PLAN ESTRATÉGICO DEL PHARMA MARKETING

Módulo 3: Indicadores y competencias

Este módulo se aprenderán los aspectos más importantes sobre los indicadores,
KPIs y las competencias.

3.1 Gestión por indicadores

Video: Gestión por indicadores
“Lo que no se mide no se puede mejorar” Peter Drucker
Los japoneses dejaron implementada la gestión de calidad, e incluyeron el
concepto de organizaciones horizontales, cambiando el modelo en el que se
miraba a la organización de forma vertical, cambiando así el organigrama por el
flujograma.
Debido a que las empresas trabajan transformando insumos para satisfacer las
necesidades del cliente, por lo tanto, se implementa un modelo de proceso
controlado que me permite dar resultados predecibles, que sea medible y que
pueda mejorar en base a los resultados de la medición.
Es por eso que el flujograma de procesos releva al organigrama, ya que en el
flujograma indica en qué parte del proceso participio yo, con quienes participo, y
las actividades que debo realizar.
Es por eso que en este modelo se permite que si el colaborador tiene una idea la
proponga y que a través de eso el proceso se innove y mejore. Esta es la base de
la norma ISO 9000.
Es acá donde se cambia el paradigma, cambiando a los procesos y no a las
personas, y la gente actúa en los procesos.
Todas las empresas deben apuntar a obtener un equilibrio entre su éxito
comercial, éxito financiero y su éxito organizacional.
Es decir, que debo buscar vender un producto de manera eficiente, que rinda
frutos a los accionistas, respaldado por un capital humano que genere valor al
proceso.
3 beneficios de gestionar por KPI´s
1. Claridad en los roles
2. Alcance de metas
3. Seguimiento al desempeño
Los indicadores de gestión (medición) también llamados Key Performance
Indicator “KPI” (indicador clave de desempeño).
Si se toma como referencia el proceso administrativo, identificar por qué se debe
realizar la medición de objetivos y metas tanto de cada área como a nivel
institucional se hará sencillo; todo se encuentra unido, si no se mide lo que se
hace, no se puede dirigir ni controlar y por ende no existe una retroalimentación
que propicie la mejora.
Los indicadores utilizados en las organizaciones se encuentran divididos
principalmente en cinco categorías, que gracias a su naturaleza constante hacen
posible la comparación de mes en mes, año en año e incluso entre países si se
trata de empresas transnacionales.
 Indicadores de cumplimiento
Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea,
estos indicadores están relacionados con las razones que indican el grado de
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de
pedidos.
 Indicadores de evaluación
La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea,
trabajo o proceso. Estos indicadores están relacionados con las razones y/o los
métodos que ayudan a identificar las fortalezas, debilidades y oportunidades de
mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
 Indicadores de eficiencia
Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para
llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Estos indicadores
están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto,
razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
 Indicadores de eficacia
Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Estos indicadores
están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes
con relación a los pedidos.
 Indicadores de gestión
Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver administrar y/o establecer acciones
concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados.
Estos indicadores están relacionados con las razones que permiten administrar
realmente un proceso. Ejemplo: Administración y/o gestión de los alcances de
productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
Cabe señalar que para que exista una gestión eficiente es fundamental contar con
las variables lo más posiblemente definidas, pues a cada una se le asignará una
meta o rango de acción para el control cuantitativo llevado a cabo por medio de
fórmulas de cálculo.
De esta manera la implementación de indicadores y métricas de gestión por parte
de recursos humanos apoyan sistemática e integralmente a cambios en las
relaciones de equipos de trabajo y permiten tomar acciones preventivas o
correctivas, según sea el caso del área, departamento y entre ellos podemos
mencionar el área de marketing.
El objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino
correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de
medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
- Comunicar la estrategia
- Comunicar las metas
- Identificar problemas y oportunidades
- Entender procesos
- Definir responsabilidades
- Mejorar el control de la empresa
- Identificar iniciativas y acciones necesarias
- Medir comportamientos
- Facilitar la delegación en las personas
- Integrar la compensación con la actuación
Video: Ejemplos de indicadores

Buscar que la organización este

enfocada en la experiencia del
cliente.
Genera cambio y desarrollo,
estimulando a todos en la
empresa a gestionar una cultura
de mejora continua.
  Ventas / Número de empleados
Puede dividirse entre el total de empleados o realizarse por división
organizacional, zona geográfica, país, o mezclando variables.
 Remuneraciones / ventas
Brinda información a nivel porcentual del peso de las remuneraciones en relación
a los ingresos, importante para la toma de decisiones que influyen en la
rentabilidad del negocio.
# cajas preparadas / # empleados en bodega

Kilogramos producidos / # empelados

Para empresas de logística, pueden llevarse indicadores de este tipo que
relacionan la carga de trabajo entre el número de empleados.
 Índice de satisfacción de empleados
Medido mediante las encuestas de clima laboral. Importante que no existan
factores que influyen al momento de realizar la encuesta. Realizarlo en el mismo
período año con año.
Evaluación de 360 grados: permite determinar cómo se valoran los trabajadores
entre si y a sí mismos.
 Net Promoter Score (NPS)
Los clientes felices vuelven a comprar, recomiendan los productos y/o servicios de
la empresa a sus amigos e incluso tienden a gastar más en próximas compras.
Para el marketing, esta investigación puede revelar si la atención ofrecida por los
colaboradores está o no siendo adecuada. Si no, serán necesarias nuevas
inversiones en el desarrollo de las competencias (conocimientos, habilidades y
actitudes) de cada colaborador.

Se pregunta: “En una escala de

0 a 10, ¿cuánto recomendaría
nuestra empresa a un amigo?
  Evasión de clientes (Churn Rate)
De manera más simple es: Clientes perdidos en un mes / clientes al inicio del mes
- Hay formas más complejas de cálculo que se hacen con software
especializado.
Además de hacer nuevos clientes, toda empresa debe saber cómo retenerlos y
garantizar una relación larga y lucrativa durante los próximos años. Es posible
identificar si los funcionarios están o no atendiendo bien a los clientes. Según una
encuesta, cerca del 68% los clientes que dejan una empresa lo hacen por mala
atención.
Video: Rapid practice: KPI – qué es + ejemplos de indicadores clave de
rendimiento
¿Qué es un KPI y para qué sirve? Te contamos qué significa y las claves de este
concepto. Descubre para qué sirve en una empresa, ventas y tu estrategia de
marketing.
KPI = Key Performance Indicator (indicador clave de negocio).
Un dato que nos sirve para tomar decisiones.
Métrica: es un dato que nos sirve para ver la evolución de algunas de nuestras
áreas negocio o de nuestras acciones de marketing. Son todos aquellos datos que
nosotros usamos para ver cómo está evolucionando nuestro negocio.
Pero un Key Performance Indicator es una métrica clave, es una métrica que va a
definir las acciones que vamos a hacer en el futuro. Es decir, son aquellas pocas
métricas que las vamos a usar para tomar decisiones en nuestro día a día.
Así que tendremos que una compañía tiene muchísimas métricas que están
midiendo y que algunas formas las tienen disponibles, pero hay unas pocas,
pongamos cuatro o cinco que son las claves para tu negocio y que si las sigues de
forma recurrente y consigues que esas métricas mejoren tu compañía y tus
acciones de marketing van a crecer y van a mejorar.
“Si consigues que tus KPIs mejoren, tu compañía va a mejorar”
Para definir una KPI lo primero que tenemos que hacer es tener claro nuestros
objetivos en nuestra acción de marketing o en nuestra campaña. Si sabemos lo
que queremos conseguir entonces va a ser relativamente sencillo encontrar dos o
tres datos, dos o tres variables que vamos a seguir y nos van a permitir ver si ese
objetivo que queremos conseguir lo lograremos.
Y aquí es muy importante pues entender el tipo de KPI que nos podemos
encontrar.
Hay que tener KPIs en los 2 sentidos:
1. KPI que permita analizar qué es lo que ha pasado en el pasado. Por
ejemplo: si mi objetivo es conseguir 5 mil clientes una KPI diría ayer
conseguiste 4800 buen pues ya me faltan 200 para cumplir mi objetivo y los
resultados que espero.

