Implantación de un Sistema de

Gestión de la Calidad
MAC-20
UNITEX
4to Semestre
MBA José Solís Hernández
josesolism0036@unitex.edu.mx
2021

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 SESIÓN III
UNIDAD 3 - Metodología para la implementación de SGC.
3.1 Ciclo de Evaluación y Mejora Continua.
3.1.1 Paso 1: Identificación y definición de problemas y oportunidades de mejora.
- Definición de los problemas de Calidad.
3.1.2 Paso 2: Selección de prioridades.
- Selección previa
- Evaluación-priorización
- Selección definitiva
3.1.3 Paso 3: Análisis de Problemas
3.1.4 Paso 4: Medición del Problema, Elaboración de Criterios
-Pautas recomendables para la elaboración de criterios
3.1.5 Paso 5: Acciones de Mejora (análisis).
3.1.6 Paso 6: Implantación de las Acciones de Mejora
3.1.7 Paso 7: Reevaluación y Ajuste.
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 PROBLEMAS IDENTIFICADOS
Ciclo de Evaluación (Situaciones Mejorables)

y Mejora de la PRIORIZACION
Calidad
ANALISIS
CAUSAL

REEVALUACION FIJACIÓN DE
Y AJUSTES CRITERIOS

Medición

ESTUDIOS DE
IMPLANTACION
EVALUACION

ACCIONES
DE MEJORA 3
SGC – Paso 1: Identificación y definición de
problemas y oportunidades de mejora
Existen dos enfoques básicos para llevar a cabo los programas de calidad en los servicios o
manufactura (industria):
• El enfoque por problemas
• El enfoque mediante sistemas de monitorización.

Ambos enfoques son complementarios y suelen utilizarse de forma simultánea en la mayoría

de las ocasiones.

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El enfoque por problemas (u oportunidades de mejora) consiste básicamente en elaborar una lista de
problemas, utilizando cualquiera de las herramientas existentes para ello (brainstorming, Delphi, grupo nominal,
etc.), establecer una jerarquía de prioridades, y, a partir de aquí, iniciar el ciclo de evaluación y mejora de la
calidad (medición, análisis, identificación y aplicación de medidas correctoras y reevaluación de la situación).
Viene a responder a la pregunta: ¿Qué podemos mejorar?.

Este sistema de abordaje de la calidad es fácil de aplicar y requiere una formación metodológica básica,
aunque tiene el inconveniente de que no aporta una imagen global del funcionamiento o de la calidad del
servicio o institución. Se corre el riesgo además de tener alcances muy limitados con las mejoras si no somos
capaces de priorizar y seleccionar adecuadamente aquellas oportunidades o problemas verdaderamente
relevantes.

Por su parte, el enfoque mediante sistemas de monitorización consiste en recoger y analizar de forma
continuada y sistemática una serie de datos (indicadores) de las principales áreas de actividad de un
determinado servicio u organización (es decir, de sus procesos clave), poner en marcha los cambios o las
mejoras que se consideren necesarias cuando se identifiquen situaciones problemáticas o susceptibles de
mejora y comprobar de forma continuada la efectividad de dichos cambios.

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En el fondo, se trata de aplicar de una forma sistemática y global la mecánica de la detección de problemas a
las actividades principales de un entorno operativo, lo cual facilita una visión de conjunto. Responde a la
pregunta: ¿Estamos haciendo bien lo más importante?. En la siguiente unidad nos detendremos de forma
específica en los métodos para la definición de indicadores y sistemas de monitorización.

También pueden considerarse como problemas aquellas situaciones de riego o puntos críticos que pese a no
haber provocado todavía ninguna deficiencia concreta, de no corregirse podrían ocasionarla en el futuro. Se
actuaría así de forma preventiva.
• En resumen, se trata de escuchar la voz del “cliente externo”, la voz del “cliente interno” y la “voz del
desempeño”, es decir de cómo estamos realizando nuestra actividad. Cada una de las fuentes y métodos
tiene sus luces y sombras y no es posible establecer una pauta sencilla de cuál utilizar en qué ocasiones.

Las reclamaciones, sugerencias y las encuestas de opinión son, desde luego, fuentes individuales de primer
orden para escuchar la voz de los clientes externos e internos, aunque la lluvia de ideas, el grupo nominal o los
grupos focales son técnicas grupales que, por la interacción personal directa que suponen, pueden enriquecer
mucho la apreciación de los puntos de vista de los analistas/especialistas.

