DEFINICIÓN Y

GESTIÓN DE
INDICADORES

Basado en las
Mejores Prácticas
de Gestión del
Alto Desempeño
 ¿Quiénes
somos y qué
hacemos?
Facilitador:
Licda. Astrid Ruiz Roy
Director de Consultoría – PCA Innovation
IMS - Orange Belt ISO 56002 - IAOIP
Lean Six Sigma Certified
Especialista Cultura de Ejecución y Estrategia

schell@pcasa.com 44770 5330

Facilitador:
Ing. Alvaro Reynoso
Director - PCA innovation
IMS - Orange Belt ISO 56002 - IAOIP
IMS – Green Belt ISO 56002 - IAOIP
CPI – Certified Professional Innovator – IAOIP
IMS – Black Belt – Lead Auditor ISO 56002 - IAOIP
Director - IAOIP Latinoamérica
Board Member – IAOIP Mundial
Presidente GT – TC 279 / ISO 56000
Work Group # 1 – ISO 56001

reynosoa@pcasa.com Alvaro Reynoso- Inventando el Futuro

Alvaro Reynoso Alvaro Reynoso

 ¿Quién es IAOIP?
• La organización # 1 del Mundo en
Innovación.
• Cuenta con alrededor de 5,000 miembros
de 120 países.
• Desarrollamos el “Body of knowledge”
para diferentes certificaciones de
innovación (Naranja, Verde, CPI, Negra,
Gerente, Director, etc.)
• Los únicos autorizados por ANSI-ISO para
otorgar certificaciones de Gestión de
Innovación.
• Coordinar los esfuerzos de construcción
de la nueva ISO 56000 a nivel de América.
• Es una organización sin fines de lucro,
propiedad de sus miembros.
• Ser reconocida como la Red de Innovación
número 1 en América Latina.
 FOCO EN IMPULSAR INNOVACIÓN EN LATAM
VISUALIZACIÓN /
ANÁLITICA / IMS
• Captura de datos, Dashboards,
Gestión de estrategia, Salas
Digitales para Decisiones
• Modelos de pronosticación,
correlaciones, tendencias,
comparación de variables
• Inteligencia artificial,
analítica, análisis de
sentimientos
• IMS - EXECUTION
IMS-
INTERNET DE LAS COSAS
(IoT)
• Proyectos apoyados por
sensores:
• Disminución de accidentes
• Control de fatiga
• Seguridad Industrial, Salud y
Estilo de vida saludables
• Mejora de eficiencias
• Control y reducción de
costos
• Monitoreo logístico (digital
twins)
REALIDAD AUMENTADA
Y MIXTA
• Desarrollo acelerado de
persona vía hologramas
• Plataformas de capacitación de
Realidad Aumentada “Portables
bajo demanda (POD)”
• Asistentencia remoto
• Mejora de productividad y
tiempos de operaciones y
mantenimiento
• Ahorro de costos de operación
y capacitación
SISTEMAS DE GESTIÓN
DE LA INNOVACIÓN (IMS)
• Apoyo en proyectos de
Sistemas de Gestión de
Innovación e ISO 56002 -IMS
• HUBs de innovación
• Certificación de personas en
IMS bajo la ISO 56002-Cinta:
Negra, Azul, Naranja, etc.
• Outsourcing de “Oficina de
Gestión de la Innovación (OGI)
• Participación en el TC-279
• IAOIP Latam y Board Menber
 UNA HISTORÍA DE ÉXITO
Premio Nacional a la Innovación 2020
 OBJETIVO:

Dar a conocer las mejores

prácticas, que organizaciones
de categoría mundial, utilizan
para definir y gestionar sus
Indicadores de Desempeño
tanto organizacionales, como
individuales.
 AGENDA:

1. Tres Modelos de Alto Desempeño

para Entender los Elementos del
Sistema de Gestión del Desempeño
2. Entendiendo los Tipos de
Indicadores
3. Determinación y Definición
Operativa de Indicadores
4. Mejores Prácticas de Medición
5. Comprendiendo las mediciones de
los Procesos
6. Integrar los Performance Scorecards
(PSC)
7. Ejercicios de Aplicación
Al terminar serán capaces de:
COMPETENCIAS

1. Conoce los elementos claves de la

Gestión por Indicadores que los
modelos de alto desempeño utilizan
2. Entender la diferencia entre los
diferentes tipos de mediciones:
resultado-predictivos-performance
drivers-predictivos no evidentes
3. Poder identificar, alinear y definir los
Indicadores de cualquier puesto y
persona
4. Utilizar las Mejores Prácticas de
Medición
5. Comprender y utilizar las diferentes
familias de mediciones de un proceso
6. Integrar el Performance Scorecard
(PSC)
 ¿QUÉ ES?
• Enfocar recursos y esfuerzos
• Tomar decisiones
• Reforzar conductas esperadas
• Validar el logro de objetivos
• Disparador del aprendizaje
• Evaluar y Reconocer logros
• Generar ritmo y disciplina
• Etc.
¿QUÉ NO ES?
• Controlar
• Administrar por terror
• Buscar culpables
• Premiar y castigar
• Mantener estatus quo
• Auditar
• Para cumplir normatividad
• Etc.
“Únicamente lo que se mide,
se le puede poner atención
y enfoque”

Albert Einstein
 Tres Modelos de Alto Desempeño para Entender
TRESMODELOS
TRES MODELOS DEDEALTO
ALTODESEMPEÑO
DESEMPEÑO PARA ENTENDER
PARA LOS
ENTENDER
la Gestión por Indicadores
LOS ELEMENTOSSISTEMA
ELEMENTOS DEL DE GESTIÓN
DE LA GESTIÓN DELINDICADORES
POR DESEMPEÑO
LA MEDICIÓN - DISPARADOR DEL APRENDIZAJE Y DEL
ASEGURAMIENTO DE IMPACTO Y EFECTIVIDAD

Medio (estrategia)