2. Pero luego estaría lo que está por venir una KPI que me diga qué va a
pasar y entonces para saber lo que va a pasar por ejemplo podría tener en
cuenta pues el volumen de tráfico que estoy teniendo orgánico o el
posicionamiento de ciertas palabras clave que me aseguran que si estoy en
primeras posiciones para esas búsquedas yo sé que los próximos días iré
recibiendo visitas, entonces siempre buscaremos en nuestros KPIs un
equilibrio entre qué es lo que ha pasado y qué es lo que va a pasar.

Si tengo por ejemplo dos y dos en cada momento seguro que nos va a ser
fácil saber si llegamos al objetivo y qué cosas podemos hacer para lograrlo.
Las KPIs más destacadas en Marketing
Si hablamos de marketing digital obvio o lógico haremos unas KPIs relacionadas
con las visitas que conseguimos a nuestra página Web o hacia nuestras diferentes
canales. Entonces tener una idea del tráfico que conseguimos nos permite prever
más o menos el nivel de retorno que podemos tener. Así que esta sería una que
seguiríamos. Dentro de aquí haríamos una subcategoría que sea por fuentes de
tráfico, podría ser:
- Tráfico en redes sociales
- Tráfico orgánico
- Tráfico Search
- Tráfico de canal de youtube.
Al final tendría una división de esta KPI.
Otra paralela que usaría sería las que tengan que ver con conversión. Decir yo
tengo mil visitas, pero estas visitas en que se traducen. Y aquí puedo poner:
- El número de leads
- El número de clientes
- El número de repeticiones de compra
Por ejemplo, métricas que tengan que ver con mis objetivos de negocios. Si quiero
conseguir que mis clientes me compren más veces pues usaré la repetición de
compra.
En este mismo sentido también tendríamos que añadir KPIs relacionadas con el
coste. Cuanto me cuesta conseguir esas visitas, cuánto me cuesta conseguir esos
leads. Este dato lo iré siguiendo de forma recurrente de forma diaria para ver que
las acciones que hago consiguen bajar los costes, pero además traer calidad que
sería otro de los temas que tendríamos en cuenta. Estos leads que consigo
cuantos se convierten en clientes, cuánto repiten una compra. Estos son datos
que iremos usando de manera recurrente.
- Coste por Lead (CPL)
- Lead a Cliente
Si para nosotros es importante nuestra estrategia de video pues miramos el
número de videos que somos capaces de subir, el número de videos que
consiguen el engagement que tienen estos videos
Se pueden hacer muchos KPIs, pero la pregunta principal es:
¿Qué objetivo tienes como compañía?
Qué es lo que queremos conseguir para después identificar aquellas cuatro o
cinco variables que van a tener peso.
Preguntas
1. El KPI es un dato del negocio que nos sirve para tomar decisiones.
VERDADERO

2. La métrica es un dato que nos sirve para ver la evolución de alguna de las
áreas de negocio o de nuestras acciones de marketing. VERDADERO

3. Los KPI´s pueden ser 5 métricas clave a las cuales se les sigue de forma
recurrente: VERDADERO
Participa en el foro
Tipos de KPI´s

o Estratégicos: los cuales se enfocan en los componentes críticos de éxito y

el cumplimiento de los objetivos de las áreas importantes de la institución.

o De gestión: estos contribuyen al logro de los resultados, midiendo las

acciones más relevantes que realiza la unidad y operaciones claves dentro
de la institución.
Objetivo de los KPI´s
El objetivo principal es el desempeño. Conocidos como inductores, generalmente
a corto plazo. 

Los indicadores de desempeño o inductores; son los que muestran cómo se dan
los resultados, muestran los pasos a seguir cada día, son accesibles a las
personas, el personal se identifica con los resultados y generalmente miden
procesos o el desempeño.

Lectura: KPI´s
Definir un solo factor crítico se puede relacionar a la propuesta de valor de la
organización

Caso British Airways

Conocido como "el hombre de negocios favorito de la señora Thatcher", fue
elegido para preparar a la aerolínea nacionalizadora con pérdidas para la
privatización. King se unió a British Airways en 1981 cuando la aerolínea estaba
perdiendo más de £140 millones al año. En 1989, la aerolínea obtenía un beneficio
antes de impuestos de £ 268 millones.

Algunos de los principales cambios de King en la aerolínea incluyeron la

eliminación de 22,000 miembros del personal, la contratación de Colin Marshall
como CEO en 1983, la eliminación de los aviones más antiguos de la flota, la
compra de aviones más modernos y eficientes, y la eliminación de rutas no
rentables. En dos años, King había reemplazado a más de la mitad de la junta de
BA con sus propios designados.

King reconoció el prestigio que el Concorde trajo a la aerolínea 29 y, mediante la

adquisición de los derechos al gobierno, hizo que dieran beneficios en tan solo un
año.

Según los gestores de British Airways, las cifras de ocupación del avión pasaron
de un 40-45 % de capacidad de pasajeros a que en 1985 la media de la capacidad
de pasajeros por vuelo usada fuera del 65%.

BA usó el Concorde para ganar clientes de negocios y garantizó mejoras en el

servicio en los vuelos de regreso a bordo del Concorde para los ejecutivos
afiliados a la aerolínea, un factor clave para ganar ejecutivos a sus competidores
transatlánticos. Aunque la compañía no presentó números concretos, los
periodistas estimaron que el servicio de Heathrow a Nueva York generaba un
beneficio operativo anual de 20 millones de libras esterlinas a comienzos de la
década de 2000.
 
Lord King contrató a ciertos consultores para investigar sobre cuáles métricas
críticas debería concentrarse para reestructurar la aerolínea. 
Ellos hicieron su trabajo y volvieron diciendo a Lord King que en realidad debería
concentrarse en un Factor Crítico: la puntualidad en la salida y arribo de los
vuelos. 

