Guia de Estudio Unidad 3

“Hasta un 95% de los problemas que se generan en una organización,
pueden ser solucionados a través del uso de herramientas de la calidad”

Kaoru Ishikawa
OBJETIVOS
Al finalizar esta unidad usted estará en condiciones de:
Entender y aplicar el método de 8 pasos de resolución de problemas, donde se aplican la

mayoría de las herramientas estadísticas
Comprender la importancia del uso habitual de las diferentes herramientas
Analizar el uso correcto de cada una de ellas
Seleccionar herramientas adecuadas al tipo de problema
Distinguir entre herramientas “blandas” y “duras”
Valorar los beneficios prácticos del uso frecuente de las herramientas.
CONTENIDOS
Para alcanzar los objetivos propuestos desarrollamos los siguientes contenidos:
UNIDAD 3: Herramientas de calidad
1. Ciclo de Resolución de problemas

2. Herramientas “blandas” o cualitativas
2.1 Checklist para reunión de datos (data gathering checklist)
2.2 Lluvia de ideas (brainstorming)
2.3 Checklist para definición de problemas (problem definition checklist)
2.4 Diagrama de interrelaciones (interrelationship diagram)
2.5 Diagrama de flujo (flow chart)
Este documento se basa en la guía de estudios Introducción a la Calidad. Autor: Eugenio Orlando Vannucci.
IUA. 2000.
2.6 Diagrama de causa y efecto (cause & effect diagram)
2.7 Cinco porqués (five whys)
2.8 Análisis del campo de fuerzas (force field analysis)
3. Herramientas “duras” o cuantitativas
3.1 Hoja de revisión
3.2 Gráfica de radar
3.3 Histograma
3.4 Diagrama de distribución
3.5 Gráfico de Pareto
3.6 Gráfico de comportamiento
3.7 Análisis de costo / beneficio
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ORIENTACIÓN DEL APRENDIZAJE
Si preguntáramos qué se entiende por herramientas para la calidad, obtendríamos una
colección variada de respuestas, que abarcaría seguramente conceptos tan dispares como
sinergias, empowerment, outsourcing o liderazgo.
Para evitar la tentación de calificar estas interpretaciones, podríamos definir a las

“herramientas” como:
Sencillos métodos interrelacionados de trabajo, de diferente carácter y objetivo, practicables

por todas las personas de una organización, cuya aplicación generalizada está enfocada a
mejorar la efectividad de su dinámica de gestión.
El análisis pormenorizado de esa definición nos permitirá desgranar las conclusiones que vamos
a presentarle a partir de unas consideraciones previas. El listado de las herramientas que se
describen a continuación recoge solo aquellas que consideramos más útiles desde la
perspectiva práctica. Le advertimos que es posible encontrar numerosa literatura que redefine
muchas herramientas -normalmente calificándolas de “novedosas”- que tienen básicamente el
mismo propósito y alcance que las clásicas y bien conocidas.
Analizamos ahora la definición antes mencionada de las herramientas para la calidad. Para ello
nos detenemos en cada uno de los conceptos allí utilizados.
Métodos sencillos
Esta idea señala que, dentro del conjunto de herramientas que elegimos, nunca deberíamos
incluir las de comprensión difícil o de aplicación compleja, ya sea por su estructura complicada
o porque su desarrollo requiere la implantación de varias herramientas encadenadas.
Dijimos ya que existen más técnicas que las enumeradas (Poka-Yoke, Diseño de Experimentos,
Hoshin Kanri, etc.), pero consideramos que éstas son las más valiosas y de mayor rendimiento
porque proporcionan mejores resultados en relación con el esfuerzo requerido para su
aprendizaje y aplicación sistemática.
Interrelacionados
Por definición, cualquier herramienta es utilizable como instrumento independiente, no
obstante por lo general son aplicadas en conjunto secuencial para lograr objetivos de mayor
jerarquía.
Cuando varias herramientas se utilizan encadenadas, adquieren su máxima potencia. Por

ejemplo, la aplicación de la herramienta campo de fuerzas, desarrollada por Kurt Lewin,
requeriría como paso previo idóneo una sesión de lluvia de ideas. Por su parte, la utilización
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óptima del diagrama de Pareto demandará seguramente la aplicación previa de las
herramientas de estratificación y registro de datos.
Diferente carácter
La tipología y finalidad de las herramientas es muy variada. Algunas contienen sólo soporte
estadístico como el histograma o los gráficos de control y se desarrollan básicamente con el
propósito de facilitar el tratamiento y análisis de datos.
La encuesta o el brainstorming (lluvia de ideas) comparten con los anteriores el mismo objetivo
-recabar y recopilar información procesable-, pero sus formas de implementación son
diferentes, ya que las encuestas se realizan individualmente y la lluvia de ideas se implementa
en forma grupal
Otras herramientas son puramente gráficas y se utilizan para clarificar situaciones complejas
con información no estructurada, como los diagramas de afinidad o de interrelación.
En suma, el espectro de formatos y propósitos es muy amplio, aunque los métodos de trabajo
que cada uno de ellos describe están amparados por la etiqueta de “herramientas para la
calidad y la mejora”.
Practicables por todos

Con esta frase se destaca que si el manejo de un determinado instrumento requiere
especialización, o demanda personas expertas con formación o destreza específica, ese
instrumento no puede ser considerado herramienta y, en cambio, se debería catalogar como
técnica.
Un gran valor añadido, que pasa desapercibido, es que el uso sencillo y generalizado de estas
herramientas por parte de todas las personas de una organización permite establecer en la
misma un idioma común y el indispensable progreso de la utilización de estos instrumentos.
Dinámica de gestión
Con estos términos se quiere destacar que las herramientas son de aplicación rentable sea cual
fuere el nivel de gestión en el que se utilicen, independientemente de su dimensión y
estructura jerárquico-funcional.
Como resumen de lo dicho afirmamos que:
La mayor parte de las herramientas requieren el trabajo en equipo como escenario para su
óptima aplicación.
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Desgraciadamente, una de las principales dificultades para rentabilizar el uso de las
herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo que se detecta en la mayoría
de las organizaciones.
Ahora que ya hemos profundizado cada una de las nociones implicadas en la definición de
“herramientas” estamos en condiciones de presentarles una clasificación, entre otras posibles.
Clasificación de las herramientas

En esta unidad nos dedicamos a estudiar dos tipos de herramientas, teniendo en cuenta la clase
de datos con que se trabaja en cada una.
Herramientas “blandas” / cualitativas

Checklist para reunión de datos (data gathering checklist)
Lluvia de ideas (brainstorming)
Checklist para definición de problemas (problem definition checklist)
Diagrama de interrelaciones (interrelationship diagram)
Diagrama de flujo (flow chart)
Diagrama de causa y efecto (cause & effect diagram)
Cinco porqués (five whys)
Análisis del campo de fuerzas (force field analysis)
Herramientas “duras” / cuantitativas

Hoja de revisión (check sheet)
Gráfica de radar (radar chart)
Histograma (histogram)
Diagrama de distribución (scatter diagram)
Gráfica de Pareto (Pareto chart)
Gráfica de comportamiento (run chart)
Análisis costo / beneficio (cost / benefit analysis)
Un sinnúmero de problemas que se presentan en la rutina, puede ser resuelto con una
acertada utilización combinada de herramientas “duras” y/o “blandas”, según las necesidades
del momento. Le recomendamos estudiar atentamente las mismas hasta llegar a tener un
adecuado dominio de ellas. Y no olvide que la mejor manera de dominarlas es la práctica.
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1. CICLO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Antes de desarrollar las herramientas estadísticas, es necesario ver el ciclo de resolución de
problemas, basado en el ciclo P-D-C-A; en donde se utilizan la mayoría de estas herramientas.
Este método se utiliza en muchas organizaciones para determinar las causas y resolver los
problemas de una forma sistémica
8- Pasar al 1- Identificar el problema

próximo
2- Encontrar las posibles Causas
problema
3- Identificar el factor más
importante
7- Asegurar la
calidad ACTUAR PLANIFICAR 4- Establecer las posibles
soluciones
CONTROLAR DESARROLLAR
6- Verificar 5- Implementar la/s

resultados solución/es escogida/s
Fuente: Elaboración propia
Algunas consideraciones para cada paso del ciclo de resolución de problemas:
Paso 1: identificar el problema

