. renta y demás gastos relacionados con la actividad de la empresa. Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la información correspondiente. impuestos. . Realiza y aprueba el pago de honorarios. – – – – Se encarga de la sistematización de los procesos administrativos de la institución. Mensualmente proporciona al despacho contable información necesaria para la elaboración de la contabilidad fiscal.A. y con distintos medios publicitarios hacia fuera. Elizabeth Sánchez. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. MERCADOTECNIA. así como ver que sus deseos de aprender el idioma inglés sean satisfechos.

Periódicamente debe aplicar cuestionarios de retroalimentación a los alumnos del plantel para escuchar su opinión acerca del servicio ofrecido. . • Ubicación Organizacional: – Se encuentra ubicado en el tercer nivel jerárquico de la organización.A. Se encarga de mejorar continuamente el servicio que se ofrece. DEPARTAMENTO ACADÉMICO (MAESTRO). subordinado al Director de la misma. Constantemente debe vigilar el desarrollo de otras organizaciones que representen competencia para el Instituto. de manera que se satisfagan las necesidades de aprendizaje del alumno. Elizabeth Sánchez. Selecciona los mejores medios publicitarios para atraer a los clientes. Debe realizar anualmente una investigación de mercados en la cual se analice los más actuales requerimientos del mercado. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. • Descripción Específica: – – – – – – – Se encarga de diseñar distintas campañas publicitarias de acuerdo a las temporadas de inscripción señaladas en el “Plan General de Desarrollo Anual” que es elaborado con su participación. Sugiere ideas de atención al cliente.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. en cuanto al idioma inglés se refiere.

• Ubicación Organizacional: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. • Descripción Genérica del Puesto: – Instruir a los alumnos de manera que dominen el idioma inglés.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. así como llevar un control de su asistencia a clases. de acuerdo con el nivel de los mismos. Desarrollar actividades prácticas. APOYO TÉCNICO ACADÉMICO. • Descripción Específica: – – – – – Transmitir los conocimientos del idioma inglés a un grupo de alumnos. Elizabeth Sánchez. a través de las juntas académicas. • Coordinación: – Su principal coordinación se lleva a cabo con la Dirección y con el departamento de Apoyo Técnico Académico. Periódicamente deben obtener la capacitación necesaria en coordinación con el departamento de Apoyo Técnico Académico. y evaluando su desarrollo de forma periódica. con las cuales los alumnos participen de manera directa con el ámbito real de desenvolvimiento del individuo bilingüe. Elaborar y aplicar evaluaciones periódicas al alumno y realizar un reporte del aprovechamiento del mismo. Deben sugerir a la dirección los cambios que crean necesarios a los planes de estudio correspondientes. basados en la constante modernización y tecnificación del lenguaje. . así como con los alumnos de la institución de manera externa.A. a través de técnicas avanzadas de aprendizaje.

También es responsable de darles a conocer su estructura final. • Descripción Genérica del Puesto: – Proponer soluciones a los distintos problemas que se presentan en la empresa relacionadas con el desarrollo académico. Participa de forma directa en la elaboración y actualización de los planes de estudio de la institución. Colabora en la elaboración y celebración de exámenes para su estandarización. SECRETARIA. Elizabeth Sánchez. – Se encuentra ubicado como departamento de asesoría. • Coordinación: – Su principal coordinación dentro de la organización es con el Director y con el departamento Académico. Esta encargado de capacitar anualmente a los maestros dándoles a conocer las más recientes técnicas de enseñanza de un idioma extranjero. • Descripción Específica: – – – – – Colabora en la elaboración del “Plan General de Desarrollo Anual”. .A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. desde la capacitación a maestros hasta las herramientas de enseñanza-aprendizaje necesarias. Su puesto inmediato superior es el Director. Convoca periódicamente a reunión de Maestros y Director para la actualización de los planes de estudios existentes. junto con el Director de la empresa. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

Hace y recibe llamadas telefónicas. De manera externa se relaciona con los alumnos. Lleva a cabo funciones de caja. Llevar el control de asistencia de los maestros. trabaja bajo las órdenes de la Dirección. cartas. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. certificados.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Recibe el pago de inscripciones y colegiaturas emitiendo el correspondiente recibo. • Descripción Genérica del Puesto: – Es la encargada de elaborar las formas y documentos correspondientes al giro del Instituto. • Coordinación: – Su principal relación con la organización se establece con la Dirección y con el Departamento Académico. • Ubicación Organizacional: – Se encuentra ubicado en primer nivel bis de la estructura organizacional. Es la encargada de atender al cliente brindándole la información que requiera. .A. Elizabeth Sánchez. • Descripción Específica: – – – – – – – Elabora documentos tales como: boletas. También realiza actividades de apoyo a la Dirección y de atención al cliente. Realiza compras y efectúa pagos de cantidades no significativas. expedientes y demás documentos necesarios.

son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Mantener en buenas condiciones los pizarrones. TECINICAS DE ORGANIZACIÓN Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional. . subordinado a la Dirección. • Coordinación: – • Se coordina únicamente con la Dirección. MANTENIMIENTO. • Descripción Específica: – – – Aseo de salones y de las oficinas de la Dirección. Anualmente debe pintar las partes más deterioradas de la institución.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Sánchez. Las principales son las siguientes: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Descripción Genérica del Puesto: – Se encarga de conservar en condiciones óptimas de limpieza las instalaciones del plantel. • Ubicación Organizacional: – Ocupa el tercer nivel jerárquico de la organización. mesa y bancos de cada salón.