Nivel Meta

Medida X1 Xmts X2 Ymts X3

 3Ms - EXCELENCIA EN EJECUCIÓN Y EFECTIVIDAD

+
METAS Y METAS
OBJETIVOS MEDIDAS PARCIALES
METAS
MEDICIONES

COMPROMISOS
PLANES DE Y SPRINTS
INICIATIVAS ACCIÓN SEMANALES

-
- MEDIOS +
 2. Definir
1. Enfocar Para las VFO/ACRs cuáles
son sus: mediciones, metas
Cuales son las Prioridades, y medios (iniciativas, planes
MCIs, ACRs y/o VFO de acción, etc.)
(objetivos vitales claves)

6. Mejorar
Cómo gestionamos la 3. Alinear
satisfacción, uso, beneficio-
costo y obsolescencia del Como desplegamos
sistema de mediciones mediciones y metas e
iniciativas y planes de acción
y aseguramos alineamiento

4. Ejecutar
Establecer Ritmo y 5. Responder
Prácticas de reuniones para
revisar, analizar y mejorar: Cómo ajustamos las
mediciones y metas y mediciones en respuesta a
planes de acción los cambios de contexto
(resiliencia) o de estrategia

https://latinoamerica.cengage.com/ls/el-diamante-de-la-excelencia-organizacional-2a-ed/
 1. Enfocar
Cuales son las Prioridades,
MCIs, ACRs y/o VFO
(objetivos vitales claves) Proceso Aspectos Capítulo de la
2. Definir
Claves Norma
Cuales son las Prioridades,
MCIs, ACRs y/o VFO Diseño de • Definición 5
(objetivos vitales claves)
Indicadores • Formalización
3. Alinear • Formación 6
Como desplegamos Implantación
mediciones y metas e • Comunicación
iniciativas y planes de
acción y aseguramos
alineamiento
• Resultados 7
Explotación
4. Ejecutar • Toma de decisiones
Establecer Ritmo y
Prácticas de reuniones para • Obsolecencia 8
revisar, analizar y mejorar:
mediciones y metas y Seguimiento • Satisfacción de usuarios
planes de acción 5. Mejorar
• Mejora del sistema Cómo gestionamos la
satisfacción, uso, beneficio-
costo y obsolescencia del
sistema de mediciones
 1. Enfocar 2. Definir
Cuales son las Prioridades, Para las VFO/ACRs cuáles
MCIs, ACRs y/o VFO son sus: mediciones, metas
(objetivos vitales claves) y medios (iniciativas, planes
de acción, etc.)

2.1 Centrar en Clientes

Cómo aseguramos que las 3 Alinear
mediciones, metas y planes
Como desplegamos
de acción cubren los
mediciones y metas e
requerimientos de clientes
iniciativas y planes de acción
y aseguramos alineamiento
4. Ejecutar
Establecer Ritmo y
Prácticas de reuniones para
revisar, analizar y mejorar: 3.1 Planear WF
mediciones y metas y 7. Mejorar Cómo los planes de la WF se
planes de acción alinean a las necesidades
Cómo gestionamos la
estratégicas a través de
satisfacción, uso, beneficio-
Capacity y Capability
costo y obsolescencia del
sistema de mediciones

5. Aprender
Gestionar el aprendizaje y
lecciones aprendidas,
incluyendo aprendizaje
interno y gestión de
compromisos y benchmark
6. Responder
4.1 Asegurar Cómo ajustamos las
Asegurar que las mediciones en respuesta a
mediciones de los procesos los cambios de contexto
estén alineadas con las (resiliencia) o de estrategia
mediciones y planes de
acción
 SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL – SGDO
6D - PROCESOS CLAVES - BAJO EL ALTO DESEMPEÑO
"Después de muchos años, finalmente he llegado a comprender la excelencia, como la
Definición de Estrategia búsqueda duradera de un equilibrio entre la definición de la estrategia y su ejecución“.
Six disciplines - Execution Revolution

Aprendizajes
Alinear el significativos derivados Diagnósticos para
Desempeño a lo de la gestión de Mejorar e Innovar el
Largo y Ancho compromisos SGDO

1. Enfocar 3. Alinear 5. Aprender 7. Mejorar SGDO

Decidir que es
importante 2. Definir (3Ms) 4. Ejecutar 6. Responder-VUCA

Definir Medidas, Metas Ejecutar :

y Medios que Guíen las • Metas vrs Niveles Ajustarnos
acciones y recursos • Iniciativas y rápidamente a cambios
Planes de Acción de Contexto
• Compromisos (resiliencia/agilidad)
• Mejorar vrs
Innovar

Ejecución de la Estrategia
 SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL – SGDO
6D - PROCESOS CLAVES - BAJO EL ALTO DESEMPEÑO
3.1 Capacity y
Capability

1. Enfocar 3. Alinear 5. Aprender 7. Mejorar SGDO

2. Definir (3Ms) 4. Ejecutar 6. Responder-VUCA

2.1 Centrarse en 4.1 Asegurar

el Cliente los Procesos
 EXCELENCIA EN EJECUCIÓN – 6D
BAJO EL ALTO DESEMPEÑO

ANTES DESPUÉS
Información
Accionable
ETAPAS DE LA RENDICIÓN DE CUENTAS Aprendizaje Metas/Niveles

Significativos
1. Ejecución e 4. Definición Interno/Bechmark
Impacto de de Planes de Ritmos
compromisos Acción /
Compromisos
Sincronizados

6D
anteriores
KPRs/KPIs
2. Análisis de 5. Determinar
desviaciones
de resultados
expectativas
de impactos Disciplina IRIADA
Plan/Real Compromisos
en Reuniones
3. Análisis de 6. Resumir /
Normas/Cumplir
causa raíz y Aclarar /
oportunidad Reconocer /
de RtB/ChTB Motivar Intensidad
en Decisiones
Compromisos
Agilidad y RtB/CHtB
Sprints
Plan/Ejecución
EXCELENCIA EN EJECUCIÓN – GESTIÓN DE COMPROMISOS
HACIA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

INTERNO

RtB
Definimos
¿Qué
Compromisos
aprendimos?
Planes e Impactos
EXTERNO Fallas/Éxitos
Esperados CHtB

Evaluamos Ejecutamos de
Impactos acuerdo al plan
¿cuánto? ¿cómo?
Tiempo/Calidad
¿cuándo? ¿quién?
Los Pilares de la Excelencia Organizacional
 Enfermedades Estratégicas