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 Definición de los problemas de Calidad.
Una etapa clave del ciclo de mejora que muchas veces suele pasarse por alto o suele
entenderse como un mero formalismo es la definición de los problemas. Los problemas
de calidad identificados hay que acotarlos y definirlos con la mayor precisión y
operatividad posible para poder entenderlos y comunicarlos con claridad. Todos los
miembros del equipo de mejora deben tener una apreciación común y clara de los
problemas o de las cuestiones que se están planteando para poder pasar a la siguiente
fase, la de priorización, con una idea bastante precisa de lo que se esconde detrás de
cada propuesta.
Un error frecuente en esta fase es el de formular los problemas, sobre todo si estos son
conocidos desde hace tiempo, incluyendo en su enunciado un correlato de causas y
soluciones que dan ya por sentado y hecho el análisis de la situación y que limitan el
pensamiento creativo y la búsqueda de las soluciones verdaderamente eficaces.
Por el contrario, el enunciado de un problema debe dar luz sobre el objetivo exacto de la
mejora, indicando con claridad qué es lo deficiente y no por qué y cómo arreglarlo.

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Algunas consideraciones a tener en cuenta a la hora de definir los problemas son los
siguientes:
• Procurar definirlos por los efectos (síntomas) que producen sobre la calidad y las
personas a las que afecta: por ejemplo, reclamaciones que se han producido por un
determinado hecho.
• Describirlos de forma específica, sin mezclarlos con otros problemas
• Dar evidencias a ser posible cuantitativas del problema: ¿cómo nos daremos cuenta de
que se ha resuelto el problema.
• Formularlo de forma aséptica, sin mencionar causas ni posibles soluciones, ni culpabilizar
a nadie.
La descripción de cada uno de estos apartados sirve para tener una visión
general del impacto real de cada problema, de la importancia de cada
mejora y de sus posibilidades de medición (todas las mejoras deben poder
medirse) por lo que va a jugar un papel muy importante como herramienta de
comunicación para transmitir de forma concisa y ordenada el mensaje de lo
que se pretende cambiar con un determinado proyecto.
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Además del enunciado correcto, conviene en la fase de definición de problemas elaborar un
pequeño cuestionario o ficha en la que se detalle para cada uno de ellos:
• Las consecuencias que el citado problema está ocasionando, sobre todo en cuanto a
impacto en los usuarios, en costos, en los empleados, etc.
• El objetivo de mejora que perseguiríamos si iniciáramos un proyecto para corregir ese
problema
• La justificación de por qué sería conveniente corregir este problema sobre todo en
comparación con otros.
• Los indicadores que vamos a emplear para describir el problema y poner en evidencia las
mejoras conseguidas
La descripción de cada uno de estos apartados sirve para tener una visión general
del impacto real de cada problema, de la importancia de cada mejora y de sus
posibilidades de medición (todas las mejoras deben poder medirse) por lo que va
a jugar un papel muy importante como herramienta de comunicación para
transmitir de forma concisa y ordenada el mensaje de lo que se pretende cambiar
con un determinado proyecto.
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A continuación se muestra un ejemplo de una ficha de definición de problemas, con el ejemplo del Hospital:

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Aunque en muchas ocasiones no es preciso ir a buscar los problemas específicamente sino que vienen solos a
través de cualquiera de los colectivos mencionados más arriba, existen diferentes herramientas o métodos de
trabajo que pueden ayudar a los equipos de mejora a identificar y seleccionar las oportunidades de mejora más
relevantes de un área determinada.
Hemos visto los diferentes usos y método de aplicación de las herramientas más habituales en las actividades
de mejora de la calidad. A modo de recordatorio se reproduce aquí la tabla que sintetiza los principales usos de
dichas herramientas para subrayar la aplicación de muchas de ellas como instrumentos para la detección de
problemas.

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SGC – Paso 2: Selección de Prioridades
No todos los problemas de calidad detectados tienen igual relevancia ni requieren igual dedicación o esfuerzo.
El establecimiento de una jerarquía de prioridades entre ellos es una etapa muy importante que va a determinar
el sentido de todas las actuaciones posteriores.
En muchas organizaciones, la inadecuada selección de problemas y, por consiguiente, de proyectos de mejora,
es una de las causas del fracaso de las iniciativas de mejora de la calidad que se tratan de poner en marcha.
Los dos errores más frecuentes en este sentido suelen ser la apuesta por proyectos muy complejos (que
algunos autores han calificado como “proyectos tipo hambre en el mundo”), muy atractivos por sus
dimensiones, pero inabordables para la mayoría de los equipos de mejora y, en el otro extremo, la selección y
puesta en marcha de muchos proyectos pequeños a la vez, que acaban vagando a la deriva y terminan por
encallarse por falta de dirección, de guía y de apoyo suficientes.
En la fase de selección de problemas (o proyectos) podemos distinguir tres sub-etapas:
1. Selección previa
2. Evaluación-Priorización
3. Selección definitiva