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Elizabeth Sánchez.A. .

para una organización. ORGANIGRAMAS Y SIMBOLOS Organigrama: conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización. En consecuencia. gráfico. Los colores se usan en la pintura para dar movimiento. . figura. pero los organigramas no pueden utilizar esos medios. Pero tal propósito no resulta fácil. Las vías de supervisión. las funciones. Las funciones. los niveles jerárquicos. La efectividad de un organigrama. por las limitaciones que les imponen las normas y condiciones que rigen su funcionamiento y elaboración. Las comunicaciones y sus vías. vida y sentido a las cosas y a los hechos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Los niveles y estratos jerárquicos. Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización. los organigramas son y muestran lo siguiente: • • • • • • • • • Un elemento (cuadro. sus estratos jerárquicos. Elizabeth Sánchez. se fundamenta en la condición de reflejar. Según varios autores. porque el organigrama es una figura plástica que tiene dificultades para expresar con claridad la verdadera organización. Los puestos de mayor y aun los de menos importancia. que muestran las interrelaciones. expresión.A. las obligaciones y la autoridad. no está exento de interpretaciones erróneas. Las relaciones entre las unidades estructurales. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. carta. hasta donde sea posible. además. Los aspectos más importantes de la organización. etc). La estructura de la organización. la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Podrían también mostrar: • • • • • • • • • El nombre de la persona que ocupa el cargo. para relaciones públicas. Formas de pago. El organigrama. evaluación de la estructura. Características de la unidad (pluripersonal. por ejemplo. para relaciones publicas. etc). tiene alcances mayores y otros propósitos. etc. Elizabeth Sánchez. evaluación de cargos. Previsiones para el desarrollo de la estructura (unidades futuras). reorganización. . El número de trabajadores y posición geográfica de la unidad. entre otros. • • Los niveles de autoridad y su realidad dentro de la organización. por ejemplo. etc). Hasta detallar las funciones de una unidad. aparte de los diferentes fines para los cuales se utiliza. Relaciones particulares y especiales. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. evaluación de la estructura.A. para formación de personal. reorganización. fiscalización e inspección de la organización. según se ha señalado. evaluación de cargos. Condición de la unidad en cuanto a la estabilidad (si es definitiva. fiscalización e inspección de la organización. El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos. plural. Las unidades de categoría especial. para formación de personal. provisional. Participación de la unidad en trabajos y relaciones especiales.

• Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas.) Funciones Del Organigrama • Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. Un autor expone lo siguiente: Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. especializados o no. c) Como la autoridad se le asigna a los mismos. Reflejar los cambios organizativos. generalmente la unidad de personal asume esta función). la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación. Comunicar la estructura organizativa. 1. indicando: a) Los cargos existentes en la compañía. Muestra una representación de la división de trabajo. Elizabeth Sánchez. • Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. b) Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. El organigrama y la organización. Refleja los diversos tipos de trabajo. que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. 2. Ángel. .A. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. (MARCANO. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

cit) Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. op. el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. cit)  Sirve como historia de los cambios. op. al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:  Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener G. más bien como es en realidad. op. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener G. 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información.  Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era. sus puntos fuertes y débiles (Leener G. Elizabeth Sánchez. cit)   Desventajas Del Organigrama No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas. Algunos administradores descuidan actualizarlos. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Cit)   Muestra quién depende de quién (Leener G. aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:   Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener G.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. .  No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. op.

los cuales suministran una información detallada. un departamento. . Elizabeth Sánchez. Se destinan al uso de los directores. etc.  Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. Presenta con toda fidelidad una pirámide jerárquica. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. según su jerarquía. símbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. Son complementos de los analíticos. 2. Clasificación De Los Organigramas Esta clasificación se hace tomando en cuenta una serie de criterios y factores. incluso. se limita a las unidades de mayor importancia.A. Tales unidades pueden ser una dirección. expertos y personal del estado mayor. son: Analíticos: son los específicos. Generales: facilita una visión muy concisa de la organización.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. ya que las unidades se desplazan. 1. Según la forma como muestran la estructura. Se le denominan generales por ser los más comunes. estos pueden ser: Verticales (tipo clásico): es el de uso más frecuente. Suplementarios: se utiliza para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. de arriba abajo en una gradación jerárquica descendente. una división. se complementan con informaciones anexas y por escrito. una gerencia. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas.

en el dibujo. sin recuadros o figuras geométricas (rectángulos o cuadrados). Alberto Jorge Ceballos Guzmán. pero con una disposición en el espacio. porque representa a la estructura sin mayor alteraciones.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Elizabeth Sánchez. .A. Este organigrama consiste en que los nombres de las figuras tienden a ser colocados. de izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo. Horizontales: son una modalidad del organigrama vertical. También es usual describir las funciones principales de las unidades más importantes en forma escrita y en el mismo dibujo que muestra la estructura.

