ITHIN LA COMUNIDAD SixSigma

EMPRESARIAL
Six Sigma afirma que centrarse en la reducción
ESTADOUNIDENSE Una
multitud de campeones de mejora de la variación resolverá los problemas de procesos
de procesos están compitiendo y negocios. Mediante el uso de un conjunto de
por la atención del liderazgo. herramientas estadísticas para comprender la
Cada campeón aboga por la fluctuación de un proceso, la administración puede
adopción de su comenzar a predecir el resultado esperado de ese
Metodología de ment en su organización. Casi proceso. Si el resultado no es satisfactorio, se
todos alegan que si adopta sus herramientas pueden utilizar herramientas asociadas para
específicas o sigue una forma específica de pensar, comprender mejor los elementos que influyen en
todos los problemas de su negocio se resolverán. ese proceso.
Después de escuchar a varios campeones A través de una metodología de investigación
defender su metodología especial, ¿cómo eliges lo rígida y estructurada, los elementos del proceso se
que será mejor para tu situación? ¿Qué método se comprenden de manera más completa. El
ajusta a la cultura de su organización?
supuesto es que el resultado de todo el proceso se
Muchas metodologías de mejora de procesos
mejorará al reducir la variación de múltiples
parecen entrar en conflicto entre sí o al menos
elementos.
disminuir.
Six Sigma incluye cinco pasos: definir, medir,
jugar la contribución de otros
Metodologías. Este montaje de Program Seis Sigma Pensamiento Teoría de las
T A B L Ea1 Lean restricciones
herramientas y filosofías crean la Estoy probando m e n t
Teoría Reducir la Eliminar residuos Administrar
ilusión de estrategias conflictivas. Progra ms
variación restricciones
En este artículo, discutiré los Directrices 1.Definir. 1. Identificar el valor. 1. Identificar la restricción.
de 2. Medir. 2. Identificar el flujo 2.Restricción de
conceptos básicos de las tres
aplicación 3. Analizar. de valor. Hazañas.
metodologías de mejora y 4. Mejorar. 3.Fluir. 3. Procesos
presentaré un modelo para 5.Control. 4.Tomar. subordinados.
5.Perfección. 4.Elevar la restricción.
ayudarlo a comprender sus 5.Repetir ciclo.
conceptos y efectos, así como las Centro Centrado en el Centrado en el
de problema flujo Restricciones de los
similitudes y diferencias. La sistemas
atenció
Tabla 1 describe n
la esencia de cada metodología.

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analizar, mejorar y controlar
La formación puede
(comúnmente conocido como responder a las
DMAIC): necesidades de los clientes
• Definir. Los practicantes más rápidamente.
comienzan definiendo el Six Sigma se basa en
proceso. Preguntan quiénes
son los clientes y cuáles ixass S dos supuestos
principales. En primer
son sus problemas.
Identifican las características
Th
S um pt i lugar, las personas en una
organización entienden
clave importantes para el y aprecian el hecho de
cliente junto con los procesos
que respaldan esas g m que
pueden
los números
representar
características clave. Aon it t heou a t características
características de un
y
continuación, identifican las
proceso. Aprecian
condiciones de
existentes junto con los
salida
come que una comprensión
elementos del proceso. más profunda de los
• Medir. A continuación, la datos y el análisis de datos
atención se centra en medir el
proceso. Se clasifican las
del nuevo proceso se se puede utilizar para
producir mejoras, y las
representaciones gráficas
características clave, se
de los datos pueden
verifican los sistemas de
medición y se recopilan datos mejoraráreduciendo la proporcionar nuevas y
diferentes perspectivas
. del proceso. Los tipos
• Analizar. Una vez que se analíticos, como los
recopilan los datos, se
analizan. La intención es variacióndelosdistintos ingenieros
científicos,
y los