El verbo identificar ha sido cuidadosamente escogido frente a otras posibilidades como
"encontrar", "definir" o "hallar", porque es más específico respecto de lo que debemos hacer
en este paso: lograr el "identikit" del problema y no una visión global.
Mencionar que "la gente llega tarde" no es lo mismo que identificar un problema.
"Mucha gente a veces llega tarde" está un poco más cerca del objetivo, pero no es lo
suficientemente específico como para un "identikit".
"La puntualidad del personal del área XX, los días viernes, decae en un XX% respecto del
promedio semanal, que es de XX% - porque el XX% de las personas llega fuera de horario,
con XX minutos de retraso en promedio y una diferencia de XX minutos entre el más y el
menos puntual " sí es un problema identificado.
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En este último caso sabemos cuánto mide el problema, cuándo sucede y en qué condiciones se
presenta, lo cual permite no sólo conocer su magnitud sino también, cuando hayamos
implementado las soluciones, conocer el grado de efectividad logrado: en cuánto disminuyó el
problema.
Por otra parte, no tenemos los problemas de a uno, sino que enfrentamos simultáneamente
una serie de ellos. Debemos saber por cuál empezar, teniendo en cuenta el impacto que cada
uno tiene sobre la situación global y escogiendo el más importante.
Paso Nro. 2: encontrar las posibles causas del problema

Un problema no suele aparecer "porque sí", sino que es una manifestación de que "algo está
mal". Es también habitual creer que ese "algo" es el propio problema que encontramos, y por
eso intentamos una solución para combatirlo.
Pero un análisis más profundo nos dirá que nuestro problema no es sino la lógica consecuencia
de una situación problemática, y que no podrá ser resuelto si dicha situación no mejora. Por
ejemplo, si una persona tiene fiebre, en realidad no está "enferma de fiebre" sino de otro
factor - apendicitis, angina, etc.-., y no servirá que intentemos eliminar esa fiebre sin descubrir
por qué aparece, ya que -de no atacar la causa real- ésta seguirá existiendo.
Por otra parte, como sólo una parte de la situación es evidente, debemos recordar que muy
pocos problemas tienen una sola causa; por lo que es menester reconstruir toda la situación y
analizar las distintas causas y sus relaciones para intentar recién una acción correctiva.
Paso Nro. 3: identificar el factor más importante

Conocida la trama de la situación problemática, necesitamos encontrar el factor –o factores-
más importante/s; esto es, aquel que - de removerse- logrará el mayor impacto en la resolución
del problema, mejoramiento de la situación.
Paso Nro. 4: encontrar las posibles soluciones

Aquí conviene evitar reincidir en la misma solución de siempre sin analizar que puede no ser la
mejor. Estudiemos entonces más de un remedio posible, para recién escoger el que vamos a
implementar por ser el más adecuado.
Paso Nro. 5: implementar la/s solución/es

No desperdiciemos el esfuerzo de los pasos anteriores por seguir lo planificado sólo cuando se
nos ocurre. Para que el plan funcione, debe ser implementado tal cual es y, si no sirve,
tendremos que revisarlo y actualizarlo; pero nunca "boicotear" el plan.
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Paso Nro. 6: verificar los resultados
Utilizando los mismos criterios y fórmulas de medición del problema, repetimos el diagnóstico
para ver si hubo éxito, esto es, que el problema ha desaparecido o por lo menos disminuido.
Medir de forma distinta a la inicial, es uno de los errores más habituales que debemos evitar en
esta etapa.
Paso Nro. 7: asegurar la calidad

Si la solución funcionó, antes de darnos por satisfechos y dedicarnos a otra cosa, resulta
fundamental establecer un mecanismo que evite la recurrencia del problema, sea éste un
procedimiento escrito con la nueva forma de hacer las cosas u otro método, como por ejemplo
el de poka-yoke - sistemas a prueba de error.
Paso Nro. 8: pasar a otro problema

¿Cómo: no habíamos terminado? Es una posible pregunta en este momento. Cabe entonces
recordar que el P-D-C-A no es un proceso lineal sino un ciclo, que comienza en el mismo lugar
en donde termina en la vuelta anterior. Sea que estemos comprometidos con el principio del
mejoramiento continuo, o simplemente porque sabemos que los problemas existen aunque no
los veamos, la actitud adecuada en este caso es ¡darle la bienvenida al próximo! antes que
decida aparecer por su cuenta.
2. HERRAMIENTAS “BLANDAS” (CUALITATIVAS)

Como dijimos, estas herramientas se caracterizan por la facilidad en su utilización, ya que su
interpretación y aplicación están al alcance de todos los miembros de la organización.
2.1 Checklist para la reunión de datos

Un Checklist para la reunión de datos permite cumplir con una necesidad específica. Es una
herramienta que nos ayuda a determinar cómo progresamos en nuestro proceso de reunión de
datos.
Se utiliza en cualquier momento en que necesitemos asegurar que se han adoptado todos los
pasos o acciones correspondientes para facilitar la reunión apropiada de datos.
Reglas básicas para su utilización

Para que un Checklist sea efectivo deben cumplirse ciertas condiciones.
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Revise, preferentemente en equipo con otros alumnos, las diez consignas que presentamos a
continuación. Las mismas sirven para determinar el nivel o la falta de progreso en cada una de
las áreas de reunión de datos.
1. Determinar el propósito de los datos que se está tratando de reunir. Por ejemplo:
• Identificar la causa principal de los problemas
• Determinar la causa principal de los reclamos de los clientes.
2. Definir el tipo de datos necesarios. Datos que ayudarán a comprender las causas
potenciales y las categorías de los problemas.
3. Identificar dónde se deben reunir los datos.
4. Identificar respecto de quién deben reunirse los datos.
5. Verificar si los datos están disponibles.
6. Seleccionar los métodos / herramientas que se utilizarán para la recolección de los datos.
Por ejemplo:
• Hojas de revisión utilizadas por los representantes de área para reunir datos
• Grupos conformados por clientes internos o externos
• Cuestionario desarrollado para reunir información del cliente
• Reportes basados en computadora
7. Establecer cuántos datos se quiere reunir y de qué tipo. Por ejemplo:
• Identificar los datos que el equipo ya posee
• Determinar cuántos datos necesita el equipo para detectar patrones/
tendencias
• Determinar qué limitaciones de recursos existen (dinero, tiempo)
8. Decidir quién reúne los datos. Por ejemplo:
• Miembros del equipo
• Personal designado de la línea u organización
9. Fijar el período de tiempo de estudio. Por ejemplo:
• Reunir información referida a cuándo ocurre el problema, especificando hora
del día, semana, mes, turno, estación.
10. Decidir cómo se van a analizar los datos.
Por ejemplo, determinar con qué otras herramientas se va a trabajar:
• Gráfica de comportamiento (run chart).
• Histogramas.
• Diagramas de distribución.
• Gráfica Pareto.
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• Diagrama de causa y efecto.
• Diagrama de interrelaciones.
• Hoja de revisión.
Consejos para la construcción/ interpretación.

Los puntos que se describen a continuación nos permiten orientarnos en el análisis que
podríamos realizar con un Checklist para la reunión de datos.
1. Tiempo. Reunir información acerca del momento en que ocurre el problema (ej. hora del
día, semana, mes, turno, estación).
2. Ubicación. Reunir información sobre dónde ocurre el problema (ej. débitos, crédito,
dentro de un departamento, en un punto de procesamiento o de ventas, etc.).
3. Tipo. Reunir información por características únicas (ej. ítem mal escrito, direcciones
incorrectas, número errado de cuenta, error en la suma).
4. Categoría. Reunir información por categoría (ej. producto o servicio bancario).
Ejemplo de check list para reunión de datos

No No
ACTIVIDAD Realizado realizado aplica
¿Se ha determinado el propósito de los datos que se
desean reunir?
¿Se ha definido donde reunir los datos?
¿Se ha determinado el responsable de reunir los datos?
Los datos a relevar, ¿están disponibles?
¿Se ha definido el método de recolección de datos?
¿Se ha definido la cantidad de cada uno de los datos a

relevar?
¿Se ha definido el tiempo de recolección?
¿Se ha determinado quien analizará los datos y de qué

manera?
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En este momento de nuestro estudio nos detendremos a reflexionar sobre la herramienta
Checklist para la reunión de datos y su uso en el ciclo de resolución de problemas:
¿En qué pasos del ciclo de resolución de problemas analizado en la punto 1, Usted utilizaría la
herramienta Checklist para la reunión de datos?
☐ Definir el problema
☐ Medir para identificar el problema
☐ Analizar las posibles causas
☐ Identificar el factor más importante
☐ Controlar los resultados
☐ Asegurar la Calidad
2.2. Lluvia de ideas (Brainstorming)

La lluvia de ideas (Brainstorming) es una herramienta de
grupo para generar ideas originales en un ambiente
relajado. Esta herramienta fue creada en el año 1941 por
Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas
resultó en un proceso interactivo de grupo no
estructurado de “lluvia de ideas” que generaba más y
mejores ideas que las que los individuos podían producir
trabajando en forma independiente.
La lluvia de ideas resultará útil cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos

Generar un número extenso de ideas.
Involucrar a todos en el proceso
Identificar oportunidades para mejorar.
Reglas básicas de utilización
La herramienta lluvia de ideas se puede utilizar de diferentes maneras y ante diversas

situaciones. Podríamos considerar las siguientes:
Lluvia de ideas no estructurada (flujo libre)

Los pasos para su implementación consisten en:
Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
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Escribir en un rotafolio, o en un tablero, una frase que represente el problema y
el asunto de discusión.
Escribir cada idea en el menor número de palabras posible. Verificar con la

persona que hizo la contribución cuando se esté repitiendo la idea. No
interpretar o cambiar las ideas.
Establecer un tiempo límite, aproximadamente 25 minutos.
Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del
grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
Revisar la lista para verificar su comprensión.
Eliminar las duplicaciones, problemas irrelevantes y aspectos no negociables.

Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no
importantes.
Lluvia de ideas estructurada (en círculo)

Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que
cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (Ej. de izquierda a
derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese
instante.
Lluvia de ideas silenciosa (lluvia de ideas escritas)

Es similar a la lluvia de ideas estructurada. Los participantes piensan las ideas pero las registran
en papel y en silencio. Cada participante coloca su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de
papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas
ideas.
Este proceso continúa alrededor de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las
ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes del
grupo.
Consejos para la construcción / interpretación de los resultados.
Es importante que, una vez finalizada la lluvia de ideas, estemos en condiciones de elaborar
una lista de las ideas que pueden ser criticadas, eliminar las repetidas y clasificarlas de la más
importante a la menos importante.
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Detengámonos por un instante para reflexionar sobre la pertinencia de la herramienta lluvia de
ideas:
¿En qué pasos del Ciclo de Resolución de Problemas analizado en el punto 1 utilizaría usted la
herramienta lluvia de ideas?
2.3. Checklist para definición de problemas

La definición de un problema es considerada universalmente como el paso inicial de cualquier
actividad destinada a solucionar problemas o producir mejoras en un proceso dado.
Si un problema logra definirse claramente y con suficientes detalles, las causas y las soluciones
empiezan a ser evidentes. Un Checklist es una herramienta útil para ayudar a definir un
problema y organizar las ideas.
Su utilización es recomendable cada vez que un equipo inicia un esfuerzo de resolución de

problemas, durante las fases de definición, medición y análisis del ciclo para mejorar el proceso.
El Checklist para la definición de problemas se utiliza para identificar información específica

requerida para completar la descripción de un problema. La implementación adecuada se
guiará por las siguientes pautas.
1. El equipo debe completar el Checklist para la definición de problemas.
2. Una vez que el equipo tenga suficiente información, se deben responder las preguntas
en la hoja para la definición de problemas (Ver modelo de ejemplo al final de la unidad
3, punto 5.3 de esta guía de estudios).
3. Luego se redacta y acuerda una descripción efectiva del problema. Una descripción
efectiva debe ser:
Específica: que explique exactamente qué está mal y distinga la deficiencia de

otros problemas en la organización.
Observable: que describa la evidencia visible del problema.
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Medible: que indique el alcance del problema en términos cuantificables.
Manejable:significa que se puede resolver dentro de la esfera de influencia del
equipo, así como también en un plazo razonable.
Consejos para la construcción / interpretación.
El/los objetivo(s) del equipo debe/n basarse en lo que la organización quiere cumplir
(Ej. el aspecto del problema considerado como el más importante para la organización).
Ejemplo de check list para definición de problemas
Preguntas a formular Respuestas y datos
¿Quién se afecta?
¿Cuál es el problema
específico?
¿Cuándo ocurre?
¿Dónde ocurre?
¿Con qué frecuencia

ocurre?
¿Cuál es la magnitud del
impacto*?
(*) Por ejemplo: impacto monetario, tiempo de los ciclos, defectos, etc.
2.4 Diagrama de interrelaciones

Un diagrama de interrelaciones presenta las relaciones entre factores/ problemas. Toma la idea
principal o problema y presenta la conexión entre los ítems relacionados.
Al utilizarlo se demuestra que cada ítem puede ser conectado con más de un ítem diferente a la
vez. Permite el pensamiento multidireccional.
Es útil su aplicación para:
Comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de un

problema complejo
Identificar puntos claves para mayor investigación.
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Reunir al equipo apropiado.

Determinar el problema o el asunto clave a solucionar.
Utilizar una herramienta de generación de ideas tal como lluvia de ideas.
Reunir ideas o tarjetas o notas Post-it y colocarlas en la superficie de trabajo (generalmente
dos hojas de rotafolio pegadas hacen una superficie ideal de trabajo) en un patrón circular.
Marcar con una letra o número cada tarjeta/ Post-it.
Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas. Determinar qué otras tarjetas/ Post-Its
están influenciadas por esta tarjeta. Dibujar flechas que salgan de la tarjeta/ Post-it que
influencien otras tarjetas y flechas hacia las tarjetas que estén influenciadas por otras
tarjetas.
Evitar las flechas de doble vía. Determinar qué ítem tiene una mayor influencia.
Debajo de cada tarjeta/ Post-it, totalizar todas las flechas que entran y salen de cada
tarjeta. Luego se podrán identificar las causas / impulsos principales (flechas salientes con
más frecuencia) y los efectos / resultados claves (flechas entrantes con más frecuencia).
Identificar las tarjetas/ Post-It que son causas o efectos mayores al utilizar casillas dobles o
en negrilla.
Buscar el consenso, identificando las tarjetas/ Post-It que sólo tienen pocas flechas hacia
adentro o afuera pero todavía pueden ser un ítem o causa clave.
Consejos para la construcción / interpretación
Utilizar el sentido común al seleccionar los puntos a enfocar. Los puntos con totales muy
cercanos deben ser revisados cuidadosamente. Recordemos que se trata de una apreciación,
no de una ciencia.
Siempre es importante tener presente lo que la siguiente frase afirma.
“Las herramientas no solucionan los problemas, las personas sí”.
Vamos ahora a analizar un ejemplo usando esta herramienta.
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En el ejemplo anterior, recabado en www.calidad.org, observe que las causas claves fueron
“instrucciones confusas” y “una pobre capacidad de lectura” (cada una con cuatro flechas
salientes). Igualmente, observe que, aunque “termostato roto” sólo tenía una flecha, el equipo
en su revisión lo seguía considerando una causa clave.
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2.5. Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una representación pictórica de los pasos en un proceso, útil para
determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede
ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres.
Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre sí, se pueden
descubrir, con frecuencia, las fuentes de problemas potenciales. Los diagramas de flujo son
aplicables a cualquier aspecto del proceso, desde el flujo de materiales hasta la venta u oferta
de un producto.
Los diagramas de flujo detallados describen la mayoría de los pasos en un proceso. Este nivel de
detalle no siempre es necesario, pero cuando sí lo es, el equipo completo desarrollará una
versión global de arriba hacia abajo y luego, durante el desarrollo del proyecto, grupos de
trabajo más pequeños, pueden agregar niveles de detalle.
Es útil usarlos cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo.
Este esfuerzo frecuentemente revela problemas potenciales tales como: cuellos de botella en el
sistema, pasos innecesarios y duplicación de trabajo.
Veamos algunas aplicaciones comunes.
Esta herramienta se implementa para:
Identificar oportunidades de cambios en el proceso.