A. . Este tipo de organigrama tiene el inconveniente de que no puede mostrar las relaciones funcionales. Además. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Elizabeth Sánchez. Escalar: este organigrama no utiliza los recuadros para los nombres de las unidades de la estructura.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. en un mismo plano se pueden colocar organigramas suplementarios de cada una de las unidades principales. sino líneas encima de las cuales se colocan los nombres. Horizontal con variante: es igual que el anterior pero con el nombre de las unidades colocado en recuadros. si se desea.

Se colocan en círculos concéntricos las unidades de igual jerarquía. . Elizabeth Sánchez. Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Circulares o concéntricos: en este tipo de organigrama los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una disposición de dentro a afuera y en orden de importancia. para disipar la imagen de subordinación que traducen los Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

• Organigrama de misiones: es un modelo que expresa gráficamente cada una de las áreas de línea y staff que conformarán la unidad objeto de estudio con sus respectivas misiones. • Organigrama funcional: permite diferenciar las funciones básicas de dirección y de cada una de las macro funciones que han sido determinadas. y su objetivo general o razón de ser. para la elaboración de los manuales de organización debemos utilizar: • Diagrama funcional: establece la dirección del área estudiada. al logro de la misión de la empresa. la mayoría de ellas utilizadas por propietarios que desempeñan las formas clásicas y más conocidas. El diagrama de misiones constituye una herramienta útil para: 1. las relaciones de estas con el contexto interno y externo a la empresa. las cuales están colocadas una arriba y otra abajo. Existen diversos criterios para clasificar los organigramas. En este caso. . Alberto Jorge Ceballos Guzmán. pero se entiende que son formas caprichosas y particulares. evitar solapamiento entre las misiones de las áreas definidas.A. Elizabeth Sánchez. asegurar que todas las misiones establecidas correspondan y contribuyan al logro de la misión de la unidad. sus macro funciones. Son muchas las formas utilizadas y que se pueden utilizar para representar una estructura de la organización. 2.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. organigramas verticales y tradicionales con esa forma de disposición de las unidades. y en consecuencia.

pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o Menor jerarquía dentro de una empresa. responsabilidades y un alto grado de autoridad. • Organigrama en posición macro: contempla los cargos con sus respectivos niveles jerárquicos. La jerarquía dada por el cargo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones: 1. 2. La jerarquía dada por la capacidad. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Según el criterio de dos autores. por ejemplo. • Organigrama de posición dimensionado: se representa en forma completa la estructura organizativa del área correspondiente en todos los niveles. La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma. La jerarquía del rango. este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones. considerando las diferentes nomenclaturas para las distintas áreas de la empresa. Elizabeth Sánchez. 3. incluyendo el número de personas para cada cargo. La Jerarquía La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa. . Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición. independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño.A.

Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos. independientemente de su condición de clase en la sociedad. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades. características. sino en algunos requisitos que hay que llenar. según sea la naturaleza.A. Elizabeth Sánchez. . 4. La jerarquía dada por el cargo: Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada. obligaciones. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan. se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. La jerarquía del rango: Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. series y clases. es decir. La jerarquía dada por la capacidad: Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes. atribuciones y responsabilidades de los cargos. La jerarquía dada por la remuneración. el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.

A. la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y. relación de línea o mando. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso para elaborar organigramas Los signos y símbolos de mayor uso son los siguientes: 1. Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Elizabeth Sánchez. por ejemplo. En cualquier compañía fundamentalmente operativa. . por ejemplo. La jerarquía dada por la remuneración: Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario). La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio. Sobre las líneas llenas: a) Línea llenas sin interrupciones. indican la autoridad formal. en muchas empresas Venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante. en gran sumo. el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. comunicación y la vía jerárquica. por el rendimiento del individuo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos.

Unidad de apoyo es aquella a la cual se le coloca una línea al lado y la que ha salido de las unidades de línea de la estructura principal. 2. Elizabeth Sánchez. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Las horizontales señalan especialización y correlación. Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. .

3. indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. Elizabeth Sánchez. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. El grosor de la línea debe ir en disminución a medida que descendemos en la jerarquía. para cada unidad que se vaya a resaltar. 4. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. . y trazos finos para las unidades de menor jerarquía.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Se recomienda línea gruesa y llena para los niveles superiores. bastante coloreado. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro.A. 5.

