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Implantación Seis Sigma

Avanzamos a través del conocimiento

 IMPLANTACIÓN SEIS SIGMA
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de analizar la implantación
de seis sigma así como lo que su implantación implica para las organizaciones. El concepto Seis Sigma
se ha extendido hasta convertirse en una verdadera filosofía de gestión global de la empresa.

CONOCIMIENTOS

En esta Unidad de Competencia desarrollarás los siguientes conocimientos disciplinares:

Entender el DMAMC Paso a Paso.

Conocer la Puesta en Marcha de Seis Sigma.
Conocer las Herramientas de Mejora de Procesos
Realizar un Estudio de Procesos con Seis Sigma. Seis Sigma.

Comprender la Formación y Entrenamiento 6.

Definir la Implantación de Seis Sigma.

Estudiar el Modelo de Mejora DMAMC de Seis

Sigma.

ACTITUD

En esta Unidad de Competencia desarrollarás especialmente la siguiente actitud:

■ Optimización de procesos.

AUTOEVALUACIÓN
DMAMC Paso a Paso.
Puesta en Marcha de Seis Sigma.
Herramientas de Mejora de Procesos Seis Sigma.
Estudio de Procesos con Seis Sigma.
Formación y Entrenamiento 6.
Implantación de Seis Sigma.

Modelo de Mejora DMAMC de Seis Sigma.

TEST DE EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

Implantación Seis Sigma

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PUESTA EN MARCHA DE SEIS SIGMA
Antes de implantar la metodología Seis Sigma, es necesario plantearse, en primer lugar, las directrices
que se han de seguir.

MASTER CLASS (Acceso a través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes visualizar en diferido el

Webinar “Introducción y aplicaciones de Six Sigma”, impartido por José Berganza, en el que se
explican de forma breve por qué desplegar Seis Sigma.

Si deseas asistir a un Master Class en directo puedes ver la programación mensual e inscribirte a
través del campo TV Educativa BVBS, que encontrarás en el “Campus Virtual”.

Decisión de Cambio
Un punto primordial para la implantación de una metodología Seis Sigma, es la toma de conciencia por
parte de los directivos de la empresa, de la necesidad de cambio. Una forma de verlo podría ser
mostrando la evolución de los mercados en general y de la empresa específica en particular.

En segundo lugar debe realizarse un estudio de la situación actual de la empresa, mostrando su

evolución y comparándola con la de los actuales y futuros competidores. Debe dejarse claro donde
estará la empresa en un futuro, de no haber cambios, y donde estarán las empresas que sí realicen estos
cambios.

Una vez que quede demostrada la necesidad de implantar un proceso de mejora continua, el paso
siguiente será dar a conocer las características y beneficios de Seis Sigma. Si en la empresa ya se
están aplicando métodos de mejora continua, deben evaluarse los resultados que están aportando. Un
buen modo sería estudiar el nivel de sigma que tienen los procesos de la organización actualmente y
compararlos, mediante benchmarking, con los competidores globales.

Por último, es necesario eliminar la idea, en la mente de los directivos y mandos intermedios de la
empresa, de que los errores son algo admisible, y propios de la producción.

A partir de este punto, los esfuerzos de la Dirección han de centrarse en el seguimiento de los
programas de mejora.

Implantación Seis Sigma

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Finalmente, es imprescindible comunicar al resto de la organización tanto de las razones que han
impulsado a la Dirección a adoptar esta filosofía, como facilitar los recursos para el conocimiento de las
diferentes herramientas de las que consta. Así se consigue el objetivo de familiarizar a todo el colectivo
con la metodología Seis Sigma.

Establecer Objetivos
Se deben definir los valores, misión y visión de la empresa, con el fin de fijar objetivos a corto y largo
plazo. En función de ello se debe conseguir una visión compartida para lograr un trabajo en equipo que
permita alcanzar óptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma.

En función de los planes se realizan presupuestos a efectos de su puesta en marcha y funcionamiento.

Se deben incluir sistemas de planificación donde figuren los Cuadros de Mando Integral, los objetivos,
indicadores e inductores relativos a Seis Sigma.

Se forman los primeros grupos de trabajo en función de los proyectos seleccionados. Estos proyectos
se seleccionan en función de los beneficios para la empresa, pero fundamentalmente con el fin de
incrementar la satisfacción de los clientes y consumidores.

Es conveniente comenzar con proyectos piloto para poner a prueba las técnicas y conocimientos
aprendidos, y dar a conocer al resto de la organización los alcances conseguidos en la implementación
del sistema.

Desarrollo del Proyecto Inicial

El primer paso, antes de comenzar el proyecto en sí, es definir los requerimientos de los clientes externos
e internos así como la forma en que se medirán los logros conseguidos.

Los equipos de trabajo Seis Sigma, proceden a aplicar la metodología DMAMC (Definir-Medir-Analizar-
Mejorar-Controlar), que se verá más adelante.

A lo largo de esta etapa se deberán mantener informados a los directivos acerca de la marcha de los
diferentes proyectos.

Evaluación de Beneficios Obtenidos

Para cerrar un proyecto, deben evaluarse los beneficios aportados. Se deben determinar las mejoras
producidas tras la implantación de los cambios resultantes del desarrollo de la metodología DMAMC.
Este seguimiento se puede manifestar como niveles de rendimientos, niveles Sigma, DPMO, ahorros
obtenidos, etc.

