Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

com

PROCESO MEJORA

Cómo comparar Six Sigma, Lean

y la teoría de las restricciones
Un marco para elegir lo que es mejor para su organización

W
por
dave nave

EN EL NEGOCIO AMERICANO seis sigma

comunidad una multitud de campeones de
Six Sigma afirma que centrarse en la reducción de la
mejora de procesos están compitiendo por
variación resolverá los problemas comerciales y de procesos.
la atención del liderazgo.
Mediante el uso de un conjunto de herramientas estadísticas
Cada campeón aboga por la
para comprender la fluctuación de un proceso, la gerencia
adopción de su mejora.
puede comenzar a predecir el resultado esperado de ese
metodología de trabajo en su organización. Casi todos
proceso. Si el resultado no es satisfactorio, se pueden utilizar
alegan que si adopta sus herramientas específicas o sigue
una forma de pensar específica, todos sus problemas herramientas asociadas para comprender mejor los elementos

comerciales se resolverán. que influyen en ese proceso.

Después de escuchar a varios campeones defender A través de una metodología de investigación rígida y
su metodología especial, ¿cómo elige lo que será estructurada, los elementos del proceso se comprenden
mejor para su situación? ¿Qué metodología se ajusta de manera más completa. La suposición es que el
a la cultura de su organización? resultado de todo el proceso mejorará al reducir
Muchas metodologías de mejora de procesos la variación de múltiples elementos.
parecen entrar en conflicto entre sí o al menos Six Sigma incluye cinco pasos: definir, medir,
minimizan la contribución de otros.
metodologías. Este montaje de
TABLA 1 Programas de mejora
herramientas y filosofías crea la
ilusión de estrategias en conflicto.
Programa seis sigma pensamiento esbelto Teoría de las Restricciones

En este artículo, discutiré los conceptos

Teoría Reducir la variación Eliminar residuos Administrar restricciones
básicos de las tres metodologías de
Solicitud 1. Definir. 1. Identificar valor. 1. Identificar la restricción.
mejora y presentaré un modelo para pautas 2. Medida. 2. Identifique el flujo de valor. 2. Aprovechar la restricción.

ayudarlo a comprender sus conceptos, 3. Analizar. 3. Flujo. 3. Procesos subordinados.

4. Mejorar. 4. Tire. 4. Restricción de elevación.
efectos, similitudes y diferencias. La Tabla
5. Controlar. 5. Perfección. 5. Repita el ciclo.
1 describe la esencia de cada
Enfoque Problema enfocado Flujo enfocado Restricciones de los sistemas

metodología.

CALIDAD PROGRESO
yo MARZO 2 0 0 2
yo73
CÓMOCOMPARARSEISSIGMA, LEAN Y LA TEORÍA DE LAS TENSIONES CON

analizar, mejorar y controlar zation puede responder a las necesidades

(comúnmente conocido como DMAIC): del cliente más rápidamente.

• Definir.Los profesionales Six Sigma se basa en dos

comienzan definiendo el proceso. suposiciones principales.