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1. Selección previa:
La ficha de definición de problemas comentada en el apartado anterior
puede utilizarse como primera criba para descartar algunos de los
proyectos que no cumplen algún requisito mínimo, como aquellos que no
tengan un objetivo claro de mejora o que carezcan de una medida
concreta para poder evidenciar los cambios. También deberían eliminarse
en un primer descarte aquellos problemas cuya causa o solución son muy
evidentes o demasiado obvias. En estos casos no es preciso perder el
tiempo siguiendo todos los pasos del ciclo de mejora, basta simplemente
con implantar la corrección ya conocida.

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2. Evaluación/Priorización:
Una vez hecha esa primera selección, los diferentes problemas que han sido identificados deben ser
evaluados para determinar cuál de ellos es el más conveniente para iniciar un proyecto de mejora.
Para evaluar y priorizar problemas de calidad pueden emplearse varios métodos como los de
clasificación ordenada (escala lineal, comparación por pares, ponderación, asignación directa, etc.) o
de consenso (grupo nominal, delphi, etc.), aunque sin duda el método más empleado es el de la
parrilla de análisis, de priorización o matriz multicriterio.

Básicamente esta técnica consiste en valorar cada problema sobre la base de una serie de
criterios o parámetros, entre los que suelen encontrarse casi siempre los siguientes:
1. Número de trabajadores afectados por el problema (magnitud).
2. Gravedad o riesgo (severidad) que comporta el problema.
3. Coste diferencial (entre los de la solución prevista y los que está ocasionando el
problema).
4. Factibilidad de la solución, es decir disponibilidad de medios y recursos, aceptabilidad de la
medida y capacidad del equipo para resolver el problema de forma autónoma.

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El método de selección de prioridades debe elegirse por su mayor o menor capacidad para
traducir con fidelidad el proceso de reflexión subyacente sobre los problemas de calidad que
se están analizando. En este sentido, en dependencia de los temas que se estén tratando
pueden incluirse otros criterios adicionales para ayudarnos a matizar más ese proceso de
selección, como por ejemplo:
- Impacto del problema en la satisfacción de los usuarios y clientes.
- Impacto del problema en la satisfacción de los analistas/especialistas.
- Los costos de la NO CALIDAD.
- Número de trabajadores y gestores interesados en que se resuelva el problema.
- Número de especialistas implicados por el problema.
- Posibles resistencias en el desarrollo del proyecto.
- Complejidad del problema.

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3. Selección Definitiva
La utilización de matrices de criterios asegura que todos los participantes tienen en cuenta una serie
de factores que interesa no pasar por alto a la hora de evaluar las diferentes opciones; pero no deja
de ser una valoración parcial, ceñida exclusivamente a las variables utilizadas como criterios, que
eclipsa la riqueza de matices que pueden entrar en juego a la hora de tomar una decisión definitiva,
por eso es recomendable que una vez terminada de hacer la matriz de priorización, el equipo de
mejora repase la congruencia de la selección y de la posición de las diferentes opciones y que
aplique el sentido común y cambie éstas de orden si el consenso del grupo así lo decide. Lo mismo
puede decirse de cualquier otro método de ordenación que empleemos: todos ellos no son sino
simples herramientas de ayuda y, finalmente, debe imponerse siempre el sentido común y el
consenso del grupo sobre la frialdad de los números.

Realiza la ponderación de Criterios, con base en el respaldo de los factores brindados por el
personal involucrado. SIEMPRE con el respaldo del personal involucrado.

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SGC – Paso 3: Análisis de Problemas (Causal)
Una vez seleccionado y definido el problema, el paso siguiente del ciclo es la realización de un análisis inicial del mismo.

Determinar la situación de partida implica medir; es decir, recoger datos y calcular indicadores que nos sirvan de
“termómetro” para comprobar la evolución de las mejoras. El trabajo de medición (al que se dedican los dos siguientes
apartados del ciclo de mejora) es uno de los más arduos y costosos por lo que conviene planificarlo de forma adecuada
para no tener que repetirlo. En este sentido, la elaboración de hipótesis con las posibles causas que están originando el
problema puede ayudarnos a identificar las diferentes variables o tipos de datos que tenemos que recoger y tener en
cuenta a la hora de realizar esa primera medición.