Resulta conveniente realizar un estudio constante de los niveles de satisfacción tanto de los clientes
internos como de los externos.

Implantación Seis Sigma

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ESTUDIO DE PROCESOS CON SEIS SIGMA
El conocimiento del cliente y las medidas eficaces son los dos grandes pilares del sistema Seis
Sigma, impulsando a tres elementos básicos centrados en los procesos de cualquier organización:

■ Mejora de procesos.
■ Diseño/Rediseño de procesos.
■ Gestión por procesos.

Uno de los aportes más importantes del Seis Sigma es la posibilidad de trabajar con esta sistemática en
cualquiera de estas tres líneas.

Mejora del Proceso

El concepto de mejora del proceso se refiere al desarrollo de soluciones orientadas a eliminar las
causas raíz de los problemas de rendimiento de la empresa. Uno de sus sinónimos bien conocido es el
de mejora continua.

El trabajo para la mejora de procesos busca solucionar un problema dejando intacta la estructura básica
del proceso de trabajo.

La mayoría de los proyectos Seis Sigma son trabajos de mejora de los procesos.

Implantación Seis Sigma

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Diseño/Rediseño de Procesos
Una segunda estrategia en Seis Sigma para lograr el éxito sostenido es el diseño/rediseño. Aquí el
objetivo es reemplazar un proceso, o una parte de él, por otro nuevo.

Con este concepto también se recoge el diseño de productos y servicios en el que se utilizan los
principios Seis Sigma para crear nuevos productos y servicios estrechamente vinculados a las
necesidades del cliente y validados por datos y pruebas.

Gestión por Procesos

La tercera estrategia clave de Seis Sigma implica un cambio en el enfoque, desde supervisar y dirigir las
funciones, a comprender y facilitar los procesos.

En la gestión por procesos, los principios y métodos Seis Sigma se vuelven parte integrante del
funcionamiento de la empresa:

■ Los procesos se documentan y gestionan de principio a fin.

■ La responsabilidad está asignada de manera que garantice la gestión interfuncional de los
procesos críticos.
■ Las necesidades del cliente están claramente definidas y son actualizadas de forma regular.
■ Las medidas de los resultados, las actividades de los procesos y las entradas son completas y
significativas.
■ La organización utiliza la medición y la gestión del conocimiento de los procesos para evaluar el
rendimiento en tiempo real y emprender acciones para gestionar problemas y oportunidades.
■ La mejora de procesos y el diseño/rediseño de procesos, construidos con las herramientas de mejora
Seis Sigma, se emplean para evaluar constantemente los niveles de rendimiento, competitividad y
rentabilidad de la empresa.

Implantación Seis Sigma

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IMPLANTACIÓN DE SEIS SIGMA
Para establecer el sistema Seis Sigma y poner en marcha las mejoras es necesario planificar las etapas
a seguir.

A continuación se exponen las cinco etapas que comprenden esta implantación:

■ Identificar los procesos clave y los clientes principales.

■ Definir las necesidades de los clientes.
■ Medir el rendimiento actual.
■ Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras, donde se aplicará el ciclo DMAMC.
■ Extender e integrar el sistema Seis Sigma.

Existen textos que relacionan estas etapas con el concepto Mapa de Seis Sigma. No es un concepto
globalizado, ni las etapas son generalizadas, ya que cada empresa tendrá que decidir las etapas según
su propia visión, o incluso, comenzar varias etapas simultáneamente.

Identificar los Procesos Clave y los Clientes Principales

Esta etapa puede realizarse mediante un mapa de las actividades de la organización que añaden valor,
basándose en preguntas como:

■ ¿Cuáles son los procesos clave o de valor añadido en la organización?

■ ¿Qué productos y/o servicios se dan a los clientes?
■ ¿Cómo circulan los procesos en toda la organización?

Objetivos

Crear una compresión clara de la imagen global de las actividades interfuncionales más importantes de
la organización y de cómo interactúan con los clientes externos.

Definir las Necesidades de los Clientes

Obtener buena información del cliente, de sus necesidades y requisitos, es uno de los aspectos más
complejos para una empresa. Si no se sabe lo que quiere un cliente, resulta difícil poder dárselo.

Implantación Seis Sigma

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Se trata de realizar una descripción de los factores que determinan la satisfacción del cliente para cada
resultado y proceso, es decir, requisitos y especificaciones.

Objetivos

■ Establecer estándares de rendimiento, para poder medir con exactitud la eficacia/capacidad de

los procesos y poder predecir la satisfacción del cliente
■ Desarrollar o mejorar sistemas y estrategias dedicadas a la recopilación continua de datos de la Voz
del Cliente, es decir, quejas, cuestionarios, comentarios, investigaciones de mercado, etc., que
representan las necesidades que tiene el cliente de la empresa.

Medir el Rendimiento Actual

Esta etapa contempla la entrega de los productos o servicios demandados en el presente y
probablemente como se seguirán entregando en el futuro.

Las medidas de rendimiento recogen al cliente como punto de partida para establecer un sistema de
medida más efectivo.