Desarrollar planes para reunir datos.
Diseñar soluciones: describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos
potenciales.
Explicar a terceros el proceso actual y la solución propuesta.
Superar la resistencia a los cambios, demostrando cómo ellos simplificarán el
proceso.
Revisar y establecer controles y monitoreos al proceso.
Auditar el proceso periódicamente para asegurar que se sigan los nuevos
procedimientos.
Identificar las organizaciones que serán afectadas por los cambios propuestos.
Aplicar soluciones.
Entrenar a nuevos empleados.
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La metodología para preparar un diagrama de flujo es la siguiente.
1. Definir el propósito. Analizar cómo se pretende utilizar el diagrama de flujo. Exhibir esta
hoja en la pared y consultarla en cualquier momento para verificar que su diagrama de
flujo es apropiado para las aplicaciones que se pretenden.
2. Determinar el nivel de detalle requerido.
3. Definir los límites. Después de establecer los límites del proceso, enumerar los resultados y
los clientes en el extremo derecho del diagrama.
4. Utilizar símbolos apropiados. Utilizando los símbolos apropiados para el diagrama de flujo,
presentar las respuestas como los primeros pasos en el diagrama.
5. Formular preguntas. Para cada input, elabore preguntas como:
¿Quién recibe el input?
¿Qué es lo primero que se hace con el input?
6. Documentar cada paso en la secuencia, empezando con el primero (o el último). Para cada
paso, formular preguntas como:
¿Qué produce este paso?
¿Quién recibe este resultado?
¿Qué pasa después?
¿Alguno de los pasos requiere de inputs que actualmente no se muestran?
7. Completar. Continuar la construcción del diagrama hasta que se conecten todos los
resultados (output) definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se encuentra un
segmento del proceso que resulta extraño para todos en el salón, se deberá tomar nota de
ello y se continuará elaborando el diagrama.
8. Efectuar una revisión. Preguntar:
¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y outputs del proceso? (entradas y
salidas del proceso)
¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?
¿El diagrama capta de manera exacta lo que realmente ocurrió?
¿Cómo se piensa que las cosas deberían pasar o cómo fueron diseñadas originalmente?
9. Determinar oportunidades.
El diagrama de flujo final deberá actuar como un registro del modo en que el proceso actual
realmente opera. Es importante indicar la fecha de elaboración del mismo, con el objeto de
tener una clara idea acerca de su vigencia.
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Aunque hay literalmente docenas de símbolos especializados para hacer diagramas de flujo, los
que se utilizan con frecuencia se describen a continuación:
Fuente: www.calidad.org
Consejos para la construcción/ interpretación

Si un diagrama de flujo se construye de forma apropiada, y refleja el proceso del modo en
que realmente opera, todos los miembros del equipo poseerán un conocimiento común y
exacto del funcionamiento del proceso.
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Por lo tanto, el equipo no necesitará invertir su tiempo y energía en observar el proceso
físicamente cada vez que se quiera identificar problemas para luego trabajar, discutir
teorías sobre las causas principales, examinar el impacto de las soluciones propuestas o
discutir cómo mantener las mejoras.
Los diagramas de flujo pueden auxiliar a un equipo en su tarea de diagnóstico para lograr
mejoras. Uno de sus usos más frecuentes es el de ayudar a generar teorías sobre las
posibles causas principales de un problema.
El diagrama de flujo se dibuja en un pizarrón o un papel fijado en la pared de la sala de
reuniones. El equipo que investiga un problema redacta una descripción del mismo en
pedazos pequeños de papel (Post-it) y los pega en el diagrama de flujo en el punto del
proceso en donde el problema se detectó.
Luego, el equipo discute cada uno de los pasos en el proceso anteriores al punto en donde
el problema se ha detectado, y elabora hipótesis acerca de las cosas que podrían salir mal
en el paso que causa el problema. El diagrama de flujo le ayuda al equipo a examinar cada
paso del proceso en forma sistemática a medida que discuten sobre las posibles causas
principales del problema.
El diagrama de flujo también se utiliza para ayudar a un equipo a identificar las formas
apropiadas de organización de los datos para su análisis. Por ejemplo, si el problema
consistiese en analizar los tiempos de reparación, una rápida revisión del diagrama de flujo
sugeriría inmediatamente un número de grupos posibles en condiciones de explicar el
tiempo que se necesita para hacer una reparación.
Al llegar a este momento del desarrollo de la unidad, y antes de crear un diagrama de flujo,
debemos hacernos las siguientes preguntas útiles:
• ¿Qué es lo primero que ocurre?
• ¿Qué es lo que ocurre seguidamente?
• ¿Qué es lo último que ocurre?
• De dónde viene (el servicio o el material)?
• ¿Cómo (el servicio o el material) llega al proceso?
• ¿Quién toma las decisiones cuando es necesario?
• ¿Qué pasa si la decisión es “Sí”?
• ¿Qué pasa si la decisión es “No”?
• ¿Adónde va (el producto o servicio) de esta operación?
• ¿Qué revisiones/ verificaciones se realizan en el producto, en cada parte del proceso?
• ¿Qué pasa si la revisión/ verificación no cumple con los requisitos?
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Recomendamos precaución y cuidado al formular la pregunta: ¿“por qué”? Esto se debe a que
podría poner a alguien a la defensiva. También hay que ser cuidadosos y definir el estado “tal
como es” y no “como debe ser”.
Antes de pasar a estudiar otro tipo de herramienta nos detengamos en el diagrama de flujo.
¿En qué pasos del Ciclo de Resolución de Problemas analizado en el punto 1 utilizaría usted la
herramienta Diagrama de flujo?
2.6. Diagrama causa efecto

Un diagrama de causa y efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema
que pueden contribuir a un problema (efecto).
Fue desarrollado por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio en 1943. Algunas veces es
denominado diagrama lshikawa o diagrama espina de pescado por su parecido con el esqueleto
de un pescado. El diagrama de causa y efecto es utilizado para identificar las posibles causas de
un problema específico.
La naturaleza gráfica del diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de
información sobre el problema y determinen exactamente las posibles causas. Finalmente,
aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.
El diagrama causa y efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí”, a una o a las dos
preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
Con frecuencia, las personas vinculadas al problema que es objeto de estudio se han formado
opiniones respecto de sus posibles causas. Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al
expresar la causa principal. El uso de un diagrama de causa y efecto hace posible estudiar todas
estas ideas desde diferentes puntos de vista.
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Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de ideas para identificar las “causas” de un
evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como resultado,
producirían una lista detallada, agrupada en una categoría principal, de aquello que debe
hacerse o preverse para alcanzar éxito en la organización de eventos.
El diagrama de causa y efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como sí lo hacen otras
herramientas.
En el momento de generar el diagrama de causa y efecto, normalmente se ignora si estas

causas son o no responsables de los efectos. Por otra parte, un diagrama de causa y efecto bien
preparado es un vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción común de un
problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel
de detalle requerido.
1. Identificar el problema. El problema -el efecto generalmente está expresado bajo la

forma de una característica de calidad- es algo que queremos mejorar o controlar. El
problema deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas para
instalación, cantidades inexactas en la facturación, errores técnicos en las cuentas de
proveedores, errores de proveedores. Esto determinará que el número de elementos en
el diagrama sea muy alto.
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte

extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del diagrama hacia la izquierda.
Dibujar un recuadro alrededor de la frase que identifica el problema, lo que va a
representar la “cabeza del pescado”.
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Estas representan el input principal/

categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qué categorías o
causas se deben utilizar, pero las comúnmente utilizadas por los equipos son los
materiales, métodos, máquinas, personas, y/o medio ambiente. Dibujar un recuadro
alrededor de cada título. El título de un grupo para su diagrama de causa y efecto
puede ser diferente de los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita
a considerarla.
4. Realizar una lluvia de ideas acerca de las causas del problema. Este es el paso más
importante en la construcción de un diagrama de causa y efecto. Las ideas generadas en
este paso guiarán la selección de las causas de raíz.
Es importante que solamente causas, y no soluciones del problema, sean identificadas.
Para asegurar que el equipo está en el nivel apropiado de profundidad de análisis de los
detalles, se debe hacer continuamente la pregunta por qué, para cada una de las causas
22
principales mencionadas (vea usted el punto 1.8, de esta misma unidad). Si surge una
idea que se ajuste o encuadre mejor en otra categoría, no discuta la categoría,
simplemente escriba la idea; ya que el propósito de la herramienta es estimular ideas,
no desarrollar una lista perfectamente clasificada.
5. Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las causas seleccionadas por
el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas las causas
determinadas en el diagrama no necesariamente estarán relacionadas con el problema;
el equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables. Habría que encerrar en
un círculo la/s causa/s más probable/s seleccionada/s por el equipo o marcarla/s con un
asterisco.
Diagrama causa-efecto con adición de tarjetas (Versión CEDAC)
Una forma de desarrollar el diagrama causa efecto, es hacer participar a otros miembros aparte
del equipo, a través de Post- it o similar, por lo que se deberá:
Después de completar el paso 5, el equipo de resolución de problemas:
a) Dibuja la versión final en un tamaño más grande (aproximadamente 60 cm. X 100 cm.).
b) Exhibir el diagrama en una zona de alto tráfico o en una cartelera, con una invitación
para ser estudiado por otros y para que agreguen sus ideas en “Post-It” en las categorías
respectivas.
c) Después de una o dos semanas, el diagrama se retira y se revisa para incluir la

