PLAN ESTRATÉGICO DEL PHARMA MARKETING

Módulo 2: Balanced Scorecard

En este módulo conoceremos la metodología del Balanced Scorecard o tablero de
mando integral, creada en los años 90’s por sus autores Norton y Kaplan.

Abordaremos las generalidades de esta metodología, con el fin de tener una visión
general de la misma y su utilidad; hablaremos sobre las perspectivas de las que se
compone este tablero conociendo el aspecto teórico de cada una de ellas y su
función dentro del tablero; realizaremos un tablero como ejemplo, para referencia
práctica y la puesta en marcha dentro de la organización y sus equipos de trabajo.

2.1 Balanced scorecard

Video: Balanced Scorecard. Parte 1

El Balanced Scorecard nace de un trabajo mancomunado entre los profesores

Norton y Kaplan. Quienes identificaron que las mediciones de las estrategias
desde los estados financieros no eran lo más viable. Por lo cual se lanzan en crear
una metodología en los años 90s basados en el análisis de varias empresas. Qué
medían sus indicadores desde el plano financiero.

El problema que encuentran con la medición de indicadores desde el plano

financiero es que la toma de decisiones se basa en resultados del pasado. Es
decir, acciones realizadas durante el año.
Dicho sea de paso, en el análisis realizado por ellos tampoco se presentaban
proyecciones futuras. El concepto de cuadro de mando fue presentado en enero
de 1992 en la revista Harvard Business Review. Con base en un trabajo realizado
para una empresa de semiconductores. Sus autores Robert Kaplan y David Norton
plantean que el cuadro de mando es un sistema de administración o sistema
administrativo, como se conoce en las teorías management system. Que va más
allá de la perspectiva financiera, con el cual los gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa.

Podemos decir entonces que el tablero de mando integral o cuadro de mando

integral son sinónimos y se les puede llamar de ambas formas. El balance
scorecard como se le conoce en el idioma inglés es un método para medir las
actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a
los administradores una mirada global de las presentaciones del negocio. Es una
herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuando
una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico.

También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e

iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. El Balanced Scorecard es
una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente o a los colaboradores
hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de los colaboradores en la organización,
hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

Esta metodología permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar hacia el
desempeño futuro. Apoyándose en 4 categorías las cuales son llamadas
perspectivas.

1. Desempeño financiero
2. El conocimiento del cliente
3. Procesos internos de negocio
4. Aprendizaje y crecimiento

Con estas categorías se pretende alinear iniciativas individuales, organizacionales

y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir
con objetivos del cliente y por supuesto de los accionistas.

El Balanced Scorecard es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener

retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema
gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas. En lugar de gerenciar
sobre situaciones que surgen como urgentes de último momento. Es decir, que de
esta forma se cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio. Esta
metodología se enfoca en sistematizar las acciones que llevan a resultados por lo
que cuando hablamos de sistemático, significa rutinario y constante pero
controlado y que marcha por sí solo. Por lo tanto, es un modelo de gestión que
ayuda a ejecutar la visión y comunicar la estrategia traduciéndose en objetivos
enfocados en la creación de valor.

Video: Balanced Scorecard. Parte 2

La contribución del Balanced Scorecard es que entre la formulación de la

estrategia y la ejecución de la estrategia se encuentra el sistema Balanced
Scorecard que impulsa y acompaña de una manera más visible.

Una frase que Kaplan decía es: “tan importante como la capacidad de la
organización de formular una estrategia es la capacidad de medirla y de verificar
sus resultados.” Si nos preguntamos entonces para que utilizar Balanced
Scorecard podemos decir que la estrategia está ligada a objetivos medibles los
cuales están ligados entre ellos a través de indicadores. Llevados de la mano de
acciones empresariales con las cuales se busca que toda la organización, es
decir, los colaboradores se centren y comprendan la estrategia, pero sobre todo
como contribuir desde sus atribuciones específicas.