seis sigma
Preguntan quiénes son los clientes y Primero, las personas en una
cuáles son sus problemas. organización entienden y
apreciar el hecho de que los
Identifican las características clave
La suposición es el resultado.
importantes para el cliente junto números pueden representar
con los procesos que respaldan esas funciones y características de
características clave. Luego un proceso. Aprecian que se
identifican las condiciones de salida de todo el proceso será puede utilizar una
existentes junto con los elementos comprensión más profunda
del proceso. de los datos y el análisis de
• Medida.A continuación, la atención mejorado al reducir la datos para producir mejoras,
se centra en la medición del y que las representaciones
proceso. Las características clave se gráficas de los datos pueden
clasifican, los sistemas de medición proporcionar perspectivas
se verifican y se recopilan datos.
variación de varios elementos. nuevas y diferentes del
• Analizar.Una vez recopilados los proceso. Los tipos analíticos,
datos, se analizan. La intención es como ingenieros y científicos,
convertir los datos sin procesar en generalmente respetan este
información que proporcione Acercarse.
información sobre el proceso. Estos Otra suposición es
conocimientos incluyen identificar que a través de la reducción
ficando las causas fundamentales y más importantes de de variación de todos los procesos, se mejorará el
los defectos o problemas. desempeño general de la organización. Pero si bien es difícil
• Mejorar.El cuarto paso es mejorar el proceso. Se argumentar en contra de la mejora, la realidad económica
desarrollan soluciones al problema y se realizan cambios de los negocios es que queremos la mayor mejora con la
en el proceso. Los resultados de los cambios en el menor inversión. Mejorar todos los procesos individuales de
proceso se ven en las mediciones. En este paso, la una organización en realidad podría tener un efecto
empresa puede juzgar si los cambios son beneficiosos o perjudicial en la capacidad de la empresa para satisfacer las
si es necesario otro conjunto de cambios. necesidades del cliente y proporcionar productos y servicios
• Control.Si el proceso está funcionando a un nivel en el momento adecuado al costo más bajo. Los ahorros
deseado y predecible, se pone bajo control. Este último realizados en el sistema pueden ser menores que el costo
paso es la parte sustentadora de la metodología Six de todas las mejoras.
Sigma. El proceso es monitoreado para asegurar que no Entonces, una organización que mejora las cosas simplemente
ocurran cambios inesperados. porque puede, puede estar mejorando las cosas equivocadas para
Centrarse en el área principal de reducción de la variación el negocio.
también produce otros efectos secundarios. Se mejora la
pensamiento esbelto
calidad. La investigación de procesos produce la reevaluación
del estatus de valor agregado de muchos elementos. Algunos El pensamiento esbelto a veces se denomina manufactura
elementos se modifican, mientras que otros se descontinúan. esbelta, el sistema de producción de Toyota u otros nombres.
Los elementos se refinan y mejoran. Se reducen los errores y Lean se enfoca en la eliminación de desechos, que se define
las oportunidades de cometerlos. como cualquier cosa que no sea necesaria para producir el
Algunos elementos descubiertos durante la investigación Six producto o servicio.
Sigma restringen el flujo de productos o servicios a través del Una medida común es el tiempo de contacto: la cantidad
sistema. El flujo se define como el tiempo desde la entrada de de tiempo que el trabajador realmente está trabajando o
materia prima hasta la salida de un artículo vendible. La mejora tocando el producto. Con frecuencia, el enfoque de Lean se
de un proceso que restringía el flujo da como resultado una manifiesta en un énfasis en el flujo.
variación reducida, una mejor calidad y una mejora en el Hay cinco pasos esenciales en Lean:
volumen de la salida del proceso. Por lo tanto, la organización 1. Identifique qué características crean valor.
tiene menos dinero inmovilizado en el inventario en proceso. Se 2. Identificar la secuencia de actividades denominada flujo de
reduce el tiempo que transcurre desde que se paga el material valor.
de entrada hasta que se obtienen beneficios, y la organización 3. Haz que las actividades fluyan.

74 yo MARZO 2 0 0 2
yo
WWW . ASQ. ORG.
4. Deje que el cliente saque el producto o servicio a través
del proceso.
5. Perfecciona el proceso.
Identificar valor.La determinación de qué características
crean valor en el producto se realiza desde el punto de vista
del cliente interno y externo. El valor se expresa en
términos de cómo el producto específico satisface las
necesidades del cliente, a un precio específico, en un
momento específico. Se evalúan productos o servicios
específicos sobre qué características agregan valor. La
determinación del valor puede ser desde la perspectiva del
cliente final o de un proceso posterior.
Identificar el flujo de valor.Una vez que se identifica el
valor, se identifican las actividades que aportan valor. La
secuencia completa de actividades se denomina flujo de
valor. Luego se determina si son necesarias actividades que
no aportan valor al producto o servicio. Las operaciones
necesarias se definen como un requisito previo para otras
actividades de valor agregado o como una parte esencial
del negocio. Un ejemplo de un proceso sin valor agregado
pero necesario es la nómina. Después de todo, hay que
pagar a la gente. Finalmente, el impacto necesario que
tienen las actividades sin valor agregado sobre el proceso
se reduce al mínimo. Todas las demás actividades sin valor
agregado se eliminan del proceso.
Mejora el flujo.Una vez que se identifican las actividades de
valor agregado y las actividades necesarias sin valor, los
esfuerzos de mejora se dirigen a hacer
el flujo de actividades. El flujo es el
movimiento ininterrumpido del
producto o servicio a través del
intento constante de eliminar la actividad sin valor, mejorar el flujo y
satisfacer las necesidades de entrega del cliente.
Si bien Lean se enfoca en eliminar el desperdicio y mejorar el
flujo, también tiene algunos efectos secundarios. Se mejora la
calidad. El producto pasa menos tiempo en el proceso, lo que
reduce las posibilidades de daño u obsolescencia. La
simplificación de los procesos da como resultado la reducción
de la variación. A medida que la empresa observa todas las
actividades en el flujo de valor, se elimina la restricción del
sistema y se mejora el rendimiento.
La metodología Lean también hace algunas
suposiciones:
• La gente valora el efecto visual del flujo.
• Los residuos son la principal restricción a la rentabilidad.
• Muchas pequeñas mejoras en rápida sucesión son más
beneficiosas que el estudio analítico.
• Los efectos de la interacción del proceso se resolverán mediante el
refinamiento del flujo de valor.
Las personas en operaciones aprecian este enfoque. Lean
involucra a muchas personas en el flujo de valor. La
transición al pensamiento de flujo provoca grandes cambios en
la forma en que las personas perciben sus roles en la
organización y sus relaciones con el producto.
Teoría de las restricciones (TOC)
TOC se centra en la mejora del sistema. Un sistema se
define como una serie de procesos interdependientes. Un
La analogía de un sistema es la
cadena: un grupo de eslabones
interdependientes que trabajan
juntos hacia el objetivo general. La