información adicional. Un diagrama completo más pequeño se publica nuevamente con
una nota de agradecimiento.
d) En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un análisis más profundo, y
para reunir datos adicionales (ver paso 3 del ciclo de resolución de problemas).
El diagrama completo también puede exhibirse o dejarse. Luego, a medida que una y otra causa
es atendida, se pueden anotar las ganancias. Cuando las causas sean retiradas, se irán tachando
y se apuntará la fecha de su terminación.
Las causas que actualmente están siendo atendidas también pueden indicarse. De esta manera
toda el área de trabajo tiene un indicador de progreso y se puede percibir globalmente lo que
se está haciendo. Es muy útil relacionar este diagrama con gráficos de Pareto (amplíe este tema
en el punto 3.5 de esta unidad).
23
Se debe recordar que los diagramas de causa y efecto únicamente identifican causas posibles.
Aún cuando todos estén de acuerdo en estas causas posibles, solamente los datos apuntarán a
las causas.
El diagrama de causa y efecto es una forma gráfica de exhibir gran información de causas en un
espacio compacto. El uso del diagrama ayuda a los equipos a pasar de opiniones a teorías
comprobables.
24
También este diagrama se lo suele llamar de las 5M, que son las 5 causas que pueden producir
un efecto: Métodos, Materiales, Medio ambiente, Maquinas (Equipos) y Mano de obra
(Personal). Si bien es muy útil como regla nemotécnica, no es bueno llamar al personal “Mano
de obra”
2.7. Los cinco por qué

Los Cinco Por Qué es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis
de problemas para buscar sus posibles causas principales. Durante esta fase, los miembros del
equipo pueden sentir que tienen ya suficientes respuestas a sus preguntas.
A veces los equipos fallan al identificar las causas principales más probables del problema,
debido a no han buscado con suficiente profundidad.
La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través
de cinco niveles de detalle. Las primeras respuestas que aparecen generalmente, no dan la
causa que se busca. Recién cuando sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa
más probable habrá sido identificada.
1. Realizar una sesión, utilizando el modelo del diagrama de causa y efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿por
qué es así?” o “¿por qué está pasando esto?”
3. Continuar preguntando “Por Qué” al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a
fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando “Por
Qué” para obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado y evitar empezar a preguntar “Quién”. Hay
que recordar que el equipo está interesado en el proceso y no en las personas
involucradas.
Esta herramienta se utiliza mejor en equipos pequeños (4 a 8 personas).
25
El facilitador deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre sus miembros, dado
que, durante la implementación de esta herramienta es probable que la acumulación de “Por
qué” resulte excesiva y tal vez pueda causar molestias a alguno de los miembros del equipo.
Ejemplo: monumento a Lincoln
Este es un ejemplo típico de aplicación de la herramienta de los cinco por qué. Fue extraído de
www.calidad.org y se lo proponemos porque entendemos que le aportará a usted una idea
muy precisa de la implementación de dicha herramienta.
1. Se descubrió que el monumento a Lincoln se estaba deteriorando más rápido que

cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C. ¿Por qué?
2. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos. ¿Por qué?
3. Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de pájaros en el monumento
de Lincoln que en cualquier otro monumento. ¿Por qué?
4. Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento,
particularmente la población de gorriones era mucho más numerosa. ¿Por qué?
5. Había más comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln (ácaros). ¿Por
qué?
6. Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de

los otros monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros y la presencia
de insectos.
7. Cambiaron el tipo de iluminación y solucionaron el problema.
2.8. Análisis del campo de fuerzas

El análisis del campo de fuerzas es una herramienta utilizada para ayudar a facilitar el cambio.
El análisis del campo de fuerzas considera el cambio como fuerzas diferentes que compiten
entre sí.
Nosotros trabajamos aquí con dos tipos de fuerzas. Las fuerzas impulsoras, que facilitan el
cambio y las fuerzas restringentes, que lo evitan.
El análisis del campo de fuerzas se puede utilizar en cualquier momento en que se espere un
cambio significativo. Nos ayuda a determinar hasta dónde el cambio puede resultar difícil y nos
permite identificar los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.
26
Reglas básicas de utilización.
1. Definir el cambio deseado.
2. Efectuar lluvia de ideas de las fuerzas impulsoras.
3. Realizar lluvia de ideas de las fuerzas restringentes.
4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras.
5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes.
6. Enumerar las acciones a implementar.
Consejos para la Construcción/ Interpretación
1 .El análisis del campo de fuerzas le brinda a un equipo la oportunidad de enfocar un cambio
propuesto desde ambas posiciones: a favor y en contra.
2. Se convierte en un punto de inicio para decidir acciones.
3. Ofrece como resultado una lista de acciones requeridas.
4. Esas acciones están generalmente minimizando el impacto de las fuerzas restringentes y

maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.
27
Queremos presentarle el siguiente ejemplo de aplicación del análisis del campo de fuerzas para
una adecuada comprensión del uso de esta herramienta.
Conclusiones sobre las herramientas denominadas “blandas”
Como ha podido apreciarse, el uso de este tipo de herramientas es bastante sencillo y fácil, no
necesita de ninguna condición especial para aplicarlas en la resolución de problemas que
normalmente se presentan en la vida cotidiana. Apenas se requiere la convicción de que el
dominio de ellas se logrará con una práctica muy frecuente.
28
3. HERRAMIENTAS “DURAS” (CUANTITATIVAS)
Queremos mencionar que este tipo de herramientas se caracteriza por una menor frecuencia
de utilización, debido -tal vez- a que no es muy común que las personas de una organización las
conozcan; sin embargo, su interpretación y aplicación es relativamente sencilla y proporciona
una excelente fuente de recursos para encontrar solución a una variada cantidad de problemas
de la vida cotidiana.
3.1 Hoja de revisión- Hoja de relevamiento de datos

Una hoja de revisión es una herramienta para recolectar y registrar datos.
Las hojas de revisión son diseñadas y utilizadas para responder la pregunta: ¿con qué
frecuencia ocurren ciertos eventos?
Una hoja de revisión efectiva depende de que se conozca:
¿Por qué se están reuniendo los datos?

¿Qué datos se van a reunir?
¿Cómo se utilizarán los datos?
¿Qué se quiere aprender de los datos?
¿Quién reunirá los datos?
¿Dónde y cuándo se reunirán los datos?
Los tipos de datos que pueden ser rastreados utilizando las hojas de revisión son:
Número de veces que algo ocurre,

Tiempo que se toma para hacer algo,
Costo de cierta operación durante un período de tiempo.
1. Confeccionar una lista de todos los requisitos de datos. Formular preguntas tales como:
¿Qué pasa? ¿Quién lo hace / lo recibe? ¿Dónde ocurre?

¿Cuándo (en qué hora del día, con qué frecuencia)? ¿Cómo (ocurre, cuánto, qué
tanto)?
2. Determinar el formato de la hoja de revisión (vea usted el ejemplo en la página siguiente).
3. Crear la hoja de revisión.
4. Revisar el diseño. Introducir cualquier cambio que el equipo sienta que es apropiado.
29
5. Ensayar / probar la hoja de revisión por medio de la recolección de una pequeña cantidad
de datos. Analizar las hojas de revisión iniciales y ver si cumplen con las metas del plan para
la reunión de datos.
6. Si es necesario, hacer cualquier ajuste a la hoja de revisión con base en los datos pilotos.
7. Empezar a reunir datos.
Una hoja de revisión ofrece un formato para la recolección de datos.
Una hoja de revisión hace que la recolección y análisis de datos sea más fácil.
3.2. Gráfico de radar

Un gráfico de radar, también conocido como diagrama tela de araña, es una herramienta muy
útil para:
Presentar visualmente las diferencias existentes entre el estado actual y el

estado ideal.
30
Captar las diferentes percepciones de todos los miembros del equipo con
respecto al desempeño del equipo o de la organización.
Mostrar los cambios en las fortalezas o debilidades del equipo o de la
organización.
Presentar claramente las categorías importantes de desempeño.
1. Conformar el equipo que quiere implementar el gráfico de radar.
2. Reunir o verificar los datos a representar.
3. Definir las categorías de calificación (normalmente de 5 a 10 categorías).
4. Construir el gráfico de radar en el rota folio, si no se cuenta con un gráfico de radar pre-
impreso.
5. Calificar todas las categorías. Cada miembro del equipo puede calificar en dónde siente que
la organización o el equipo se encuentran en la actualidad. Esta actividad puede realizarse
en silencio utilizando puntos adhesivos.
6. Desarrollar un puntaje en equipo por consenso o calculando un promedio de los puntajes

individuales.
7. Definir la calificación del equipo para cada categoría.
8. Interpretar y utilizar los resultados para mejorar.
9. Indicar la fecha en el gráfico de radar.
Consejos para la Construcción/ Interpretación.
Un gráfico de radar puede utilizarse para ayudar a desarrollar un “código de comportamiento

del equipo” para mejorar los procesos o para cualquier actividad. Las categorías pueden
representar cómo el equipo quiere actuar grupalmente
31
Ejemplo de gráfico de radar
Fuente: elaboración propia.
Vamos a detenernos un momento.