Objetivos de Balanced Scorecard

Al hablar de los objetivos se recomienda que se busque adaptar a las necesidades
de cada organización, pero en términos generales se puede hablar de lo que esta
metodología busca lograr con sus objetivos. Como, por ejemplo:

 Traducir la estrategia en términos operativos

 Alinear la organización con la estrategia
 Definir las tareas diarias de las personas involucradas en los procesos y
procedimientos.
 Potenciar el liderazgo de los directivos

Como ya lo hemos mencionado en el Balanced Scorecard se compone de 4

perspectivas:

1. El desempeño financiero
2. La perspectiva del cliente
3. Los procesos internos
4. El conocimiento y desarrollo

Estas perspectivas están relacionadas a la causa y efecto. ¿Por qué las

perspectivas están relacionadas a la causa y el efecto?
Qué queremos decir con esto, la respuesta correcta es porque con esta
metodología se controlan los efectos y no sólo se sufren las causas de no tomar
las decisiones correctas en forma rápida. Lo que a su vez permite anticiparnos al
futuro.

Video: TED: Cómo hacer un Cuadro de mando integral – Balanced Scorecard

El cuadro de mando integral es un sistema de gestión o sistema administrativo

(sistema de gestión), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los
gerentes generalmente evalúan el progreso de una empresa.

Objetivo:
Desarrollar las habilidades requeridas para una aplicación efectiva de las 4
dimensiones de la metodología del Balanced Scorecard en sus respectivos
departamentos.

Lo que vas a aprender.

1. Qué es la planeación estratégica
2. Qué es el Balanced Scorecard y para qué sirve
3. Las 4 dimensiones del BSC
4. Cómo se aplica
5. Cómo implemento el BSC
6. Qué son los KPI´s

Planeación Estratégica
Es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar
metas, propósitos y objetivos.
Al decir que es un proceso sistemático significa que no sólo lo tienes que hacer
una vez, sino que tiene que ser cíclico y es algo que se va a hacer de una manera
rutinaria, lo tienes que hacer una y otra vez, se tiene que dar por sí solo en
determinado momento ya que hayas practicado lo suficiente o que ya llegues a un
nivel de control de la metodología en sí.

Este proceso sistemático debe ser:

 Capaz de alcanzar el objetivo deseado

 Factible y apropiada
 Debe proporcionar una ventaja competitiva
 Capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes
 Medible en términos de su efectividad (tangibles para ver si fueron efectivas
después de un cierto tiempo).

Tomemos una referencia:

 “Menos del 10% de las estrategias formuladas efectivamente son
ejecutadas de forma efectiva”. Fortune.

La parte crítica es la ejecución no la planeación como tal.

 “En la mayoría de los casos (se estima un 70%) no es por mala estrategia,
es por mala ejecución”. Fortune.

Tengo una estrategia, ¿cómo la implemento?

Para tener éxito en los RESULTADOS es necesario, administrar y verificar el
grado de cumplimiento de los Planes Estratégicos, alinear y medir la eficiencia de
los procesos.
Contesta la siguiente pregunta:

¿Qué retos has tenido en… para lograr ejecutar de manera eficiente y efectiva las
estrategias desarrolladas?
 En aspecto Financiero
 En procesos
 Con el personal

El reto: Comunicar la
estrategia
Una forma altamente efectiva de lograrlo…

El Balanced Scorecard es aquello que nos va a ayudar a ejecutar las estrategias,

pero a través de una forma muy efectiva de comunicación de la misma en toda la
organización.
Preguntas:
1. La planeación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e
implementación de planes para alcanzar metas y objetivos. VERDADERO

2. Para tener éxito en los resultados es necesario administrar y verificar el

grado de cumplimiento de los planes estratégicos: VERDADERO

3. Las estrategias deben estar fundamentadas en la visión organizacional:

VERDADERO

Visión general
El Balanced Scorecard es un sistema de gestión. Es una forma de ver a su
organización que se centra en sus objetivos estratégicos generales. También le
ayuda a elegir las cosas correctas para medir, y así alcanzar los objetivos
establecidos.

Tradicionalmente, las empresas han juzgado su salud por la cantidad de dinero

que ganan. Las medidas financieras son definitivamente importantes, pero solo le
dan una parte de la imagen, se centran en el corto plazo, y usted está tratando de
construir una organización para resistir el paso del tiempo. El nombre “cuadro de
mando integral” proviene de la idea de analizar medidas estratégicas además de
las medidas financieras tradicionales para obtener una visión más “equilibrada” del
desempeño.

Es este enfoque tanto en la estrategia de alto nivel como en las medidas de bajo
nivel, lo que diferencia al cuadro de mando integral de otras metodologías de
gestión del desempeño. Toma su visión estratégica grande y difusa y la divide en
pasos específicos y procesables para tomar en el día a día.