LLean
miFa
sistema hasta el cliente.
Los principales inhibidores del flujo
son el trabajo en cola, el procesamiento
por lotes y el transporte. Estos búferes
ralentizan el tiempo desde el inicio del
producto o servicio hasta la entrega. Los
amortiguadores también inmovilizan
dinero que se puede usar en otras partes
de la organización y encubren los efectos
de las restricciones del sistema y otras
actividades desperdiciadas.
Permitir la atracción del cliente.
Una vez que se eliminan los desechos
y se establece el flujo, los esfuerzos se
centran en dejar que el cliente
extraiga el producto o servicio a través
del proceso. La empresa debe hacer
que el proceso responda para
proporcionar el producto o servicio
solo cuando el cliente lo necesite, ni
antes ni después.
Trabaja hacia la perfección.
Este esfuerzo es el repetido y con-
restricción es un eslabón débil.
El rendimiento de toda la
ojonorte
está en el cadena está limitado por la
fuerza del eslabón más débil. En
los procesos de fabricación, TOC
se concentra en el proceso que
eliminación de residuos, que
reduce la velocidad del producto
a través del sistema.
El TOC consta de cinco pasos:
se define como cualquier cosa 1. Identifique la restricción.
2. Explotar la restricción.
3. Subordinar otros procesos a
no es necesario producir la restricción.
4. Eleve la restricción.
5. Repita el ciclo. Identificar. La
restricción se identifica a
el producto o servicio.
través de varios métodos. La
cantidad de trabajo en cola
antes de una operación de
proceso es un indicador clásico.
Otro ejemplo es cuando los
productos se procesan en lotes.

PROGRESO DE CALIDAD
yo MARZO 2 0 0 2
yo75
CÓMOCOMPARARSEISSIGMA, LEAN Y LA TEORÍA DE LAS TENSIONES CON

Explotar.Una vez que se identifica la restricción, el
proceso se mejora o recibe soporte para lograr su
máxima capacidad sin actualizaciones o cambios
importantes y costosos. En otras palabras, se explota la
restricción.
Subordinar. Cuando el proceso
de restricción funciona a su
programas de mejora: que muchos programas utilizan un
enfoque de mejora masivo y de talla única. Con el enfoque
masivo, una empresa espera que al refinar y mejorar cada
proceso de forma individual e independiente.
dependiendo de la salida máxima,
la salida del sistema completo
mejorará.

