EQUIPO SIX SIGMA

Uno de los factores de xito de Seis Sigma en las empresas es la definicin e

identificacin de los roles de las personas involucradas en los proyectos Seis Sigma.

Los equipos tienen la funcin de desarrollar los futuros planes de proyectos, la

capacitacin a otros miembros del personal, los procedimientos para las soluciones y

son responsables por lo tanto de ponerlos en prctica como de auto asegurarse de que

funcionan en base a medicin, control de los resultados durante un tiempo determinado.

Es importante ya que se predominarn para un futuro los niveles previos para dominar

Seis Sigma.

MASTER BLACK BELT

BLACK BELT

GREEN BELT

SIGMA CHAMPION

Figura N1. Actores y roles en Seis Sigma.

Figura adaptada de Control de Calidad. Tcnicas y herramientas. [Prez Marqus, 2014, p. 8]

Recuperado de http://www.rclibros.es/pdf/capitulo_9788494180194.pdf

As el equipo de Seis Sigma est conformado por:

Champions:

Son representantes de la alta direccin que controlan y asignan recursos para promover

mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su rea de influencia.

Reciben entrenamiento general en 6 sigma. Generalmente una persona con un cargo

superior como un alto directivo u otra persona que tiene la visin de Seis Sigma. Van

estar en condiciones de resolver cualquier problema que surja entre las correas negras y

cualquier otra persona en una posicin ms alta en la empresa. Actan como

amortiguadores en cualquier desacuerdo entre las correas negras y altos directivos. Los

cinturones negros entonces pueden concentrarse en su rea de proyecto en lugar de estar

involucrada en una batalla.

Propietarios de procesos:

Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con

Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actan como

Champions.

Controller:

Es el responsable de dar el visto bueno cada vez que haya algn tipo de evaluacin

financiera y cuantifica los beneficios obtenidos.

Master Black Belts:

Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y

habilidades de asesora, instruccin, educacin y promocin. Son responsables de

apoyar a los Black Belts.

Black Belts:

Son los promotores de proyectos de mejora Seis Sigma, instructores del personal en la

empresa.

Identifica oportunidades de mejora.

Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma.

Actan como asesores y consultores.

 o Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadsticas y de

solucin de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes.

Estn bajo la tutela de los Black Belts.

Lderes de proyecto en su rea.

Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma.

En cuanto a la dedicacin y responsabilidades de estos actores, existen unas reglas

generales que se resumen de modo sencillo como se indica en el esquema siguiente:

SIGMA
CHAMPIONS Todos los directivos 10-15 %

MASTERS
1 por cada 10 Segn necesidades
BLACK BELTS

BLACK/ 1 por cada 100 50- 100%

GREEN BELTS

MIEMBROS Grupo de trabajo

mximo 8 personas Segn proyecto
DE EQUIPO

Figura N1. Actores y responsabilidades en Seis Sigma.

Figura adaptada de Control de Calidad. Tcnicas y herramientas. [Prez Marqus, 2014, p. 8]

Recuperado de http://www.rclibros.es/pdf/capitulo_9788494180194.pdf
MTODO DE RESOLUCIN SIX SIGMA

Se utiliza para llevar a cabo los proyectos Seis Sigma de optimizacin de procesos. El

mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,

Controlar), utiliza herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan las

variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus caractersticas.

La metodologa implica el rol importante de un recurso humano capacitado basado en

el ranking del judo. Seis Sigma es una estrategia basada en la interrelacin que existe

entre el proyecto de un producto, su fabricacin, sus cualidades finales y su

confiabilidad, ciclo de control, inventarios, retrabajos, defectos, as como fallas en todo

como en la entrega de un producto a un cliente, producto que tiene que causar

satisfaccin a quien lo usa o consume.

DMAIC es fcil de ver en aplicaciones de control de proceso. Los mismos pasos se

pueden usar para analizar sistemas ms complejos.

Consta de cinco fases o pasos para el manejo del Sistema de Calidad Seis Sigma:

DEFINIR MEDIR ANALIZAR CONTROL

MEJORAR
(Improve) AR

Figura N1. Esquema del proceso de las cinco fases.

Fuente. Elaboracin propia.

Se le nombra as porque cada fase va definiendo pasos y herramientas a utilizar para

alcanzar la mejora deseada. Muchas otras metodologas de investigacin o de resolucin

de problemas comparten estos pasos. Si se quiere alcanzar los objetivos establecidos del

proyecto, no se recomienda saltarse una fase. Medir otros aspectos y plantear otras

a) DEFINIR:

Se buscan alcanzar dos objetivos, el primero es validar oportunidades de la empresa a

travs de conocer o identificar problemas crticos en los procesos de acuerdo a la

percepcin de los clientes externos e internos, a los objetivos especficos del rea y

alinear ambos de tal manera que se convierta en prioridad estratgica para la empresa, y

el segundo, crear el equipo de trabajo para llevar a cabo la mejora a nuestros procesos.