Rapid Practice

1. El problema que encuentran con la medición de indicadores, desde el plano

financiero, es que la toma de decisiones se basa en resultados del pasado.
VERDADERO

2. Podemos decir que el tablero de mando integral y el cuadro de mando

integral son sinónimos, y se les puede llamar de ambas formas:
VERDADERO

3. El Balanced Scorecard es un método para medir las actividades de una

compañía en términos de su visión y estrategia. VERDADERO

4. El Balanced Scorecard es una herramienta para movilizar a los

colaboradores hacia el pleno cumplimiento de la misión. VERDADERO

5. “Desempeño financiero” es una de las perspectivas de esta metodología:

VERDADERO

Quiz del tema

1. El problema con la medición de indicadores desde el plano financiero, es

que la toma de decisiones se basa en resultados del pasado. VERDADERO

2. Podemos decir que “tablero de mando integral” y “cuadro de mando

integral” son sinónimos, y se les puede llamar de ambas formas.
VERDADERO
 3. El Balanced Scorecard es un método para medir las actividades de una
compañía en términos de su visión y estrategia. VERDADERO

4. Como herramienta, ¿el Balanced Scorecard hacia dónde dirige a los

colaboradores? EL PLENO CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN

5. ¿Cuál de las siguientes opciones es una perspectiva del “Balanced

Scorecard”? DESEMPEÑO FINANCIERO

2.2 Perspectiva financiera y cómo nos ven los clientes

Video: Perspectiva financiera

Las medidas de rendimiento financiero indican si la estrategia, la implementación y

la ejecución de la empresa están contribuyendo a la mejora de los resultados.
Los objetivos financieros típicos tienen que ver con la rentabilidad, el
crecimiento y el valor de los accionistas.
Como ejemplo, podemos mencionar el caso de Electronic Cicuits Inc. –ECI- que
vio el cuadro de mando como una manera de aclarar, simplificar y luego poner en
práctica la visión.
El cuadro de mando de ECI fue diseñado para centrar la atención de sus altos
ejecutivos en una breve lista de indicadores críticos del desempeño actual y futuro.
ECI declaró sus objetivos financieros tan simples como: sobrevivir, tener éxito y
prosperar.
La supervivencia se midió por el flujo de caja, el éxito por el crecimiento de las
ventas trimestrales y los ingresos operativos por división, y la prosperidad por el
aumento de la cuota de mercado por segmento y el retorno del capital.
Misión
Si la mejora del rendimiento no se refleja en los resultados finales, los ejecutivos
deberían reexaminar los supuestos básicos de su estrategia y misión.
No todas las estrategias a largo plazo son estrategias rentables. El cuadro de
mando integral sólo puede traducir la estrategia de una empresa en objetivos
medibles específicos.
Si no se logra convertir el rendimiento operativo mejorado, medido en el cuadro de
mando, en un mejor desempeño financiero, los ejecutivos deben volver a sus
tableros de dibujo para repensar la estrategia de la empresa o sus planes de
implementación.
Idealmente, las empresas deberían especificar cómo las mejores en la calidad, el
tiempo de ciclo, los plazos de entrega cotizados, la entrega y la introducción de
nuevos productos conducirán a una mayor cuota de mercado, márgenes
operativos y rotación de activos o a una reducción de los gastos operativos.
El reto consiste en aprender a establecer un vínculo explícito ente las operaciones
y las finanzas.
Video: ¿Cómo nos ven los clientes?
Es decir, cómo percibe a nuestra empresa u organización.
Muchas empresas hoy en día tienen una misión corporativa que se centra en el
cliente. “Ser el número uno en la entrega de valor a los clientes”, es una
declaración de misión típica.
El desempeño de una empresa desde la perspectiva de sus clientes se ha
convertido, por tanto, en una prioridad para la alta dirección.
Las preocupaciones de los clientes tienden a dividirse en cuatro categorías:
1. Tiempo de entrega
2. Calidad
3. Rendimiento y servicio
4. Costo