Viaje sin Rumbo Arranques en Falso

Síndrome Feudal Prueba y Error

 Enfermedades Estratégicas

Procesitis Crónica Sobre énfasis en medición

Falta de Atención Gerencial Camino a la Muerte

 ENTENDIENDO LOS TIPOS DE INDICADORES:
Resultado – Predictivos – Performance drivers – Predictivos no evidentes
DATOS - EL NUEVO LENGUAJE GLOBAL

Vivimos en un mundo gobernado por

los datos y la información. En esta
economía digital, la visualización de
datos, en todos los sectores y países,
“es un lenguaje común para
comunicarnos”. Gráficas, mapas,
diagramas, infograficas, dashboards,
GIPs animados, etc. todo ello, habla
en su propio lenguaje, transciende
culturas y ayuda a la gente a
comprender y a conectar puntos.
GOOD CHARTS, HBR.
Datos --EL
DATOS ElNUEVO
NuevoLENGUAJE
LenguajeGLOBAL
Global

La Visualización de Datos
está presentes en todas
partes de nuestra vida: desde
el Baseball, hasta los
Periódicos informando sobre
Messi, hasta una APP sobre
ejercicio y cuidado de la
salud, hasta en la fidelización
de los empleados, en todo.

GOOD CHARTS, HBR.

 Las Mediciones del Desempeño,
deben de entenderse como
palancas “influenciadores de la
conducta humana”

EFICIENCIA CALIDAD SERVICIO

DATOS INFLUENCIA LAS DECISIONES - GIFs ANIMADOS
 MEDIR PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO

Administrar es el arte de “lograr

que las cosas pasen” y para
alcanzar este propósito, debe ser
comprendido que “únicamente
lo que se mide se logra”

Measuring Performance
Dr. Bob Frost
 1

INDICADORES DE
RESULTADO Y PREDICTIVOS
¿PORQUÉ KPIs?
ACTUAR POR CAUSA RAÍZ Ó CAUSA APARENTE
-PREDICTIVOS VRS RESULTADOS-
Impulsores / Predictivos Resultados
TIPOS DE INDICADORES

Errores –
Reproceso Tiempo de
Ciclo

Gestión de
Relaciones Satisfacción del
Cliente
TIPOS DE INDICADORES

Resultado

• La piel externa describe la condición general de la

cebolla:
• Cantidad de sol recibida
• Cantidad de agua recibida
• Manejo desde producción hasta góndola
• Etc.
• Ejemplo: Tiempo de Ciclo

Predictivos

• La capas internas describen los nutrientes claves de la

cebolla:
• Cantidad de minerales: calcio, hierro, yodo, zinc, potasio, etc.
• Cantidad de vitaminas: Acido Fólico, Tiamina, Acido Absorbido,
Hierro, etc.
• Energía e hidratos de carbono
• Etc.
• Ejemplo: Errores - Reprocesos
 TIPOS DE INDICADORES
Institucionales + Estratégicos

KPRs
(1er nivel)

Efecto Efecto Efecto

Causa Causa Causa

KPIs
Satisfacción, Capability: Desarrollo de Eficiencia
(2do, 3er, Habilidades, Certificación,
Lealtad y Compromiso Producción / Tiempo
etc. niveles) Tecnología, Etc.

Departamentales + Operativos
¿QUE MEDIMOS? TOMA DE DECISIONES BASADA EN EFECTOS VRS CAUSAS

Total de Toneladas Estrato Litoral

por Hectárea al día Tonelada por
Hectárea (TCH)

Índice de
Vegetación
Crecimiento de la
Planta x Edad

Tiempo de Sol
al Día
Milímetros de Lluvia
por día
¿QUE MEDIMOS? TOMA DE DECISIONES BASADA EN EFECTOS VRS CAUSAS

Total de Toneladas
por Hectárea al día
¿QUE MEDIMOS? TOMA DE DECISIONES BASADA EN EFECTOS VRS CAUSAS

Estrato Litoral
Tonelada por
Hectárea (TCH)

Índice de
Vegetación
Crecimiento de la
Planta x Edad

Tiempo de Sol
al Día
Milímetros de Lluvia
por día
 COMPRENSIÓN DEL CONCEPTO DE PREDICTIBILIDAD
Entendimiento de causa-efecto: Falta una mayor comprensión del análisis causa-efecto
entre MCIs y predictivos….hace falta desarrollar el análisis total de todos los factores de
causa (variables Xs) que impactan en el resultado (variable Y), para identificar aquellos
factores críticos del desempeño a controlar y mejorar:

Correlación Positiva
• Un incremento en “Y” depende de
un incremento en “X”.
¿Cuáles son las Xs
correctas que debo Correlación Negativa
controlar para impactar • Un decrecimiento en “Y” depende
en la variable Y? de un decrecimiento en “X”.

• Si “X” es controlado en ambos

casos, se tiene mucha
probabilidad de controlar “Y”.
ALINEAMIENTO DE INDICADORES -LÍNEA DE VISIBILIDAD

Organizacionales
Estratégicos

Individuales
Operativos

1er Nivel 2do Nivel 3er Nivel 4to Nivel

CADENA DE PREDICTIBILIDAD – LÍNEA DE VISIBILIDAD

KPI

KPR
Predictor

KPI

Resultado

KPI
 GESTIONANDO LA CADENA DE PREDICTIBILIDAD
DESPLEGANDO Y ALINEANDO INDICADORES-SINCRONIZANDO RITMOS Y RESPONSABILIDADES
Nivel

Mensual
1er

Toneladas por Gerente

hectárea Totales Agrícola

Toneladas por Semanal Jefe de

Nivel

Hectárea Estrato
2do

Estrato
Litoral

Toneladas por
Nivel
3er

Semanal Supervisor de
Hectárea por
Región
Supervisor
4to, 5t0, 6to

Semanal
Equipos
Toneladas por
Nivel

Hectárea por
Cortador Diario Personas
 2

PERFORMANCE DRIVERS
IMPULSORES DE DESEMPEÑO
AMPLIANDO LOS HORIZONTES DE LAS MEDICIONES
Lo que hacemos hoy
Lo que es común
Lo que la industria usa

Lo que deberíamos de hacer

Lo que no es común
Lo que nos da ventaja competitiva
Cadenas de Comportamiento
Paradigmas Gerenciales
Limitaciones de Conocimiento
Limitaciones de Tecnología
 RELACIÓN DE VARIABLES (ANÁLISIS CAUSA-EFECTO)
¿No estaremos poniendo
esfuerzos en resolver el
problema Incorrecto?