A menudo las personas identifican un problema y deciden sobre la marcha, sin pararse en más reflexiones, que ya saben
todo al respecto, incluso la causa, y sacan una conclusión que ya tenían pensada. Esto suele desembocar en que las
soluciones que se adoptan fallan y no se consigue solucionar el problema. La resolución correcta de un problema implica
no limitar la creatividad con prejuicios o conclusiones previas y hacer un análisis más profundo. Y este paso es crucial para
que todo el proceso de mejora se desarrolle correctamente.

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De forma esquemática, la etapa de análisis de causas se desarrolla en tres pasos:
1.- Exploración de causas:
Consiste en examinar y analizar todos los datos iniciales que podamos tener sobre el problema para tratar de descubrir
pistas sobre las posibles causas ocultas que están actuando sobre el mismo. Las herramientas más útiles en esta fase son
el gráfico de Pareto, los histogramas, los gráficos de tendencias o los diagramas de flujo.
2.- Generación de hipótesis:
Se trata de profundizar bajo los síntomas superficiales del problema y generar ideas sobre las verdaderas causas ocultas
que están actuando sobre el mismo y que son responsables de que algunos problemas por más que son “solucionados” una
y otra vez sigan manteniéndose como si tal cosa. Las herramientas que podemos utilizar en esta fase son la tormenta de
ideas, el diagrama de causa-efecto y el diagrama de flujo.
3.- Comprobación de hipótesis:
Con las dos fases anteriores del análisis causal, el problema puede quedar perfectamente determinado si su origen es obvio
y podremos estar ya en disposición de buscar las soluciones más apropiadas para corregir las causas que hemos
descubierto. Sin embargo, la mayoría de las veces se necesitará precisar y comprobar si los factores que se han apuntado
como responsables del problema son verdaderamente los causantes del mismo y, si es así, en qué medida está
contribuyendo cada uno de ellos. Esta comprobación debe hacerse a partir de datos. Para facilitar la detección de los
diferentes factores contribuyente podemos organizarlos utilizando diagramas de dispersión, estratificación, o las mismas
herramientas que en la fase de exploración (gráfico de Pareto, histograma y gráfico de tendencias).

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La mayor parte de las veces se necesita pasar por varias rondas de exploración hipótesis-
verificación antes de precisar con exactitud la causa raíz de un problema, por lo que va a ser
inevitable tener que recoger o reorganizar los datos en varias ocasiones.

Desde el punto de vista operativo, la fase tercera del anterior esquema (comprobación de
hipótesis) es la que necesariamente implica medición y agrupación específica de datos y
es la que en la práctica va a marcar las condiciones para la recogida de esa información, por
lo que si somos suficientemente creativos en la fase de generación de hipótesis e
identificamos adecuadamente todas aquellas que nos vamos a ver obligados a contrastar,
podríamos aprovechar una única recogida de datos tanto para conocer la situación de
partida del problema como para comprobar la contribución de los diferentes factores
causales identificados.

Esta información es importante para poder decidir cuál de las soluciones es la más
apropiada.

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Posiblemente, las tres herramientas más utilizadas para analizar y
clasificar las causas son el diagrama de Ishikawa, llamado también
de causa-efecto o espina de pescado, el diagrama de flujos y el
diagrama de Pareto. Algunas pautas para saber cuando utilizar una
u otra se muestran en la figura siguiente:

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SGC – Paso 4: Medición del Problema,
Elaboración de Criterios
Medir es otra de las etapas claves del ciclo de mejora. Con la medición se pretende objetivar cuantitativamente
la situación de partida y disponer de una variable principal, la “Y del proyecto” , para orientarnos sobre la
evolución de los cambios logrados cuando se introduzcan las mejoras oportunas. La medición suele
desarrollarse en las siguientes fases:
1. Identificación de las mediciones a realizar: Ya en la fase de definición y de análisis de problemas
habremos identificado, “grosso modo”, cuáles son las mediciones más adecuadas para conocer y estudiar
el problema. Es preciso ahora tomar una decisión definitiva al respecto y seleccionar aquellas que nos
sean más útiles tomando como base dos elementos de juicio: el valor intrínseco que tienen para analizar
el problema y su viabilidad a la hora de recoger los datos.
2. Elaboración de definiciones operativas: Una definición operativa es una descripción clara y comprensible
de lo que se pretende observar y medir para que diferentes personas puedan entenderlo de la misma
manera. Su objetivo es traducir lo que se quiere saber en algo concreto que se pueda observar o medir de
forma consistente.

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3. Planificación del estudio de medición: La recogida de datos es, probablemente, la fase más costosa e ingrata
de todo el ciclo de mejora. Hay que dedicar tiempo a la planificación correcta de esta fase (definición del tipo de
estudio, variables a recoger, plan de muestreo, fuente de datos, etc.) para asegurar que recogemos de forma
adecuada toda la información que vamos a necesitar y tener ciertas garantías de que no vamos a precisar
repetir ninguno de los pasos porque los datos son incompletos o poco apropiados. Más adelante
profundizaremos un poco más en esta fase.