Para el logro de los objetivos se definir una empresa en trminos de sistemas y

procesos y como establecer los roles del equipo, sus responsabilidades, reglas, normas e

interacciones. (Seis Sigma / Six Sigma: Guia Para Principiantes / Guide for Beginners ,

Luis Nestor Miranda Rivera, Panorama Editorial, 2006, p 16).

Se centra en cules van a ser los objetivos de la implementacin de Seis Sigma, cul va

ser el impacto en la empresa y quienes van a ostentar las responsabilidades. Se

establecer cual es el propsito de la implementacin, cules son los parmetros de

inicio y hasta qu niveles quiere involucrar al equipo. Mediante un mapa de procesos

debe concretarse el mbito del proyecto, que actividades resultarn implicadas y como

se conectarn entre s, sin dejar de lado la identificacin de cada uno de los

responsables. Identificar cules son las caractersticas crticas para la calidad (CTQ),

tanto externas como internas. Siendo las primeras las que se rigen por exigencias de los

clientes y las segundas las que dan rentabilidad a la compaa. Al fin y al cabo,

centrarse en los procesos que mayor importancia puedan tener. Por ltimo, intentar

cuantificar los objetivos que se quieran alcanzar mientras el proyecto exista.

Todas estas herramientas se definirn en su apartado correspondiente.

 Define los objetivos del proyecto.

Define los requerimientos crticos para el cliente

Documenta el proceso. (Crea un mapeo del mismo).

Crea la definicin ms fcil de entender de dicho problema.

Construye al equipo efectivo.

Se encarga de saber Quines son los clientes y cules son sus

requerimientos.

Identifica las caractersticas claves importantes para el cliente.

Como se conecta este con un impacto a la organizacin.

Presentaremos el estado histrico de esa mtrica y empezaremos a

establecer una meta a alcanzar.

Nombraremos al equipo que estar participando en el proyecto.

Mostraremos un mapa a 10000 metros de altura de cul es el proceso de

donde esa mtrica surge.

b) MEDIR:

Consiste en localizar el origen de la variacin que se est produciendo en el proceso. Es

decir, se trata de acotar las causas que estn produciendo los problemas y encontrar la

raz de dichos problemas. Se analiza su dimensin a travs de las mediciones del

proceso y que datos nos permitirn su resolucin. En este sentido se convierte en un

factor clave la recogida de datos.

Esta etapa es la que ms recursos suele consumir, puesto que de ello depende en gran

medida el xito de las fases posteriores. Al fin y al cabo, se trata de comprender que

factores de los que intervienen en el proceso producen variaciones o defectos y porque,

volviendo otra vez a buscar la causa raz. Debe volver a utilizarse el diagrama de

procesos realizado en la fase anterior, pero esta vez ampliado a los procesos que hemos

decidido analizar. Su comprensin permitir centrarse en las oportunidades de mejora

que puedan existir. Es importante definir cmo van a realizarse las mediciones y sobre

todo como van a plantearse para su posterior estudio. (SPSS y la Metodologa Seis

Sigma para el control de la calidad / SPSS and the methodology of six sigma for quality

control, Maria Perez Marques, Createspace Independent Pub, 2013).

Gracias a la fase de Medir, se ha alcanzado un gran conocimiento del proceso objeto de

mejora, as pues, se realizarn las correspondientes revisiones de los objetivos, as como

los cambios que se estimen oportunos en el enfoque del proyecto. Con los

conocimientos alcanzados y los correspondientes replanteos, es el momento de plantear

hiptesis sobre las causas de la variabilidad o errores que se estn produciendo en los

procesos, incluso donde pueden existir oportunidades de mejora. Mediante la

verificacin de las hiptesis planteadas se pretende llegar a identificar de manera

cientfica el origen de los problemas u oportunidades. Como unas variables x1, x2,

pueden afectar a unas caractersticas de calidad o resultados y1, y2 y como se

interrelacionan entre s. Utilizaremos instrumentos similares a los de la fase de Definir,

puesto que se trata de la evolucin lgica de la misma fase, pero con conocimientos

avanzados de los procesos. Los Diagramas de Pareto, los de Ishikawa, Dispersin, etc.,

son los que mejor representarn nuestros resultados.

Mide el desempeo actual del proceso.

Determina el Qu? Voy a medir.

Desarrolla y valida el sistema de medicin.

Determina el desempeo actual del proceso.

 Categoriza los insumos claves y las caractersticas de los productos, verifica

los sistemas de medicin.

Recaba datos y fija un desempeo de lnea de base.

Construiremos la definicin operacional de nuestra mtrica y sus

componentes para evitar confusiones en un futuro.

Estableceremos de que reportes o sistemas de medicin estaremos

capturando nuestras lecturas.

Empezaremos a vislumbrar aquellas posibles razones (Xs) por la cual

nuestra mtrica se est comportando como tal.

Adems se realizar el anlisis del sistema de medicin para evaluar si el

problema no es que lo estamos midiendo mal.

c) ANALIZAR:

Se trata de Analizar el sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeo

actual y el objetivo deseado, (Alderete, Colombo, Di Estefano, & Wade, 2003).

Analiza y determina la causa raz de los problemas y o defectos.

Entiende la razn para la variacin e identifica las causas potenciales.

