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Implantación, Metodologías y Herramientas Seis Sigma
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Índice
Objetivos
• Conocer cómo organizar e implantar la filosofía y cultura Seis Sigma en una
organización.
Consideremos una empresa que fabrica motores eléctricos con un índice de fallos por
incumplimiento de especificaciones de 67.000 por millón de unidades, lo que equivale a un
nivel 3σ, inferior al de su competencia. La puesta en marcha de un programa de mejora
Seis Sigma supone mejorar la calidad hasta el punto de reducir el número de fallos a
valores de 3,4 incumplimientos de especificación por cada millón de productos.
1.1 Organización
Master Black Belt (el Maestro Experto): Es el experto en la metodología Seis Sigma,
poseedor de un conocimiento teórico y práctico muy avanzado, capaz de desarrollar y
proveer adiestramiento en Seis Sigma. Sus responsabilidades incluyen la coordinación e
implementación de la metodología Seis Sigma en la organización, y el desarrollo y
adiestramiento de la estructura de dicha metodología desde arriba hacia abajo incluyendo
Directivos y Gerentes de la plana mayor, los Expertos y los Especialistas. Por lo general se
dedica al desarrollo de los Expertos, pero en ocasiones puede dirigir proyectos complejos.
Black Belts (los Expertos): Son los líderes y expertos de los proyectos Seis Sigma, tanto en
lo que representan como visión o filosofía, como en la utilización de su conjunto de
herramientas. Dependiendo de la organización, su trabajo puede limitarse al trabajo en los
Los Black Belts son los expertos que dirigen proyectos Seis Sigma. Trabajan directamente con el Champion y las personas que directa o
los proyectos Seis Sigma.
indirectamente forman parte del proyecto. También deben tutelar y dirigir a los Especialistas
(Green Belts). Por tanto, es necesario que tengan capacidad de liderazgo y habilidad para
las relaciones humanas. El entrenamiento de un Black Belt puede requerir
aproximadamente 20 días, y el desarrollo de dicho personal puede fluctuar entre 18 a 24
meses.
Yellow Belts: Es la formación que se imparte al personal que participa en los proyectos Seis
Sigma, ayudando a los Green Belts y a los Black Belts. Es una formación básica sobre los
conceptos generales de Seis Sigma, tanto a nivel de los pasos de la metodología de trabajo
DMAIC, como sobre el uso de las herramientas de calidad y técnicas estadísticas utilizadas
en los proyectos.
1 Tomar conciencia por parte de los directivos en primera instancia y con posterioridad
Para implantar la metodología Seis Sigma
del los niveles medios e inferiores. Es necesaria la asunción del compromiso de
hay que tomar la Decisión de cambio,
Desplegar los objetivos, Desarrollar los
atender las necesidades de los clientes y consumidores y conseguir su satisfacción,
proyectos y Evaluar los resultados. y tomar conciencia del coste que la no calidad significa para la organización.
4 Se requiere una mentalidad amplia que vaya más allá de las medidas estadísticas o
la visión metrológica, para contemplar con seriedad todos los aspectos vinculados al
comportamiento organizacional.
Una vez realizados estos cambios más de tipo mental y de actitud, los pasos a seguir en la
implantación de la metodología Seis Sigma son:
1 Decisión del cambio. Supone que la Alta Dirección esté convencida de la necesidad
de Seis Sigma para mejorar la calidad y competitividad de la organización. Tomada
esta decisión, hay que comenzar por establecer los objetivos que se pretenden
conseguir a medio plazo con Seis Sigma, dimensionar y establecer la organización
Seis Sigma necesaria, realizar la selección y planificar la formación necesaria
(Champions, Master Black Belts, Black Belts y Green Belts, principalmente).