Qué Preguntas son Si usted está atrapado en un

problema que parece irresoluble,
las Claves ¿? haga esta pregunta simple: ¿Si el
problema que está tratando de
resolver, no fuera el verdadero
problema? ¿qué más podría ser?
RELACIÓN DE VARIABLES – ASEGURAMIENTO DE PREDICTIBILIDAD

Relación de Variables Correlación de Variables

TOMA DE DECISIONES CORRECTAS -A TRAVÉS DE INDENTIFICAR PERFORMANCE DRIVERS

(*) No todo lo que se

Mide es un Predictivo
y no todos los Predictivos
son Performance Drivers

KPIs Mide el desempeño

KPDs Impulsa el desempeño
TOMA DE DECISIONES CORRECTAS -A TRAVÉS DE INDENTIFICAR PERFORMANCE DRIVERS

• Está comprobado que la mente humana

encuentra más dificultades enlazando,
comparando e integrando información
que no aparece en el mismo espacio Desempeño

visual On-boarding Satisfacción

• El presentar toda la información en un

mismo espacio visual, realizar análisis Rotación Engagement

multiperspectivas y multivariable, Ciclo de

encontrando patrones causa-efecto en la Vida
Capability Beneficios
información, permite a los tomadores de
decisiones un mayor insight en los datos
para identificar adecuadamente el Capacity Retención
problema y tomar decisiones basados
en causa raíz, analítica, relación y Selección Salud y
Seguridad
correlación de variables y performance Sat. Relativa

drivers.
 MEJORANDO EL ENGAGEMENT -A TRAVÉS DE INDENTIFICAR PERFORMANCE DRIVERS
Drivers del Engagement
Análisis Encuesta GPTW 2016 (*): (Satisfacción + Lealtad +
Compromiso)
SATISFACCIÓN
(1)
LEALTAD
(2)
COMPROMISO
(3)

No Pregunta Driver TOP 5 TOP 10 TOP 20 OTROS Correlación Peso Correlación Peso Correlación Peso
(*) Fuente: Resultados Encuesta GPTW 2014
2 Los jefes comunican claramente sus expectativas Comunicación de expectativas 46 0.63 18 0.66 18 0.65 10
(1)
SATISFACCIÓN (Pregunta 45) = Estoy orgulloso de decirle a otros que trabajo aquí
Todos tenemos la oportunidad de recibir un
30 Reconocimiento personal 33 0.56 13 0.71 20
(2) reconocimiento especial
LEALTAD (Pregunta 44) = Deseo trabajar aquí por un largo tiempo
En esta empresa existen buenas oportunidades de
61 Oportunidades de crecimiento y carrera 32 0.45 2 0.57 16 0.67 14
(3) crecimiento
COMPROMISO (Pregunta 43) = Las personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra para realizar el trabajo
42 Cuando veo lo que logramos, me siento orgulloso Orgullo por los logros 30 0.59 16 0.52 14

1. (2) Comunicación de 51 Este es un lugar amigable para trabajar Ambiente de trabajo amigable 30 0.55 11 0.67 19

expectativas: Los jefes comunican 52 Este es un lugar donde se disfruta trabajar Disfrutar el trabajo 29 0.56 12 0.60 17

claramente sus expectativas. 48 Puedo ser yo mismo aquí Identidad 26 0.57 14 0.47 6 0.64 6

2. (30) Reconocimiento personal: 60 Los valores de la empresa son practicados por todos Practicar los valores 26 0.48 5 0.49 9 0.66 12

Todos tenemos la oportunidad de 3

Puedo hacer a los jefes cualquier pregunta razonable y
recibir una respuesta clara
Accesibilidad y respuesta de los jefes 23 0.50 10 0.66 13

recibir un reconocimiento especial. 17

Los jefes reconocen el trabajo bien hecho y el
esfuerzo extra
Reconocimiento por el trabajo 22 0.51 13 0.64 9

3. (61) Oportunidades de 63 Se evalúa el desempeño de la gente de manera justa Evaluación del desempeño 22 0.46 4 0.50 11 0.64 7

crecimiento y carrera: En esta 14

Los jefes dirigen el negocio de una manera honesta y
ética
Liderazgo honesto y ético 20 0.65 20

empresa existen buenas 28

A las personas se les paga justamente por el trabajo que
hacen
Pago justo 20 0.80 20

oportunidades de crecimiento 33 Los jefes evitan tener empleados favoritos Favoritismo en el trabajo 20 0.44 3 0.70 17

4. (42) Orgullo por los logros: 5 Los jefes manejan el negocio de forma competente Liderazgo competente 19 0.65 19

Cuando veo lo que logramos, me 56 Estamos todos juntos en esto Sentido de unidad 19 0.76 19

siento orgulloso por los logros 25

A las personas se les anima a que equilibren su vida
Balance vida y trabajo 18 0.73 18
laboral y su vida personal
5. (51) Ambiente de trabajo 62 La gente conoce los objetivos y metas de su trabajo Conocimiento de metas 17 0.62 17
amigable: Este es un lugar 29
Yo siento que recibo una parte justa de las ganancias
Compartir ganancias 16 0.43 1 0.68 15
amigable para trabajar. que obtiene la empresa

57 Puedo contar con la ayuda de las personas Cooperación entre compañeros 16 0.70 16

(*) Análisis de 64 drivers del GPTW

DECISIONES BASADAS EN DATOS VRS BASADAS EN
CONOCIMIENTO

• La información impulsa la decisión

• Análisis de datos aislados
• Generalmente internos
• Mejora de un proceso
• Decisiones basadas en causa aparente
• Análisis de la historia de los datos
• No siempre impacta / no se soluciona el problema