. No obstante. este es. El tipo de organigrama que va a regir para la organización se selecciona de mutuo acuerdo con la dirección. NORMAS Y RECOMENDACIONES El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización. la cual hay que representar. el de la creación de una empresa. para irlos ajustando en el proceso de estructuración hasta lograr uno “final”. El organigrama que priva es aquel que de una información que expresa los mayores y mejores detalles de la estructura de la organización. Elizabeth Sánchez. Si se trata del primer caso. o cuando ya está existente pero no tiene organigrama. y no aquel destinado a satisfacer los caprichos de alguien.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. tomando como guía fundamental la adopción del que resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa. y si lo tiene hay que reorganizar o reajustar. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Normalmente no se hace un organigrama final. Son dos las posibilidades que dan base para la elaboración de un organigrama: cuando se crea una nueva organización. advertimos que ningún organigrama debe tener el carácter final. sino que se van realizando varios bocetos. puesto que su valor verdadero depende de que se le tenga al día y en consonancia con los cambios que va experimentando la estructura. el organigrama y su creación constituyen el último paso.

en todo caso. tareas. sus funciones. la frase “Niveles jerárquicos”. en cada estrato o nivel particular se van colocando las unidades correspondientes. La finalidad de tales entrevistas es conocer de las unidades y los cargos. también la naturaleza de sus relaciones instraestructurales e interunidas en la estructura de la organización.A. Como proceder para cumplir lo anterior: • • • Se toma un papel y se traza en su margen izquierdo una línea vertical a lo largo de este. sugerimos que las estructuras se vayan bosquejando en una libreta de notas o bien en un papel destinado para tal efecto. actividades. Hay otras que desean el organigrama y además hacer ajustes en su organización. A manera de recomendación. Elizabeth Sánchez. habría que realizar un conjunto de entrevistas con los directivos.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. En cualquiera de las dos situaciones descritas. es el de las empresas ya existentes pero que no tienen ese elemento. deberes. . ¿Cómo proceder cuando se trata de una reorganización? Se puede dar la situación de empresas que deseen un organigrama simplemente pero no hay reorganización. responsabilidades y la autoridad de ellas. Esa línea se separa unos cinco centímetros y medio del borde izquierdo del papel. Se coloca en toda la extensión vertical del margen trazado en el lado izquierdo. se harían algunos ajustes. labores. el personal técnico y operacional de la organización. Así. El caso más frecuente en materia de elaboración de organigramas. Las recomendaciones son las siguientes: 1) Respetar los niveles jerárquicos: significa esto que hay que establecer un conjunto de niveles jerárquicos con base en la función que realizan las respectivas unidades. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

dirección del impuesto sobre la renta. Tal como se observa de dirección sigue la denominación de administración. dirección de licores. departamento de crédito. A este fin se conectan unas a otras con líneas correspondientes según sea la autoridad y la relación específica que mantienen. personal que es una actividad. 2) El nombre específico o particular de la unidad se le asigna de acuerdo con las funciones y las actividades que realiza: por ejemplo. Elizabeth Sánchez. revisión y modificación y muy importante el nombre de la persona que lo aprobó. ya destinado al dibujante. • Se comienza a colocar las diferentes unidades en sus respectivos niveles. que es una función. etc. gerencia de crédito agrario. departamento de tierras. Así de acuerdo con esas bases establecidas. Aquí hay que proceder tomando en cuenta ciertas recomendación. Además.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. se les da el respectivo nombre. el nombre del técnico o la persona que elaboró el organigrama. . 3) Procedemos a relacionar las diferentes unidades: después de definir las distintas unidades y tener catalogadas sus posiciones relativas en los distintos niveles. al organigrama final. crédito agrario que es una actividad referida a un sector. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. dirección de administración. Si se trata de un organigrama analítico. 4) Se coloca en el extremo derecho posterior o inferior un recuadro que contenga las referencias y los signos convencionales usados.A. el nombre del dibujante. fecha de elaboración. departamento de personal. debe explicarse en una hoja anexa las relaciones funcionales y especiales que por ser de esta condición ameritan una información especial. gerencia administrativa.

quienes a su vez reportarán a un sólo jefe. Es claro y sencillo. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN Son los diferentes tipos. Útil en pequeñas empresas. Para que una estructura organizacional tenga significado debe incluir: • • • Objetivos verificables Una idea clara de los principales deberes o actividades Un área sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la persona que cumpla una función sepa lo que puede hacer para lograr las metas. Es rígida e inflexible. producción. sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa. etc. mismas. objetivos. Entre los tipos de organización tenemos los siguientes: Organización Lineal o Militar.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. recursos. Se puede establecer que la organización implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. Elizabeth Sánchez. el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados.     Desventajas:  Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Ventajas:  Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona. quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. . La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:  Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.  La división del trabajo es planeada y no incidental. ejecute el menor número posible de funciones.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.  El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. lo que ocasiona que trastornos. simplemente de operación. Elizabeth Sánchez. lo que afecta la disciplina y moral de los trabajadores por seriamente especialistas contradicción aparente o real de las órdenes. Los ejecutivos están saturados de trabajo.  La organización depende de hombres clave. desde el gerente hasta el obrero.A. lo que origina No fomenta la especialización. Ventajas:  Mayor especialización.   no se dediquen a sus labores directivas. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Organización Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre.  Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de con que cuenta la organización. sino.  Se obtiene la más alta eficiencia de la persona. .

y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial. aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Elizabeth Sánchez.  entre jefes.  Se viola el principio de la unida de mando.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. . lo que origina La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos confusión y conflictos. Organización Líneo – Funcional En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional. Organización staff Alberto Jorge Ceballos Guzmán.A. conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función.