TO
máxima capacidad, las velocidades La metodología TOC opera en

C
de otros procesos subordinados se varios supuestos:
ajustan a la velocidad o capacidad • Como en el caso de lean, la
de la restricción. Algunos procesos
sacrificarán la productividad
del
formancia
Tél por organización asigna un valor a la
velocidad a la que su producto o
individual en beneficio de todo el servicio viaja a través del
sistema. sistema. La velocidad y el
Los procesos subordinados Toda la cadena está limitada por volumen son los principales
generalmente se encuentran antes determinantes del éxito.
de la restricción en el flujo de valor. • Los procesos actuales son
Los procesos posteriores a la esenciales para producir el
restricción no son una preocupación la fuerza de la resultado deseado.
importante; probablemente ya estén • El diseño del producto o servicio es
produciendo por debajo de su estable.
capacidad porque tienen que esperar Los trabajadores de valor
eslabón más débil.
el proceso de restricción. agregado no necesitan tener un
Elevar.Si el resultado del conocimiento profundo de esta
sistema global no es satisfactorio, metodología de mejora. Las
se requieren mejoras adicionales. sugerencias de la fuerza laboral no
La empresa ahora puede se consideran vitales para la
contemplar cambios importantes implementación exitosa de la teoría
en la restricción. Los cambios de las restricciones. Las
pueden implicar mejoras de organizaciones con estructura
capital, reorganización u otros jerárquica y conocimiento
gastos importantes de centralizado valoran este enfoque.
tiempo o dinero. A esto se le llama elevar la restricción o
Comparando los tres métodos
tomar cualquier acción necesaria para eliminarla.
Repetir.Una vez que se rompe la primera restricción, Hay algunos puntos en común y críticas generales de
otra parte del sistema o cadena de procesos se convierte todos los modelos de mejora. Además, todas las teorías
en la nueva restricción. Ahora es el momento de repetir y metodologías de mejora de procesos hacen algunos de
el ciclo de mejora. El desempeño de todo el sistema se los mismos supuestos. Los puntos principales de cada
vuelve a evaluar buscando el nuevo proceso de metodología se resumen en la Tabla 2.
restricción, explotando el proceso, subordinando y Las metodologías de mejora comienzan tomando la
elevando. configuración del producto o servicio al pie de la letra y
Al centrarse en las restricciones, esta metodología mejorando los procesos o el sistema. Ellos asumen lo
produce efectos positivos en el tiempo de flujo del producto siguiente:
o servicio a través del sistema. La reducción del desperdicio • El diseño del producto o servicio es esencialmente
en la restricción aumenta el rendimiento y mejora el tiempo correcto.
de rendimiento. Cuando se mejora la restricción, se reduce • El diseño del producto o servicio es el más
la variación y se mejora la calidad. económico.
El enfoque de restricciones no requiere un conocimiento • Las necesidades del cliente están satisfechas con ese diseño.
profundo del análisis de datos o que un gran número de personas • La configuración actual del producto cumple con los
entiendan los elementos del sistema. La comprensión por parte de requisitos funcionales del mercado y del cliente.
unas pocas personas con el poder de cambiar las cosas es todo lo • La estructura de gestión apoya y nutre el cambio.
que se necesita. El esfuerzo se puede localizar con una participación
mínima de la mano de obra. Estas suposiciones pueden no ser válidas y requieren
TOC supera una crítica de la mayoría de los procesos exploración.

76 yo MARZO 2 0 0 2
yo WWW . ASQ. ORG.
 Después de un refinamiento extenso de los
procesos o sistemas existentes, muchas TABLA 2 Comparación de Programas de Mejora
metodologías de mejora comienzan a observar
el diseño del producto o servicio. Sin embargo, Programa seis sigma pensamiento esbelto Teoría de las Restricciones

cada uno ve el diseño a través de su teoría y

Teoría Reducir la variación Eliminar residuos Administrar restricciones
herramientas.
Solicitud 1. Definir. 1. Identificar valor. 1. Identificar la restricción.
El despliegue de la función de calidad y la
pautas 2. Medida. 2. Identifique el flujo de valor. 2. Aprovechar la restricción.
gestión del valor son dos técnicas que se 3. Analizar. 3. Flujo. 3. Procesos subordinados.
utilizan para ayudar a conectar el diseño del 4. Mejorar. 4. Tire. 4. Restricción de elevación.

producto o servicio con las necesidades del 5. Controlar. 5. Perfección. 5. Repita el ciclo.

cliente. Ambos reúnen marketing, finanzas, Enfoque Problema enfocado Flujo enfocado Restricciones del sistema

operaciones, diseño, clientes y proveedores suposiciones Existe un problema. La eliminación de residuos se Énfasis en la velocidad

para explorar sistemáticamente cómo el Cifras y números mejorar el negocio y volumen

producto realiza la función que el cliente son valorados. actuación. Utiliza los sistemas existentes.