En esta fase, los responsables de Seis Sigma deberán definir tres aspectos
fundamentales en el desarrollo de Seis Sigma: formación (externa e interna), difusión
Evaluar los resultados de los proyectos
Seis Sigma es verificar el cumplimiento
(promoción del conocimiento de Seis Sigma en la organización) y tutoría.
de objetivos y comprobar los beneficios
3 Desarrollo de proyectos Seis Sigma. Esta fase ha de comenzar por terminar de
alcanzados.
configurar y formar la organización Seis Sigma que va a realizar los proyectos. De tal
manera que desde la cadena de mandos a los empleados se comprenda la
idiosincrasia de Seis Sigma y se entienda el trabajo que realizan las personas
involucradas en los proyectos. También debe explicarse y formar en la metodología
DMAIC de trabajo en Seis Sigma. Completado todo esto, viene la parte decisiva de
seleccionar y realizar los proyectos Seis Sigma. Es importante la selección de los
primeros proyectos, pues el resultado de los mismos tendrá influencia en la
percepción de la organización sobre la nueva iniciativa.
En esencia estos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de descubrir las
causas raíz del problema y después mejorar y controlar para impedir que el problema se
presente de nuevo.
Definir. En esta fase se definirá el defecto que se quiere corregir, el proceso en donde
ocurre ese defecto, quiénes son los clientes de este proceso, el equipo que estará
enfocado en la solución del problema, la meta de mejora, los ahorros que se lograrán, las
métricas a utilizar y los tiempos de implementación.
La metodología DMAIC consta de 6
etapas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Medir. Se identifican los procesos internos que influyen en las características críticas para la
Controlar.
calidad y se miden los defectos que se generan con relación a dicha característica. Los
defectos se definen como aquellas características que se encuentran fuera de tolerancia.
Analizar. El objetivo de esta fase es empezar a comprender por qué se generan los
defectos. Las tormentas de ideas, las herramientas estadísticas, etc. se emplean para
identificar las variables estratégicas que provocan los defectos.
Controlar. El objetivo de esta fase final consiste en asegurar que el proceso modificado
permite ahora que las variables fundamentales permanezcan dentro de los rangos máximos
aceptables, utilizando herramientas tales como el Control Estadístico del Proceso, o simples
listas de verificación.
Cuando un equipo Seis Sigma se enfrenta al reto de mejorar un proceso debe pensar que:
Para mejorar los procesos y conseguir reducir su tasa de error se recurre a diversas
herramientas ya vistas en relación con la mejora de la calidad. Entre las herramientas
estadísticas que Seis Sigma utiliza para el análisis, enfoque y solución de problemas de los
procesos, destacan el Análisis modal de fallos y efectos (AMFE) y el Control estadístico de
procesos (CEP).
En ocasiones, la mejor alternativa para mejorar un proceso es eliminarlo y crear uno nuevo,
más eficaz y eficiente, que lo sustituya (reingeniería de procesos).
No puede haber una buena calidad si no hay un buen diseño. La idea del DFSS (Design For
Six Sigma) es anticiparse en la etapa de diseño de manera que se prevean y eviten las
causas que pueden propiciar no conformidades. Sin embargo, DFSS no llega a un nivel de
detalle metodológico comparable al DMAIC, dada la heterogeneidad de situaciones que
pueden encontrarse bajo la palabra “diseño” (tiene muy poco en común diseñar un servicio
de comida a domicilio, un nuevo modelo de teléfono móvil, o un cohete espacial).
Dentro de DFSS existen varias metodologías, entre las que se encuentran las siguientes:
• CQDFSS (Comercial, Quality, Design For Six Sigma ). Se utiliza para la búsqueda y
La metodología DMADV consta de 6
etapas: Definir, Medir, Analizar, Diseñar y
aseguramiento de la introducción de productos y servicios en el mercado.
Verificar.
• DCCDI (Define, Customer, Concept, Design, Implementation ). Etc.
• Medir. Determinar y cuantificar las necesidades del cliente así como los
requerimientos de la especificación.
• Analizar. Analizar las opciones para que el proceso cumpla los requisitos y
expectativas del cliente.
• Diseñar. Diseñar los detalles del proceso para cumplir los requisitos y
expectativas del cliente.