Identifica las oportunidades de mejora en el proceso.

Desarrolla y prueba las hiptesis para la causa raz de las soluciones.

Convierte datos crudos en informacin para entender el proceso.

La fase se concentra en volver el problema prctico en un problema

estadstico.

Revisaremos la estabilidad de nuestra informacin.

Calcularemos nuestro valor Z, viendo por "primera vez" cul es el estado

sigma de nuestra mtrica.

 Validaremos a travs de pruebas de hiptesis cules son nuestras Xs ms

valiosas (que ms se relacionan con nuestra Y).

d) MEJORAR:

Consiste en aplicar los cambios o las mejoras que se han propuesto en las hiptesis

de la fase Analizar. El equipo deber tomar conciencia de que cambios son viables y

como realizarlos, asumiendo las decisiones correspondientes. De todos los posibles

cambios en el proceso, se seleccionarn aquellos que mayor incidencia de mejora

puedan tener, del mismo modo, debern evaluarse los riesgos inherentes a las

modificaciones realizadas para su anlisis en su posterior implantacin. Dentro de la

fase Mejorar deben incluirse las pruebas piloto que consistirn en realizar algunos

experimentos antes de la implementacin completa, ello repercutir en poder

verificar a pequea escala que los caminos elegidos son los correctos.

Desarrolla y cuantifica las soluciones potenciales.

Mejora/Optimiza el proceso.

Evala/Selecciona la solucin final.

Verifica la solucin final.

Gana la aprobacin de la solucin final.

Desarrolla soluciones para mejorar la capacidad del proceso y compara

los resultados con el desempeo de lnea de base.

Una vez identificadas las razones vitales, realizaremos mtodos o

reuniones para ver qu cambios le podemos hacer a esas caractersticas.

Estableceremos un plan piloto para controlar en pequeo los cambios

que se quieren hacer y detectar posibles efectos no deseados.

 E) CONTROLAR:

Una vez realizados todos los cambios estimados en los distintos procesos del proyecto,

nuestro objetivo es garantizar que las variables estn dentro de los lmites aceptables

especificados. Pero no se trata simplemente de seguimiento y control, esta fase debe dar

fin al proyecto y por tanto deber dejarse bien documentado. Todas las fases ejecutadas

quedarn reflejadas, desde su entendimiento a sus mejoras pasando por sus mediciones.

Se debe crear el proceso de control para el proyecto, de modo que el seguimiento sea

duradero y sin alteraciones externas, de modo que permita la evolucin de la mejora. Su

correcto funcionamiento debe dar lugar a la mejora continua. Resulta muy importante

cuantificar que se ha invertido y logrado, tanto en valor aadido para los clientes como

en valor econmico o beneficio. Extremadamente til es la cuantificacin del beneficio

si se hace de modo que pueda incorporarse al balance de la empresa.

Implementa la solucin.

Garantiza que la mejora es mantenida.

Asegrate que los nuevos problemas son identificados rpidamente.

Digitaliza siempre que sea posible.

Monitorea el proceso para garantizar que no se produzcan cambios

inesperados.

Se presenta el siguiente ejemplo, para explicar de manera simple las etapas de la

metodologa.

De manera de sntesis el modelo de Seis Sigma va consistir en 5 fases: Definir, medir,

analizar, mejorar y controlar, y su abreviatura ms comn es DMAMC (son iniciales de

las fases). Se presenta un esquema donde se resume lo fundamental de cada etapa, se

muestra lo siguiente:
 Definir Qu hay que mejorar y quin lo ha de hacer.

Medir Prestaciones del proceso y potenciales causas.

Analizar Identificar las causas raz.

Mejorar Optimizar las presentaciones del proceso.

Controlar Monitorizar y mantener la mejora.

Figura N1. Esquema de la aplicacin del Seis Sigma para la aplicacin.

Figura adaptada de Control de Calidad. Tcnicas y herramientas. [Prez Marqus, 2014, p. 11]
Recuperado de http://www.rclibros.es/pdf/capitulo_9788494180194.pdf

A continuacin, se ejemplifica el proceso DMAIC.

Figura N1. Esquema de Proceso Six Sigma DMAIC.

Figura adaptada y traducida de Six Sigma Basics. V7.6. [ Massachusetts Institute of Technology.
Translations provided by Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad
Catlica de Chile, 2012])

REFERENCIAS

Alderete, V. P., Colombo, A. L., Di Stefano, V., & Wade, P. (2003). Six Sigma O de

cmo las pinzas y martillos se tornan tecnologa de punta. Buenos Aires.

Six Sigma Basics. V7.6. [ Massachusetts Institute of Technology. Translations

provided by Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad
Catlica de Chile, 2012]). Recuperado de https://ocw.mit.edu/resources/res-16-001-
lean-enterprise-en-espanol-january-iap-2012/material-de-
lectura/MITRES_16_001IAP12_3-6Sgma.pdf

Prez Marqus Mara. (2010). Metodologa Seis Sigma a travs de Excel. Control de

calidad. Revista RC Libros 1-13. Recuperado de

http://www.rclibros.es/pdf/capitulo_9788494180194.pdf