4. Recogida de datos: Tras la planificación viene la fase de trabajo de campo en la que tenemos que recoger
los datos, utilizando para ello las plantillas de registro que hayamos diseñado al efecto con el objeto de
sistematizar esta tarea, reducir en lo posible la posibilidad de errores y facilitar su posterior tratamiento
estadístico y análisis.

Criterio:
Un criterio es una condición, un patrón, que ha de cumplir/satisfacer la práctica operativa para ser considerada
de calidad. Son la expresión objetiva de los diferentes aspectos de la práctica que tienen una relación clara y
directa con que ésta sea de calidad o no.

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Los criterios pueden
ser clasificados en
función de varias
consideraciones:

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a) Si nos atenemos a su grado de especificación pueden ser implícitos o explícitos:
Los criterios son implícitos cuando se basan en el juicio subjetivo de expertos que emiten su opinión sobre un
determinado hecho en función de su propio conocimiento y experiencia.
Este tipo de criterios no permiten las comparaciones ya que incluso una misma persona puede emitir juicios
diferentes sobre los mismos casos revisados en ocasiones diferentes.
Se dice que los criterios son explícitos cuando se fundamentan en patrones de actuación que se detallan por
escrito antes de la evaluación. Estos criterios suelen ser elaborados por profesionales conocedores del proceso
evaluado y por la objetividad que comportan pueden llegar a ser aplicados por evaluadores no profesionales.
Además, permiten las comparaciones y pueden cuantificarse fácilmente.
Pero además, en función de las fuentes a partir de las cuales se elaboran esos criterios pueden distinguirse
otros dos tipos:
• Empíricos: Se basan en la práctica habitual de un centro o servicio, generalmente considerado
excelente. Es decir, se fundamentan en niveles de atención cuyo logro puede demostrarse y por tanto
gozan de cierto grado de credibilidad y aceptación.
El principal inconveniente de los criterios empíricos es que el nivel de atención que marcan (el de la
práctica habitual) podría ser inferior al que podría lograrse con la aplicación de los conocimientos
médicos actuales
• Normativos (ideales): Se elaboran de acuerdo con el conocimiento teórico disponible en las fuentes de
información científica habituales (manuales, libros, revistas, etc.).

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c) Otra forma de clasificar los criterios es por el aspecto de la asistencia en que se centra su función de
evaluación: la estructura, los procesos o los resultados.

Los criterios de estructura hacen referencia al conjunto de medios materiales, humanos, formativos y
organizativos de un servicio o institución que se consideran necesarios para prestar una asistencia en buenas
condiciones. Aquí se parte de la hipótesis de que si disponemos de una estructura adecuada estamos en
condiciones de realizar una asistencia de calidad.

Los criterios de proceso hacen referencia al conjunto de actividades que los especialistas ejecutan para la
asistencia del usuario y del proceso, así como a la interacción y la respuesta de éste a dichas actividades.

Por último, los criterios de resultado se centran en el cambio del grado de atención especializada al
cliente/usuario y en sus percepciones con respecto a la atención/gestión recibida. Los resultados son sin duda
el aspecto que más interesa desde el punto de vista de la evaluación operativa.

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Algunas pautas recomendables a la hora de elaborar criterios son las siguientes:
• Manejar criterios sencillos y fácilmente comprensibles
• Limitar el número de criterios a un máximo de 10
• Usar preferentemente criterios explícitos
• Incluir en los criterios únicamente los mínimos parámetros esenciales
• Incluir los parámetros o actuaciones de probada efectividad o los basados en el general acuerdo
• No incluir requerimientos inefectivos o innecesarios
• Permitir su adaptación a los recursos de los especialistas.
• Asegurarse que están actualizados

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• Indicador:
El indicador es la expresión, fórmula o ecuación que permite cuantificar el resultado de la comprobación del
cumplimiento de los criterios en la práctica operativa evaluada. Es una medida (tasa, razón, proporción, nº absoluto)
que se usa para valorar numéricamente la calidad de los diferentes procesos operativos. Lo que hace el indicador es
traducirnos en términos objetivos numéricos el resultado de aplicar los criterios a la práctica operativa estandarizada.
• Estándar:
El estándar es una medida concreta, el valor numérico que debe alcanzar el indicador para considerar que la
práctica evaluada es de calidad. Actúan como límite entre lo aceptable y lo inaceptable.