 Tiempo de entrega
Para los nuevos productos, el tiempo de entrega representa el tiempo de
comercialización o el tiempo que se tarda en llevar un nuevo producto desde la
etapa de definición del producto hasta el inicio de los envíos.
El tiempo de entrega mide el tiempo necesario para que la empresa satisfaga las
necesidades de sus clientes.
Para los productos existentes, el tiempo de entrega se puede medir desde el
momento en que la empresa recibe un pedido hasta el momento en que realmente
entrega el producto o servicio al cliente.
 La calidad
La calidad mide el nivel de defectos de los productos entrantes según lo percibido
y medido por el cliente.
La calidad también podría medir la entrega a tiempo, y la precisión de las
previsiones de entrega de la empresa.
 Rendimiento y servicio
La combinación de rendimiento y servicio mide cómo los productos o servicios de
la empresa contribuyen a crear valor para sus clientes.
Para poner en marcha el cuadro de mando integral, las empresas deben articular
objetivos de tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y luego traducir estos
objetivos en medidas específicas.
Los altos directivos de ECI, por ejemplo, establecieron objetivos generales para el
rendimiento del cliente:
 Proveer productos estándar al mercado
 Mejorar el tiempo de comercialización
 Convertirse en el proveedor preferido de los clientes a través de
asociaciones con ellos.
 Desarrollar productos innovadores adaptados a las necesidades del cliente.
Los directivos tradujeron estos objetivos generales en cuatro objetivos específicos
y determinaron una medida apropiada para cada uno de ellos.
o Costo

Además de las medidas de tiempo, calidad, rendimiento y servicio, las empresas

deben seguir siendo sensibles al costo de sus productos.
Pues debemos tener en mente que los clientes ven el precio como sólo un
componente del costo en que incurren al tratar con sus proveedores.
Lectura: Perspectivas
Un cuadro de mando integral analiza su organización desde cuatro perspectivas
diferentes para medir su salud. Cada una de estas perspectivas se centra en un
lado diferente de su empresa, creando una visión equilibrada de su organización.
Apilando las perspectivas
En los primeros años del cuadro de mando integral, se mostró que cada una de
las cuatro perspectivas era independiente de las demás. Con el tiempo, las
personas comenzaron a descubrir que estas perspectivas se afectan mutuamente
de manera sorprendente. Resulta que la forma en que los ordenamos es
importante.

Los cuadros de mando modernos muestran cómo cada perspectiva se basa en la

anterior. Si capacita a sus empleados y desarrolla una cultura de intercambio de
información (aprendizaje y crecimiento), harán que su empresa funcione sin
problemas (procesos comerciales internos). Un negocio que funciona mejor cuida
mejor a sus clientes (cliente), y los clientes satisfechos compran más de lo que
está vendiendo (financiero).

Objetivos estratégicos
El siguiente paso para crear un cuadro de mando integral es elegir varios objetivos
estratégicos para cada perspectiva. Hasta ahora hemos tratado con conceptos
grandes y vagos. Aquí es donde las cosas se ponen concretas. Algunos ejemplos
de objetivos estratégicos podrían ser:

o Reducir las lesiones.

o Mejora los tiempos de llamadas.
o Aumentar las ganancias.

Elegir tus objetivos estratégicos es definitivamente más arte que ciencia. También
es una de esas cosas que no puedes subcontratar a un consultor para que lo
descubra por su cuenta. Las personas que conocen los detalles íntimos de su
organización son muy importantes aquí.

Afortunadamente, tenemos algunas pautas útiles. Cada organización tendrá

diferentes objetivos estratégicos, pero todos los buenos objetivos estratégicos son
iguales en varias formas.

Comienza con un verbo

Todos sus objetivos estratégicos deben comenzar con una palabra de acción.
Mejorar, reducir, aumentar, optimizar, maximizar, minimizar. Todas estas son
grandes palabras que implican hacer algo.
Sin fin
Estamos buscando objetivos estratégicos que le interesen durante bastante
tiempo. No se trata de eventos únicos o fechas límite. Se trata de una mejora
constante.

Procesable
No sirve de nada centrarse en algo que no puede afectar. Por ejemplo, una tasa
de interés federal más baja puede ayudar a su negocio, pero no es algo que
pueda controlar. Si no es accionable, manténgalo fuera de su cuadro de mando
integral.

Medible
Algunas cosas son demasiado difíciles de cuantificar. Estas cosas son malas
candidatas para objetivos estratégicos. Si no puede hacer una encuesta de
reconocimiento de marca, no elija “Mejorar el reconocimiento de marca” como
objetivo estratégico.