En esta etapa se deben recopilar:

■ Medidas de la situación de partida, realizando evaluaciones cuantificadas del rendimiento actual de

los procesos.
■ Medidas de capacidad de los procesos reflejando los resultados actuales para cubrir las
necesidades. Esto incluye el nivel Sigma de cada proceso permitiendo así la comparación entre
distintos procesos.
■ Sistemas de medida, es decir, métodos y recursos nuevos o mejorados para las medidas en curso
frente a los estándares de rendimiento centrados en el cliente.

Objetivos

Evaluar con precisión el rendimiento de cada proceso frente a las necesidades del cliente y establecer
un sistema para medir los resultados clave y las características del servicio.

Implantación Seis Sigma

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Priorizar, Analizar e Implantar las Mejoras
Una clave para lograr el éxito con el sistema Seis Sigma es elegir cuidadosamente las oportunidades de
mejora, no llevando a la empresa a realizar más actividades de las que pueda desarrollar.

Estos métodos de mejora son capaces de conjugar las mejores técnicas para solucionar los defectos con
la mejora de la eficiencia y la capacidad de los procesos. Así, las técnicas y herramientas Seis Sigma
pueden aplicarse tanto a un gran problema como a una simple ocasión de mejora.

Se abarca:

■ Oportunidades de mejora, incluyendo todos los proyectos potenciales de Seis Sigma que resulten
evaluados positivamente según su impacto y viabilidad.
■ Mejora de procesos, siempre encaminado a buscar la causa raíz.
■ Nuevas actividades o flujos de trabajo creados para satisfacer las nuevas demandas, incorporar
nuevas tecnologías, lograr aumentos en velocidad, relación coste/beneficio, etc.

Objetivos

■ Identificar las oportunidades de mejora de gran potencial

■ Desarrollar soluciones orientadas a procesos y respaldadas por análisis de hechos y pensamiento
creativo.
■ Implantar con eficacia las soluciones y procesos.
■ Facilitar beneficios sostenidos y medibles.

Extender e Integrar el Sistema Seis Sigma

El rendimiento real de Seis Sigma se verá tras un compromiso a largo plazo con los principios y
procedimientos de esta metodología.

Esta etapa abarca las siguientes líneas de trabajo:

■ Control de procesos mediante medidas y supervisión que mantengan la mejora del rendimiento.
■ Propiedad y gestión por procesos. Visión interfuncional de los procesos de soporte que reciben
entradas de la Voz del Cliente, la Voz del Mercado, la Voz del Personal, etc.
■ Planes de respuesta. Son mecanismos para actuar basados en información clave para la
adaptación de las estrategias, los productos y servicios y los procesos.
■ Cultura Seis Sigma. Conseguir una organización concienciada en la idea de una renovación
continua, donde el uso de las técnicas y herramientas Seis Sigma se entienda como forma diaria de
trabajo.

Implantación Seis Sigma

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 Objetivos

■ Iniciar las prácticas empresariales que lleven a mejorar el rendimiento y garantizar la medición,
examen y renovación de los productos, servicios y procesos.
■ Conseguir la perspectiva de una organización Seis Sigma.

Implantación Seis Sigma

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MODELO DE MEJORA DMAMC DE SEIS SIGMA
Desde que se inició el movimiento de la calidad han existido muchos modelos de mejora aplicados a
procesos. La mayoría se han basado en el concepto introducido por W. Edwards Deming en su método
Planificar-Hacer-Comprobar-Actuar o PDCA, que describe la lógica básica de la mejora de procesos
basados en datos.

Para Seis Sigma se desarrolla un ciclo de mejora en cinco etapas, DMAMC:

■ Definir.
■ Medir.
■ Analizar.
■ Mejorar.
■ Controlar.

DMAMC se aplica tanto a la mejora como al diseño/rediseño de procesos.

Procesos de Mejora Seis Sigma

Etapas Mejora de Procesos Diseño/Rediseño de Procesos

■ Identificar problemas genéricos o
específicos.
D ■ Identificar el problema.
■ Definir el objeto/cambiar la visión.
■ Definir los requisitos.
Definir ■ Clarificar el alcance y los
■ Establecer el objetivo.
requisitos del cliente.

■ Medir el rendimiento respecto a

M ■ Validar el problema/proceso. los requisitos.
■ Redefinir el problema/proceso. ■ Obtener datos de la eficiencia del
Medir
■ Medir los pasos/entradas clave. proceso.

■ Identificar las “mejores prácticas”.

■ Evaluar el diseño del proceso:
■ Desarrollar hipótesis sobre las
A ■ Con valor/sin valor añadido.
causas.
■ Cuellos de botella/elementos
Analizar ■ Identificar las causas raíz.
inconexos.
■ Validar las hipótesis.
■ Caminos alternativos.

Implantación Seis Sigma

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 ■ Diseñar el nuevo proceso:
■ Asumir retos.
■ Aplicar creatividad.
■ Desarrollar ideas para eliminar las
■ Principios de workflow, estudio
M causas raíz.
de los aspectos operacionales de
■ Probar las soluciones.
Mejorar una actividad de trabajo (flujo de
■ Estandarizar la solución/medir los
trabajo).
resultados.
■ Implantar los nuevos procesos,
estructuras y sistemas.