Entre las herramientas y técnicas utilizadas en el diseño de procesos Seis Sigma están el
Análisis modal de fallos y efectos (AMFE) y el Diseño de experimentos (DDE).
Todo proceso o actividad están sometidos a una serie de factores de carácter aleatorio que
Todo proceso está sometido a unos hacen imposible obtener dos entregables exactamente iguales. En el caso por ejemplo de
factores cuya variación produce variación procesos o actividades productivas, como el ejemplo ya usado en esta clase de cortar
en el proceso y sus productos.
cables de 1 m. de longitud, las longitudes de los diferentes cables no son idénticas, y
presentan variabilidad.
El Control Estadístico de Procesos (CEP), también conocido por sus siglas en inglés SPC
(Statistical Process Control), es un instrumento de gestión que, comparando el
funcionamiento del proceso con unos límites establecidos estadísticamente, permite
implantar y garantizar los objetivos deseados bajo la filosofía de la prevención.
Cuando las variaciones de un proceso son debidas a causas comunes se dice que el
proceso es estable y que está “bajo control”, ya que, aunque individualmente contribuyen a
pequeñas fluctuaciones, en conjunto dan información del patrón normal de
comportamiento que sigue el proceso, en la medida que la variación es estable en el
tiempo, predecible, analizable y mejorable.
• Poder reaparecer.
Ejemplos de este tipo de causas son desajustes de maquinaria, lotes defectuosos, ausencia
al trabajo de empleados, fallos de controles, errores humanos, etc.
Por definición, se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando no hay causas
especiales presentes.
Si el proceso se encuentra bajo control estadístico es posible realizar una predicción del
intervalo en el que se encontrarán las características de sus salidas.
Y los límites de especificaciones, establecidos por el cliente o la organización (lo que sería la
tolerancia en el caso de los parámetros de un producto):
El proceso estará bajo control, en la medida que sus datos se encuentren dentro de los
límites de control establecidos para el proceso. Pero puede no cumplir las especificaciones,
si hay datos fuera de sus límites, como en el ejemplo de la figura.
El que un proceso esté bajo control no
supone que sus productos cumplan las Los beneficios de un proceso bajo control son:
especificaciones.
• Predecir el comportamiento del proceso.
Como se ha comentado, un proceso sobre el que sólo actúan causas comunes se dice que
está bajo control, aunque esto no significa necesariamente que las características de salida
sean las especificadas. Para que esto ocurra es necesario que los límites de control del
proceso estén dentro del intervalo delimitado por los límites de especificación, y en este
caso se dice que el proceso es capaz.
Capacidad = 6σ
Si el proceso está en estado de control, es decir, no presenta causas especiales, y los datos
que se tomen de él siguen una distribución Normal N(μ,σ), el intervalo μ ± 3σ (igual a la
longitud 6σ de la capacidad), recoge, como ya es conocido, el 99.73% de la población.
Por tanto, y a la vista de la figura, dado un proceso y dadas unas especificaciones, diremos
La capacidad de un proceso es la
determinación de si el proceso es capaz
que un proceso es capaz si puede producir dentro de la especificación exigida, es decir, si
de satisfacer sus especificaciones. su capacidad es menor que las tolerancias de la especificación (l ancho de las
especificaciones puede medir cualquier cantidad de σ).
Los índices de capacidad son parámetros que permiten analizar la variabilidad del proceso
con relación a estos requisitos o especificaciones, comparando la capacidad del proceso
con estos requisitos. Se definen varios índices de capacidad diferentes.
𝐿𝐸𝑆 − 𝐿𝐸𝐼
𝐶𝑝 =
6𝜎
Este índice compara la relación entre el intervalo de especificaciones, LES Y LEI, y una
El Índice de Capacidad Potencial
medida de la variación del proceso como es la capacidad del proceso 6σ.
compara la relación entre el intervalo de
especificaciones y la capacidad del Valores inferiores a 1 indican que el proceso no es capaz de cumplir con las
proceso.
especificaciones, obteniéndose valores fuera del intervalo especificado.