Quiz del tema

1. Las medidas de rendimiento financiero indican si la estrategia, la

implementación y la ejecución de la empresa están contribuyendo a la
mejora de los resultados. VERDADERO
 2. Los objetivos financieros típicos tienen que ver con la rentabilidad, el
crecimiento y el valor de los accionistas. VERDADERO

3. Las organizaciones al hacer mejoras fundamentales en sus operaciones,

obtendrán números financieros que mejoran por sí mismos. VERDADERO

4. Al implementar el cuadro de mando integral, ¿en qué transforma la

estrategia de una empresa? OBJETIVOS MEDIBLES ESPECÍFICOS

5. Dentro del “Balanced Scorecard”, ¿cuál de las siguientes opciones tiene un

vínculo directo con la perspectiva financiera? LAS OPERACIONES
FUNDAMENTALES ORGANIZACIONALES

2.3 Procesos internos / Conocimiento y desarrollo

Video: Perspectiva de procesos internos. Parte 3
1. Perspectiva de Procesos internos
2. Perspectiva de Conocimiento y desarrollo
Perspectiva de procesos internos
¿En qué debemos sobresalir como empresa?
Las medidas basadas en el cliente son importantes, pero deben traducirse en
medidas de lo que la empresa debe hacer internamente para satisfacer las
expectativas de sus clientes. Después de todo, el excelente rendimiento del cliente
deriva de procesos, decisiones y acciones que ocurren en toda una organización.
Los gerentes deben centrarse en las operaciones internas críticas que les permite
satisfacer las necesidades del cliente.
Es por ello que la segunda parte del cuadro de mando integral da a los
administradores una perspectiva interna. Las medidas internas del cuadro de
mando integral deben derivarse de los procesos de negocio que tienen mayor
impacto en la satisfacción de los clientes. Factores que afectan el tiempo de ciclo,
la calidad, las habilidades de los empleados y la productividad por mencionar
algunos.
Las empresas también deben tratar de identificar y medir las competencias
básicas de sus empresas. Las tecnologías críticas necesarias para garantizar un
liderazgo continuo en el mercado y decidir en qué procesos y competencias deben
sobresalir para especificar medidas cada uno de ellos.
Para alcanzar metas en el tiempo del ciclo la calidad, la productividad y el costo
los gerentes debe idear medidas que estén influenciadas por las acciones de los
empleados. Dado que gran parte de la acción se lleva a cada nivel de
departamento y estación de trabajo. Por lo cual, los administradores deben
descomponer las medidas generales del tiempo del ciclo, la calidad, el producto y
el costo a un nivel local.
Los sistemas de información desempeñan un papel inestimable al ayudar a los
administradores a desglosar estas medidas y resumirlas. Cuando aparece una
señal inesperada en el cuadro de mando los ejecutivos pueden consultar su
sistema de información para encontrar el origen del problema.
Si, por ejemplo, las medidas agregadas para la entrega a tiempo son deficiente los
ejecutivos con un buen sistema de información pueden mirar rápidamente detrás
de la medida agregada hasta que puedan identificar entregas atrasadas día a día
por una planta en particular a un cliente individual.
Video: Perspectiva de conocimiento y desarrollo. Parte 4
¿En qué podemos seguir mejorando y creando valor?
Las medidas de proceso empresarial internas y basadas en el cliente en el cuadro
de mando integral identifican los parámetros que la empresa considera más
importantes para el éxito competitivo, pero los objetivos del éxito siguen
cambiando.
La intensa competencia global requiere que las empresas realicen mejoras
continuas en sus productos y procesos. Así también exigen la capacidad de
introducir productos totalmente nuevos con capacidades ampliadas. Es decir,
tener la capacidad para innovar, mejorar y aprender vínculos directamente con el
valor de la empresa.
Solo a través de la capacidad de lanzar nuevos productos, crear más valor para
los clientes y mejorar continuamente la eficiencia operativa puede una empresa
profundizar en mercados nuevos y aumentar los ingresos y los márgenes, en
resumen, crecer y, por lo tanto, aumentar el valor de los accionistas. Además de
las medidas sobre innovación de productos y procesos. Algunas empresas
priorizan objetivos específicos de mejora para sus procesos existentes.
Por ejemplo, Analog Devices, un fabricante que tiene su centro base en
Massachusetts de semiconductores especializados espera que los gerentes
mejoren continuamente el rendimiento de sus clientes y colaboradores. La
compañía estima tasas específicas de mejora para la entrega puntual, el tiempo
de producción, la tasa de defectos y el rendimiento.
U otras empresas como Miliken requieren que los gerentes realicen mejoras en un
periodo de tiempo específico. La empresa no quería que sus colaboradores
descansaran en sus laureles después de ganar el premio Baldrich. El presidente y
CEO Roger Miliken pidió a cada planta que implantaran un programa de mejora al
que llamaron 10 y 4.
Las medidas de defectos de proceso, entregas perdidas y chatarra se reducían en
un factor de 10 en los próximos 4 años.
Estos objetivos enfatizan el papel de la mejora continua en la satisfacción del
cliente y en los procesos internos del negocio.
Lectura: Micro-caso: Las Pymes
Las pequeñas y medianas empresas presentan, en su gran mayoría, un
equivocado manejo empresarial que se da a causa de una poca acertada toma de
decisiones, producto de no tener un panorama claro y preciso sobre la realidad
tanto interna de la empresa como externa de los sucesos en el mercado.