convertir los datos en bruto generalmente respetan

en información que
proporcione información sobre
el proceso. Estas ideas elementos.
incluyen identi-
conocer las causas fundamentales y más
importantes de los defectos o problemas.
• Mejorar. El cuarto paso es mejorar el proceso. Se
desarrollan soluciones al problema y se
realizan cambios en el proceso. Los resultados de
los cambios en el proceso se ven en las
mediciones. En este paso, la empresa puede juzgar
si los cambios son beneficiosos o si es necesario
otro conjunto de cambios.
• Control. Si el proceso se está desempeñando a un
nivel deseado y predecible, se pone bajo control.
Este último paso es la parte sostenible de la
metodología Six Sigma. El proceso se supervisa
para garantizar que no se produzcan cambios
inesperados.
Centrarse en el área primaria de reducción de la
variación también produce otros efectos
secundarios. Se mejora la calidad . La
investigación de procesos produce la reevaluación del
estado de valor agregado de muchos elementos.
Algunos elementos se modifican, mientras que otros
este enfoque.
Otro supuesto es que a
través de la reducción
se descongelan. Los elementos se refinan y mejoran. Se
reducen los errores y las oportunidades de errores.
Algunos elementos descubiertos durante la
investigación de Six Sigma restringen el flujo de
productos o servicios a través del sistema. El flujo se
define como el tiempo desde la entrada de materia
prima hasta la salida de un artículo vendible. La mejora
de un proceso que restringía el flujo da como resultado
una variación reducida, una mejor calidad y una mejora
en el volumen del proceso. Por lo tanto, la organización
tiene menos dinero atado en el inventario en proceso. El
tiempo desde el pago del material de entrada hasta la
obtención de un beneficio se reduce, y la organización
de la variación de todos los procesos, el perfor-
se mejorará la gestión de la organización. Pero si
bien es difícil argumentar en contra de la mejora,
la realidad económica de los negocios es que
queremos la mayor mejora por la menor inversión.
Mejorar todos los procesos individuales de una
organización podría tener un efecto destructivo en
la capacidad de la empresa para satisfacer las
necesidades del cliente y proporcionar productos y
servicios en el momento adecuado al menor costo.
Los ahorros realizados para el sistema podrían
ser menores que el costo de todas las mejoras.
Por lo tanto, una organización que mejora las
cosas solo porque puede estar mejorando las cosas
equivocadas para el negocio.