• El conocimiento impulsa la decisión

• Análisis de relación de datos
• Internos y externos (análisis 360)
• Mejorar el sistema
• Decisiones basadas en causa raíz
• Relación de variables
• Búsqueda de maximizar el impacta / se soluciona el
problema
 3

PREDICTIVOS NO EVIDENTES
INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA
 BUSQUEDA DE PREDICTIVOS NO EVIDENTES
PREDICTOR

Brechas contra
Mejores Resultados
Campamentos y
Fogueos Cantidad de
Lograr una Medalla
Equipo de Alto Clasificados
en Tokio para
Apoyo en Paris 2024
Desempeño
Estado Integral Entrenadores
De Salud y Tiempos y
Acondicionamiento Marcas
Fit for work
Ejecución del
Plan de Intensidad del Entrenamiento
Entrenamiento Habilidades Mentales
PREDICTIVOS NO EVIDENTES
 LA TRAMPA DE MEDIR LO EVIDENTE
• Qué tanto más podemos mejorar lo que ya
controlamos: Buscar “Preguntas” para las
“Respuestas que ya tenemos”. Mediciones
evidentes o de la Industria, no generan mayor
ventaja competitiva, únicamente control y
desempeño.
• Qué podríamos controlar, que hoy no controlamos,
que podría causar un gran impacto en nuestros
resultados: Buscar “Preguntas” que están
alineadas a las Respuestas que hoy no tengo.
• Hacer preguntas difíciles para encontrar nuevos
predictivos o predictivos no evidentes: Los equipos
no realizan las preguntas difíciles, que impulsen a
la creatividad e innovación de nuevos predictivos
que impacten en mayor medida en los Resultados
esperados. Muchas de las respuesta seguramente
están en la innovación y la tecnología.
MICHAEL PHLEPS -23 MEDALLAS DE ORO Y 28 TOTALES LO HACEN EL ATLETA MÁS GANADOR DE TODA LA HISTORIA

• Qué “factores críticos del

desempeño”
• deberíamos controlar, “que hoy no
hemos controlado aún”,
• y si lo hiciéramos nos permitiría tener
información, que generaría mayor
conocimiento para “tomar mejores
decisiones”
• y causar un gran impacto en los
resultados
MICHAEL PHELPS -23 MEDALLAS DE ORO Y 28 TOTALES LO HACEN EL ATLETA MÁS GANADOR DE TODA LA HISTORIA

- Se retiró de la - Luego de ser

natación, dijo que suspendido 6 meses
ya no le gustaba por conducir ebrio,
el deporte y regresó a la piscina,
quería seguir reavivando su alegría
adelante con su por el deporte y dejar
vida una imagen positiva.

8
Oros
6 5
Oros 4 1000 Oros
Oros Días
0
Sidney Atenas Beiging Londres USA USA Rio
2000 2004 2008 2012 2012 2014 2016
15 años 19 años 23 años 27 años 27 años 29 años 31 años
FIT FOR WORK- FIT FOR LIFE
 MEDICIÓN DE PREDICTIVOS NO EVIDENTES – ALGUNOS EJEMPLOS

Estaciones de Digital Twins

Gatorate Gx Mixed Reality
Microclima
MEDICIÓN DE PREDICTIVOS NO EVIDENTES – SENSORES DE RITMO CARDIACO

• Antes primeros 20-30

• Oro en Barranquilla 2018
• Plata en Lima 2019
• Campeonato mundial Guatemala 2020
 ESCALA DE RESULTADOS – PREDICTIBILIDAD - GESTIÓN
SGDO INICIAL SGDO MADURO

PERFORMANCE PREDICTIVOS NO
RESULTADOS PREDICTIVOS
DRIVERS EVIDENTES
+ CAPACIDAD DE ASEGURAR
IMPACTO Y EFECTIVIDAD

+ GESTIÓN DEL LIDERAZGO

DE ALTO NIVEL

CAPACIDAD DE PREDECIR, DE IMPULSAR

+
LA TOMA DE DECISIONES E IMPACTAR

COMPLEJIDAD DE
+
LAS MEDICIONES

RITMO DE GESTIÓN
+
Y DECISIONES
DETERMINACIÓN Y DEFINICIÓN OPERATIVA DE
INDICADORES
 CONTROL VRS FOCO Y EFECTIVIDAD PERSONAL
CARGABILIDAD

Número de Más de
1a4 5 a 10 10
Metas

Logro de
Metas 1a4 1o2 Ninguna

(*) Principio de cargabilidad – Task Saturation – Flawless Execution

 FOCO EN LOS POCOS OBJETIVOS VITALES (VFOs)

1. Ley de la Cargabilidad:
• Para que exista una ejecución efectiva una persona no
deber ser responsable de más de cuatro metas
• Si necesitas gestionar más de cuatro metas deberás:
• Priorizar
• Desplegar
• Escalar
2. Ley del Enfoque:
• Paso 1: Enfóquese en sus metas críticas
• Paso 2: Regrese a Paso 1
3. Ley de Pareto:
• El 20% de las causas impactan en el 80% de los resultados
4. Ley de Causalidad:
Vital Few Objects • Foco en los mejores predictivos (performance drivers)
 COMPONENTES DE LOS INDICADORES

X • C o n e x ió n c o n E s t r a t e g ia y
V is ió n

E je m p lo s :
O b je tiv o K P I´s X • A s ig n a c ió n d e r e s p o n s a b le s
E s tr a té g ic o A lin e a d o

• M a y o r co b e rtu ra • P a r t ic ip a c ió n E je m p lo s :
de m ercad o d e m ercad o
K P I´s R e s p o n s a b le
• M e jo r a r la c a lid a d • D e f e c t o s p o r A lin e a d o
d e l p ro d u c to c a d a m il
• P a r t ic ip a c ió n • G e re n te d e
• I n c r e m e n t a r la s • % d e d o m in io d e m erca d o M e rca d eo
c a p a c id a d e s d e l d e c o m p e te n c ia s
p e rso n a l • D e fe c to s p o r • D ir e c t o r d e
c a d a m il C a lid a d

• % d e d o m in io • J e fe d e
d e c o m p e t e n c ia s C a p a c it a c ió n
 FOCO – ALINEAMIENTO – EFECTIVIDAD