Elizabeth Sánchez. .A. Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.  Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.  indivisible. proporciona información experta y de asesoría. Ventajas:  Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad de resolver los problemas de dirección. y al mismo tiempo permite la especialización del staff. surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología. Desventajas:  Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se claramente por medio de cuadros y manuales. Organización por Comités Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.  Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. puede delimitan producir una confusión considerable en toda organización.

A. b) Ejecutivo. ya que las deliberaciones son tardías. . c) Vigilancia. ya que representan la conjunción Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se de varios criterios. Una vez constituido el comité. es difícil disolverlo. Clasificación: a) Directivo. no recayendo aquella sobre una sola persona. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. Elizabeth Sánchez. Representa a los accionistas de una empresa. Las decisiones son lentas. Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados. Ventajas:  Las soluciones son más objetivas. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. d) Consultivo. Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.  comité.   Desventajas:    valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.

Organización Matricial Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones.  Alberto Jorge Ceballos Guzmán.A. lo que supone pérdidas de El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal. Elizabeth Sánchez. Ventajas:  Coordina la satisfacción de actividades. se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Desventajas:  Existe confusión acerca de quien depende de quien. . lo cual puede Da lugar a una lucha por el poder.  lograr una mejor calidad técnica. tanto del gerente funcional como Funciona a través de muchas reuniones.  del gerente de producto.  tiempo.  directamente su experiencia y capacidad. originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L.  Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para los productos.  cuando sea necesario.

. Es un medio a través del cual se establece la mejor de manera de lograr los objetivos del grupo social de tal forma que permite que los individuos conozcan claramente el papel que les toca desempeñar y la forma en que sus funciones se relacionan. obligaciones. Variables que estimulan la organización Variables estructurales: estructuras orgánicas. tolerancia de lo impractico. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los costos e incrementando la productividad. abundancia de recursos y gran comunicación entre las unidades. • • Suministra los métodos para que se pueda ejecutar las actividades eficientemente con un mínimo de esfuerzo.A. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Importancia De La Organización • Señala las atribuciones. Variables culturales: aceptación de la ambigüedad. grado de autoridad y responsabilidad de cada una de las personas que conforman la empresa.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. tolerancia al conflicto enfocado a resultados y enfoque de sistemas abiertos. Elizabeth Sánchez. tolerancia al riesgo. controles externos bajos.

gran seguridad de empleo y personas creativas. estas estructuras reciben el nombre particular de unidades estructurales de la organización. .  Los compromisos o resultados. estructuras. Los pasos que deben seguirse para la elaboración de las descripciones de unidad son: 1) Recolección de información: debe obtenerse información que permita analizar:  La esencia o razón de ser y existir de la unidad (PARA QUE). cosas.  Los clientes o usuarios de los productos o servicios que la unidad transforma y entrega.  Las funciones primarias de la unidad (LO QUE HACE).  Las entidades que forman su contexto o con las cuales la unidad debe efectuar sus transacciones.). Variables de recursos humanos: gran compromiso de entrenamiento y desarrollo. está integrada a su vez por un grupo de unidades (personas.  El proceso mediante el cual debe realizar su trabajo (COMO LO HACE). funcional y fluyente. Cada organización. Elizabeth Sánchez.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. etc.A. 2) Redacción de la descripción de la unidad: la redacción de la descripción de la unidad debe efectuarse escribiendo en forma organizada la información obtenida en los formatos que tenga aprobados la empresa. DESCRIPCIÓN DE UNIDADES La unidad es la parte de una totalidad orgánica. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

precisa y concreta.A. Debe establecerse con QUIEN y PARA QUE. . Partes de la descripción de unidad  Identificación: nombre de la unidad. nombre de la Misión: es la razón de ser de la unidad. Es específico e impersonal. 3) Validación y aprobación: en esta etapa debe presentarse la descripción a los niveles de autoridad establecidos por la empresa para que sean validadas y se les coloque la firma de aprobación. Las funciones constituyen la acción una innata de la organización en general. Es necesario especificar para que exista la unidad.  Relaciones internas y externas: incluir las entidades con la cual la unidad estudiada interactúa para el logro de sus objetivos. Está formado por un conjunto de operaciones. Evitar el señalamiento de actividad concreta a desarrollar tales como planificar. DESCRIPCIÓN DE CARGOS El cargo es una figura a través del cual las organizaciones logran sus objetivos. La misión de la unidad debe plantearse de tal forma que avanzando de abajo hacia arriba todas las misiones que se establezcan sean imprescindiblemente necesarias para alcanzar la misión de la empresa. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. Es a través de las funciones como la organización puede alcanzar sus fines y los objetivos y satisfacer sus propósitos.  expresarse en forma sencilla. requisitos. Debe unidad a quien reporta y la que supervisa.  Validación: colocar las firmas y fechas del proceso de aprobación según los mecanismos establecidos en la empresa.  Alcance funcional o finalidad: las funciones deben escribirse en forma genérica (que contenga varias actividades) y en orden de importancia.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. coordinar. responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo. Elizabeth Sánchez.