La salida del sistema mejora Muchas pequeñas mejoras Interdependencia de procesos.

necesita.
si se reduce la variación en Son mejor que
Una parte interesante de esta investigación todos los procesos. análisis de sistemas.

es que el costo se puede asociar con la función.

efecto primario Salida de proceso uniforme Tiempo de flujo reducido Rendimiento rápido
Cuando el marketing y los clientes conocen el
Secundario Menos gasto. Menos variación. Menos inventario/desperdicio.
costo de funciones específicas, toman
efectos Rendimiento rápido. Salida uniforme. Costo de rendimiento
decisiones informadas sobre la configuración Menos inventario. Menos inventario. contabilidad.

del producto o los servicios. Fluctuación—rendimiento Nuevo sistema contable. Rendimiento—rendimiento

Medidas para los gerentes. Flujo—rendimiento sistema de medida.
Principales obstáculos para la mejora Calidad mejorada. medida para los gerentes. Calidad mejorada.
Calidad mejorada.
Existen obstáculos importantes para
criticas Interacción del sistema Estadística o sistema
las metodologías de mejora:
Entrada mínima del trabajador.

no considerado. análisis no valorado. Análisis de datos no valorados.

• Abordan la teoría de la gestión como un Procesos mejorados
tema secundario o terciario. independientemente.

• No abordan políticas, ya sean formales

o informales.
• No abordan cómo se mide y recompensa a los
gerentes por las mejoras en los procesos.
• No abordan la teoría general de gestión utilizada
por la organización.
• No abordan los valores de la organización. En cualquier
organización muchas actividades están impulsadas por
políticas cuyo propósito se ha perdido en el tiempo. Todos los
programas de cambio desafían las formas existentes de hacer
las cosas. Esto requiere preguntarse para qué sirve una política
específica y si ese propósito sigue siendo válido en el entorno
actual.
Una técnica para evaluar la teoría de gestión de
una organización es buscar los supuestos
subyacentes que sustentan cada política. Un desafío
de suposiciones proporciona un punto de partida
para determinar si la política actual todavía respalda
algo de valor en la actualidad.
Las teorías de gestión de W. Edwards Deming pueden
ayudar a las organizaciones a desafiar las prácticas y
suposiciones de gestión actuales, no sugiriendo mejoras
incrementales, sino señalando una nueva forma de
gestión. A través de esta línea de estudio, los líderes
logran una mayor comprensión de la forma en que
pueden influir en el bienestar social y económico de su
organización.
Debajo de una teoría de la gestión hay un sistema de
valores organizacionales. ¿El propósito de la organización es
únicamente aumentar la riqueza de los accionistas? ¿O la
existencia de la organización es en beneficio de la sociedad,
la nación o algún otro grupo? No caiga en la trampa de
pensar que el único propósito de una organización es ganar
dinero. El dinero, o la ganancia, es el resultado de una
buena gestión para satisfacer una necesidad social.
Además, considere que algunas organizaciones se crean
para no obtener ganancias.
Los temas de la teoría de la gestión y la ética y los valores
organizacionales están más allá del alcance de este artículo,
pero se han planteado para señalar otras áreas que necesitan
consideración cuando se analizan los programas de mejora de
procesos o sistemas.
Los defensores de cada uno de estos métodos dicen que
pueden superar estos inconvenientes porque la
implementación de su metodología particular y el enfoque en
sus herramientas, métodos y teorías permitirán que surja una
teoría mejorada de la gestión y la estrategia comercial.
Como escoger
Para ayudar a resolver los conflictos aparentes de los
diferentes programas de mejora, utilice un modelo que
identifique una jerarquía de relaciones de causa y efecto.