Al igual que en los criterios, los estándares pueden establecerse de forma normativa (ideal) o de forma empírica. Los
ideales pueden también ser a su vez “absolutos” u “óptimos”, en función del grado de exigencia que establezcamos.
Los estándares empíricos suelen determinarse a partir de estadísticas o promedios de resultados de otros centros.
Tanto en unos como en otros, conviene acertar con el grado de exigencia adecuado ya que, en su dos límites
extremos, podemos realizar evaluaciones excesivamente conformistas o demasiado frustrantes. En cualquier caso
los estándares deben ser aceptados por los clínicos para que la evaluación tenga sentido.

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SGC – Paso 5: Acciones de Mejora (análisis).
Una vez que se han recogido los datos del estudio hay que organizar los resultados, comprobar las hipótesis
causales que se habían generado en la fase de análisis inicial de problemas e identificar nuevas causas que
podrían ponerse de manifiesto en este momento. En realidad esta etapa se corresponde con la de verificación
de hipótesis señalada en la fase de análisis de problemas y a partir de aquí es cuando seguramente
necesitaremos iniciar varias rondas de “exploración hipótesis-verificación” hasta llegar a descubrir las causas
raíz de un determinado problema. La verificación de causas puede hacerse de tres maneras:

• Verificación lógica: cuando una determinada hipótesis es capaz de explicar todo lo que podemos ver
en los datos recogidos así como todo lo que podríamos esperar que se viese en ellos.
• Verificación estadística: consiste en comprobar y confirmar patrones de comportamiento de los
diferentes factores causales al estratificar los datos o al correlacionar unos datos con otros, utilizando
para ello el análisis estratificado, el gráfico de Pareto, los gráficos de correlación y, en casos muy
complejos, los test estadísticos.
• Verificación experimental: Se trata de poner en marcha una pequeña prueba piloto suprimiendo el
factor que creemos que es la causa de un determinado problema y comprobar si de esa manera
desaparece.

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No obstante, antes de calificar un proceso operacional como insatisfactorio hay que considerar otras posibilidades como
posibles fuentes de ese incumplimiento:
• Errores en la recogida de datos o problemas de registro en la fuente de información: Si los datos requeridos
para cumplir un criterio no se encuentran en el histórico, eso no significa necesariamente que esa actividad no se haya
cumplido. Podía haberse hecho pero no registrado. Sin embargo, el fallo en el registro de una determinada actividad
podría considerarse como un defecto de calidad en sí mismo. Hay que ponerse de acuerdo para establecer cuando
estos fallos de registro son considerados como fallos de la atención.
• Criterios inapropiados: Cuando un determinado criterio se incumple sistemáticamente hay que preguntarse si es
verdaderamente apropiado para la evaluación o pese a echar por tierra toda la evaluación hay que mantenerlo por la
trascendencia que tiene. Esta decisión es más difícil de tomar a posteriori, cuando ya se tienen los datos en la mano, lo
que viene a resaltar la importancia de elaborar bien los criterios desde un primer momento.
• Imposibilidad de cumplir un criterio por circunstancias que no dependen de los especialistas: También aquí
hay que sopesar cuidadosamente si pese a todo se justifican o no este tipo de incumplimientos porque, en definitiva, de
lo que se trata no es de culpabilizar a nadie en particular sino de definir el nivel de calidad que se presta con
independencia del origen en el que estén los fallos.
• Criterios inaplicables por especiales características del caso: A este respecto, en la fase de elaboración de los
criterios conviene contemplar y dejar señaladas todas las excepciones y variaciones sobre el patrón definido en el
criterio que van a considerarse como igualmente aceptables.

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Una vez hechas todas estas salvedades, la pregunta crucial que debemos responder es si la forma en que se presta
normalmente la asistencia debe ser cambiada para prevenir en el futuro los casos en que no se cumplen los criterios.
Para mejorar el proceso de identificación y selección de las causas que pueden estar detrás de esos incumplimientos
de estándares puede utilizarse cualquiera de las técnicas descritas en el apartado de análisis causal (espina de pez,
diagrama de Pareto, etc.).