• Sin efectivo alineamiento el

trabajo y las acciones realizadas
suboptimizan el desempeño.
• Aunque hay buenas intenciones de
los trabajadores, el trabajo carece
de una clara dirección, cada
empleado, gerente, unidad,
departamento o área, trabajan
para lograr sus metas, aquello que
ellos creen que es importante.
• Cada quien “empuja” duro, pero
no necesariamente en la dirección
correcta. esto crea barreras y
feudos.
 FOCO EN PRIORIDADES ESTRATÉGICOS
ACRs/VFOs

Mesa - Ganador 2020

Único Ganador 3 Veces
del MBPEP
ACRs:
• Eficiencia
• Costo
• Calidad
• Servicio al cliente
• Desarrollo humano
Líderes y Jefes
 ALINEAMIENTO CON ACRs A TODO NIVEL

ACR Objetivo Supervisor de campo (*) Frecuen Contador (*) Frecuen Recepcionista (*) Frecuen

Eficiencia Maximizar la Producción por hectárea Semana Documentos producidos Semana

eficiencia
constantemente
Costo Optimizar nuestros Costos por hectárea Semana Costo por documento Mes
costos a todo nivel

Calidad Minimizar los % de producción de primera Semana Cantidad de documentos Semana Instrucciones correctas a la Semana
errores y reprocesados primera
reprocesos
Servicio al Mejorar las Cumplir requisitos de cliente Trimestral Asegurar cumplir requisitos Trimestral Asegurar niveles de Trimestral
cliente relaciones con interno de clientes interno amabilidad en el trato
clientes externos y
externos
Desarrollo Asegurar continuo % de cumplimiento del plan Trimestral Cumplimiento de su plan de Trimestral Cumplimiento de su plan de Trimestral
Humano desarrollo y de capacitación y desarrollo capacitación y desarrollo capacitación y desarrollo
crecimiento de de su gente personal personal
nuestro personal

(*) Alineado a las funciones y responsabilidades claves del puesto

 COMPONENTES DE LOS INDICADORES

X • C o n e x ió n c o n E s tr a t e g ia y
V is ió n

E je m p lo s :
O b je tiv o K PI´s
E s t r a t é g ic o A lin e a d o

• M a y o r c o b e rtu ra • P a r t ic ip a c ió n
d e m ercad o d e m e rcad o

• M e j o r a r l a c a l id a d • D e f e c t o s p o r
d e l p ro d u c to c a d a m il

• I n c r e m e n t a r la s
c a p a c id a d e s d e l
p e rso n al
• % d e d o m in io
d e c o m p e t e n c ia s
Nombre del KPI
Participación de Mercado
Defectos por Millón (PPMs)
% de dominio de competencias
DEFINICIONES OPERACIONALES
Fórmula Alcance
Porcentaje de ventas de nuestra Para el 20% de productos claves
organización comparado contra ventas
totales
Cantidad de productos defectuosos por Para el 100% de los productos
cada millón de productos producidos
Porcentaje del dominio de los Para el 100% de los puestos estratégicos
conocimientos y habilidades de las
personas para desempeñar cada puesto de
trabajo
COMPONENTES DE LOS INDICADORES

X • D e fin ic ió n d e M e t a s

E je m p lo s :
K P I´ s M e ta s
A lin e a d o

• P a r t ic ip a c ió n • > 6 0 %
d e m erca d o

• D e fe cto s p o r • < 2 0 0
c a d a m il

• % d e d o m in io • > 8 0 %
d e c o m p e t e n c ia s
X • D e f in ic ió n d e L ím it e s d e A c tu a c ió n

E je m p lo s :
K PI´s L ím it e s
A lin e a d o

• P a r t ic ip a c ió n < 50% > 60%

d e m e rcad o

• D e fe c to s p o r > 300 < 200

c a d a m il

• % d e d o m in io
< 70% > 80%
d e c o m p e te n c ia s
 ESTADISTICOS CLAVES PARA DEFINIR METAS

Comparaciones (C) Relación de Variables /RV)

Segmento
Ventas x
Empresa “A”

Empresa “B”
1 2 3 Satisfacción
Tiempo Tiempo de Clientes
IMPACTO

Niveles (N) Tendencias (T)

Tiempo Tiempo

PREDICCIÓN
ESTADISTICOS CLAVES PARA DEFINIR METAS
 Baldrige Performance Excellence 2019
METAS DISRUPTIVAS VRS MANTENER INERCIA

Disrupción • Centrarse en desafíos ambiciosos

• Inspirar a un mayor nivel de
compromiso, esfuerzo y
rendimiento
• Romper la inercia e impulsar la
Innovación
• Círculo Virtuoso vrs Círculo Vicioso
Proyección

AMBICIOSAS PERO ALCANZABLES

UN ESFUERZO MÁS ALLÁ DE LA CAPACIDAD
MOSTRADA HASTA AHORA
 Baldrige Performance Excellence 2019
EXECUTION – PROYECCIONES Y RUIDO EN LOS DATOS

Intervalo de confianza al 80% Intervalo de confianza al 95%

DEFINICIÓN ADECUADA DE METAS
 DEFINICIÓN DE RIESGOS EN EJECUCIÓN
LÍMITES DE ACTUACIÓN

• Escenario • Escenario de riesgo • Escenario

negativo positivo
• Vigilar más
• Actuar de frecuentemente • Todo va según el
inmediato plan o mejor
• Analizar actuar
METAS – ANUALES Y PARCIALES
ESTADISTICOS CLAVES PARA DEFINIR METAS

Conclusiones:
• La definición de metas debe estar
basada en al menos: niveles y
tendencias
• En los casos de metas críticas, además
debe tomarse en cuenta las
comparaciones y relación de variables
• Deben fijarse metas totales y parciales
• Para ambos tipos de metas, deben estar
claros los límites de toma de decisiones
(rojo, amarillo y verde)
 COMPONENTES DE LOS INDICADORES