■ Establecer medidas y revisiones

■ Establecer medidas estándar para
C para mantener el rendimiento.
mantener el rendimiento.
■ Corregir los problemas según sea
Controlar ■ Corregir los problemas según sea
necesario.
necesario.

DOCUMENTO PARA LA DESCARGA (a través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes descargar un artículo de

interés elaborado por Tomas Fontalvo Herrera, Docente en la Universidad de Cartagena, adscrito a la
Facultad de Ciencias Económicas en el programa de Administración Industrial (Colombia) en el que se
aplica Seis Sigma a una empresa productora de cemento.

Ventajas Potenciales de DMAMC

En el análisis final no hay un modelo de mejora adecuado o inadecuado para Seis Sigma. Si una
organización tiene un modelo de mejora existente y funciona, la opción es igual de válida que la
utilización del ciclo DMAMC.

Sin embargo, las ventajas del ciclo DMAMC son varias:

■ Reflejar un nuevo inicio. Si el modelo de mejora existente en una organización forma parte de una
iniciativa de calidad fallida, DMAMC puede ayudar a situar al Seis Sigma como el método realmente
diferente para la mejora de la empresa.
■ Un nuevo contexto para las herramientas familiares. Introducir un nuevo modelo de mejora da a la
gente la oportunidad de aprender y practicar estas herramientas así como añadir otras nuevas.
■ Un método consistente. DMAMC aúna esfuerzos para trabajar en un proceso de un extremo a otro,
con un método y un vocabulario comunes, esenciales para la integración.

Implantación Seis Sigma

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■ Prioridad en clientes y medidas. DMAMC pone un gran énfasis en estos dos componentes críticos
del sistema Seis Sigma viéndolo desde la perspectiva de esfuerzo continuo y no como una simple
tarea.
■ Mejora de procesos y diseño/rediseño de procesos.

Implantación Seis Sigma

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DMAMC PASO A PASO
Las características generales de cada etapa se resumen en el siguiente cuadro.

D Definir las características de Calidad y los procesos asociados que contribuyen a

los problemas funcionales, así como seleccionar proyectos a abordar y los
Definir componentes del equipo.

M
Establecer las características aplicables al proyecto y un plan de medida, así
Medir
como realizar la validación del sistema de medida.

A
Medir la capacidad del proceso, las características críticas y el rendimiento, así
Analizar
como identificar las posibles fuentes de variación.

M Analizar los datos para evaluar las tendencias e identificar las relaciones causa-
efecto en los procesos y desarrollar la prueba piloto que valide la solución
Mejorar propuesta.

C Establecer un plan de control de forma que se asegure la correcta implantación

de las soluciones propuestas y posteriormente controlar las variables del
Controlar proceso que pueden afectarle.

Para ver con mayor claridad las etapas del ciclo DMAMC, éstas se irán desarrollando a continuación en
un sencillo ejemplo de un proceso.

La empresa de montaje de ordenadores personales @plus ha conseguido

incrementar su cuota de mercado desde hace un año, momento en que
decidió prestar también el servicio de montaje de ordenadores portátiles.

Pero, actualmente, la empresa se encuentra con un serio problema: “existe un gran número de entregas
que no cumplen las especificaciones del cliente y sigue aumentando”.
El grupo directivo de @plus, que ha oído hablar de la nueva filosofía de Seis Sigma, decide implantar un
proceso de mejora DMAMC para encontrar la causa raíz del problema.
Para llevar a cabo este proyecto, se organizó un equipo de cuatro personas con diferentes funciones
dentro de la empresa, recibiendo formación específica en Seis Sigma antes de comenzar. El grupo de
trabajo estaba formado por una persona del departamento de Montaje, nombrado jefe de equipo, una
persona del departamento de Pedidos, una de Compras, y otra del departamento de Entregas.

Implantación Seis Sigma

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Definir el Problema
Se centra en determinar el alcance del problema.

Debe definirse claramente en qué problema se va a trabajar, por qué se trabaja en ese problema en
particular, quién es el cliente, cuáles son los requerimientos del cliente, cómo se lleva a cabo el trabajo
en la actualidad o cuáles son los beneficios de realizar una mejora.

Para ello se realiza lo que se denomina un Cuadro de Proyecto. Es un documento del equipo de trabajo
que define el contexto, los detalles y los planes de un proyecto de mejora. Incluye la declaración de
problemas y objetivos, limitaciones y suposiciones, roles, plan preliminar y alcance.