Ubíquese en lo que ha estudiado respecto de esta herramienta y marque en el cuadro
siguiente, en qué pasos del ciclo de resolución de problemas analizado en el punto 1, usted la
utilizaría.
☐ Asegurar la calidad
32
3.3. Histograma
Un histograma es un tipo especial de gráfico de barras que despliega la variabilidad dentro de
un proceso. Un histograma toma datos variables -tales como alturas, pesos, densidades,
tiempo, temperaturas, etc.- y despliega su distribución.
Los patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un proceso necesita una
investigación complementaria para determinar su grado de estabilidad.
Resulta de mucha utilidad su aplicación cuando se quiere comprender mejor el sistema,

específicamente al:
Efectuar una verificación del desempeño actual del proceso.

Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar.
Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar.
Si un sistema es estable se puede predecir su desempeño a lo largo del tiempo. Para que un
sistema sea estable, debe tener las “5M” con variaciones controladas. Se debe aclarar que todo
proceso tiene variaciones, pero esas variaciones, deben estar dentro de las especificaciones.
Si las 5 M poseen causas normales de variación, el Histograma, en general, será “normal” y

responderá a la forma de “Campana de Gauss”, en cambio si posee causas anormales de
variación, no responderá a la forma de campana.
Si se quisiera saber, “estadísticamente” cuanto tiempo tarda en trasladarse de su casa al

trabajo, ¿cuál sería la respuesta? La respuesta más rápida sería 45 minutos o similar; pero ¿es
correcta esa respuesta?
Dentro de este proceso, también hay variaciones, y para medir esas variaciones, se deberían
tomar un número importante de mediciones, determinar la frecuencia de cada uno de los
valores obtenidos
1. Después de la recolección de datos, contar el número de puntos de datos (n) en su muestra.
2. Determinar el rango R, para todo el conjunto de datos al restar el valor menor, del mayor.
(Ese rango, podría ser de “minutos”)
3. Determinar la frecuencia que se repite cada valor (o valores dentro de un intervalo):
33
VALOR (o intervalo) FRECUENCIA
39 minutos (a 39 min 59 seg) 0
40 min 2
41 min 2
42 min 5
43 min 6
44 min 8
45 min 12
46 min 9
47 min 7
48 min 6
49 min 2
50 min 1
Fuente: elaboración propia
4. Dibujar las barras para representar el número de puntos de datos en cada intervalo. La
altura de las barras deberá ser igual al número de puntos de datos en ese intervalo, según se
mide en el eje vertical .
34
5. Consignar título y fecha al gráfico. Indicar el número total de puntos de datos y mostrar los
valores nominales y límites -si fuese el caso-.
Quizás también se desee agregar otras notas describiendo más a fondo el sujeto de las
mediciones y las condiciones bajo las cuales éstas se tomaron. Estas notas ayudan a otras
personas a interpretar la tabla y sirven como un registro de las fuentes de los datos.
6. Identificar y clasificar el patrón de variación; desarrollar una explicación lógica y pertinente

del patrón. No olvidar la confirmación de las teorías por medio de la reunión de datos
adicionales y de la observación.
Si las causas de variación son comunes, el histograma se distribuye normalmente, simétrico,

con forma de campana o uni-modal; pero existen otras posibilidades, particularmente para
procesos fuera de control. Los mismos consisten en gráficos que se repiten a la izquierda o
derecha de un valor medio y/o bi-modal, con dos picos.
Algunos conceptos claves para recordar
En un conjunto de datos los valores casi siempre muestran variación. Esto es inevitable en el
resultado de cualquier proceso, servicio administrativo o de manufactura ya que resulta
imposible mantener todas sus variables o parámetros en un estado constante todo el tiempo.
La variación despliega un patrón. Diferentes fenómenos tendrán variaciones diferentes, pero

siempre se verifica la existencia de algún patrón en la variación. Estos patrones de variación en
los datos se llaman distribuciones. Tres son las características importantes en un histograma:
su centro o valor medio, su extensión o dispersión y su forma.
Los patrones de variación son difíciles de observar cuando tenemos simples tablas de números.
Por otro lado, es fácil llegar a conclusiones erróneas cuando -en un esfuerzo por obtener
soluciones rápidas a algunos problemas- se piensa que los datos representan un “final cerrado”.
Los patrones de variación son más fáciles de ver cuando los datos se resumen pictóricamente
en un histograma.
Le presentamos un cuadro que muestra los diferentes comportamientos que puede presentar
un histograma, que es definido como distribuciones.
35
36
Antes de pasar al estudio de otra herramienta, le proponemos que realice un histograma con
los tiempos dedicados al estudio diario de la asignatura u otros asuntos de su interés.
Confeccione para ello una hoja de revisión para el relevamiento de los datos.
3.4. Diagrama de distribución (correlación)

Es una herramienta de análisis que dibuja pares relacionados de variables para presentar un
patrón de relación o de correlación.
Cada conjunto de datos representa un factor diferente que puede ser cuantificado.
Un conjunto de datos es dibujado en un eje horizontal -eje “x”- y el otro conjunto de datos se
dibuja en el eje vertical -eje “y”-. (ver figura 1)
Figura 1
37
El resultado es un número de puntos que pueden ser analizados para determinar si existe una
relación significativa, también conocida como “correlación”, entre los dos conjuntos de datos.
Se debe utilizar un diagrama de distribución cuando se quiera:
Verificar si el desempeño de un factor está relacionado con otro factor.

Demostrar que un cambio en una condición afectará la otra.
1. Reunir varios conjuntos de observaciones en pares que pueden estar relacionados,

preferiblemente 25 ó más.
2. Trazar los pares de datos desde el más bajo al más alto para cada conjunto de datos.
3. Construir los ejes vertical y horizontal de tal forma que el valor más alto y más bajo puedan
trazarse
4. Dibujar los datos colocando una marca en el punto correspondiente a cada par "x"-"y" .
5. Marcar los ejes "x" - "y", de tal manera que el diagrama de distribución tenga sentido para
observadores futuros.
6- Colocar la fecha y la fuente de la cual fueron recolectados los datos.
En la figura 1 el diagrama de distribución presentado "Peso de la manzana vs días en el árbol”

muestra la relación que existe entre el peso que poseen las manzanas y los días que ha
permanecido cada una en el árbol.
Consejos para la Construcción / Interpretación
Organizar los datos en pares "X" e "Y”· como se exhibe en la figura 1 . La variable "X" indica el
número de días que la manzana lleva en el árbol, mientras que la variable "Y" representa el
peso de la manzana.
38
Encontrar el valor mayor y menor para cada conjunto de datos
(vea usted la Tabla 1).
Construir los ejes.
Variable Menor Mayor
Días en el árbol (x) 50 74
Peso de la manzana (y) 4.4 6.6
(Tabla 1 )
En el caso planteado, nuestro eje vertical debe cubrir desde 4.4 onzas hasta 6.6 onzas y nuestro
eje horizontal debe cubrir de 50 a 74 días.
Es una buena idea seleccionar los valores que están más allá de estos requisitos mínimos ya que
se podrían realizar algunas estimaciones futuras.
Al examinar los diagramas de distribución resulta muy útil buscar tres elementos.
1. El patrón, ¿existe algún patrón o correlación entre las variables "X" e "Y"?
2. La dirección ¿es positiva o negativa?
3. La fortaleza de la correlación. Una correlación fuerte muestra una relación lineal

definitiva.
A continuación podrá observar usted los distintos casos que se plantean en los gráficos, con sus
posibles interpretaciones.
39
Figura 2
40
El ejemplo graficado nos permite realizar las siguientes consideraciones en la interpretación
de los diagramas de distribución:
1 Es conveniente que usted busque patrones de comportamiento.
Una banda delgada de puntos que se extiende desde la parte inferior izquierda hasta la parte
superior derecha sugiere una correlación positiva.
La correlación positiva significa que, a medida que un factor aumenta, el otro factor también lo
hace. La correlación negativa significa que, cuando un factor aumenta el otro disminuye, vea en
la figura 2, el 2do. y 3er. caso planteado, como ejemplo de correlación positiva y el 4to. caso,
como ejemplo de correlación negativa.
Cuando cualquiera de estas condiciones está presente, es posible anticipar el valor aproximado
de un factor si se conoce el valor del factor. Por ejemplo, en la figura 1 existe una correlación
positiva entre el peso de las manzanas y el tiempo que la manzana permanece en el árbol,
quiere decir que el peso de la manzana aumentará cuanto más tiempo permanezca en el árbol.
Si sólo conocemos el peso de la manzana, podemos estimar la cantidad de tiempo que la