Esto ocurre porque en las Pymes no llevan una medición y control de su

desempeño ni usan indicadores para saber si se han logrado los objetivos.

Las Pymes, en su mayoría, carecen de visión y un rubro económico que les

posibilite otorgar capacitaciones y desarrollo a sus colaboradores.

Pero ocurre que en dichas empresas los gerentes, que en su mayoría son los
mismos dueños, no separan adecuadamente el capital de la empresa con el
propio, impidiendo que tengan una noción exacta de su rentabilidad; sin embargo,
también se da porque los gerentes consideran suficiente las técnicas y
conocimientos de su personal.

Se muestra claramente que las Pymes no cuentan con una cultura de inversión
para la innovación a largo plazo, o en tecnología, ni tampoco poseen información
objetiva sobre el mercado y las tendencias.

Preguntas:

1. ¿Qué acción es la más recomendable para llevar controles en las Pymes?

DEFINIR UNA VISIÓN Y OBJETIVOS

2. ¿Cómo puede mejorarse el sistema de toma de decisiones? A TRAVÉS DE

LA EVALUACIÓN DE INDICADORES

3. El desarrollo de los colaboradores es de suma importancia para el

crecimiento de una empresa. VERDADERO

Lectura: Financiero y cliente

 Financiero

El hecho de que estemos mirando de manera equilibrada a su organización no

significa que queramos ignorar las medidas financieras tradicionales. Por el
contrario, la perspectiva financiera es un foco principal del cuadro de mando
integral.

¿Está haciendo dinero? ¿Están contentos sus accionistas? La salud financiera de

su organización puede ser un indicador rezagado que muestra el resultado de
decisiones pasadas, pero sigue siendo increíblemente importante. El dinero
mantiene vivas a las empresas, y la perspectiva financiera se centra únicamente
en eso.

 Cliente

La perspectiva del cliente se centra en las personas que realmente compran sus
productos y servicios. ¿Está ganando nuevos negocios? ¿Qué tal mantener
contentos a tus clientes actuales? ¿Cómo se ve en su industria en comparación
con sus competidores?

La satisfacción del cliente es un gran indicador de éxito a futuro. La forma en que

trata a sus clientes hoy afecta directamente cuánto dinero ganará mañana.

Quiz del tema

1. La perspectiva financiera es un foco principal del cuadro de mando integral.

VERDADERO

2. La salud financiera de su organización puede ser un indicador rezagado

que muestra el resultado de decisiones pasadas. VERDADERO

3. En el “Balanced Scorecard”, la perspectiva del cliente se centra en las

personas que realmente compran sus productos y servicios: VERDADERO

4. ¿Sobre cuál de las siguientes opciones la satisfacción del cliente puede ser
un gran indicador? ÉXITO A FUTURO

5. En el “Balanced Scorecard”, ¿en cuál perspectiva se busca agregar valor a

los clientes?:
PERSPECTIVA AL CLIENTE, EL TABLERO DE MANDO INTEGRAL,
PERSPECTIVA FINANCIERA (NINGUNA DE LAS ANTERIORES)

2.4 Tablero de mando integral

Video: 3 Pasos para crear un tablero de mando integral
En principio
tenemos
nuestras divisiones o nuestras perspectivas que nacen de la visión y de la
planeación estratégica que se realiza dentro de una organización, un área, un
departamento.
El primer paso es:
1. Establecer las 4 dimensiones o perspectiva
Definir lo que queremos como objetivos de arriba hacia abajo, es decir iniciando
con la perspectiva financiera, luego la perspectiva de clientes, pasando por la de
procesos, hasta llegar a la perspectiva de aprendizaje y desarrollo, pero debemos
tomar en cuenta que se ejecuta de abajo hacia arriba.
2. Plasmar cada uno de esos objetivos o retos, los cuales deben estar
alineados a la estrategia de la organización.
Diseñar el mapa estratégico, previo a realziar el cuadro como tal.