En la primera reunión, el grupo de trabajo Seis Sigma se encargó de definir el problema, los objetivos,
tiempo de dedicación, miembros del equipo, etc. Estos fueron recogidos en un Cuadro de Proyecto
similar al que sigue:

Cuadro de Proyecto
Definición del Problema
El 38 % de los pedidos no cumplen los requisitos, incluyendo un 27%
rechazado por incumplir especificaciones y un 8% de retrasos.
Propuesta de Objetivos
Reducir los errores de las entregas en un 75 %.
Dedicación
Los miembros del equipo dedicarán al proyecto entre el 40 % y el 55% de su
tiempo de trabajo.
Reuniones
El equipo se reunirá al menos una vez por semana. Las decisiones se tomarán
en consenso.
Miembros del Equipo
El equipo se compone por: (componentes)
Programación para Seguimiento del Proyecto (fechas programadas)
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar

Junto al Cuadro de Proyecto, otro factor fundamental es el diagrama de proyecto, o mapa de proceso,
denominado SIPOC. El diagrama SIPOC es una de las técnicas más útiles en la gestión de mejora de

Implantación Seis Sigma

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procesos. Se emplea para presentar una perspectiva de un vistazo de los flujos de trabajo. El nombre
procede del acrónimo en inglés de Supplier, Input, Process, Output, Customer:

■ Proveedor (S): es la persona o grupo que suministra los recursos para el proceso.
■ Entrada (I): lo suministrado.
■ Proceso (P): el conjunto de etapas que transforman e, idealmente, añaden valor al resultado.
■ Resultado o salida (O): el producto final del proceso.
■ Cliente (C): persona, grupo o proceso que recibe el resultado.

MASTER CLASS (Acceso a través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes visualizar en diferido el

Webinar “La Fase de Definición (D) dentro de la metodología DMAIC de Seis Sigma”, impartido por
José María Berganza García donde se explica de forma breve en qué consiste la Fase de Definición
dentro de la metodología de Seis Sigma.

Si deseas asistir a un Master Class en directo puedes ver la programación mensual e inscribirte a
través del campo TV Educativa BVBS, que encontrarás en el “Campus Virtual”.

Implantación Seis Sigma

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Medir
La medida persigue dos objetivos:

■ Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una información
crítica para completar el desarrollo del plan de mejora.
■ Facilitar la identificación de las causas reales del problema.

El conocimiento de estadística se hace fundamental ya que, para mejorar la calidad hay que medirla.

MASTER CLASS (Acceso a través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes visualizar en diferido el

Webinar “La Fase de Medición (M) dentro de la metodología DMAIC de Seis Sigma”, impartido por
José María Berganza García donde se explica de forma breve en qué consiste la Fase de Medición
dentro de la metodología de Seis Sigma.

Si deseas asistir a un Master Class en directo puedes ver la programación mensual e inscribirte a
través del campo TV Educativa BVBS, que encontrarás en el “Campus Virtual”.

Tras una segunda reunión, el equipo decidió trabajar en tres medidas:

■ Tiempos de retraso en entregas.

■ Tiempos de ciclo de los distintos procesos, siguiendo una muestra de pedidos a lo largo de todo el
proceso y reuniendo así los datos del tiempo de ciclo para cada etapa de éste.
■ Diferencias encontradas entre pedidos y entregas realizadas, mediante datos históricos de las
entregas erróneas.
Tras mes y medio de recopilación de datos y estudio llegaron a las siguientes conclusiones:
■ Tiempos de retraso en entregas:

- Determinaron el rendimiento del proceso como DPMO en 130.300 o un nivel de 2,63 sigma.
- Estructuraron los datos por tipos de retrasos y al representarlos en un Gráfico de Pareto se vio
que el mayor porcentaje de fallos provenía del montaje de ordenadores portátiles.
■ Tiempos de ciclo de los distintos procesos. El tiempo promedio resultó 7,4 días, observando que el
período de tiempo más largo era el dedicado al montaje de los pedidos, con un promedio de 4 días.
■ Diferencias encontradas entre pedidos y entregas realizadas. Al revisar los datos históricos dio
como resultado que en el 75 % de los pedidos que resultaban no conformes, los formularios de
pedido eran diferentes con respecto a las entregas realizadas al cliente.

Implantación Seis Sigma

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Analizar
El análisis permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso de las distintas herramientas de
gestión de la calidad. Las herramientas de análisis deben emplearse para determinar dónde estamos, no
para justificar los errores.

MASTER CLASS (Acceso a través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes visualizar en diferido el

Webinar “La Fase de Análisis (A) dentro de la metodología DMAIC de Seis Sigma”, impartido por
José María Berganza García donde se explica de forma breve en qué consiste la Fase de Análisis
dentro de la metodología de Seis Sigma.

Si deseas asistir a un Master Class en directo puedes ver la programación mensual e inscribirte a
través del campo TV Educativa BVBS, que encontrarás en el “Campus Virtual”.

El equipo comenzó realizando una lista de posibles causas de estos problemas. Tras realizar una
tormenta de ideas y reflejar los resultados en un diagrama causa-efecto, llegaron a las siguientes
conclusiones:

■ Los formularios de especificación de pedidos entraban incorrectamente en el departamento de

compras.
■ El personal de Montaje no tenía suficiente formación y cometía errores al mezclar piezas.
■ Los vendedores de piezas y partes personalizadas ponían etiquetas equivocadas en los
componentes, montando los pedidos de forma errónea.

El equipo decidió trabajar con más detalle en las actividades de Compra, Montaje y Entregas a través del
mapa de proceso de la empresa.

Una parte interesante del proceso resultó ser la implicación entre Compras y Montaje:

■ Compras mantenía el stock dos meses en componentes de uso habitual y así dedicaba el tiempo en
pedir partes personalizadas más complejas.
■ En Montaje, se preparaban los elementos necesarios para cada pedido buscando los componentes
principales para el montaje disponibles en el inventario y enviando un pedido a Compras con los no
disponibles. Para los elementos más pequeños se comprobaban los niveles de stock
quincenalmente para ver lo que había que reponer.