Definir los Factores Críticos más relevantes y concentrarse en no más de 5 a 8 es

vital para cada trabajo de establecimiento de KPI, pero es una práctica raramente
aceptada.

Lord King no pareció sorprenderse con este consejo ya que todos los que trabajan
en la industria del transporte saben de la importancia de la puntualidad en los
vuelos. Sin embargo, los consultores insistieron en que se concentrara en este
aspecto y por ende en definir métricas relacionadas a las demoras.

A partir de entonces Lord King era notificado, en cualquier lugar del mundo donde
se hallase, si algún vuelo de BA estaba demorado más allá de determinada
tolerancia. Pronto los operadores de vuelos y managers de BA sabían que apenas
un vuelo estuviera demorado recibirían un llamado de Lord King. 

Resultado: en poco tiempo BA ganó fama y reputación por la puntualidad en sus

vuelos.

Este valor agregado en forma de KPI le evitó y redujo: 

o Aumentar los costos de varias maneras, tales como mayores costos de

aeropuertos y el costo de alojar a los pasajeros por al menos una noche, etc.

o Clientes enojados y gente afectada por los vuelos demorados, como familiares
y gente de empresa que podrían ser potenciales clientes en el futuro.

o Desarrollo de una imagen negativa en la comunidad, lo que engendra

dificultades para incorporar nuevo personal crítico en el futuro.

o Derroche de comida y combustible, la comida caliente debe desecharse, los

pilotos de los vuelos demorados tienden a volar a mayor velocidad para
recuperar el tiempo perdido, lo que genera mayor consumo de combustible,
impacto negativo en el staff. 

o Los empleados se habitúan a trabajar con malos hábitos, relaciones

conflictivas con proveedores y cuadro de cumplimiento de servicios, lo cual
redunda en servicios de baja calidad.

o Deterioro en el ambiente laboral dado que los empleados deben lidiar con
pasajeros enojados y con el estrés extra que todo vuelo demorado ocasiona.
 
Quiz del tema
 1. El flujograma de procesos releva al organigrama, ya que en el flujograma
indica en qué parte del proceso participo yo, con quiénes participo y las
actividades que debo realizar. VERDADERO

2. La claridad de roles, alcance de metas y el seguimiento al desempeño son

los beneficios de gestionar por KPI´s. VERDADERO

3. Una de las premisas de gestionar por indicadores que, si no se mide lo que

se hace, no se puede dirigir ni controlar. VERDADERO

4. Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una
tarea, ¿cuáles son los indicadores que están relacionados con las razones
que indican el grado de consecución de tareas? INDICADORES DE
CUMPLIMIENTO

5. ¿Cuáles son los indicadores relacionados con las razones que indican
capacidad o acierto en la consecución de tareas? INDICADORES DE
CUMPLIMIENTO

3.2 Indicadores

Video: Indicadores

¿Por qué necesitamos indicadores?

Porque necesitamos asegurar el cumplimiento de los objetivos trazados, y tomar

decisiones oportunas cuando no se estén logrando.

Un ejemplo gráfico que puede ayudarnos a distinguir sobre esto es el tablero de

un avión el cual tiene indicadores que nos ayudan a actuar y a tomar decisiones
de forma anticipada.

Pero… ¿Qué son los indicadores? Y ¿cómo nos apoya en la planeación

estratégica?

Un indicador cuenta con 2 características:

 Permite evaluar el progreso realizado.

 Indicador siempre se relaciona con un objetivo, el cual puede ser un

objetivo corporativo o un objetivo de unidad.

 Indicador de proceso
Son datos que muestran el estado de una actividad y se encargan de medir alguna
característica específica y observable con el fin de mostrar los cambios y el
progreso que se está llevando a cabo.

 Indicadores de resultado

Es un instrumento que nos provee evidencia cuantitativa acerca de si una

determinada condición existe o si ciertos resultados han sido logrados o no.

¿Qué indicador asegura un buen resultado?

¿Dónde es más económico controlar y corregir?

Son los indicadores de proceso por supuesto en el caso del resultado son los que
corresponden para asegurarnos de un buen raspado.

¿Indicador o KPI?

Indicadores: Los indicadores, son medidas cuantificables que se utilizan

para medir el rendimiento, progreso o resultado.

KPI´s: Indicador CLAVE de rendimiento se utiliza para designar puntos de

referencia importantes para que una empresa cumpla sus objetivos
estratégicos.

Los KPI´s son indicadores, pero no todos los indicadores son KPI´s.

Te obligan a
sentarte y
preguntar “¿Cuáles
son las métricas
que realmente
contribuyen al éxito
o fracaso de este
negocio?”.
Deben llevarte a
accionar.
  Se construyen en equipo
 Se validan con la Alta Dirección
 Se revisan frecuentemente
 Deben ser relevantes para la unidad que los posee y mejorar el resultado
debe estar a su alcance
 Deben representar un elemento para la remuneración del empleado.
¿Y qué dice ISO 9001 de la importancia de los indicadores?
Norma internacional ISO 9001:2008 – Sistemas de gestión de la calidad.
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,
medición, mejora y análisis necesarios para:
o Demostrar la conformidad con los requisitos del producto.
o Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad.
o Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad.

Video: Pasos para construir un indicador

Pasos para construir un indicador:
 Conocer el plan estratégico de la empresa
 Analizar el objetivo cuyo avance debe medir
 Seleccionar aspectos relevantes a medir
 Formular el indicador
 Establecer las fuentes de la información
 Validar técnicamente el indicador
 Establecer frecuencia de cálculo, línea base y metas

1. Conocer el plan estratégico de la empresa

Se podrá conocer mediante:
 Reuniones estratégicas
 Información de la Alta Dirección
 Información en cascada desde las jefaturas y gerencias
 Boletines y comunicados oficiales
 Sitio de comunicación interna

2. Analizar el objetivo cuyo avance debe medir

  Seleccionar un objetivo estratégico al que se aportará valor
 Los objetivos se toman de la planeación estratégica

3. Seleccionar aspectos relevantes a medir

Se refiere las características de alto impacto en los resultados y logro de objetivos,
que deseamos medir respecto al logro del objetivo planteado.
4. Formular el indicador

 Definir el nombre del indicador

 Definir los niveles y criterios de medición
 Definir las variables que intervienen

5. Establecer las fuentes de la información

 ¿De dónde se obtiene la información? Sistema informático, Bases de

datos, Controles manuales, Mezcla de fuentes.
 ¿Quién es el responsable de disponer la información? Indicar el cargo
 Si no hay fuente de datos puede formularse un proyecto para obtenerlo
 6. Validar técnicamente el indicador

 Claridad: debe ser preciso e inequívoco

 Relevancia: Debe reflejar una dimensión importante del logro del objetivo
 Economía: La información para generar el indicador debe estar disponible
a un costo razonable
 Monitoreable: Debe poder sujetarse a una verificación independiente
 Adecuado: Debe aportar una base suficiente para evaluar el desempeño
 Aporte marginal: Si hay más de un indicador para medir el desempeño de
un objetivo, debe proveer información adicional en comparación con los
otros indicadores propuestos.