De forma genérica, las causas que originan problemas de calidad pueden ser clasificadas en tres grandes grupos:
a) Causas organizativas: son las más comunes. Los sistemas no suelen estar organizados alrededor
del mejor rendimiento del proceso operativo y de los intereses del usuario, sino más bien alrededor de
los intereses particulares y normas de funcionamiento de cada operación que interviene en ese
proceso. Esto provoca numerosas rupturas en participación operativa (información, tiempo de
respuesta, etc.) que están en el origen de muchos de los problemas de calidad que vamos a tratar. Las
causas organizativas requieren soluciones o cambios en el sistema organizativo: redistribución de
tareas, cambios de plantilla, cambios en el sistema de trabajo, cambios en los circuitos, etc.

b) Causas de aptitud: Los defectos de formación e información constituyen otro de los grandes capítulos
que están en el origen de muchos de los problemas de calidad. Si las personas no saben, no conocen o ni
siquiera se les ha comunicado cuál es la forma correcta de hacer las cosas difícilmente pueden llevarlas a
cabo como deseamos. Afortunadamente los problemas de aptitud son fácilmente subsanables mediante
formación continuada, sesiones informativas, visitas a centros, protocolos, etc.

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c) Causas de actitud: Son las menos frecuentes pero las más difíciles de contrarrestar y pueden
requerir transformaciones profundas en el centro o servicio.

Las propuestas de mejora que se hagan deben estar en relación con el tipo de causa identificado
ya que de lo contrario carecerán de efecto. Para identificar todas las posibles soluciones es
recomendable utilizar alguna técnica de generación de ideas (braimstorming, grupo nominal, etc.)
y posteriormente clasificar las soluciones propuestas mediante alguna técnica de priorización.
Los criterios utilizados habitualmente para priorizar soluciones son:
• Eficacia de la solución
• Coste de la solución (eficiencia)
• Factibilidad
• Oportunidad
• Aceptabilidad (por dirección, implicados o afectados)

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SGC – Paso 6: Implantación de las Acciones de Mejora
La puesta en marcha de medidas nuevas representará un cambio hacia el que se opondrá cierta
resistencia personal y organizacional. Cualquier propuesta de cambio exige el estudio previo de
esas resistencias y la selección de la mejor estrategia para vencerlas; para que el cambio sea
posible y pueda realizarse han de confluir tres factores:

• Tiene que existir un grado suficiente de insatisfacción con la situación actual.

• Hay que definir claramente cuál es la situación futura deseada (toda implantación de mejora,
comienza con la definición del nuevo objetivo).
• Deben esclarecerse con nitidez cuáles son las medidas que se van a tomar para conseguir esa
situación deseada.

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Estos tres factores son los que marcan la probabilidad de éxito de cualquier medida que queramos implantar, por lo que antes de
su puesta en marcha conviene tener en cuenta los siguientes aspectos:
a) Justificar adecuadamente la necesidad del cambio. Llamar la atención sobre el problema con los resultados de la
evaluación
Ejemplo:
“Solo el 40 % de los empleados de la fábrica, reciben primeros auxilios de manera general o apropiada; En unas
instalaciones como las nuestras, deberíamos ser capaces de que esa cifra fuera superior al 90 %; y aunado a eso,
reducir a la cero la tasa de accidentabilidad, puesto que todos los accidentes se pueden prevenir”.
b) Dar participación al personal afectado por las medidas. Hay que procurar hacer partícipes del equipo de mejora a personas
que puedan verse afectadas por las medidas que se van a poner en marcha para que hagan suyas las propuestas y sirvan de
cadena de transmisión al resto de afectados.
c) Informar de forma comprensible sobre el contenido del cambio, sus ventajas, su secuencia y sus efectos. Hay que
informar a todos, no solo a los que consideremos más directamente afectados. La información compartida crea un gran campo de
fuerza que favorece la aceptación de las propuestas. (Difusión e inclusión en el Plan de Capacitación Anual).
d) Asegurar el liderazgo directivo y la dotación de recursos. El apoyo de la dirección es, desde luego, vital para cualquier
cambio que se quiera implantar, aunque también hay que valorar si necesitamos recursos nuevos para apoyar la acción y si hay
que dar algún soporte formativo a las