Valores igual a 2, con el proceso centrado, suponen que el 99,9999998% de las unidades
cumplen la especificación (es el nivel Seis Sigma a corto plazo, es decir, sin el descentrado
que se produce con el tiempo según las comprobaciones experimentales de Mikel Harry).
El proceso centrado, al ser la campana más abierta, tiene un valor mayor de desviación σ
que el proceso descentrado. La capacidad 6σ del proceso centrado será también, por
tanto, mayor que la capacidad del proceso descentrado. En consecuencia el índice de
capacidad Cp del proceso descentrado es mayor que el del proceso centrado, e incluso
superior a 1 (el ancho de la especificación es claramente mayor que la capacidad o el ancho
del proceso descentrado). Sin embargo el proceso desplazado, aunque con un valor mayor
de Cp, produce más unidades incorrectas (fuera de especificación) que el proceso centrado.
Se trata por tanto de un proceso con capacidad potencial, pero SIN capacidad real. La figura
Un proceso con Capacidad potencial
puede no tener Capacidad real si está siguiente muestra cómo el descentrado del proceso condiciona la capacidad real del
descentrado respecto al ancho de la proceso.
especificación.
𝜇 − 𝐿𝐸𝐼
𝐶𝑝𝑖 =
3𝜎
𝐿𝐸𝑆 − 𝜇
𝐶𝑝𝑠 =
3𝜎
El índice de capacidad Cpk no sólo mide la variación del proceso respecto a un intervalo
especificado sino también la ubicación del proceso respecto a la media. Se define como el
menor valor encontrado entre el índice da capacidad unilateral superior, Cps, y el inferior, Cpi.
𝜇 − 𝐿𝐸𝐼 𝐿𝐸𝑆 − 𝜇
𝐶𝑝𝑘 = 𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 { , }
3𝜎 3𝜎
Cpk indica cuán lejos está la media μ del proceso del valor central de la especificación (N).
Siempre se cumple que Cpk ≤ Cp.
Cpk < 1 implica que en las condiciones actuales, en un proceso de capacidad igual a 6σ se
producen más de un 0,27% de defectos.
La siguiente figura muestra ejemplos de cómo varía el índice real Cpk según el descentrado
del proceso respecto a la especificación.
Un proceso es capaz a largo plazo cuando Cpk ≥ 1. Por debajo de este valor, el número de
salidas defectuosas es lo suficientemente elevado para considerar el proceso no capaz de
cumplir las especificaciones. El nivel Seis Sigma es, sin embargo, más exigente pues
requiere que el proceso tenga Cpk ≥ 1,5 supuesto el valor de descentrado de Mikel Harry de
1,5σ.
El llegar a conocer cómo las variaciones de las causas comunes afectan a los resultados de
cada proceso se puede hacer durante el funcionamiento real y operativo de los procesos,
pero ello entraña algunos inconvenientes:
• Las variaciones pueden dar lugar a productos fuera de especificación que pasan
a desperdicio (costes de no calidad).
• Dado que en la variabilidad de los procesos y sus productos inciden más de una
causa, es interesante tanto conocer el efecto de cada una de las causas, como el
efecto de la conjunción de ellas, sobre todo cuando están relacionadas entre sí.
Sin embargo, cuando se analiza un proceso y sus respuestas, estando operando
en las condiciones productivas, no se sabe si esas respuestas medidas dependen
El DDE no “trabaja” sobre los procesos
de una variable, de otra, de una combinación de ambas, etc.
durante su funcionamiento, sino que se
basa en la experimentación.
El DDE no “trabaja” sobre los procesos durante su funcionamiento, sino que se basa en la
experimentación. Se comienza determinando los factores o variables más relevantes que
influyen sobre las características de calidad de las salidas para, a continuación, realizar con
ellos diferentes experimentos, variando los valores, según una secuencia predeterminada.