Así, el grupo tomó nota de la diferencia a la hora de pedir los dos tipos de piezas, unos siempre pedidos

Implantación Seis Sigma

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y otros raramente.

■ El otro descubrimiento fue la participación del personal del departamento de Entregas para hacer
éstas a tiempo. Al trabajar por comisión, por número de entregas hechas a tiempo, ayudaban con el
montaje de los pedidos al acercarse la fecha de entrega, mezclando su trabajo.

El equipo comenzó a analizar los datos:

■ Como las cantidades enviadas solían ser correctas se rechazó ésta como causa principal.
■ La formación inadecuada del personal de Montaje no se consideró con posibilidad para ser la causa
raíz.
■ El equipo estuvo de acuerdo en analizar con más detalle la categoría de fallos más habitual: montaje
de ordenadores portátiles. Realizaron un Gráfico de Pareto de segundo nivel para este fallo. De ahí
se extrajo que el fallo más común era “incompatibilidad de piezas”.

Tras meditar los resultados se percataron de que el nivel de rechazos en las entregas había comenzado
hace un año, precisamente cuando iniciaron el montaje de ordenadores portátiles. Y de ahí salió a la luz
la causa raíz:

Al montar ordenadores portátiles se utilizaban de forma equivocada pequeñas piezas causando

la incompatibilidad con el equipo y dando lugar a entregas defectuosas.

A partir de este punto se buscaron las causas de este fallo, llegando a estos hallazgos:

■ Cuando una entrega llegaba al cliente de forma defectuosa y era devuelta, se corregía de inmediato
y se entregaba sin recoger en una hoja de registro las no conformidades, con lo cual, no se tenía
información sobre la frecuencia con que se producía el mismo defecto.
■ Los pedidos de ordenadores portátiles quedaban retenidos en Montaje por la falta de piezas
personalizadas a tiempo. Al aproximarse la fecha de entrega, el personal de Entrega iba a ayudar a
Montaje, y al no contar con la formación adecuada, ponían partes incorrectas para completar los
pedidos. Los envíos llegaban a tiempo en su mayor parte, pero no funcionaban correctamente,
siendo devueltos por el cliente.

Mejorar
En esta etapa se hace fundamental la participación de todos los integrantes del proceso, así como
también la capacidad creativa.

La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. En esta fase de diseño es muy
importante la actividad de benchmarking a los efectos de detectar en otras unidades de la misma
empresa o en otras empresas, competidoras o no, formas más efectivas de llevar a cabo un proceso.

Implantación Seis Sigma

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Tras la aportación del equipo en información y nuevas ideas, se ocupó de planificar la solución. Para
eliminar las incompatibilidades de piezas en ordenadores portátiles en los envíos se trabajaría en:

■ Realizar un inventario Just-In-Time, JIT, de forma que la producción funcione bajo pedido y no se
encuentren en el almacén stocks innecesarios.
■ Cambiar los criterios de rendimiento para que el personal de Compras, Montaje y Entregas evalúen
correctamente las entregas en la fecha programada, de forma que el departamento de Entregas no
intervenga en el de Montaje.

Para ello se formaron dos equipos, uno para cada línea de trabajo. Cada uno de ellos realizó una prueba
piloto:

■ Para los trabajos de Just-In-Time, JIT, eligieron a un solo proveedor para probar el nuevo
procedimiento de pedidos y entrega. El compromiso de entrega al principio resultó difícil, pero una
vez aplicado el cambio y viendo el éxito consiguieron más fácilmente aplicarlo a otros proveedores
que quisieron colaborar.
■ Para los nuevos criterios de rendimiento, se realizaron medidas de las entregas realizadas a tiempo,
para, a partir de ello, reestructurar las fechas de entrega de pedidos

Controlar
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Deben, por tanto, definirse
claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto.

El equipo continuó midiendo los defectos de las entregas durante los trabajos de planificación y la prueba
piloto. Se produjeron mejoras inmediatamente. A medida que se desarrollaron cada una de las
soluciones, el nivel de entregas defectuosas disminuyó enormemente.

Los indicadores son necesarios, éstos muestran los puntos problemáticos de la empresa y ayudan a
caracterizar, comprender y confirmar los procesos. Mediante el control de resultados se sabrá si se
cubren las necesidades y expectativas de los clientes.

Es primordial verificar mediante el control la estabilidad de los procesos. Distintos indicadores vinculados
a Seis Sigma pueden y deben ser articulados en los Cuadros de Mando Integral para obtener un
monitoreo constante en la evaluación de los mismos por parte de los diferentes operarios y responsables
de los procesos productivos y de mejoras.