PROGRESO DE CALIDAD
yo MARZO 2 0 0 2
yo77
CÓMOCOMPARARSEISSIGMA, LEAN Y LA TEORÍA DE LAS TENSIONES CON
Primero, identifique la teoría principal. ¿Cuál es el énfasis
central del programa o metodología? Este énfasis central
suele ser unas pocas palabras o una frase corta: Six Sigma
es reducción de variación, Lean es reducción de desperdicio
y TOC es reducción de restricciones.
Luego identifique la relación entre la teoría principal y el
enfoque principal de las herramientas y la metodología.
Esta relación indica cómo la teoría primaria se manifiesta en
resultados tangibles, lo que yo llamo el efecto primario. Este
es un tipo de relación si/entonces:
• Para Seis Sigma:“Si nos enfocamos en reducir la variación,
tendremos un resultado del proceso más uniforme”.
• Para magro:“Si nos enfocamos en la eliminación de desechos, entonces el
tiempo de flujo mejorará”.
• Para COT:“Si nos enfocamos en las limitaciones, entonces el
volumen de producción mejorará”.
El penúltimo nivel del modelo en la Tabla 2 (p. 77) identifica
los efectos secundarios. Los efectos secundarios se pueden
describir utilizando una declaración de tipo si/teoría y efecto
primario/resultados. Si bien la relación entre la teoría primaria y
el efecto primario suele ser de uno a uno, los efectos
secundarios son de varios a muchos, incluidos:
• Para Seis Sigma,enfóquese en reducir la variación y lograr
resultados de procesos uniformes en menos desperdicio, menos
tiempo de producción y menos inventario.
• Para el pensamiento esbelto,Centrarse en el desperdicio y el tiempo de flujo da
como resultado una menor variación, una producción uniforme y menos
inventario.
• para COT,Centrarse en las limitaciones y el aumento del
rendimiento da como resultado menos inventario y un sistema
de contabilidad diferente.
Cada metodología de mejora parece conducir hacia
herramientas y conceptos comunes. Sin embargo,
diferentes metodologías inician el viaje desde diferentes
perspectivas. En el nivel de efectos secundarios del
modelo, los resultados de cada metodología comienzan
a parecerse. Muchos de los efectos secundarios de una
metodología se parecen al efecto primario o enfoque de
otra metodología.
Extendiendo la filosofía fundamental a través de los efectos
primarios, secundarios y terciarios de cada metodología, puede
concluir que cada método se esfuerza por lograr resultados
similares. Incluso a lo largo del viaje, cada metodología
incorpora los efectos primarios de otros programas de mejora.
¿Podemos inferir que después de mucho tiempo y esfuerzo
implementando una sola metodología, el resultado final será
similar sin importar el camino que tomemos?
¿Dónde nos deja eso? Como gerente, ¿cómo
selecciona una metodología o programa de mejora
para superar sus obstáculos?
La selección de una metodología de mejora de procesos
depende de la cultura de su organización. Si muchos
programas populares parecen terminar en el mismo lugar
abordando los mismos temas después de varios años de
78 yo MARZO 2 0 0 2
yo WWW . ASQ. ORG.
uso, el tema principal que queda por explorar es la velocidad a la
que un método será aceptado en una organización:
• Si su organización valora los estudios analíticos y las
relaciones de datos, gráficos y análisis, Six Sigma es
un programa perfecto para comenzar.
• Si su organización valora el cambio visual y el momento justo,
entonces el pensamiento Lean podría ser el camino a seguir.
• Si su organización valora un enfoque de sistemas donde
no se desea la participación total y si valora la separación
entre el trabajador y la gerencia, entonces TOC podría ser
una buena manera de comenzar.
Cada vez más organizaciones intentan determinar qué
método de mejora funcionará mejor y se adaptará mejor a
su cultura. Cuando esté trabajando con las afirmaciones
aparentemente contradictorias de los programas de mejora
del desempeño, mi consejo es que se concentre en los
efectos primarios y secundarios de sus filosofías. Una vez
que se identifican los valores de un programa de mejora
específico, la comparación de esos valores con los valores
de la organización puede hacer que el método de selección
sea más fácil, si no obvio.
Nunca dejes de aprender. Cada metodología de
mejora aporta valiosos conceptos, ideas y técnicas a
su organización. Su desafío es utilizar cualquier
fortaleza que posea la metodología para ayudar a su
organización a mejorar.
BI BL I OGRAFÍA
Deming, W.Edwards,La nueva economía para la industria,
Gobierno, Educación, segunda edición (Cambridge, MA:
Instituto Tecnológico de Massachusetts, 1994).
Dettmer, William H.,Teoría de las Restricciones de Goldratt: A Systems
Enfoque de mejora continua(Milwaukee: ASQ Quality Press,
1997).
Goldratt, Eliyahu M.,La Meta: Un Proceso de Continuidad
Mejora, segunda edición (Great Barrington, MA: North River
Press, 1994).
Goldratt, Eliyahu M.,no es suerte(Gran Barrington, MA:
Prensa del río norte, 1994).
Womack, James P. y Daniel T. Jones,Pensamiento Lean: desterrar
Desperdiciar y Crear Riqueza en su Corporación(Nueva York:
Simon & Schuster, 1996).
DAVE NAVEtrabaja por encargo a Boeing Commercial Airplanes
para Comforce Technical Services. Tiene una maestría en
sistemas de gestión del Programa Deming Scholars de la
Universidad de Fordham en Nueva York. Nave es miembro de
ASQ.QP
© 2002 Sociedad Americana para la Calidad. Reimpreso con permiso.