7. Establecer frecuencia de cálculo, línea base y metas

Las metas constituyen la expresión concreta y cuantificable de los logros que se
planea alcanzar en el periodo de tiempo con relación a los objetivos definidos.

Rapid practice
Quiz plan estratégico
 1. Es un instrumento que nos provee evidencia cuantitativa acerca de si una
determinada condición existe o si ciertos resultados han sido logrados o
no. INDICADOR

2. Son datos que muestran el estado de una actividad y se encargan de

medir alguna característica específica observable con el fin de mostrar los
cambios y el progreso que se está llevando a cabo: INDICADOR DE
PROCESO

3. Es un instrumento que nos provee evidencia cuantitativa acerca de si una

determinada condición existe o si ciertos resultados han sido logrados o
no: INDICADOR DE RESULTADO

4. El indicador clave de rendimiento se utiliza para designar puntos de

referencia importantes para que una empresa cumpla sus objetivos
estratégicos. KPI
5. Se construye en equipo. Se validan con la Alta Dirección. Se revisan
frecuentemente. ¿son características de? KPI
Lectura: Proceso del uso de las metas
Sección
Comparación de resultados

Retroalimentación
Comunicación de los resultados a las partes afectadas

Acciones y/o medidas correctivas

Toma de decisiones y aplicación de cambios

Para establecer la meta se debe considerar diferentes parámetros.

o Línea base y desempeño histórico
o Desempeño de instituciones similares (Benchmarking)
o Estándares aplicados a normas técnicas
Pasos para determinar una meta

¿Qué es la línea de base?

 Dato que se tomará como inicio para establecer los valores futuros a
alcanzar por el indicador, los que servirán para evaluar el grado de
cumplimiento de las metas.
 Para indicadores nuevos, podría suceder que no exista un valor base, por lo
cual debe ser estimado.
 Una vez realiza la primera medición, se tomará como línea de base el
último dato obtenido.
Rapid practice: competencias e indicadores
Se aprenderá a elaborar rápidamente competencias educativas e indicadores de
logro.
Desde el punto de vista técnico éste se define como las actuaciones integrales
para identificar, interpretar, argumentar y resolver problemas del contexto con
idoneidad y ética. Integrando el saber ser, el saber hacer y el saber conocer.
Pero ¿qué significa realmente eso?
En palabras del profesor Andy Gibb en su libro afinando las estructuras educativas
menciona que uno de los grandes retos de los modelos curriculares pasados en
competencias es la falta de una sola definición para el concepto de una
competencia. Y por ende existe más de una forma en su redacción. Pero
afortunadamente todos cumplen con el propósito de mejorar las habilidades
innatas del individuo desarrolladas por medio de la capacitación o la experiencia.
Teniendo en cuenta algunas cosas que se consideran al redactar las
competencias.
1. Definir lo que la persona debe ser capaz de hacer, es decir cómo
imaginarse al estudiante ejecutando la acción que todavía no ha aprendido.

2. Más adelante pensar qué conocimientos y experiencias debe contar o

adquirir nuestro estudiante para ejecutar una acción.

3. Por último, definir en donde se realizará la acción. En otras palabras, el

lugar, las herramientas necesarias, las personas involucradas y lo que debe
y no debe hacer el estudiante.
Entonces se resume en 3 aspectos importantes
1. Acción a realizar
2. Conocimiento a alcanzar
3. El contexto o las herramientas donde se desarrollará la clase
Cómo se construye una competencia educativa
Tomemos como ejemplo los colores primarios, un tema muy simple, pero da para
desarrollar la imaginación en cuestión a lo que desarrollamos.
Usualmente los colores primarios son enseñados en grados iniciales así que
vamos a basarnos en eso.
Primeramente, imaginémonos por un momento a un grupo que recién ingresa a la
escuela y aún no conoce la clasificación de los colores. Por lo tanto, ese proceso
de identificación de los colores primarios necesita de un proceso analítico de parte
de los estudiantes. Así que asignaremos el verbo infinitivo que haga alusión a este
proceso. Se utilizará el verbo diferencia que éste sería nuestra acción a desarrollar
con los estudiantes.
Ahora es el turno del conocimiento o la habilidad que queremos estimular que en
este caso les enseñaremos los colores primarios.
Y por último el contexto o los recursos a utilizar que en este caso será por medio
de ilustraciones en el cuaderno.
Si unimos todo nos quedaría de la siguiente manera: Diferencia los colores
primarios en el cuaderno. Simple, corto pero muy preciso. Que indicará cual es la
habilidad que deseamos alcanzar con los estudiantes.
Ahora vamos a identificar cada una de las fases de una competencia de la
siguiente manera:
 1. De color amarillo tenemos la acción
2. De color morado tenemos el objeto del conocimiento
3. De color verde el contexto
Ahora que ya hemos aprendido como elaborar competencias vamos a aprender
cómo se elaboran los indicadores de logro. Y al igual que las competencias éstos
se dividen en 4 fases siendo éstas:
1. La acción: asignar un verbo el cual pueda ser medible u observable
2. La condición: donde se describe el ligar donde se realiza la acción
3. El conocimiento: el cual será la habilidad o información que desarrollará el
estudiante
4. El nivel del logro: donde describiremos cuál será la cantidad, velocidad y
los resultados que se esperan en el aprendizaje.
Cabe resaltar que el orden de estas características puede variar siendo la acción o
el verbo la única que siempre se describe al inicio.
Una vez dicho eso veamos cómo quedaría nuestro indicador del logro utilizando el
mismo tema que el anterior, los colores primarios.
Diseña en el cuaderno, objetos de su contexto, utilizando los colores primarios.
Ahora vamos a identificar cada una de las 3 fases, y al igual y con las
competencias vamos a encontrarnos con cada una de las partes que hemos
mencionado.
1. De color amarillo tenemos la acción
2. De color morado tenemos el conocimiento
3. De color verde tenemos la condición
4. De color anaranjado tenemos el nivel de logro.
Por lo tanto, así quedaría nuestro indicador de logro y así nuestra competencia.
Preguntas
1. Desde el punto de vista técnico las competencias se definen como las
actuaciones integrales para identificar, interpretar y resolver problemas del
contexto con idoneidad integrando el saber ser, saber hacer y el conocer.
VERDADERO

2. Para redactar una competencia debemos definir lo que la persona es capaz

de hacer: VERDADERO

3. Las fases de una competencia son la acción, el objeto del conocimiento y el

contexto. VERDADERO
Quiz del tema
 1. Un indicador es un instrumento que nos provee evidencia cuantitativa
acerca de si una determinada condición existe o si ciertos resultados han
sido logrados o no. VERDADERO