X • D e te r m in a r fr e c u e n c ia d e
r e v is ió n

E je m p lo s :
K P I´ s F r e c u e n c ia s
A lin e a d o

• P a r t ic ip a c ió n
• T r im e s t r a l
d e m e rc a d o

• D e fe c to s p o r
• S e m a n a l
c a d a m il

• % d e d o m in io
• S e m e stra l X • F u e n te s d e ca p tu ra d e
d e c o m p e t e n c ia s
in fo r m a c ió n

E je m p lo s :
K P I´ s F u e n te
A lin e a d o

• P a r t ic ip a c ió n • E n c u e s ta d e
d e m e rca d o M e rca d o

• D e fe c to s p o r • In fo rm e d e
c a d a m il c a lid a d

• % d e d o m in io • In fo rm e d e
d e c o m p e t e n c ia s c a p a c id a d e s
t é c n ic a s
Sincronización de Ritmos – Plan – Ejecución - Plan

GBMC healtcare-
Ganador 2020
 COMPONENTES DE LOS INDICADORES

Alineamiento
con objetivos
Definición de estratégicos Asignación de
Niveles “Responsables”
Base Cargabilidad

Definición Definición:
de Límites fórmula, alcance,
de Actuación dimensional, etc.

Determinación Determinación
de Metas de Frecuencias
Cuantificables Determinación de Revisión
de Fuentes
Captura
MEJORES PRÁCTICAS DE MEDICIÓN
 Frecuencia

TRIADA

Fuente de
Alcance
Captura

La Triada de la Medición
DESCRIPCIÓN Satisfacción del cliente

FUENTE Quejas de los Encuesta del Encuesta luego

Clientes Cliente de cada
transacción
ALCANCE Clientes A, B, C, Clientes A, B y Clientes A, B, C,
DyE C DyE

FRECUENCIA Semanal Trimestral Diario

Satisfacción del Cliente

La Triada de la Medición - Ejemplo

DESCRIPCIÓN Medición del nivel de dominio de las competencias
técnicas

FUENTE Evaluación 360 Prueba de Chek List (jefe) y

grados Conocimiento evidencia de
Pre y Post dominio de la
habilidad
ALCANCE Toda la Toda la Personal
Organización Organización Técnico y
Administrativo
FRECUENCIA Trimestral Periódicamente Periódicamente al Competencias Técnicas
al Terminar un Terminar un
Curso Curso

La Triada de la Medición - Ejemplo

 EBIT
En algunos casos, es clave el
hacer agregados de indicadores, Ventas
Costos
para extraer un indicador totalizado Totales Totales
de varios indicadores parciales, ya
sea a través de sumas, a través de Ventas
x Región
promedios ó a través de cualquier
formulación matemática. Ventas
x Canal

Ventas
x Zona

Ventas
x Rep.

Uso de Agregados de Información

 Entrega de documentos x antes de las 9 AM x día

DÍA Entrega de Documentos x Antes de CUMPLIMIENTO DE EFICIENCIA

las 9 AM TIEMPO Cumplimiento
tiempo estándard
Lunes 9 AM SI 100 %
Martes 9 AM SI 100 %
Miércoles 10 AM NO 80 %
Jueves 9 AM SI 100 %
Viernes 9 AM SI 100 %
PROMEDIO DE LA SEMANA 96 %

Cumplimiento de Tiempo Estándar

 NIVEL DE MADUREZ
SUBIENDO EL LISTON DE LA EXCELENCIA PASO A PASO

Nivel de Madurez – Ejemplo: Gestión del Proceso

En algunos casos, es clave el
construir modelos de nivel de
madurez o excelencia en gestión
para algunos indicadores que
sean un modelo integral de
gestión.

Nivel de Madurez – Ejemplo: Gestión del Proceso

En algunos casos también es
requerido hacer agregaciones
ponderadas de indicadores macro, a
través de sus diversos indicadores
micro OEE (Eficiencia Operativa del Equipo)

Tiempo Operado 360 minutes

Disponibilidad = = = 0.75 (x 100 = 75%)
Capacidad Instalada 480 minutes

Prod Total 648 units

Desempeño = = = 0.60 (x 100 = 60%)
Prod Planificada 1080 units

Prod de Calidad 518 units

Calidad = = = 0.8 (x 100 = 80%)
Prod Total 648 units

OEE = 0.75 x 0.6 x 0.8 x 100 = 36%

Uso de Indicadores Ponderados

En algunos casos también es CURVA DE VITALIDAD -
requerido utilizar mapas de calor de
Identificando Empleados A, B y C
dos o más dimensiones que
permitan identificar variaciones y

Logro de metas / planes de acción

niveles de desempeño

Competencias técnicas / organizacionales

Uso de Mapas de Calor y Desempeño Fuera de lo Normal

 INDICADOR FORMULÁ

Satisfacción del % entrega en tiempo X % de productos defectuosos X % de

Cliente (SC) personal certificado

Desempeño total del 40% eficiencia + 20% costos + 20% calidad + 20% cumplir
Proceso requisitos del cliente

Desempeño individual logro de metas de metas personales + logro de ejecución de

(nueve boxes) planes de acción + Desarrollo de competencias técnicas +
Desarrollo de competencias organizacionales

Uso de Indicadores Ponderados

COMPRENDER LAS FAMILIAS DE
MEDICIONES DEL PROCESO
Durante mucho tiempo las
Organizaciones han
confundido
el término Productividad
con otros similares, lo cual
ha causado problemas
competitivos serios
Producción Productividad
Eficiencia Productividad
Calidad Productividad
Ingresos Productividad

Confusión de Términos
Familia de Medidas de un Proceso
S a lid a s
¿ C u á n t o s e p r o d u c e ? o ¿ C u á n t a s v e c e s s e h a c e u n a a c t iv id a d ?

Procesos

Entradas Salidas
(Recursos) (Productos)
Empresa
1,000 toneladas x día (*)

(*) En campo

Mediciones de Salidas del Proceso

S a lid a s
¿ C u á n to s e p r o d u c e ? o ¿ C u á n t a s v e c e s s e h a c e u n a a c t iv id a d ?

• Número de cheques a la semana

• Número de clientes visitados al mes
• Lbs producidas por turno
• Cantidad de facturas entregadas al mes
• Número de productos entregados por día
• Etc.