Entre los indicadores se encuentran:

Implantación Seis Sigma

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■ Indicadores relacionados con el coste: costes correspondientes a las operaciones, las materias
primas, de comercialización, de desarrollo de productos.
■ Indicadores relacionados con el tiempo de los ciclos productivos, comerciales, de respuestas, etc.,
y de cumplimiento de las etapas de los procesos de implementación de mejoras.
■ Indicadores relacionados a las prestaciones: cuota de mercado, cotización de las acciones, imagen
de la empresa, niveles d

MASTER CLASS (Acceso a través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes visualizar en diferido el

Webinar “La Fase de Mejora y Control (I) y (C) dentro de la metodología DMAIC de Seis Sigma”,
impartido por José María Berganza García donde se explica de forma breve en qué consiste la Fase de
Mejora y Control dentro de la metodología de Seis Sigma.

Si deseas asistir a un Master Class en directo puedes ver la programación mensual e inscribirte a
través del campo TV Educativa BVBS, que encontrarás en el “Campus Virtual”.

Implantación Seis Sigma

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HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS SEIS SIGMA
El sistema Seis Sigma es mucho más que un trabajo en equipo, implica la utilización de numerosos
sistemas de análisis.

Una forma de clasificar las herramientas de análisis está basada en el uso más común que se hace de
ellas en los esfuerzos de mejora Seis Sigma para cada etapa de la implantación. Según esto podrían
dividirse en:

Herramientas

■ Diagrama de flujo.
■ Diagrama de afinidad.
■ Diagrama de interrelaciones.
■ Diagrama de árbol.
Identificación de ■ Diagrama de Ishikawa.
Problemas ■ Diagrama de Pareto.
■ Diagrama de correlación.
■ Los 5 porqués.
■ 5s.
■ Gráficos de control.

■ Tormenta de ideas.
Búsqueda de
■ Análisis de valor.
Soluciones
■ Matriz de ponderación.

■ Análisis de Fallos y Efectos (AMFE).

■ Despliegue de la Función de Calidad.
Diseño y Producción ■ Comakership.
■ Reingeniería.
■ Benchmarking.
■ Diseño De Experimentos (DDE).
■ Control Estadístico de Procesos (SPC).

Implantación Seis Sigma

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FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Un aspecto imprescindible en la implantación de una iniciativa como Seis Sigma se sustenta en una
formación adecuada a todas las personas que intervienen en el proyecto.

Una empresa que ha decidido incorporar en sus procesos de desarrollo el Seis Sigma debe de tener
adecuadamente informados a todos los empleados y aportarles la formación necesaria en función de su
nivel de participación en los proyectos.

Roles y Responsabilidades en Seis Sigma

Como una forma de identificar a determinados miembros del personal que cumplen funciones específicas
en el proceso de Seis Sigma, e inspirados en las artes marciales como filosofía de mejora continua y
elevada disciplina, se han asignado diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la
organización que lideran y ayudan a liderar los proyectos de mejoras.

De esta forma, Seis Sigma crea una infraestructura estructurada en diferentes roles que lideran,
despliegan y llevan a cabo las propuestas.

Roles

Responsable del proyecto y del Black/Green Belt ante el Comité de Dirección,

Sigma Champion
tutelándolo y estableciendo el camino, métricas y objetivos.

Consultor de alto nivel: enseña, asesora y apoya a los Sigma Champions,

Master Black Belt
Black/Green Belts y Alta Dirección.

Líder técnico del proyecto, encargado de completarlo con éxito, para lo que
Black Belt
cuenta con el apoyo de un equipo interfuncional al que coordina.

Green Belt Líder técnico de proyectos de menor rango que los de un Black Belt.

Yellow/ White Belts Colaboradores del equipo de proyecto.

Implantación Seis Sigma

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 Responsabilidades y Funciones

■ Crear la visión Seis Sigma.

■ Definir la estrategia de despliegue.
■ Seleccionar los proyectos.
■ Seleccionar a los Black Belts del proyecto y asegurarse que realizan
Sigma Champion
adecuadamente su labor.
■ Tutelar el proyecto, ofreciendo su capacidad de gestión, liderazgo y apoyo a
los Black Belts.
■ Revisar el proyecto e informar al Comité de Dirección.

■ Ofrecer apoyo técnico y orientar a los Black Belts.

■ Prestar apoyo y asesoramiento a los Sigma Champions y a la Alta
Master Black Belt
Dirección.
■ Actuar como consultor interno, experto en Seis Sigma.

■ Identificar barreras al logro de objetivos.

■ Liderar y dirigir a los Green Belts.
■ Utilizar, enseñar y difundir los métodos y herramientas Seis Sigma a los
Black Belt
miembros de los equipos.
■ Desarrollar el proyecto asignado.
■ Promover y difundir la metodología de mejora en la organización.

■ Desarrollar y liderar equipos de mejora.

■ Desarrollar procesos concretos de menor rango que los que de los Black
Green Belt Belts aplicando de igual forma la metodología Seis Sigma.
■ Utilizar, enseñar y difundir los métodos y herramientas Seis Sigma a los
miembros de los equipos.

■ Contribuir con su experiencia en el proyecto en que participan.

Yellow Belts ■ Acometer las tareas acordadas en el grupo bajo la coordinación de su
Black/Green Belt.
White Belts ■ Aplicar íntegramente la metodología del Seis Sigma en la mejora de todo lo
que hacen.

Implantación Seis Sigma

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Características del Equipo
El equipo que trabaja en los proyectos Seis Sigma es un equipo con competencias, capacitado, con
tiempos de dedicación al proyecto según sus conocimientos y responsabilidades, etc.