2. Los indicadores de proceso son datos que muestran el estado de una

actividad y se encargan de medir alguna característica específica y
observable con el fin de mostrar los cambios y el progreso que se está
llevando a cabo. VERDADERO

3. El indicador de resultado es un instrumento que nos provee evidencia

cuantitativa acerca de si una determinada condición existe o si ciertos
resultados han sido logrados o no. VERDADERO

4. ¿Cuál es el indicador que se utiliza para designar puntos de referencia

importantes para que una empresa cumpla sus objetivos estratégicos? KPI

5. ¿Cuál tipo de indicador se construye en equipo, se valida con la Alta

Dirección y se revisa frecuentemente? KPI

3.3Competencias
Audio: Competencias
Existen 2 tipos de competencias:
1. De gestión: Sirven para identificar e implementar
2. De dirección: Nos ayudan en la ejecución, control y monitoreo.
Las competencias son un conjunto de características conductuales,
comportamientos, habilidades y actitudes.
También existen las competencias corporativas, las cuales son el conjunto de
conocimiento, habilidades y actitudes. Así como las destrezas definidas por la
organización. La principal regla de diseño y gestión de estas competencias es que
deben ser poseídas por todos los medios que componen la organización,
independientemente del cargo que ocupe, ya sea por mermas y desarrollarlas o
contribuir sustancialmente al éxito y a la productividad organizacional.
Una empresa dedicada a la fabricación de productos farmacéuticos, por ejemplo,
podría definir dentro de sus competencias corporativas:
1. El conocimiento de los productos.
2. La orientación hacia la disposición y el posicionamiento de los productos
3. La ética
 4. La innovación
5. El compromiso
¿Cómo hacer efectiva la medición de las competencias?
Tomar las evaluaciones de los KPI´s para las distintas áreas de la organización y
pueden estar basados en algunas competencias:
1. La credibilidad personal: es la competencia más importante en el
profesional de las empresas o el que trabaja en el área de marketing que
debe generar confianza que sea respetado, escuchado por su
comportamiento y coherencia o cumplir los compromisos, ser precisos en
las tareas, coherente y predecible. Ser íntegro en sus selecciones y
dialogante con las conductas que favorecen la credibilidad.

2. La gestión del talento y el diseño organizativo: conocimiento y

seguimiento de la evolución de las personas desde su inicio ubicándolos
según sus cualidades relevantes y adoptando estructuras y procesos de
acuerdo a las personas y no al contrario.

3. “Pintura” y gestión del cambio: los procesos de cambio no son fáciles, es

complejo y requiere el talento necesario para liderar el cambio con la
necesaria inteligencia emocional y psicología positiva.

4. Involucrarse en el negocio, no aislarse en el despacho o en su propia

especialidad. Entender que es lo que produce o vende la empresa y ser
conocedor cómo funciona el sector, la competencia.

5. Ser partícipe de la estrategia de la organización: Conociendo muy bien a

los empleados y colaboradores de la organización, saber cómo piensan y
sienten. Ser partícipe conjuntamente con el equipo directivo en desarrollar
estrategias que desbloqueen en prácticas empresariales con diferencias
competitivas.

6. La ejecución operativa: ser eficaz en todos los procesos propios de sus

funciones y siempre ser operativo, rápido y efectivo cubriendo antes las
necesidades básicas.
La combinación de características demostrables de las personas como los
conocimientos, las habilidades y las actitudes que facilitan un adecuado
desempeño.
Así pues, se trata de características de las personas, es decir que las
competencias son de la persona y no del puesto. Una persona se las puede llevar
de un puesto al siguiente que ocupe, son demostrables no podemos constatar que
una persona tiene una competencia no podemos consignar que la tenga.
Incluye conocimientos, habilidades y actitudes que facilitan un adecuado
desempeño. Acá una de las competencias se establece una relación de conductas
que cada profesional puede demostrar como evidencia observable de su grado de
desarrollo en una competencia concreta.
Los comportamientos asociados a cada competencia están ordenados en una
escala que comprende 4 grados:
1. Básico
2. Intermedio
3. Avanzado
4. Excelente
Otros ejemplos de competencias para la medición en las distintas áreas de la
organización pueden ser:
1. Las competencias estratégicas: que son aquellas que se derivan de la
particular actividad profesional y se encuentran especialmente vinculadas a
su misión y valores.

 La orientación al cliente
 La orientación al cliente interno
 La ética profesional
 La visión global de la organización
 La innovación y mejora continua
 La orientación al conocimiento
 La facilitación del cambio.

2. Las competencias personales: que son aquellas que hacen referencia a

los aspectos que deben ser propios de los profesionales que integran la
empresa, tanto en su dimensión individual como en su interacción con
otros.
También la madurez y equilibrio emocional, iniciativa y profesionalismo, el
aprendizaje y desarrollo individual, la comunicación, trabajo en equipo, resiliencia,
la resistencia al estrés, la gestión y resolución, gestión de la diversidad, dirección
de personas y equipos, desarrollo de personas.
3. La competencia funcional: Que son competencias vinculadas con la
operativa y los procesos del día a día.
La competencia operacional, organizacional y planificación de trabajo, gestión de
recursos, orientación a objetivos y resultados.
Así como también la gestión de relaciones externas.
Video: Dirección y gestión por competencias.
La gestión por competencias: es un proceso que nos permite identificar las
capacidades de las personas requeridas en cada puesto de trabajo a través de un
perfile cuantificable y medible de forma objetiva.
La gestión por competencias es un conjunto de características conductuales,
comportamientos, habilidades y actitudes. Nos permiten tener un desempeño
óptimo dentro de una organización.
Una competencia: es la forma en que una persona moviliza y utiliza todos sus
recursos de una manera adecuada para resolver una tarea o contexto específico.
Modelo de gestión por competencias tenemos un panorama transparente
donde podemos identificar las brechas en nuestro desempeño bueno permite
crear un plan que nos ayude en la formación y capacitación con vista de hacernos
mejores profesionales.
Con ello somos capaces de identificar, guardar, desarrollar, reconocer las
aptitudes y comportamientos esenciales para nuestro es.
o Objetivo de la gestión por competencias:

El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es implementar un

nuevo estilo de dirección en la organización para administrar los recursos
humanos integralmente y de manera más efectiva.
Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes
objetivos específicos:
1. La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.
2. La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación
de los recursos humanos.
3. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas
estratégicas de la organización.
4. La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
5. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la
organización en un entorno cambiante.
6. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
Ventajas de la gestión por competencias
Con la gestión y dirección por competencias vemos un panorama transparente
donde todos tenemos claro lo que se debe hacer para lograr nuestras metas. Esto
permite que nuestros procesos de gestión de personas se manejen con total
objetividad.
Se pueden identificar aquellas brechas donde los colaboradores y las
organizaciones sean formados y capacitados dando un enfoque de competitividad
y dirección en sus actividades diarias.
Por ello se realizan planes de trabajo se estructuran y manejan los métodos
adecuados de desempeño.
Ventajas para las empresas y organizaciones
 Mejora el clima laboral
 Aumenta la eficacia y la eficiencia de los empleados
 Mejora el absentismo y rotación
 Aumenta las capacidades de la organización
 Mejora el desempeño general de la organización
 La organización crece
En este escenario donde el concepto de competencia emerge como una forma de
resolver estas demandas ya que busca ventajas competitivas a partir de los
trabajadores.
De igual modo el modelo de competencias surge como una nueva modalidad de
gestión cuyo principal objetivo es asegurar que las personas fascinadas a las
distintas actividades sean las más idóneas para una función determinada.
Roles de competencias
En todas las organizaciones existen 4 roles que nos permiten identificar qué se
determina según el puesto que ocupamos:
1. Contribuidor: que son los promotores, los encargados de puntos de venta
y los asistentes
2. El emprendedor: Este rol lo comprenden los analistas y los analistas
senior.
3. El gestor: son los apoderados y los subgerentes
4. El estratega: El rol que cumplen todos los gerentes en cada área
Rapid Practice
1. Son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas
definidas por la organización: COMPETENCIAS CORPORATIVAS

2. La principal regla de diseño y gestión de estas competencias es que deben

ser poseídas por todos los miembros que componen la organización
independientemente del cargo que ocupen: COMPETENCIAS
CORPORATIVAS

3. Es la competencia más importante, el profesional y debe generar confianza

que sea respetado y escuchado por su comportamiento y coherencia:
CREDIBILIDAD PERSONAL
 4. Conocimiento y seguimiento de la evolución de las personas desde su
inicio, ubicándolas según sus cualidades relevantes y adaptando
estructuras y procesos de acuerdo a las personas y no al revés. GESTIÓN
DEL TALENTO Y DISEÑO ORGANIZATIVO

5. Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, es complejo y requiere

el talento y el talento necesario para liderar el cambio, con la necesaria
inteligencia emocional y psicología positiva. CULTURA Y GESTIÓN DEL
CAMBIO
Lectura: Financiero y cliente
 Financiero
El hecho de que estemos mirando de manera equilibrada a su organización no
significa que queramos ignorar las medidas financieras tradicionales. Por el
contrario, la perspectiva financiera es un foco principal del cuadro de mando
integral.

¿Está haciendo dinero? ¿Están contentos sus accionistas? La salud financiera de

su organización puede ser un indicador rezagado que muestra el resultado de
decisiones pasadas, pero sigue siendo increíblemente importante. El dinero
mantiene vivas a las empresas, y la perspectiva financiera se centra únicamente
en eso.

 Cliente
La perspectiva del cliente se centra en las personas que realmente compran sus
productos y servicios. ¿Está ganando nuevos negocios? ¿Qué tal mantener
contentos a tus clientes actuales? ¿Cómo se ve en su industria en comparación
con sus competidores?
La satisfacción del cliente es un gran indicador de éxito a futuro. La forma en que
trata a sus clientes hoy afecta directamente cuánto dinero ganará mañana.

Quiz del tema

1. Existen 2 tipos de competencias, de gestión y de dirección: VERDADERO

2. Las competencias son un conjunto de características conductuales,

comportamientos, habilidades y actitudes: VERDADERO

3. Las competencias corporativas son un conjunto de conocimientos,

habilidades, actitudes y destrezas definidas por la organización:
VERDADERO
 3.4 Modelo de gestión por competencias
Video: Modelo de gestión por competencias
Cuando hablamos del modelo de gestión por competencias hablamos de la
implementación de un modelo de gestión por competencias en una organización.
Antes de efectuar la implementación de un modelo de gestión por competencias
dentro de una organización se debe realizar un estudio exhaustivo de la realidad
actual de la misma.
Algunas condiciones necesarias para su éxito entre las cuales podemos
mencionar:
1. Que es imprescindible la participación y el compromiso de la alta dirección
de la organización en la construcción del modelo.
Como tantos otros aspectos vinculados a la cultura organizacional
emprender este trabajo sin el apoyo real de la alta gerencia no podría
garantizar su éxito.

2. También la determinación del equipo de trabajo la dimensión y composición

del equipo dependerá del alcance del proyecto.

3. Deberá integrarse por un representante de la dirección y por otras personas

capacitas en técnicas de observación y expertos en la interpretación de
comportamientos.

4. Así mismo realizar un análisis de la situación actual para lo cual debemos

usar una herramienta muy conocida como lo es el FODA, este permitirá
analizar los factores externos e internos que afectan a la empresa de este
modo se deja de lado el enfoque tradicional del tipo analítico centrado en
los costos y evoluciona hacia una gestión estratégica en la que gestión de
talento humano también juega un papel esencial en la consecución de los
objetivos estratégicos de la organización mediante la generación de
competencias y compromiso organizacional que apoyan a las distintas
áreas de la organización y entre esas las de mercadeo.
También tenemos los enfoques del modelo de gestión y dirección de
competencias.
En el modelo de gestión de competencias se pueden mencionar 3 enfoques
necesarios para la definición del objetivo y del trabajo en conjunto de la dirección
que ejecuta.
1. Enfoque en el negocio:
Comprende en las competencias que permiten conocer la compañía, la
organización y mantener un permanente alineamiento con su visión, misión,
valores y objetivos.
Las competencias que están comprendidas en este enfoque son:
 La capacidad de negociación
 La capacidad de análisis
 La orientación a resultados
 La proactividad e iniciativa
 La orientación al cliente

2. Enfoque en personas:
Contiene las competencias en que permiten crear capacidades a través de
gestionar y desarrollar a los colaboradores de la organización haciéndoles
partícipes y brindándoles una oportunidad de asumir responsabilidades que
aporten al crecimiento organizacional enmarcado en su visión, misión, y objetivos.
Las competencias que están comprendidas en este enfoque son:
 La comunicación
 La gestión de personas
 La inteligencia emocional

3. Enfoque en la sostenibilidad
Es el contiene las competencias que permiten generar nuevas solicitudes de
negocio, agilizar los procesos de trabajo y contar con los estándares que requiere
la organización para el cumplimiento de los objetivos y como horizonte de tiempo
de largo plazo.
Las competencias que están comprendidas en este enfoque son:
 La mejora continua
 La adaptabilidad
 La gestión del conocimiento
 La visión estratégica
Video: Tipos de competencias
Existen tipologías o clasificaciones de competencias entre las cuales se destacan:
Las competencias umbral o esenciales: que son aquellas competencias
requeridas por la organización para alcanzar un desempeño promedio o
mínimamente adecuado de los trabajadores.
Las competencias diferenciadoras: que son competencias que permiten hacer
una diferencia entre los trabajadores con desempeño superior de aquellos que
presentan un desempeño promedio.
Competencias genéricas: que son aquellas que se repiten sistemáticamente en
un puesto y en otro. Y se van aplicando a un conjunto amplio de puestos de
trabajo. Además, se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales
propias de diferentes ámbitos de producción.
Algunas de ellos son:
- La capacidad para trabajar en equipo
- Las habilidades para la negociación
- La planificación entre otras
Competencias específicas: son aquellas competencias particulares de acuerdo a
cada puesto de trabajo que consideran los conocimientos necesarios para poder
manejarse adecuadamente en el cargo. Se asocian con aspectos técnicos
relacionados con la ocupación los cuales no se pueden transferir de manera fácil a
otros contextos laborales.
Ejemplo de ellos son: la operación maquinaria especializada y la formulación de
proyectos de infraestructura entre otras.
Los componentes de las competencias
Existen otra definición de competencia que introduce una matriz fundamental que
son los comportamientos observables para que una persona pueda llevar a cabo
los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de
exigencias del puesto. Es preciso que en ellas estén presentes una serie de
componentes.
o El saber, es decir, los conocimientos, el conjunto de conocimientos como
tal.