Mediciones de Salidas del Proceso

 E n tra d a s
¿ C u á n to e s la d e m a n d a ? o ¿ C u á n to s r e c u r s o s s e u tiliz a n ?

Procesos

Entradas
(Recursos)
Empresa

500 hrs-hombre

Mediciones de Entradas del Proceso

E n tr a d a s
¿ C u á n t o e s la d e m a n d a ? o ¿ C u á n to s r e c u r s o s s e u tiliz a n ?

• Cantidad de empleados
• Hrs-hombre
• Tiempo
• Cantidad de materiales
• Cantidad de recursos
• Etc.

Mediciones de Entradas del Proceso

E fic ie n c ia
E s la r e la c ió n d e la s r e s u lta d o s (s a lid a s ) y lo s
r e c u r s o s (e n t r a d a s ) u tiliz a d o s

Procesos

Entradas Salidas
(Recursos) (Productos)
Empresa

-Eficiencia

500 hrs-hombre 1,000 toneladas x día

2 toneladas x hr-hombre x día

(*) Eficiencia por unidad de tiempo

Mediciones de Eficiencia del Proceso

E fic ie n c ia
E s la r e la c ió n d e la s r e s u lt a d o s (s a lid a s ) y lo s
r e c u r s o s (e n tr a d a s ) u tiliz a d o s

• Número de cheques por hora hombre a la semana

• Número de clientes visitados por vendedor al mes
• Lbs producidas/lbs de materiales por turno
• Cantidad de facturas entregadas por empleado al mes
• Número de productos entregados por galón al día
• Etc.

Mediciones de Eficiencia del Proceso

Calidad
Se refiere al cumplimiento de indicadores
de calidad, cumplimiento de estándares, reproceso, etc.

Procesos

Entradas Salidas
(Recursos) (Productos)
Empresa

-Calidad

10% de Desperdicio / No cubre especificaciones

Mediciones de Calidad del Proceso

Calidad
Se refiere al cumplimiento de indicadores
de calidad, cumplimiento de estándares, reproceso, etc.

• Porcentaje de cheques entregados por día sin error

• Número de clientes visitados al mes sin quejas
• Lbs defectuosas por cada millón producidas
• Cantidad de facturas entregadas al mes en tiempo
• Porcentaje de ordenes entregados con formes
• Etc.

Mediciones de Calidad del Proceso

Productividad
Combina los resultados de eficiencia y
Calidad
Procesos

Entradas Salidas
(Recursos) (Productos)
Empresa

-Eficiencia x Calidad

500 hrs-hombre 1,000 toneladas x día

2 toneladas x hr-hombre x día
10% de Desperdicio
1.8 toneladas de calidad x hr-hombre x día

Mediciones de Productividad del Proceso

Productividad
Combina los resultados de eficiencia y
Calidad

• Número de cheques sin error por hora hombre a la semana

• Número de clientes visitados sin quejas por vendedor al mes
• Lbs producidas sin defectos /lbs de materiales por turno
• Cantidad de facturas entregadas en tiempo por empleado al mes
• Número de productos con formes entregados por galón al día
• Etc.

Mediciones de Calidad del Proceso

 In su m os P r o d u c t iv id a d
P r o d u c c ió n P r o d u c t iv id a d
E fic ie n c ia P r o d u c t iv id a d
C a lid a d P r o d u c t iv id a d

Durante mucho tiempo las Organizaciones han confundido el término

Productividad con otros similares, lo cual ha causado problemas competitivos
serios

! La productividad no mejora en el mundo, por que los gerentes no

saben lo que representa !

Peter Drucker

Conceptos Erroneos de Medición

INTEGRAR LOS PERFORMANCE SCORECARDS
 “Conforme las compañías de todo el mundo se transforman para
competir en la era de la información, su capacidad para explotar
sus activos intangibles, se ha vuelto más importante que su
capacidad de invertir y administrar sus activos tangibles. Como
reconocimiento a este cambio, hace algunos años introdujimos un
concepto que llamamos balanced scorecard, el cual complementa
las medidas financieras tradicionales con criterios que evalúan el
desempeño desde otras tres perspectivas: la de los clientes, las de
los procesos internos y la del aprendizaje y mejoramiento”

Kaplan y Norton

BALANCED SCORECARD (BSC):

 Atletas Comunidad

FADNs Medios

Empleados Gobierno

Interno Externo

DESEMPEÑO BALANCEADO
 FINANZAS CLIENTES

1. EVA 1. Niveles de satisfacción

2. Participación de mercado 2. Quejas de clientes
3. Costos de operación 3. Recompra de clientes

PROCESOS CAPITAL HUMANO

1. Niveles de eficiencia 1. Niveles de competencia

2. Tiempos de ciclo 2. Días sin lesiones
3. Tasas de calidad 3. Niveles de satisfacción

BALANCED SCORECARD
 CATEGORÍA 7 - RESULTADOS DEL NEGOCIO
7.3 Finanzas y 7.2 Enfoque al
Mercados Cliente
1. Financieros 1. Cumplimiento de requisitos del cliente
2. Mercado 2. Satisfacción y Engagement
3. Cumplimiento de Objetivos 3. Insatisfacción y No-Conformidades
4. Ejecución de Estrategia 4. Calidad de Servicios y Relaciones

7.1 Productos y 7.4 Enfoque en 7.5 Liderazgo y

Procesos Recursos Humanos Gobierno Corporativo

1. Requerimiento de Productos 1. Capacity y Capability 1. Liderazgo y Efectividad

2. Procesos de Trabajo Claves
3. Procesos de Apoyo
4. Eficiencia, Productividad y Costos
5. Cadena de Suministro
6. Preparación para emergencias
2. Desarrollo de Líderes y Empleados
3. Retención y Rotación
4. Salud y Seguridad Ocupacional
5. Beneficios y Bienestar
6. Satisfacción y Engagement
2. Gobierno Corporativo
3. Cumplimiento de Regulaciones y RSE
4. Comportamiento Ético
4. Desarrollo comunitario
6. Desarrollo ambiental, social y económico

MBPEP SCORECARD
ENFOQUE EN GESTIONAR LOS INDICADORES VISUAL-DIGITAL
“Medición sin acción es
simplemente un hobby”
Ishikawa