Basándose en una serie de parámetros quedan recogidos en las siguientes tablas las características que,
sin ser de carácter único sino orientativo, podrían exigirse a los distintos miembros del equipo.

Cualificaciones

■ Directores y gerentes.
Sigma Champion
■ Familiaridad con estadística básica y avanzada.

Master Black Belt/ Black ■ Formación superior.

Belt ■ Sólidos conocimientos en estadística básica.

■ Experiencia técnica y administrativa.

Green Belt
■ Familiaridad con herramientas estadísticas básicas.

Implantación Seis Sigma

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 Entrenamiento

Sigma Champion Una semana de entrenamiento: 40 horas.

Master Black Belt/ Black

Cuatro meses de entrenamiento: 150-160 horas y dos proyectos.
Belt

Green Belt Dos meses de entrenamiento: 80 horas y proyecto.

Nº de Personas Entrenadas

■ Un Champion por área-clave de la empresa.

Sigma Champion
■ Se recomienda formar a todos los directivos como Sigma Champion.

■ Un Master Black Belt por cada 30 Black Belts, en grandes empresas.

Master Black Belt
■ Un Master Black Belt por cada 10 empleados en medianas empresas.

Black Belt Un Black Belt por cada 100 empleados.

Green Belt Un Green Belt por cada 20 empleados.

Se recomienda grupos de trabajo poco numerosos, como máximo unas 8

Miembros de Equipo
personas.

Implantación Seis Sigma

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 Dedicación

Sigma Champion 10-15 %.

Master Black
Según necesidades.
Belt

Black Belt Tiempo completo.

Green Belt Tiempo parcial.

Miembros de
Según proyecto.
Equipo

Trabajo a Desarrollar por el Equipo

El equipo Seis Sigma debe seguir unas líneas de actuación a la hora de embarcarse en un proyecto de
mejora. Aquí se recoge un resumen de sus acciones.

La dirección considera los diversos proyectos de mejora presentados,

seleccionando los más prometedores en función de posibilidades de
implementación y de los resultados que se pueden obtener.

El proyecto debe tener un beneficio tanto para el negocio como para los
clientes.

No todas las oportunidades de mejora son susceptibles de ser un proyecto Seis

Identificación y
Sigma, el objetivo principal es garantizar el éxito del proyecto.
Selección de Proyectos

Algunos criterios iniciales para la selección de proyectos serían:

■ Impacto en los clientes: cuanto mayor sea el impacto más gana como
futuro proyecto.
■ Ahorros cuantificables.
■ Asegurarse un éxito en su ejecución: que sea factible.
■ No requerir elevadas inversiones.

Implantación Seis Sigma

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 Los grupos de trabajo se estructuran a raíz de decidir los proyectos
seleccionados.
Elección de Grupos de
Trabajo
Se eligen los Líderes y Cinturones, en función de sus conocimientos,
capacidades y puestos que ocupan en la organización.

El Cuadro de Proyecto es clave como elemento en torno al cual se suman las

Desarrollo del Cuadro
voluntades del grupo, sirviendo como estructura de la planificación para llevar
de Proyecto
a cabo el proyecto.

Los integrantes del equipo deben estar formados en técnicas de estadística y

probabilidad, herramientas de gestión, control estadístico de procesos, diseño
de experimentos, muestreo, planificación y análisis de procesos, calidad y
productividad, costes de calidad, utilización de software estadístico, supervisión
Formación de Miembros
del Equipo
y diseño de proyectos, etc.

También se establece como formación complementaria conocimientos en toma

decisiones, métodos de creatividad, trabajo en equipo, liderazgo y motivación,
satisfacción del consumidor, entre otros.

Los equipos deben desarrollar:

Ejecución de DMAMC e ■ Los planes de proyectos.

Implementación de ■ La formación a otros miembros del personal.
Soluciones ■ Los procedimientos para las soluciones, siendo responsables tanto de
ponerlos en práctica como de asegurarse de que funcionan, midiendo y
controlando los resultados, durante un tiempo significativo.

Cumplidos los objetivos para los cuales fueron creados, los equipos se disuelven
Cierre de Proyecto y sus miembros vuelven a sus trabajos regulares o pasan a integrar equipos
correspondientes a otros proyectos.

Implantación Seis Sigma

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ACTITUD

OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS

Desarrollar sensibilidad hacia el incremento de la eficiencia y eficacia de los procesos.

Es importante mencionar que existe una premisa que fomenta la optimización de procesos y que es casi
una normativa en el análisis de procesos en general: “Todo proceso por perfecto que sea es susceptible
de ser mejorado”

Las organizaciones compuestas por innumerables procesos, coinciden con desarrollar políticas que
fomenten el establecimiento de controles periódicos en sus procesos, con el fin de aumentar, de la
misma manera, la eficiencia y la eficacia.

Dado lo anterior, las organizaciones adquieren el compromiso de conocer profundamente los alcances de
cada uno de sus procesos así como las habilidades de los recursos humanos involucrados en él y la
imagen que desean crear con sus actividades, así propenderán un ambiente para la optimización que
debe ser apoyado por decisiones estratégicas.

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29
NOTAS

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30
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