o El saber hacer, que son habilidades y destrezas.

o Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la

solución de los problemas que le plantea su propio trabajo.

o El saber estar, que son actitudes e intereses que son unos

comportamientos que se ajustan a las normas y reglas de la organización

o En el hacer, es la motivación, si un trabajador comprueba que sus

esfuerzos por conseguir una utilización más eficaz del tiempo no se valoran
puede llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo.
 o El poder hacer, son los medios y los recursos, se trata de las personas y
que ellas dispongan de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo
los comportamientos incluidos en las competencias que corresponden a sus
atribuciones.
Debemos distinguir a su vez entre competencias profesionales y competencias
personales. La combinación de ambas nos lleva a la eficiencia profesional.
Esto nos sirve para explicar cómo haríamos un perfil de competencias para buscar
a un trabajador o algún colega o un compañero en el caso del área de marketing
para un puesto que ocupe en nuestro departamento o área.
Rapid practice: modelo gestión por competencias.
Aplicación de la gestión por competencias

“Un esquema global

por competencias se
relaciona con toda la
organización y con
todos los procesos. No
es posible pensar en
implementar un
esquema de gestión
por competencia sin
que se vean afectados
y/o modificados todos
los procesos”: Martha
Alles.
El modelo de gestión
por competencias es un modelo de gestión desarrollado por Martha Alles.
La competencia, como aquello que tenemos en desarrollo, en distintos estadios de
desarrollo, para poder lograr objetivos. Esas competencias en las que este modelo
aborda no son competencias que tienen que ver con los duros, es decir, lo que
tiene que ver con el conocimiento técnico de cómo desarrollar tareas sino con las
competencias socioemocionales.
Las competencias socioemocionales hacen que mis conocimientos sobre el
desarrollo de las tareas los pueda llevar al máximo nivel, no solamente en lo
individual sino en lo colectivo y ahí es donde aparece justamente el quiebre con el
anterior modelo, modelo mando de control al de las comillas confiadas.
¿cómo funciona un modelo de gestión por competencias?
Definir las competencias que queremos que la gente desarrolle en los lugares de
trabajo.
Por ejemplo: orientación a resultados, esa es una competencia que quiere que la
gente desarrolle, y desarrolla a un cierto nivel
Análisis y descripción de puestos
Supongamos que orientación por resultados significa para una empresa x que las
personas tengan bien claro el para qué de su puesto y cuáles son los resultados
que se quieren obtener que se desean obtener tanto de esa persona como de su
integración a un equipo.
Y pongamos por caso que sea volumen de ventas, en dinero. Y que todos los
meses tengan un volumen de ventas que tienen que alcanzar.
Entonces para una persona determinada que podría llegar a ser un vendedor, es
necesario tener descrito que ese puesto necesita de tales y cuales cosas para
poder funcionar y poder lograr esas competencias.
Lograr vender y llegar a resultados requiere de un montón de habilidades técnicas
y habilidades de interrelación, interrelación hacia afuera con el cliente,
interrelación hacia adentro para con sus colaboradores y jefes.
De modo tal de que dentro las competencias que esas personas tienen que tener
no solamente será la orientación a resultados talvez sea también competencias
para trabajo en equipo, competencias para resiliencia, es decir, soportar
situaciones adversas, competencias para toma de decisiones, una serie de lista de
competencias socioemocionales que se describen en el puesto.
Esa persona tiene que saber qué es lo que se espera de esa persona en esos
términos y obviamente desde el área de recursos humanos gestión proveerle lo
que necesita esa persona, para que esa persona desarrolle esa competencia.
En este modelo no solamente está puesto el interés en el resultado sino también
en cómo logras ese resultado, tiene que ver con la interacción, con sus padres con
sus superiores, con sus subordinados si tuviera y en este caso el vendedor que
tiene comunicación hacia el exterior para con clientes.
Entonces definido ese puesto y todo lo que se busca con esas competencias
definidas ahí se hace el:
Reclutamiento y selección
Obviamente que voy a buscar al mercado personas que puedan tener esto ya
desarrollado eso sería lo ideal, hay mecanismos y medios para poderlos medir. O
puedo buscar personas en función de lo que el presupuesto da. Personas que
estén en desarrollo de esas competencias y que estén a un nivel que todavía
necesiten el desarrollo.
O también podría ser junior, es decir, gente que no lo tiene, que no tiene esas
competencias desarrolladas y yo apuesto por eso y voy a dar todo lo necesario
para que lo desarrolle.
Esto es necesario tenerlo en cuenta al momento del reclutamiento y selección.
Con todo esto selecciono una persona y esa persona que selecciono,
seguramente respecto de lo que definí en la descripción del puesto va a haber una
brecha entre lo que realmente deseo que tenga desarrollado y lo que esa persona
trae.
Esa brecha hay que resolverla si es que yo quiero trabajar con gente obviamente y
para resolver esa brecha pasamos a:
Capacitación y entrenamiento
Dar la formación necesaria para que esa persona vaya cerrando esa brecha.
Conforme va avanzando en su trabajo esa brecha debería ser cubierta no
solamente por una cuestión de formación de alguien que venga a explicarle que,
sino en cuestiones actitudinales y cómo se van trabajando las situaciones de
conflicto, cómo la persona se integra, cómo la persona logra resultados a través
de otros, cómo la persona utiliza sus capacidades y logra también ser formador de
otros, es decir, todo su mundo para cerrar la brecha tiene que ver con su
desarrollo dentro de la organización y no solamente con esperar que le vayan a
dar formación.
Obviamente va a tener un resultado de su trabajo y su gestión y ese resultado
tiene que retroalimentar para ver si esa brecha está cerrándose ¿cómo se hace
eso?:
Evaluación de desempeño:
Dentro de su sistema, dentro del modelo de gestión ¿qué es la evaluación de
desempeño? La evaluación de desempeño obviamente va a ir a medir de una
manera bastante objetiva algunas cosas y de otra manera no tan objetiva a otra,
por ejemplo, si se vendió o no se vendió lo que se esperaba, bien el objetivo lo
puede medir fácilmente tanto dinero vendido en un plazo determinado en función
de lo que se había definido y si eso alcanzó, superó o no se alcanzó esos
objetivos.
Y después todo lo otro que tiene que ver con las competencias socioemocionales,
por ejemplo, trabajo de equipo, si se toman las decisiones que son competencias
socioemocionales también se evalúan, y se evalúan que son bastante subjetivas,
esa evaluación, se evalúan por expertos, los expertos generalmente recurren a
hacer encuestas con sus colegas, preguntar a observación de sus jefes,
autoevaluación respecto de la misma persona y en función de eso se da un
feedback.
Ese feedback retroalimentación a la persona que aparece en este evento de
evaluación de desempeño que obviamente, la evaluación de desempeño es un
continuo y ahí una o dos veces al año un evento en donde se hace la reunión con
la persona individual y se le da el feedback de lo que se ve de esa persona.
Ese feedback no solamente termina ahí sino aparece también otra parte del
feedback que es el feedfoward, es decir, cómo esa persona, qué es lo que se
espera de esa persona, para adelante. Es decir, identificada la brecha que es lo
que vamos a hacer para poder seguir en el juego de estar relacionado para lograr
resultados.
Obviamente que con la evaluación de desempeño se obtiene información que
retroalimenta esa persona y en el caso de tener un desempeño por encima o igual
al esperado, o en algunos casos medio, pero se le puede reconocer su esfuerzo
aparece entonces:
Política de remuneraciones:
Algún ítem asociado a la remuneración que premie o que de alguna manera
reconozca todo el trabajo que esa persona está haciendo. Es decir, la
remuneración es un concepto bastante más amplio que la paga salarial. Es un
concepto que tiene que ver con los resultados no solamente numéricos sino
también del desempeño de esa persona como ser humano.
Este modelo lo toma muy encuentra por eso aquí aparece otro subsistema en
donde la remuneración aporta en función de la evaluación de desempeño que
fuera medida y obviamente en esta evaluación de desempeño en los mejores
sistemas se hace también un trabajo de ida y vuelta con la persona, para poder
saber qué es lo que espera esa persona de sí misma en uno del año que viene o
dos años que vienen o dentro de tres años.
Desarrollo y planes de sucesión
Dentro de la organización lo que quiere profesionalmente desarrollar y obviamente
la organización define planes de carrera y de sucesión para cada una de las
personas en las cuales realmente confía y obviamente aporta para que esa
persona, dentro de este modelo ideal, quiera quedarse dentro de organización y
no quiera salir, es decir, la organización va a destinar muchos recursos para que
esa persona se quede dentro de este modelo y para que esto funcione tiene que
haber una cierta compatibilidad entre el deseo de la persona y que se evalúa aquí
y lo que realmente la compañía desea para esa persona.
Y en el mejor de los casos obviamente hay una especie de tamizado, hay gente
que en el camino se va, hay gente que en el camino no da resultado y queda fuera
de la organización a través de vinculación y hay gente que se queda y apuesta y la
empresa apuesta por esa gente y se desarrolla dentro de la organización en un
plan de carrera y sucesión.
De manera que todo esto se retroalimenta en este modelo de gestión y este
modelo de gestión demuestra ser exitoso para muchas organizaciones que están
funcionando en muchos casos en organizaciones muy grandes y en otros casos
no tanto.
Preguntas
1. Las competencias socioemocionales son las que hacen que mis
conocimientos sobre el desarrollo de las tareas las pueda llevar al máximo
nivel. VERDADERO