Pensamiento magro
El pensamiento Lean a veces se llama
manufactura lean, el sistema de producción de
Toyota u otros nombres. Lean se centra en la
eliminación de residuos, que se define como
cualquier cosa que no sea necesaria para producir
el producto o servicio.
Una medida común es el tiempo de contacto: la
cantidad de tiempo que el trabajador está
trabajando o tocando el producto. Con frecuencia,
el enfoque de Lean se manifiesta en un énfasis en
el flujo.
Hay cinco pasos esenciales en lean:
1. Identifique qué características crean valor.
2. Identifique la secuencia de actividades
denominada flujo de valores.
3. Haz que las actividades fluyan.
4. Deje que el cliente extraiga el producto o servicio a
Intento constante de eliminar la actividad sin valor,
través del proceso.
mejorar el flujo y satisfacer las necesidades de entrega
5. Perfecciona el proceso.
del cliente.
Identificar el valor. La determinación de qué
Si bien Lean se centra en eliminar los desechos y
características crean valor en el producto se realiza
mejorar el flujo, también tiene algunos efectos
desde el punto de vista interno y externo del cliente.
secundarios. Se mejora la calidad. El producto pasa
El valor se expresa en términos de cómo el producto
menos tiempo en proceso, reduciendo las
específico satisface las necesidades del cliente, a un
posibilidades de daño u obsolescencia. La
precio específico, en un momento específico. Se
simplificación de los procesos se traduce en una
evalúan productos o servicios específicos sobre qué
reducción de la variación. A medida que la empresa
características agregan valor. La determinación del
analiza todas las actividades en el flujo de valor, se
valor puede ser desde la perspectiva del cliente final
elimina la restricción del sistema y se mejora el
o un proceso posterior.
rendimiento.
Identifique el flujo de valor. Una vez que se
La metodología lean también hace algunas
identifica el valor, se identifican las actividades que
suposiciones:
aportan valor . Toda la secuencia de actividades se
• La gente valora el efecto visual del flujo.
denomina flujo de valores. Luego se determina si las
• Los residuos son la principal restricción a la
actividades que no aportan valor al producto o
rentabilidad.
servicio son necesarias. Las operaciones necesarias
• Muchas pequeñas mejoras en la sucesión rápida
se definen como un requisito previo para otras
son más beneficiosas que el estudio analítico.
actividades de valor agregado o como una parte
esencial del negocio. Un ejemplo de un proceso no • Los efectos de interacción del proceso se
agregado pero necesario es la nómina. Después de resolverán mediante el refinamiento del flujo de
todo, la gente necesita que le paguen. Finalmente, el valor.
impacto necesario que las actividades no valoradas Las personas en operaciones aprecian este enfoque.
tienen en el proceso se reduce al mínimo. Todas las Lean involucra a muchas personas en el flujo de
demás actividades añadidas sin valor se eliminan del valor. La transición al pensamiento de flujo causa
proceso. grandes cambios en la forma en que las personas
Mejorar el flujo. Una vez que se identifican las perciben sus roles en la organización y sus relaciones
actividades de valor añadido y las actividades con el producto.
necesarias sin valor, los esfuerzos de mejora se dirigen Teoría de las restricciones (TOC)
hacia la mejora.
fluyendo el flujo de actividades TOC se centra en la mejora del sistema. Un sistema
. El flujo es el movimiento se define como una serie de procesos
ininterrumpido de interdependientes. Un
producto o servicio a través del La analogía para un sistema
es la cadena: un grupo de
enlaces interdepen- dent que
trabajan juntos
hacia la meta general. El
sistema al cliente.
Los principales inhibidores
del flujo son el trabajo en cola, el
eliminan los residuos y se establece el
flujo, los esfuerzos se centran en
permitir que el cliente extraiga el
LL ernafofel
procesamiento por lotes y el producto o servicio a través del
transporte. Estos proceso. La empresa debe hacer que el
amortiguadores ralentizan el proceso responda a proporcionar el
tiempo desde el inicio del producto o servicio solo cuando el laretiradade
producto o servicio hasta la cliente lo necesite, no antes, no
derivación. Los amortiguadores después.
también atan el dinero que se Trabaja hacia la perfección. Este
puede usar en otras partes de la esfuerzo es el repetido y con- residuos ,quees,
organización y encubren los
efectos de las restricciones del
sistema y otras actividades
desperdiciadas. porlotanto,noes
Permitir la atracción del
cliente. Después de que se
 restricción.
necesarioproducir la restricción es un eslabón débil.
El rendimiento de toda la 4. Eleve la restricción.
cadena está limitado por la fuerza 5. Repita el ciclo.
del eslabón más débil. En los Identificar. La restricción se
identifica a través de varios
elproductooel procesos de fabricación, TOC se
concentra en el proceso que métodos. La cantidad de
ralentiza la velocidad del producto a trabajo en cola antes de una
través del sistema. operación de proceso es un
indicador clásico. Otro
servicio. ToC consta de cinco pasos:
1. Identifique la restricción. ejemplo es cuando los
2. Aproveche la restricción. productos se procesan en
3. Subordinar otros procesos a la lotes.

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 Explotar. Una vez que se identifica la restricción, el variación y se mejora la calidad.
proceso se mejora o se admite de otra manera para El enfoque de restricción no requiere un conocimiento
lograr su máxima capacidad sin actualizaciones o íntimo del análisis de datos o que un gran número de
cambios costosos importantes. En otras palabras, se personas entiendan los elementos del sistema. La
explota la restricción. comprensión por parte de unas pocas personas con el
Subordinado. Cuando el poder de cambiar las cosas es todo lo que se necesita. El
proceso de con- colado está esfuerzo se puede localizar con la participación mínima
funcionando al máximo de la fuerza laboral.