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Una forma de planificar de forma sistemática la estrategia para implantar los cambios que queremos llevar a cabo es mediante la
realización de un análisis de resistencias. Este análisis básicamente consiste en tratar de anticipar cuáles van a ser las
reacciones de las personas que van a verse afectadas por el cambio y clasificar esas reacciones en grupos de motivos o causas
subyacentes que nos van a ayudar a definir las diferentes estrategias de actuación.
Las principales variables situacionales que originan resistencia a los cambios son las siguientes:
1.No percepción de los beneficios del cambio. Ya hemos comentado antes la importancia de informar. (Pero.. y esto ¿para
qué?, ¿para ponerse ellos una medalla?)
2.Sentimiento de pérdida de poder o autonomía. Decir a alguien que va a dejar de hacer algo puede a veces ser interpretado en
este sentido.
3.Percepción de que se está juzgando todo la que uno hace, la globalidad de la práctica profesional.
4.Sentimiento de que algún valor personal esencial está siendo atacado (por ejemplo el prestigio profesional, la honestidad,
etc.).
5.Incomodidad de tener que aprender y que trabajar de una forma diferente (¡con lo bien que me lo tenía yo montado!)
6.Miedo al fracaso, a no saber hacerlo (¡a muchas personas les dan miedo los ordenadores¡)
7.Miedo a perder el status profesional.
8.Fracasos anteriores en la implantación de cambios, sobre todo si se han rendido a la primera (¡Ya vienen éstos con otra idea!)
9.Sentimiento de que quien propone y dirige el cambio es alguien ajeno al que no le corresponde (¡Pero... ¿quién se cree ese?,
¿qué pinta aquí?)
Agrupando las probables reacciones de las personas en estos grupos de motivos de
resistencia podemos evaluar el impacto global que cada uno de ellos va a tener cuando
vayamos a poner en marcha las acciones de mejora, y podremos diseñar adecuadamente la
mejor estrategia para contrarrestarlas (formación, información, presión por pares,
presentación de datos y resultados, etc.). 34
A continuación se exponen las posibles estrategias a llevar a cabo para vencer las resistencias al
cambio, en función de las variables situacionales comentadas:

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Otro factor a tener en cuenta a la hora de implantar los cambios es lo que podríamos denominar como
“demografía de la resistencia al cambio”, que consiste en identificar y clasificar a las diferentes personas
afectadas en función de dos variables principales: su grado de resistencia al cambio (poca, neutral o mucha) y
su grado de influencia (poco o muy influyente) sobre el resto de las personas. Con estas dos variables podemos
construir un pequeño gráfico en el que podemos identificar seis tipologías de personas, siendo quizá los grupos
1 (personas muy influyentes y muy resistentes al cambio) y 3 (personas muy influyentes y muy favorables al
cambio) los que más interesa identificar principalmente para ensayar estrategias de negociación y amortiguar la
acción de los primeros y captar y traer de nuestro lado a los segundos.

Se recomienda realizar SIEMPRE una evaluación de resistencias antes de implantar cualquier propuesta de
mejora y diseñar una estrategia de actuación para tratar de asegurar el éxito de la intervención.

Tipología de la resistencia al cambio y posibles estrategias de acción

36
SGC – Paso 7: Reevaluación y Ajuste.
Una vez implantadas las estrategias o acciones de mejora que se hayan considerado necesarias y pasado algún
tiempo para que surtan el efecto deseado se debe realizar un segundo estudio de evaluación para comparar los
resultados con la medición inicial. La comparación de resultados nos permitirá tener una estimación de la efectividad
de las intervenciones realizadas. Si estas han tenido algún resultado o no.
Esta reevaluación constituye el punto final y la entrada de nuevo al ciclo de evaluación. Puede ser el momento de
corregir algún aspecto que no ha funcionado como habíamos pensado o de seleccionar un nuevo problema y dar una
nueva vuelta al ciclo.
La monitorización mediante indicadores es un método de control permanente de la calidad que consiste en recoger
y analizar de forma continuada y sistemática una serie de datos (indicadores) para identificar situaciones
problemáticas o susceptibles de mejora en las principales áreas de actividad de un determinado servicio o proceso,
poner en marcha los cambios o las mejoras que se consideren necesarias y comprobar de forma continuada la
efectividad de dichos cambios.

37
En el fondo se trata de aplicar de una
forma sistemática, global y continua
la mecánica de la detección de
problemas a las actividades
principales (diferenciadoras), lo cual
facilita una visión de conjunto.
Los sistemas de monitorización tratan
de responder a dos preguntas
relacionadas:

• De todo lo que hacemos, ¿qué es

lo más importante?
• ¿Estamos haciendo bien lo más
importante?.

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Vamos a medir el indicador de CAPACITACIÓN:
¿Qué indicador sería el correcto?
• ¿En la cantidad de cursos que tienes programados al mes?
• ¿En horas de capacitación y adiestramiento?
• ¿Por la cantidad de Instructores acreditados ante la STPS?

El indicador REAL, de CAPACITACIÓN ES:

A mayor capacitación y adiestramiento, MENOS ACCIDENTES.
(se aplana la curva de accidentabilidad, Light, Medium & Heavy Duty)

¿Estás aplicando seguridad, orden y limpieza en tu lugar de trabajo? ¡ESTO ES EL

¿Ya estás dotando de EPP completo a los trabajadores?
¿Estás implementando Auditorías Efectivas en Campo? COMPLEMENTO!

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Gracias.
MBA José Solís Hernández
josesolism0036@unitex.edu.mx
2021

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