2. Las cuestiones actitudinales son cosas que van trabajando a lo largo de la

carrera de un colaborador, para desarrollar competencias como la
resolución de conflictos, o logro de resultados por mencionar algunas.
VERDADERO
Lectura: Competencias laborales
Las competencias laborales son aquellos conocimientos y habilidades que tiene
una persona para responder ante una tarea o actividad en el ámbito del trabajo.
Unas competencias que pueden incluir desde sus conocimientos adquiridos hasta
otras habilidades y actitudes. En definitiva, aquello que hace competente a la
persona para un determinado puesto de trabajo.

Hay que destacar que las competencias laborales constituyen un nivel más
profundo que la simple técnica. Mientras que esta última serían los conocimientos
para ejecutar una tarea, la competencia es la capacidad para ejecutarla.

Es decir, que una persona que ha aprendido escritura creativa tiene la técnica,
pero puede faltarle la capacidad para poder ejecutarlo en un trabajo. Por tanto, el
saber realizar algo y realizarlo sería la competencia laboral.

Competencias personales: aquellas adquiridas por la educación obligatoria,

como sumar, restar o leer.

Competencias sociales: integradas en la socialización. Saber ciertas normas de

conducta básicas o de estándares sociales.
No hace falta ahondar mucho en ellas pues es normal que todas las personas las
tengan. Pero hay casos excepcionales, como aquellos casos de empleados
provenientes de otras culturas. En esta situación puede parecer que carecen de
dichas competencias, pero en realidad tienen las competencias básicas de su
cultura, lo que ya les permite desarrollar las de la nuestra.

Las competencias básicas las puede desarrollar cualquier persona. Puede que

opines que determinadas personas con algún tipo de trastorno psicológico no
tienen por qué, pero actualmente esas personas reciben su correspondiente ayuda
que les capacita para ello. La carencia de competencias básicas no debe ser
motivo de discriminación ya que todos pueden desarrollarlas.

Ahora vamos a ahondar un poco más en un tipo de competencias que suele recibir
dos nombres. Se las llama competencias genéricas o competencias transversales,
en otros casos.

Como podrás imaginarte hacen referencia a competencias generales, ejemplos de

competencias genéricas son la inteligencia emocional o el pensamiento creativo,
son comunes a varios empleos, aunque tomen forma distinta según la empresa o
el trabajo específico en el que se desarrollen.

Ejemplos de competencias genéricas o transversales que suelen ser importantes

en el ámbito laboral: aprendizaje continuo, trabajo en equipo, orientación a
resultados, gestión, planificación, resolución de problemas, comunicación,
adaptabilidad, proactividad, creatividad, inteligencia emocional.

Quiz del tema

1. Antes de efectuar la implementación de un modelo de gestión por

competencias dentro de una organización, se debe realizar un estudio
exhaustivo de la realidad actual de la misma. VERDADERO

2. Es imprescindible la participación y el compromiso de la alta dirección de la

organización en la construcción del modelo de gestión por competencias:
VERDADERO

3. Competencias “umbral” o “esenciales” son aquellas competencias

requeridas por la organización, para alcanzar un desempeño promedio o
mínimamente adecuado de los trabajadores: VERDADERO

4. ¿Cuál enfoque comprende las competencias que permite conocer la

compañía y mantener un permanente alineamiento con su visión, misión
valores y objetivos? ENFOQUE EN NEGOCIO

5. ¿Cuáles son las competencias que se repiten sistemáticamente de un

puesto a otro, y se van aplicando a un conjunto amplio de puestos de
trabajo? COMPETENCIAS GENÉRICAS