T O
capacidad las velocidades de TOC supera una crítica de la mayoría de los procesos
otros procesos subordinados
son Ritmo Para el velocidad
o capacidad de la restricción.
Algunos procesos sacrificarán
T heperf or
individualmente- ual

C
productividad en beneficio de
la entero sistema.
Los procesos
subordinados generalmente
se encuentran por delante de la
manc eoflathe
la fuerza de
con- strain en el fl ujo de
valor. Los procesos después
cadena
de la restricción no son una
eslabón más
preocupación
probablemente
importante,
ya están enteralimitadapor
produciendo por debajo de la débil.
capacidad porque tienen que
esperar en el proceso de
restricción .
Ascender. Si el resultado del
sistema global no es
satisfactorio, es necesario
seguir mejorando. La
compañía ahora puede
contemplar cambios
importantes en la
restricción. Los cambios
pueden implicar mejoras de
capital, reorganización u
otros gastos importantes de
tiempo o dinero. Esto se llama elevar la restricción o
tomar cualquier acción que sea necesaria para
eliminarla.
Repetir. Una vez que se rompe la primera
restricción, otra parte del sistema o cadena de proceso
se convierte en la nueva restricción. Ahora es el
momento de repetir el ciclo de mejora. El
rendimiento de todo el sistema se reevalúa mediante
la búsqueda del nuevo proceso de restricción,
explotando el proceso, subordinando y elevando.
Al centrarse en las restricciones, esta metodología
produce efectos positivos en el tiempo de flujo del
producto o servicio a través del sistema. La reducción
del desperdicio en la restricción aumenta el
rendimiento y mejora el tiempo de rendimiento.
Cuando se mejora la restricción, se reduce la
programas de mejora: que muchos programas ecológico.
utilizan un enfoque de mejora masivo y de talla • Las necesidades del cliente están satisfechas con ese
única. Con el enfoque masivo, una empresa diseño.
espera que refinando y mejorando cada proceso • La configuración actual del producto cumple
de forma individual e independiente. con los requisitos funcionales del mercado y del
Pendently a la salida cliente.
máxima, la salida de todo el • La estructura de gestión apoya y nutre el cambio.
sistema mejorará. Estas suposiciones pueden no ser válidas y requieren
La metodología TOC exploración.
opera sobre varios
supuestos:
• Como en el caso de
lean, la organización
valora la velocidad a
la que su producto o
servicio viaja a través
del sistema. La
velocidad y el
volumen son los
principales
determinantes del éxito.
• Los procesos actuales son
esenciales para producir
el resultado deseado.
• El diseño del producto
o servicio es estable.
Los trabajadores de valor
añadido no necesitan
tener una comprensión
profunda de esta
metodología de mejora .
Las sugerencias de la fuerza
de trabajo no son vitales
para la implementación
exitosa de la teoría de las
restricciones. Las
organizaciones con
estructura jerárquica y
conocimiento cen-
tralizado valoran este
enfoque.

Comparación de los tres métodos

Hay algunos puntos en común y críticas
generales de todos los modelos de mejora.
Además, todas las teorías y metodologías de
mejora de procesos hacen algunas de las mismas
suposiciones. Los puntos principales de cada
metodología se resumen en la Tabla 2.
Las metodologías de mejora comienzan
tomando la configuración del producto o servicio
al pie de la letra y mejorando los procesos o el
sistema. Asumen lo siguiente:
• El diseño del producto o servicio es
esencialmente correcto.
• El diseño del producto o servicio es el más
 Después de un extenso refinamiento
de los procesos o sistemas existentes,
TABLE2 C o m p a rison o f I m prove m e n t Progra m s
muchas metodologías de mejora
comienzan a analizar el diseño del
producto o servicio. Sin embargo, Programa Seis Sigma Pensamiento Teoría de las
Lean restricciones
cada uno ve el diseño a través de su
Teoría Reducir la variación Eliminar residuos Administrar
teoría y herramientas. restricciones
La implementación de funciones de Directrices 1.Definir. 1. Identificar el valor. 1. Identificar la
calidad y la gestión del valor son dos de 2. Medir. 2. Identificar el flujo restricción.
técnicas utilizadas para ayudar a aplicaci 3. Analizar.
4. Mejorar.
de valor.
3.Fluir.
2.Restricción de
Hazañas.
conectar el diseño del producto o
ón 5.Control. 4.Tomar. 3. Procesos subordinados.
servicio con las necesidades del cliente. 5.Perfección. 4.Alta restricción.
Ambos reúnen marketing, finanzas, 5.Repetir ciclo.
operaciones, diseño, cliente y Centro Centrado en el Centrado en el flujo Restricciones del
proveedores para explorar de problema sistema
sistemáticamente cómo el producto atención
realiza la función que el cliente necesita. Suposiciones Existe un problema. La eliminación de Énfasis en la
Una parte interesante de esta Se valoran las residuos velocidad y el
cifras y los mejorará el volumen.
investigación es que el costo puede Utiliza los sistemas
números. rendimiento
estar asociado con la función. Cuando existentes.
La producción del empresarial.
el marketing y los clientes conocen el Interdependencia del
sistema mejora Muchas pequeñas mejoras
costo de las características específicas, son mejores que el proceso.
Sí se reducir la
toman decisiones informadas sobre la variación en todos análisis de
configuración del producto o servicio. los procesos. sistemas.