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.  Determinación mediante la evaluación y clasificación de cargos de los rangos saláriales. como base para la selección del personal. analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Elizabeth Sánchez. a través del cual se aplicará la escogencia adecuada del test. Tienen gran importancia para la organización y es una herramienta fundamental en la administración de personal con el objeto de:  Promover información para la elaboración de los anuncios. Cono base para la administración de salarios. de acuerdo con la posición relativa de los cargos dentro de la organización y del nivel de salarios en el mercado. El análisis de cargo es el proceso de obtener. . la demarcación de mercado de mano como base para el reclutamiento del personal. El análisis de cargos puede ser definido como la investigación sistemática.  Guía para el supervisor en el trabajo con sus subordinados u guías para el empleado en el desempeño de sus funciones.  Determinación ideal de perfil del ocupante del cargo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. como base para el personal. tomando impulso en la teoría de Taylor. Fue considerado inicialmente como una integración del estudio de tiempos y métodos. El análisis de cargo es una técnica que permite conocer con mayor profundidad las acciones que debe realizar el trabajo. desarrollada mediante procedimientos e instrucciones idóneas de los elementos que constituyen un cargo. nació y se desarrollo en el ámbito de la teoría de la organización científica del trabajo.  Suministro necesario al propio contenido de los programas de entrenamiento.A. Esas informaciones son registradas inicialmente en las descripciones de cargo.

El objetivo primordial del análisis de cargos es el estudio tanto de los cargos como las tareas y elementos que los constituyen. Elizabeth Sánchez. los propósitos y las actividades que se desarrollan. coordina y regula la formación de personal para la realización más personal y económica de todas las etapas del trabajo dentro de los diferentes departamentos que conforman la empresa.A. establece: ¿qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Para que se hace? ¿Con qué? La validez de una descripción de cargos ha de ser permanente. condiciones bajo las cuales se efectúa el trabajo. La descripción de cargo es un documento conciso de información objetiva y continua que identifica y determina las exigencias de la mano de obra para cumplir la carga de trabajo esperada mediante el uso de las normas publicadas en materia de mano de obra. el resultado de un análisis de cargos es la redacción de la descripción del cargo en cuestión. motivos que facilitan o rechazan el logro.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Planea. actividades a desarrollar en el puesto de trabajo. . o bien describe los trabajos efectuados. La descripción del cargo es la forma escrita en la cual se consignan las funciones que deberá realizarse en un cargo. Su propósito fundamental es el de proporcionar información confiable y vigente del contenido de los cargos de una empresa determinada. responsabilidades o entrenamiento requerido. es decir. de forma que las variaciones en las actividades no modifiquen su esencia y que los cambios sustantivos no impliquen la redacción de una nueva descripción. Dentro de la información necesaria para efectuar las descripciones de cargo se tienen: propósito y naturaleza del cargo. relaciones con los otros puestos y requisitos para el cargo.  Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la organización. objetivos del cargo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

. que se harán al informante de acuerdo a las funciones que ejecutan y el grado de responsabilidad que tiene sobre ella. aptitudes.A. realizando los dos pasos anteriores se procede a redactar.  Redactar la descripción. deberá tomarse que en los de cargos de carrera. Niveles de adscripción.  Proceder a completar el aparato referido a identificación del cargo en el instrumento de recolección de información: • • • • • • Titulo del cargo. el mismo debe ser aplicado como una entrevista estructurada. con el fin de orientar las preguntas. los conocimientos. Nombre del informante.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Cargos que le reportan. Elizabeth Sánchez. También se debe conocer lo siguiente: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. destrezas y habilidades que se requieren para desempeñarlo. se elaborará una descripción de cargo única. A fin de elaborar y/o actualizar las descripciones de cargos se debe realizar los siguientes pasos:  Realizar análisis organizacional / funcional. La descripción de cargo es una herramienta que permite conocer con precisión lo que cada trabajador debe realizar en su cargo. del cargo a describir apoyándose para ello en el organigrama y el manual de organización de la unidad de adscripción del cargo.  Proceder a la recolección de información a través del instrumento diseñado para tal fin. que permita obtener la información de forma ordenada a fin de facilitar la redacción final de la descripción. donde se indiquen las categorías que lo conforman. Otros cargos del mismo nivel. Completar el organigrama.

Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. . Nombre del supervisor. Ubicación del cargo. custodia de fondos o equipos. eventual o a intervalos. Contiene los siguientes elementos: • • • • • 2) Titulo del cargo. Cargo de reporte directivo. manejo de información confidencial. las funciones constituyen el volumen de actividades que realiza el trabajador para convertir los recursos en resultados del cargo. 1) Identificación del cargo: la identificación del cargo la constituye una serie de datos que en su conjunto permite se ubicación dentro de la estructura organizacional. Elizabeth Sánchez. Es la determinación del titulo del cargo y su dependencia en el jerárquica en la organización momento de la descripción. A través de él se debe dar respuesta a las preguntas: ¿para que existe el cargo? ¿cuál es la razón por la cual fue creado? ¿qué aporta el cargo al logro del objetivo funcional de la unidad a la cual está adscrito? 3) Obligaciones y responsabilidades: están referidas a las exigencias del trabajo diario.A. catalogándolo y diferenciándolo de los demás cargos. En cuanto a las responsabilidades: por la seguridad de otros. Deben expresarse las funciones correspondientes al cargo. Propósito general del cargo: refiere en forma breve y sucinta la naturaleza del cargo y lo distingue en forma rápida del rol de otros cargos. Nombre del ocupante. unidad a la que pertenece. 4) Especificaciones requeridas: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. etc.