Tomar en cuenta que los objetivos deben salir de la planeación estratégica.

 3. Debemos establecer la causa/efecto

De los objetivos entre las perspectivas, iniciando con el objetivo principal que debe
estar contemplado en la perspectiva financiera y desde ese objetivo enlazar los
demás objetivos.

Se deben realizar preguntas como, por ejemplo:

 ¿Qué necesito obtener de mis clientes para tener una empresa más
rentable?
 ¿Qué debo hacer con mis procesos para alcanzar los objetivos con mis
clientes?

Cuadro de mando integral o el tablero de control

En primer lugar, se observa la parte financiera o perspectiva financiera y desde ahí

nace el objetivo central que es incrementar la rentabilidad. Desde ese vamos
forjando los objetivos de las siguientes perspectivas y se puede ver como todos
están enlazados a través de flechas.
Algo muy importante es que el mapa estratégico se debe hacer con base en el
análisis de la información de la organización, del área o departamento ya que tiene
que estar alineado a visión del negocio.

Esto nos ayuda a encontrar la relación de las acciones que aportan a los objetivos.
Es decir, las acciones claves con un enfoque a resultados.

Vemos entonces, a manera de resumen como lo importante es tener claras las

perspectivas.

o Perspectivas: Un cuadro de mando integral se divide en cuatro

perspectivas.

o Objetivos estratégicos: Cada perspectiva tiene varios objetivos

estratégicos. Objetivos específicos que ayudan a realizar las estrategias.

o Mapa de estrategia: Un cuadro que muestra las relaciones entre los

objetivos estratégicos se denomina Mapa de estrategia.

o Medidas: Cada objetivo estratégico tiene una o dos medidas. Dicho en

otros términos son las acciones que nos apoyan a realizar dichos objetivos.

Indicadores de desempeño

 Responsable
 Frecuencia de medición
 Rango permitido
 Criterios, sobre los cuales se puede evaluar
 Resultado del periodo definido

Iniciativas estratégicas

 Acciones, concretas
 Atribuciones, que el personal pueda identificar desde el cual apoyan y
generan un valor para llegar a los resultados esperados.

Foro: Plan estratégico de Pharma Marketing

Para realizar un seguimiento del objetivo específico de proporcionar un flujo

continuo de soluciones atractivas, ECI midió el porcentaje de ventas de productos
nuevos y el porcentaje de ventas de productos propietarios. 

Esa información está disponible internamente. Pero algunas otras medidas

obligaron a la compañía a obtener datos del exterior. 
Para evaluar si la empresa estaba logrando su objetivo de proporcionar un
suministro fiable y sensible, ECI recurrió a sus clientes. 

Cuando descubrió que cada cliente definía de manera diferente el «suministro

fiable y sensible», ECI creó una base de datos de los factores definidos por cada
uno de sus principales clientes.

El cambio a medidas externas de rendimiento con los clientes llevó a ECI a

redefinir «a tiempo» para que respondiera a las expectativas de los clientes.
Algunos clientes definieron «puntual» como cualquier envío que llegara dentro de
los cinco días siguientes a la entrega programada; otros utilizaron un plazo de
nueve días. 

La propia ECI había estado utilizando un período de siete días, lo que significaba
que la empresa no satisfacía a algunos de sus clientes y superaba sus
expectativas en otros. ECI también pidió a sus diez principales clientes que
clasificaran a la empresa como proveedor global.
Dependiendo de las evaluaciones de los clientes para definir algunas de las
medidas de rendimiento de una empresa, obliga a esa empresa a ver su
rendimiento a través de los ojos de los clientes. 

Algunas empresas contratan a terceros para realizar encuestas anónimas de

clientes, lo que resulta en una tarjeta de calificaciones dirigida por el cliente. 

La encuesta de calidad de J.D. Powers, por ejemplo, se ha convertido en el

estándar de rendimiento para la industria del automóvil, mientras que la medición
del Departamento de Transporte de las llegadas puntuales y el equipaje extraviado
proporciona estándares externos para las compañías aéreas. 