Principales obstáculos a la Efecto Salida uniforme del Reducción del Mínimo entrada del
Rendimiento

mejora primario proceso tiempo de flujo rápido Datos análisis

trabajador.
Efectos Menos Menos no Valorado.
Menos
Existen grandes obstáculos para las secund residuos. variación. inventario/desperdici
metodologías de mejora:
• Abordan la teoría de la gestión como
un problema secundario o terciario.
• No abordan las políticas, ya sea for-mal
informal.
• No abordan cómo se mide y recompensa a los la forma en que pueden influir en el bienestar social y
gerentes por las mejoras en los procesos. económico de su organización.
• No abordan la teoría general de la gestión utilizada
por la organización.
• No abordan los valores de la organización.
En cualquier organización muchas actividades son
impulsadas por políticas cuyo propósito se ha
perdido en el tiempo. Todos los programas de
cambio desafían las formas existentes de hacer las
cosas. Esto requiere preguntarse para qué sirve una
política específica y si ese propósito sigue siendo
válido en el entorno actual.
Una técnica para evaluar la teoría de la gestión
de una organización es buscar los supuestos
subyacentes que respaldan cada política. Un desafío
de suposiciones proporciona un punto de partida
para determinar si la política actual todavía está
apoyando algo de valor hoy en día.
Las teorías de gestión de W. Edwards Deming
pueden ayudar a las organizaciones a desafiar las
prácticas y suposiciones de gestión actuales, no
sugiriendo mejoras incrementales, sino señalando
una nueva forma de gestión. A través de esta línea de
estudio, los líderes logran una mayor comprensión de
 Debajo de una teoría de la gestión hay un
sistema de valores organizacionales. ¿El propósito
de la organización es únicamente aumentar la
riqueza de los accionistas? ¿O es la existencia de la
organización para beneficiar a la sociedad, a la
nación o a algún otro grupo? No se deje atrapar
en la trampa de pensar que el único propósito de
una organización es ganar dinero. El dinero, o
ganancia, es el resultado de una buena gestión
para satisfacer una necesidad social. Además,
considere que algunas organizaciones se crean
para no obtener ganancias.
Las cuestiones de la teoría de la gestión y la
ética y los valores organizacionales están más allá
del alcance de este artículo, pero se han planteado
para señalar otras áreas que necesitan
consideración al examinar los programas de
mejora de procesos o sistemas .
Los defensores de cada uno de estos métodos
dicen que pueden superar estos inconvenientes
porque la implementación de su metodología
particular y el enfoque en sus herramientas,
métodos y teorías permitirán que surja una teoría
mejorada de la gestión y la estrategia empresarial.

Cómo elegir
Para ayudar a resolver los conflictos aparentes
de los diferentes programas de mejora, utilice un
modelo que identifique una jerarquía de
relaciones de causa y efecto.