para la toma de decisiones en su área de competencia. regularmente para realizar sus tareas. • Conocimientos requeridos: es este aspecto se incluyen los conocimientos que se deben poseer para poder desempeñar el cargo de una manera idónea. • Dimensiones: presentar un resumen de los datos cuantitativos sobre los que claramente repercute directa o indirectamente las actividades del cargo. • Situaciones y problemas. materiales.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. • Responsabilidad: determina la actitud del ocupante para responder por varios aspectos del cargo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. • Autoridad delegada: en este elemento se considera el derecho otorgado al titular del cargo. . analizar. Habilidades y destrezas: se refiere a las habilidades que debe tener el ocupante para desempeñar el cargo de forma óptima. habilidades gerenciales y habilidades en relaciones interpersonales. equipos. enmarcándole su atención dentro de los límites que le han sido fijados.A. información. Las habilidades pueden ser catalogadas en tres tipos: habilidades prácticas o técnicas. Supervisión: se refiere al tipo de supervisión que ejerce el titular del cargo sobre el personal que le ha sido asignado y que puede ser directa o indirecta. • • Esfuerzo físico: especifica las diferentes posiciones que toma el ocupante. Se refieren a los tipos de situaciones y/o problemas que el titular del cargo debe identificar. dinero. • • Educación: refleja el grado de instrucción que debe poseer el ocupante del cargo para alcanzar los objetivos. (este aparato es exigido para evaluar cargos por le método Hay). evaluar para aplicar las soluciones adecuadas. como personal. Elizabeth Sánchez. etc.

para la ejecución de las funciones asignadas. • Fuentes de apoyo: se refieren a las fuentes de consulta con que cuenta el titular del cargo para resolver problemas. responsabilidad y habilidades. Elizabeth Sánchez. grado de posibilidad de que ocurran accidentes y posibles causantes de riesgo. • Condiciones del trabajo: indica las condiciones ambientales que caracterizan el puesto de trabajo y las características del espacio físico donde el ocupante pasa la mayor parte del tiempo. . Si se sabe como asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás Alberto Jorge Ceballos Guzmán. • Relaciones externas e internas: las relaciones constituyen los vínculos o conexiones que tiene el cargo descrito con otro cargo o unidades internas de la empresa y/o con proveedores o instituciones externas. EVALUACIÓN DE CARGOS La evaluación de cargos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. buscar soluciones a las situaciones que se le presentan en trabajo. del supervisor inmediato. 5) Aprobaciones: concluidas las descripciones del cargo. Consiste en una comparación formal y sistemática de los cargos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros. en términos de su esfuerzo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. • Peligros y riesgos: indica el conjunto de condiciones inseguras en que se realizan las tareas.A. en el deben colocarse las firmas de validación: del ocupante del cargo. del gerente del área y del responsable de recursos humanos.

Elizabeth Sánchez. . Categorías predeterminadas. para que realice la evaluación real del cargo. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. los empleados y sus representantes sindicales. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una conclusión acerca del precio para cada cargo.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. indicando las diferencias esenciales entre los cargos. Métodos cuantitativos: 3. obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de evaluación. en el que se exige estrecha cooperación entre los supervisores. La evaluación de cargos es un proceso de juicio. posiciones de la empresa en relación con estos cargos claves. 2. Escalonamiento de cargos. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa.A. Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos: Métodos no cuantitativos: 1. entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización. los especialistas de personal. Evaluación por puntos. Comparación por factores. sea cualitativa o cuantitativamente. 4.

Categorías predeterminadas 4. categorías o factores de evaluación. en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás. Comparación por factores 3. mediante el Análisis de Cargos.A. Elizabeth Sánchez. tomados como base de referencia. Comparación por puntos Cargo versus Criterio El punto de partida para el esquema de Evaluación de Cargos consiste en obtener información respecto de los cargos concernientes. Escalonamiento de cargos 2. sin efectuar ningún análisis ni descomposición. la comparación tiende a ser superficial.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. en consecuencia. conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto". BASE DE COMPARACION ESQUEMA DE COMPARACION CARGO COMO UN PARTES DEL CARGO TODO O FACTORES Cargo versus Cargo 1. pues la comparación entre los cargos es global y sintética. Es el método más rudimentario de la evaluación de cargos. La Evaluación de Cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que lo ocupan Método De Escalonamiento O Jerarquización El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación. . Los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.

el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos. Con relación al criterio escogido. la importancia con respecto a los objetivos de la empresa. El procedimiento se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas: 1.A. por ejemplo. este método comienza con la definición previa de las categorías de cargos. escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. en función del criterio. es decir. es decir. la complejidad. por ejemplo. por ejemplo. . Métodos De Categorías Predeterminadas. 2. Una vez determinados los dos límites. Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos. cargo a cargo. Se comparan los demás cargos entre sí. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía con escala predeterminada. Procedimiento a seguir. el cargo más complejo o el más importante. el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido. que posean ciertas características comunes. Elizabeth Sánchez. Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. En seguida se hace la aplicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos. 3. • El límite inferior. Para aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos. etc. Es muy común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos: Alberto Jorge Ceballos Guzmán. categorías predeterminadas. se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: • El límite superior. los demás cargos se situaran en el rango de variación constituido por ellos. el cargo menos complejo o el menos importante.

Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría. Alberto Jorge Ceballos Guzmán. con el fin de facilitar el proceso de comparación. Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco con respecto al cual los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado. que requiere poca precisión y experiencia limitada. CARGOS DE TRABAJO POR MES • • De supervisión De ejecución ( No de supervisión) CARGOS DE TRABAJO POR HORAS • • • Especializados Calificados No calificados o de brazos En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales: CATEGORIA CARGOS 1 CALIFICADOS NO Trabajo esencialmente rutinario. cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. .A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. CATEGORIA CARGOS 2 CALIFICADOS Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad. ESPECIALIZADOS para Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la organización. CATEGORIA CARGOS 3 Exigen espíritu analítico y creador solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos. Elizabeth Sánchez.

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Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en el método de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación de todos los cargos en una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Esta tarea generalmente se encarga a una comisión de evaluación de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.

El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización planeada. Es más elaborado que el método de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos.

3. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación. La creación del método de comparación de factores se atribuye a eugene benge, quién en principio propone cinco factores genéricos, a saber:
• • • • •

Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo.

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos: 1. Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La

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idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. 2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método. 3. Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación. 4. Escalonamiento de los factores de evaluación. cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador. ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA ORDEN DE FACTORES 1 2 3 Habilidades exigidas 4 Responsabilidad 5 Requisitos Individuales 5. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluación de factores en los cargos de referencia. 6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Condiciones de trabajo Requisitos fisicota Requisitos físicos Condiciones trabajo Requisitos intelectuales Habilidades exigidas de Responsabilidad DE ASEADOR RECEPCIONISTA

ESCALONAMIENTO

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7. Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la práctica esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia. 8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos. A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparación de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del cargo. 4. METODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS Este método fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el más perfeccionado y utilizado de los métodos para la evaluación de cargos. Es una técnica cuantitativa en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos. El método de evaluación por puntos se basa en un trabajo previo de análisis de cargos y exige las siguientes etapas: 1. elección de factores de evaluación. La identificación de los factores está directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Más que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores: a. Requisitos intelectuales b. Requisitos físicos c. Responsabilidades implicadas d. Condiciones de trabajo Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores: FACTORES DE EVALUACION A. REQUISITOS INTELECTUALES

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.

REQUISITOS FISICOS 1.A. Informaciones confidenciales D. CONDICIONES DE TRABAJO 1. RESPONSABILIDAD POR 1. D y así sucesivamente. Instrucción básica 2. Experiencia previa 3. concentración mental o visual C. Ambiente de trabajo 2. . el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B. Métodos o procesos 4. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor. Material o equipo 3. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. una vez que éstos no sean idénticos en su contribución al desempeño de los cargos. montaje de la escala de puntos. Elizabeth Sánchez. Supervisón de personal 2. 1. 2. ponderación de los factores de evaluación La ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa. C. el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. los valores ponderados sirven como base para la evaluación de escalas de puntos para cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. 1. Iniciativa e ingenio B. Alberto Jorge Ceballos Guzmán.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Riesgos. Por lo general. requiriendo ajustes compensatorios. esfuerzo físico necesario 2. Es decir.

las evaluaciones se aceptaran sin restricciones. Por lo general. para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con límites máximos Alberto Jorge Ceballos Guzmán. una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. representándolas debidamente. los cargos pueden clasificarse buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. . b. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos. la clasificación de cargos se asigna de manera arbitraria. La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos: a. garantizándose así la plena aceptación y ejecución del programa. En esta comisión generalmente se llega a una solución armónica e integrada. etc. Montaje del manual de evaluación de cargos. gerentes y jefes a quienes corresponda.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. sino también permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de beneficios sociales. pudiendo ser oficializadas con tranquilidad. se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. El agrupamiento de lo cargos en clases busca facilitar no solo a la administración salarial. Con el propósito de establecer salarios. Se trata del montaje del manual de evaluación de cargos. PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE REMUNERACION COMISION DE EVALUACION DE CARGOS La comisión de evaluación esta compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas. regalías y ventajas. Objetivo técnico: la comisión esta organizada con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización. 2. CLASIFICACION DE CARGOS De acuerdo con los resultados de la evaluación. señales de estatus. Cada factor ocupa una página del manual. suelen dividirse las series en grados o grupos de cargos (Clases de cargos). Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas las áreas de la organización. Elizabeth Sánchez. directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo.A.

Alberto Jorge Ceballos Guzmán.A.Trabajo de recuperación parcial 2 y 3 procesos estructurales L. Al final. y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento. cada clase tiene un grado de importancia relativo. . y mínimos. Elizabeth Sánchez.

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