misma permaneció en el árbol.
Por el contrario, si solamente conocemos la cantidad de tiempo que la manzana estuvo pegada
al árbol, podemos estimar su peso.
Se debe observar que la correlación no garantiza ni la causa ni el efecto.
Un patrón circular sugiere que no existe correlación entre los dos factores que se están
estudiando.
2. Es conveniente además, que usted busque puntos distantes.
Los puntos distantes son puntos que no caen en el patrón de otros.
Pueden ser el resultado de errores de medición, o de cambios en el proceso.
Los puntos distantes no deben ser descartados. Quizás se quiera investigar qué situación los
originó.
41
3.5. Gráfico de Pareto
A principios del siglo XX, Wilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano, realizó un
estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80%
de la riqueza en Italia y el 20% de la riqueza restante se distribuía entre el 80% de las personas
restantes.
Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio. En particular, el fenómeno

parecía existir sin excepción en problemas relacionados con la calidad.
Estas distribuciones -del 80% y 20%- se conocen en la actualidad como la regla del 80-20.
Una expresión común de la regla 80/20 es que “el ochenta por ciento de nuestro negocio
proviene del 20% de nuestros clientes.”
El análisis de Pareto es una técnica que separa los problemas “pocos vitales” de los “muchos
triviales”.
Un gráfico de Pareto es utilizado para separar visualmente los aspectos significativos de un

problema de los aspectos triviales. Con esta ayuda un equipo sabrá adónde dirigir sus
esfuerzos para mejorar.
Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en un gráfico de Pareto)
aportará más a una mejora general que reducir los problemas más pequeños. Con frecuencia,
un solo aspecto concentrará el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3
aspectos serán responsables del 80% de los problemas.
Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y útil en la determinación

de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas.
Permite distinguir los mayores y establecer prioridades. En casos típicos, los pocos (pasos,
servicios, ítems, problemas, causas) son responsables de la mayor parte del impacto negativo
sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos pocos vitales, podemos obtener la
mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.
Durante un proyecto para lograr mejoras, un equipo puede utilizar el gráfico de Pareto en
función de varios propósitos:
para analizar las causas

para estudiar los resultados
para planear una mejoría continua
Los gráficos de Pareto son especialmente valiosos como fotos de “antes y después”.
Demuestran el grado de progreso que se ha logrado. Usted advertirá que el gráfico de Pareto
constituye una herramienta de análisis sencilla pero poderosa.
42
1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico del análisis identificado (incluir el período
de tiempo en el que se realiza dicho análisis).
2. Reunir datos (ej. una hoja de revisión puede utilizarse para reunir los datos requeridos).
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categorías.
5. Computarizar el porcentaje del total que cada categoría representa.
6. Trazar los ejes horizontales y verticales en papel para gráficas.
7. Trazar la escala de los ejes verticales izquierdos para frecuencia (de cero al total según
se calculó arriba).
8. De izquierda a derecha, trazar una barra para cada categoría en orden descendiente. La
“otra” categoría siempre será la última, sin importar su valor.
9. Trazar la línea del porcentaje acumulativo que muestre la porción del total que cada
categoría de problemas represente.
En el eje vertical derecho, opuesto a los datos brutos en el eje vertical izquierdo,
registrar el 100% al frente del número total y el 50% en el punto medio. Llenar los
porcentajes restantes Llevados a escala.
10. Trazar la línea de porcentaje acumulativo.
a. Colocar un punto en la esquina superior derecha de la barra iniciando en la

categoría más alta.
b. Sumar el total de la siguiente categoría al primero y colocar un punto encima de

la barra mostrando el porcentaje acumulativo. Conectar los puntos y registrar los
totales restantes acumulativos hasta que se llegue al 100%.
11. Dar un título a la gráfica, agregar la/s fecha/s referida/s al momento en que se reunió
la información y consignar la fuente de los datos.
12. Analizar la gráfica para determinar los "pocos vitales".
43
Un gráfico de Pareto es un gráfico de barras que enumera las categorías en orden descendiente
de izquierda a derecha.
Un equipo puede utilizar un gráfico de Pareto para:
• Analizar causas.
• Estudiar resultados y planear una continua mejora.
Detengámonos un momento para analizar lo siguiente.
Una “trampa” que hay que considerar al tratar de interpretar el gráfico de Pareto es que
algunas veces los datos no indican una clara distinción entre las categorías. Este problema se
manifiesta en una de dos formas:
Todas las barras en una gráfico de Pareto son más o menos de la misma altura.
Se necesita más de la mitad de las categorías para sumar más del 60% del efecto
de calidad.
En cualquiera de los casos, parece que el principio Pareto no aplica. Debido a que el principio
Pareto se ha demostrado como válido en literalmente miles de situaciones, es muy poco
probable que se haya encontrado una excepción. Es mucho más probable que simplemente no
se haya seleccionado un desglose apropiado de las categorías.
Se deberá tratar de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el análisis de Pareto.
Es posible que los porcentajes nunca sean exactos, pero los equipos generalmente encuentran
que la mayoría de los problemas viene de sólo unos pocos de ellos, cuidadosamente
estratificados.
La interpretación de un gráfico de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones

con los datos que se indican entre paréntesis: “Existen (número) contribuyentes relacionados
con (efecto). Pero estos (número- enumerar los pocos vitales) corresponden a (número) % del
total (efecto). Debemos procurar estas (número) categorías poco vitales ya que representan la
mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos".
44
Ejemplo: Insatisfacción del cliente con el Servicio de Restaurant
QUEJAS CANT CANT ACUM % ACUMUL
COMIDA FRÍA 38 38 52%
MUCHO CALOR 14 52 71%
DEMORA EN SERVICIO 5 57 78%
OLORES
5 62 85%
DESAGRADABLES
MOZOS GROSEROS 4 66 90%
BAÑOS SUCIOS 3 69 95%
FALTA DE
2 71 97%
ESTACIONAMIENTO
OTROS 2 73 100%
Eje vertical
izquierdo
Línea de %
acumulado
Eje vertical
derecho
Categorías
Eje horizontal
45
3.6. Gráficos de comportamiento
La gráfica de comportamiento se utiliza para estudiar los datos de procesos en cuanto a las
tendencias o patrones a lo largo del tiempo.
Al registrar los puntos de datos en el orden en el cual ocurren, las gráficas de comportamiento
ofrecen información visual de los cambios en el proceso.
Estos puntos de datos pueden o no revelar una tendencia o patrón en el proceso.
La "media" del proceso es calculada y exhibida como una línea horizontal sólida en la gráfica.
En una gráfica de comportamiento, se esperaría que los puntos de datos variarán

aleatoriamente hacia abajo y arriba de la línea media.
Su utilización permite:
1. Establecer una línea base para mejorar. Una gráfica de comportamiento hace posible
comparar el desempeño histórico con el desempeño mejorado.
2. Ver qué está pasando en el proceso. Al hacer seguimiento a las mediciones consecutivas de
los resultados de varios procesos en una gráfica de comportamiento, se obtiene una
fotografía que muestra cómo estos resultados varían en el tiempo.
3. Enfocar los cambios importantes en un proceso. Cuando se analiza un proceso se quiere

ignorar su comportamiento aceptable y normal y enfocar únicamente los cambios que lo
alteran significativamente. Una gráfica de comportamiento permite rastrear rápidamente
los patrones anormales, tales como los comportamientos y las tendencias, difícilmente
causados por patrones aleatorios.
4. Analizar los efectos de los cambios efectuados a un proceso. Cuando se realizan cambios a
un proceso, es importante observar y entender cómo éstos han afectado el resultado.
1. Usted debería decidir qué se va a medir -seleccionar el proceso y/o los resultados
apropiados-.
2. Posteriormente debe establecer un marco de tiempo para medir: cada hora, diariamente,
semanalmente, etc. Determinar el período de tiempo a medir, cuantos días, semanas,
meses, etc.
3. Trace el eje vertical a la izquierda, el cual representa el valor medido, vea usted la figura 1,
qué se encuentra más adelante: ejemplo de gráfica de comportamiento. Indicar el número
46
de ocurrencias esperadas, utilizando intervalos apropiados desde 0 hasta los valores más
altos a la izquierda del eje vertical. Marcar el eje.
4. Trazar el eje horizontal en la base, el cual representa el tiempo o la secuencia. Indicar los
límites de tiempo a lo ancho de la parte inferior del eje horizontal. Marcar el eje.
5. Marcar cada punto de datos en la Gráfica a medida que ocurra.
6. Conectar los puntos de los datos. Calcular el promedio aritmético también conocido como
la "media".
7. Marcar y exhibir la gráfica.
8. Analizar los resultados. Buscar tendencias y comportamientos. Buscar una distribución

uniforme de los puntos de datos alrededor de la línea central (Media). Buscar cualquier
punto de datos exageradamente altos o bajos, que pueden indicar un problema anormal
en el proceso.
El gráfico de comportamiento es una representación de puntos de datos a través del tiempo.