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 Primero, identifique la teoría primaria. ¿Cuál es el
El principal problema que queda por explorar es la
énfasis central del programa o metodología? Este
velocidad a la que un método será aceptado en una
énfasis central suele ser unas pocas palabras o una
organización:
frase corta: Six Sigma es la reducción de la variación,
• Si su organización valora los estudios analíticos y
el lean es la reducción del desperdicio y el TOC es la
las relaciones de datos, gráficos y análisis, Six
reducción de la restricción.
Sigma es un programa perfecto para comenzar.
A continuación, identifique la relación entre la teoría
• Si su organización valora el cambio visual y ahora
primaria y el enfoque primario de las herramientas y
mismo el tiempo, entonces el pensamiento lean
la metodología. Esta relación indica cómo la
podría ser el camino a seguir.
primaria se manifiesta en resultados tangibles , lo
• Si su organización valora un enfoque de sistemas
que yo llamo el efecto primario. Este es un tipo de
en el que no se desea una participación total y si
relación si/entonces:
• Para Six Sigma: "Si nos enfocamos en reducir la
valora la separación entre el trabajador y la
variación, entonces tendremos una salida de administración, entonces TOC podría ser una
proceso más uniforme". buena manera de comenzar.
• Para Lean: "Si nos centramos en la eliminación de Cada vez más organizaciones están tratando de
residuos, entonces el tiempo de flujo mejorará". disuadir qué método de mejora funcionará mejor y se
ajustará mejor a su cultura. Cuando se trabaja a través
• Para TOC: "Si nos centramos en las restricciones,
entonces el volumen a través de la puesta de las aparentes afirmaciones contradictorias de los
mejorará". programas de mejora de la perfor- mance, mi consejo
es centrarse en los efectos primarios y secundarios de
El penúltimo nivel del modelo en la Tabla 2 (p. 77)
identifica efectos secundarios. Los efectos secundarios sus filosofías. Una vez que se identifican los valores
se pueden describir mediante el uso de una de un programa de mejora específico , la
declaración de tipo if / teoría y efecto primario / comparación de esos valores con los valores de la
resultados. Mientras que la relación primaria entre el organización puede hacer que el método de selección
efecto primario suele ser uno a uno, los efectos sea más fácil, si no obvio.
secundarios son de varios a muchos, que incluyen: Nunca dejes de aprender. Cada método de mejora
• Para Six Sigma, centrarse en reducir la variación aporta valiosos conceptos, ideas y tecnologías a su
y lograr un proceso uniforme da como resultado organización. Su desafío es utilizar las fortalezas que
posee la metodología para ayudar a su organización a
menos desperdicio, menos tiempo de rendimiento
mejorar.
y menos inventario.
• Para el pensamiento Lean, centrarse en el BIBLIOGRAFÍA
desperdicio y el tiempo de flujo da como resultado
Deming, W. Edwards, The New Economics for Industry,
menos variación, una producción uniforme y
menos inventario. Government, Education, segunda edición (Cambridge, MA:
Massachusetts Institute of Technology, 1994).
• Para TOC, centrarse en las restricciones y
aumentar el rendimiento da como resultado menos Dettmer, William H., Goldratt's Theory of Constraints: A Systems
Approach to Continuous Improvement (Milwaukee: ASQ
inventario y un sistema de contabilidad diferente.
Quality Press, 1997).
Cada metodología de mejora parece estar
Goldratt, Eliyahu M., The Goal: A Process of Ongoing
derivando hacia herramientas y conceptos comunes.
Improvement, segunda edición (Great Barrington, MA: North
Sin embargo, diferentes metodologías comienzan el
River Press, 1994).
viaje desde diferentes perspectivas. En el nivel de
efectos secundarios del modelo, los resultados de Goldratt, Eliyahu M., It's Not Luck (Great Barrington, MA:
cada metodología comienzan a parecer similares. North River Press, 1994).
Muchos de los efectos secundarios de una Womack, James P. y Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish
metodología se parecen al efecto primario o al Waste and Create Wealth in Your Corporation (Nueva York:
enfoque de otra metodología. Simon & Schuster, 1996).
Extendiendo la filosofía fundamental a través de los
efectos primarios, secundarios y terciarios de cada
metodología, puede concluir que cada método se
esfuerza por lograr resultados similares. Incluso a lo
largo del viaje, cada metodología incorpora los efectos
primarios de otras mejoras.
Programas de ment. ¿Podemos inferir que después de mucho tiempo?
y esfuerzo implementando una metodología única , el resultado final será similar sin importar qué
camino tomemos ?
¿Dónde nos deja eso? Como gerente, ¿cómo selecciona una metodología o programa de mejora
para superar sus obstáculos?
La selección de una metodología de mejora de procesos depende de la cultura de su
organización. Si muchos programas populares parecen terminar en el mismo lugar abordando los
mismos problemas después de varios años de