Los procedimientos de evaluación comparativa son otra técnica que utilizan las
empresas para comparar sus resultados con las mejores prácticas de los
competidores.

 Muchas empresas han introducido programas de comparación «lo mejor de la

raza»: la compañía busca a una industria para encontrar, por ejemplo, el mejor
sistema de distribución, a otra industria para el proceso de nómina de menor
costo, y luego forma una combinación de esas mejores prácticas para establecer
objetivos para su propio rendimiento.

Lectura: Perspectivas

o Procesos comerciales internos

La perspectiva de los procesos comerciales internos analiza la fluidez de su

negocio. La eficiencia es importante aquí. Se trata de reducir el desperdicio,
acelerar las cosas y hacer más con menos. ¿Hay obstáculos innecesarios entre
las nuevas ideas y la ejecución? ¿Qué tan rápido puede adaptarse a las
cambiantes condiciones comerciales?

Esta perspectiva también lo alienta a dar un paso atrás y ser un poco filosófico
acerca de su empresa. ¿Estás proporcionando lo que tus clientes realmente
quieren? ¿En qué deberías ser mejor?

o Aprendizaje y crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento analiza su cultura corporativa general.

¿Las personas conocen las últimas tendencias de la industria? ¿Es fácil para los
empleados colaborar y compartir conocimientos, o es su empresa un desastre de
burocracia enredada? ¿Todos tienen acceso a oportunidades de capacitación y
educación continua?

La tecnología juega un papel importante en el aprendizaje y el crecimiento. ¿Las

personas pueden usar los últimos dispositivos y software, o sus sistemas arcaicos
están atascados con la tecnología de ayer? ¿Qué está haciendo para asegurarse
de que su organización se mantenga por delante de su competencia?

o Mapa de estrategia

Si ya sabe un poco sobre el cuadro de mando integral, ese gráfico que muestra
sus objetivos estratégicos en la parte superior de las cuatro perspectivas puede
resultarle familiar. 

Es el comienzo de algo llamado “mapa estratégico”, y es una forma común de

mostrar la estrategia de una organización de un vistazo.

El último paso para crear un mapa estratégico es dibujar flechas entre sus
objetivos estratégicos que muestren la cadena de causa y efecto.

Puede leer el flujo estratégico de su cuadro de mando integral comenzando en la

parte inferior y siguiendo los caminos hacia la parte superior. Su mapa estratégico
cuenta la historia de la estrategia de su organización.

o Medidas

Los bloques de construcción finales de un cuadro de mando integral son medidas.

Cada objetivo estratégico debe tener una o dos cosas que midas para determinar
cómo está funcionando. Estas medidas necesitan objetivos y deben medirse en un
horario regular.

Por ejemplo, si un objetivo estratégico fuera "Incrementar las adquisiciones", una

buena medida podría ser "Número de nuevas adquisiciones". Si el objetivo
estratégico fuera "Aumentar la experiencia de los empleados", una buena medida
podría ser "Total de horas de capacitación departamental".

Es importante elegir un número muy pequeño de medidas para realizar un

seguimiento. Al limitar cada objetivo estratégico a una o dos medidas, puede
concentrarse en las cosas más importantes. El seguimiento de demasiadas
medidas a menudo significa que nada mejora.

Finalmente, observe cómo esperamos hasta el final de construir nuestro cuadro de

mando integral para elegir medidas. Esto se debe a que es muy importante
determinar primero su estrategia general. Si elige medidas más temprano en el
proceso, seguramente terminará midiendo las cosas incorrectas.

Quiz del tema

1. Para definir los objetivos dentro del tablero de mando integral, debemos
iniciar desde la perspectiva financiera. VERDADERO

2. Algo muy importante al realizar el tablero de mando integral es que

debemos establecer la causa / efecto de los objetivos entre las
perspectivas. VERDADERO

3. La planeación estratégica, la puesta en marcha y la evaluación son los

pasos para implementar el BSC. VERDADERO

4. El último paso para crear un mapa estratégico es dibujar flechas entre sus
objetivos estratégicos que muestren la cadena de causa y efecto.
VERDADERO

5. Es importante elegir un número muy pequeño de medidas para realizar un

seguimiento. Al limitar cada objetivo estratégico a una o dos medidas puede
concentrarse en las cosas más importantes. VERDADERO