El recorrido de los valores de cada uno de los factores a experimentar se codifican desde el
valor mínimo (código -1) al valor máximo (código +1), pasando por el valor central (código 0).
Cada uno de los experimentos a realizar corresponderá a una combinación de valores
codificados (+1, -1, etc.). Se ajustan los factores a cada uno de los valores y se mide la
respuesta que se quiere optimizar.
Para que los experimentos sean lo más efectivos posibles se debe tener en cuenta:
Tanto el objetivo del DDE como del CEP es mejorar las prestaciones de los productos y
procesos reduciendo la variabilidad de sus características a valores capaces de asegurar la
El hecho de que el DDE actúe sobre los
satisfacción de los clientes. Pero mientras que el CEP actúa durante la realización del
procesos mediante la experimentación,
proceso, manteniéndolo bajo control, el DDE se adelanta al proceso, actúa sobre el diseño
antes de que éstos estén operativos, lo
convierte en una técnica de calidad del producto o servicio, optimizándolo, por lo que es una técnica preventiva, y por tanto de
preventiva gran interés en una concepción de la calidad que promueve la detección de riesgos y la
actuación preventiva en las etapas de diseño y planificación.
a) Recopilación de información.
b) Establecimiento de objetivos.
c) Presupuesto disponible.
5 Conclusiones
La mejora de calidad que se pretende conseguir con la metodología Seis Sigma requiere
una organización adecuada y una formación específica para los profesionales que van a
desarrollar los programas Seis Sigma.
Como cualquier puesta en marcha de un programa de mejora, Seis Sigma requiere unos
cambios culturales en la organización y una estrategia de implementación.
Las figuras claves dentro de la organización Seis Sigma de una empresa son el Champion,
que es el directivo responsable de los proyectos Seis Sigma dentro de la organización; el
Master Black Belt que es el experto en la metodología Seis Sigma, poseedor de un
conocimiento teórico y práctico muy avanzado, capaz de desarrollar y proveer
adiestramiento en Seis Sigma; los Black Belts, que son los expertos en Seis Sigma y que van
a dirigir los proyectos Seis Sigma de la organización; y los Green Belts, que son los
especialistas en las herramientas y la metodología Seis Sigma.
Entre las metodologías usadas en Seis Sigma cabe destacar la metodología de trabajo
DMAIC que se utiliza en la mejora de los procesos, y la metodología DMADV que se utiliza
en el diseño de nuevos procesos.
Entre las herramientas y técnicas más utilizadas en Seis Sigma cabe destacar el Análisis
modal de fallos y efectos (AMFE), el Control estadístico de procesos (CEP) y el Diseño de
experimentos (DDE).
El DDE no “trabaja” sobre los procesos durante su funcionamiento, sino que se basa en la
experimentación. Se comienza determinando los factores o variables más relevantes que
influyen sobre las características de calidad de las salidas para, a continuación, realizar con
ellos diferentes experimentos, variando los valores, según una secuencia predeterminada.
Se utiliza en el diseño de nuevos procesos o en la reingeniería de procesos existentes.
6 Referencias Bibliográficas
• Barba, Enric; Boix, Francesc; Cuatrecasas, Lluís (2000). Seis Sigma. Una iniciativa
de calidad total. Barcelona, Ediciones Gestión 2000.
• Blakeslee Jr., Jerome A. (1999). Implementing the Six Sigma Solution, how to
achieve quantum leaps in quality and competitiveness. Quality Progress,
American Society for Quality.
• Breyfogle III, Forrest W. (2003). Implementing Six Sigma. Smarter solutions using
statistical methods. Edit. John Wiley & Sons.
• Eckes, George (2000). The Six Sigma revolution. Editorial John Wiley & Sons.
• Montgomery, Douglas (8ª edición - 2012). Design and Analysis of Experiments. Ed.
John Wiley & Sons.
• Summers, Donna C. Six Sigma: basic tools and techniques. Edit. Pearson.
• Información del Six Sigma Management Institute (del Dr. Mikel Harry) (www.ss -
mi.com).