Esta representación puede o no corresponder a un patrón o tendencia.
Para poder interpretar un gráfico de comportamiento usted debería buscar comportamientos y

buscar tendencias.
Un comportamiento puede ser un punto de datos individual o una serie de puntos de datos
consecutivos al mismo lado de la línea media. Conocer el número de comportamientos en una
gráfica puede ayudar a determinar si el proceso está siendo influenciado por causas especiales.
El número de puntos de datos en la muestra determina el número de puntos consecutivos que
constituyen un comportamiento.
Una tendencia es una serie de aumentos o disminuciones consecutivas. Un gráfico de

comportamientos no debería tener ninguna tendencia exageradamente larga. Si la tiene, el
proceso deberá ser investigado para determinar qué ha cambiado para que cause la tendencia.
El número de puntos de datos en su muestra determina el número de puntos consecutivos que
constituyen una tendencia.
Se procurará que los datos permanezcan en orden. Los datos reunidos tendrán que permanecer
y presentarse en el orden en el cual fueron reunidos.
47
Figura 1 Fuente: www.calidad.org
Lo invitamos a reflexionar.
¿En qué pasos del ciclo de resolución de problemas analizado en el punto 1, usted utilizaría la
herramienta tratada en este punto?
3.7. Análisis costo / beneficio

El análisis costo / beneficio es el proceso de colocar cifras en pesos ($) en los diferentes costos y
beneficios de una actividad. Al utilizarlo, podemos estimar el impacto financiero acumulado de
lo que queremos lograr.
48
Se debe utilizar el análisis costo / beneficio al comparar los costos y beneficios de las diferentes
decisiones.
Un análisis de costo / beneficio por sí solo puede no ser una guía clara para tomar una buena
decisión. Otros puntos deben ser tenidos en cuenta, por ejemplo: la moral de los empleados, la
seguridad, las obligaciones legales y la satisfacción del cliente.
El análisis de costo /beneficio involucra los siguientes 6 pasos:
1. Lleve a cabo una lluvia de ideas o reúna datos provenientes de factores importantes
relacionados con cada una de sus decisiones.
2. Determine los costos relacionados con cada factor. Algunos costos, como la mano de obra,
serán exactos, mientras que otros deberán ser estimados. A propósito vea usted el ejemplo
presentado de análisis costo/beneficio.
3. Sume los costos totales para cada decisión propuesta.
4. Determine los beneficios en pesos o dólares para cada decisión.
5. Indique las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una relación donde los
beneficios sean el numerador y los costos, el denominador.
6. Compare las relaciones para las diferentes decisiones propuestas. La mejor solución, en
términos financieros, es aquella con la relación más alta beneficios a costos.
Aunque es deseable que los beneficios sean más grandes que los costos, no existe una
respuesta única respecto de cuál es la relación ideal de beneficio a costo.
Como se indicó anteriormente, los beneficios tales como la moral de los empleados, las
responsabilidades legales y la seguridad, pueden ser beneficios escondidos, no evidentes en el
análisis original.
Ejemplo: análisis costo/beneficio
Un equipo de trabajadores de un restaurante decidió aumentar las ventas agregando una

nueva línea de comida en el menú. La nueva línea consistía en cocina gourmet italiana y
requería que se contratara un chef adicional. El análisis de costo / beneficio del equipo para el
primer año es el siguiente.
49
Costos Beneficios
Chef italiano / Salario $40,000 Mayor negocio de $200,000

anual nuevos clientes
italianos
Comisión del $5,000 Mayor negocio de $100,000

intermediario nuevos clientes no
italianos
Transporte desde $5,000 De clientes actuales $100,000

Italia a Argentina quienes vendrán más a
menudo.
Asistente del Chef $25,000
Nuevos libros de $1,000

cocina
Clases de italiano para $5,000

el resto del personal
Publicidad para el $10,000

nuevo menú
Pérdida de clientes a $200,000

quienes no les gusta
el nuevo menú
Costos Totales $291,000 Beneficios Totales $400,000
Este análisis hizo que el equipo efectuara una pausa para pensar.
Estaban muy entusiasmados con la idea de tener comida italiana en el restaurante, y los
cálculos demostraban un beneficio substancial para el primer año ($109,000).
Sin embargo, la relación de beneficios a costos era de $1.37 de retorno por cada dólar gastado
($400,000/$291,000). Éste sería un retorno positivo, pero ¿valía la pena el esfuerzo que este
gran cambio implicaba para el restaurante?
PARA PENSAR
¿Qué haría usted si fuera parte del equipo?
50

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“Hasta un 95% de los problemas que se generan en una organización,

pueden ser solucionados a través del uso de herramientas de la calidad”

Entender y aplicar el método de 8 pasos de resolución de problemas, donde se aplican la

UNIDAD 3: Herramientas de calidad

1. Ciclo de Resolución de problemas

Para evitar la tentación de calificar estas interpretaciones, podríamos definir a las

Sencillos métodos interrelacionados de trabajo, de diferente carácter y objetivo, practicables

Cuando varias herramientas se utilizan encadenadas, adquieren su máxima potencia. Por

Practicables por todos

Como resumen de lo dicho afirmamos que:

Clasificación de las herramientas

Herramientas “blandas” / cualitativas

Herramientas “duras” / cuantitativas

8- Pasar al 1- Identificar el problema

6- Verificar 5- Implementar la/s

Fuente: Elaboración propia

Algunas consideraciones para cada paso del ciclo de resolución de problemas:

Paso 1: identificar el problema

Paso Nro. 2: encontrar las posibles causas del problema

Paso Nro. 3: identificar el factor más importante

Paso Nro. 4: encontrar las posibles soluciones

Paso Nro. 5: implementar la/s solución/es

Paso Nro. 7: asegurar la calidad

Paso Nro. 8: pasar a otro problema

2. HERRAMIENTAS “BLANDAS” (CUALITATIVAS)

2.1 Checklist para la reunión de datos

Reglas básicas para su utilización

Consejos para la construcción/ interpretación.

Ejemplo de check list para reunión de datos

¿Se ha definido donde reunir los datos?

¿Se ha determinado el responsable de reunir los datos?

Los datos a relevar, ¿están disponibles?

¿Se ha definido el método de recolección de datos?

¿Se ha definido la cantidad de cada uno de los datos a

¿Se ha definido el tiempo de recolección?

¿Se ha determinado quien analizará los datos y de qué

2.2. Lluvia de ideas (Brainstorming)

La lluvia de ideas resultará útil cuando exista la necesidad de:

Liberar la creatividad de los equipos

Reglas básicas de utilización

La herramienta lluvia de ideas se puede utilizar de diferentes maneras y ante diversas

Lluvia de ideas no estructurada (flujo libre)

Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.

Escribir cada idea en el menor número de palabras posible. Verificar con la

Establecer un tiempo límite, aproximadamente 25 minutos.

Revisar la lista para verificar su comprensión.

Eliminar las duplicaciones, problemas irrelevantes y aspectos no negociables.

Lluvia de ideas estructurada (en círculo)

Lluvia de ideas silenciosa (lluvia de ideas escritas)

Consejos para la construcción / interpretación de los resultados.

2.3. Checklist para definición de problemas

Su utilización es recomendable cada vez que un equipo inicia un esfuerzo de resolución de

Reglas básicas de utilización

El Checklist para la definición de problemas se utiliza para identificar información específica

1. El equipo debe completar el Checklist para la definición de problemas.

Específica: que explique exactamente qué está mal y distinga la deficiencia de

Consejos para la construcción / interpretación.

Ejemplo de check list para definición de problemas

Preguntas a formular Respuestas y datos

¿Con qué frecuencia

2.4 Diagrama de interrelaciones

Es útil su aplicación para: