Examen Seis Sigma Completo

EXAMEN DE SEIS SIGMA P.
REYES / MAYO 2006
EXAMEN DE SEIS SIGMA
Nombre: _____________________________________ Calif. _________
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EXAMEN DE SEIS SIGMA P. REYES / MAYO 2006
I. PARTE: EXAMEN DE TEORÍA
I. Introducción
• 1.1 Antecedentes y la Metodología Seis Sigma

1. ¿De dónde nace el concepto de Seis Sigma?
Su inicio comenzó dentro de la empresa Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill
Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad.
2. ¿Qué beneficios ha aportado a las empresas?
La importancia dentro de la empresa el Seis Sigma es minimizar costos, a través de la

reducción o eliminación de actividades que no agregan valor al proceso y de la
maximización de la calidad para obtener una ganancia.
3. ¿Cuáles son las razones por las que ha funcionado?
Existen empresas que operan con procesos que generan defectos y ganancias. Las empresas
que operación con menos defectos por millón de operaciones o si estuvieran operando a un
nivel seis sigmas de casi cero defectos.
4. ¿Qué es Seis Sigma como estrategia?

La implantación de estrategias gerenciales y métodos Six Sigma se enmarca dentro de un
contexto de mejoramiento continuo del desempeño. Es normal que las empresas, tengan
cierto grado de desarrollo en prácticas de gestión de la calidad (ISO 9001).
5. ¿Qué significa el término Sigma?
El significado primitivo se entiende como infraestructura-esqueleto, lo que se puede

interpretar como tal.
6. ¿Por qué es importante tener capacidad de procesos en niveles de Seis Sigma?
Porque obteniendo la capacidad y el nivel apropiado del seis sigma nos ayuda a eliminar los
siete MUDAS son: defectos, sobreproducción, tiempo, transporte, procesos, inventario, y
movimientos
II. Despliegue de la metodología Seis Sigma

• II.1 Valor de Seis Sigma, proceso de mejora DMAIC, sistemas y procesos de la
empresa
7. ¿Cómo se determina la capacidad en sigmas de un proceso?
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Escala de calidad de Seis Sigma se mide el número de sigmas que caben dentro del
intervalo definido por los límites de especificación, de modo que cuanto mayor sea el
número de sigmas que caben dentro de los límites de especificación, menor será el valor de
sigma y, por tanto, menor el número de defectos.
La diferencia entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido por el
desvío estándar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z). La Capacidad del Proceso para
un nivel 6 sigma es igual a 2, resultante dividir la diferencia entre las Tolerancias Superior
e Inferior por seis sigmas. En un nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la
Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) un total de 12 sigmas.
8. ¿Cuál es la diferencia entre la capacidad a corto y largo plazos?
Pues si entendemos que a corto plazo no se obtienen las habilidades necesarias para
implementar en sigmas de un proceso ya que a un largo plazo se obtendrían mayores
beneficios del mismo
9. ¿Cuáles son las diferentes fases consideradas en la metodología de mejora DMAIC?
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos
importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominanCTQs (por sus siglas
en inglés: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como
sus requerimientos y expectativas. Además, se determina el alcance del proyecto: las
fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se
elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca
mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se
utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se
identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes.
Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para
determinar la magnitud de la mejora requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para

determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se
tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se
identifican y validan sus causas de variación.
Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las
expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles
que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la
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solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
10. ¿Cuáles son las diferentes fases consideradas en la metodología de mejora

DMADV?
Define (Definir)
 Diseña una clara definición del proyecto.
 Diseña planes de cambios organizacionales, planes de administración de riego, y
planes de proyectos.
Measure (Medir)
 Recolecta los datos de la voz del cliente (VOC)
 Traduce la VOC en diseño de requerimientos (CTQs)
 Identifica las CTQs más importantes.
 Diseña un desarrollo por fases si es necesario.
Analyze (Analizar)
 Genera, evalúa y selecciona el concepto que mejor concuerda con las CTQs sin
presupuesto y recursos limitados.
Design (Diseñar)
 Desarrollo del diseño detallado y de alto nivel.
 Prueba los componentes de diseño.
Verify (Verificar)
 Implementar el diseño
 Transición de responsabilidades a las personas adecuadas en la empresa.
• II.2 Importancia del liderazgo en Seis Sigma, roles y responsabilidades
11. ¿Qué soporte se requiere de la alta dirección para apoyar la implantación de Seis
Sigma?
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la

forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y
compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización
12. ¿Qué infraestructura organizacional de apoyo se requiere para los proyectos Seis
Sigma?
Clientes
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Cintas Verdes
Cintas Negras
Maestros Cintas Negras
Campeones
Dirección Ejecutiva
En el fondo está la Dirección Ejecutiva balanceando y soportando la estructura. Sin el

compromiso de la dirección, el Seis Sigma no tendrá el apoyo de las demás áreas. Si en
cualquier punto de esta organización no hay apoyo, la estructura del Seis Sigma se caerá y
no se podrá implementar exitosamente.
13. ¿Cuál es el rol de los Champions y de los patrocinadores (sponsors)?
El Champion o Sponsor a menudo es miembro del Comité de Liderazgo o Comité de

dirección para el negocio. A veces, un sponsor supervisa uno o más champions. En
cualquier caso, las responsabilidades del Champion son:
 Garantizar que los proyectos están alineados con los objetivos generales del negocio
y proveer dirección cuando eso no ocurra.
 Mantener informados a los otros miembros del Comité de Liderazgo sobre el
progreso de los proyectos.
 Proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios, tales
como tiempo, dinero, y la ayuda de otros.
 Conducir reuniones de revisión periódicas.
 Negociar conflictos, solapamientos y enlaces con otros proyectos Seis Sigma.
14. ¿Cuál es el rol de los dueños de procesos y Master Black Belts?
El Master Black Belt (MBB) sirve como entrenador, mentor o consultor para los Black
Belts que trabajan en una variedad de proyectos. En la mayoría de los casos, el MBB es un
experto de verdad en las herramientas analíticas del Seis Sigma, a menudo con una
formación en ingeniería o ciencias económicas.
En algunas empresas, el MBB toma el papel de agente de cambio de la organización,

ayudando a promocionar el uso de los métodos y soluciones del Seis Sigma. El MBB
también puede actuar como formador a tiempo parcial de los Black Belts y de otros grupos.
Finalmente, el MBB puede involucrarse en proyectos Seis Sigma especiales: por ejemplo,
investigar los requerimientos de los clientes o desarrollando medidas para procesos claves.
15. ¿Cuál es el rol de los Black Belts y Green Belts?
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El Black Belt es una persona de tiempo completo dedicado a enfrentarse con oportunidades
de cambio críticas y a conseguir que se logren resultados. Lidera, inspira, dirige, delega,
entrena, cuida de sus colegas y se convierte en casi un experto en herramientas para evaluar
problemas y fijar o diseñar procesos y productos.
Normalmente el Black Belt trabaja al lado de un equipo asignado a un proyecto Seis Sigma.
Es básicamente responsable de lograr que el equipo empiece el proyecto, de que tome
confianza, de observar y participar en su entrenamiento, de gestionar la dinámica del grupo
y de mantener el proyecto en marcha para lograr resultados con éxito.
Un Green Belt es alguien formado en los métodos Seis Sigma, a veces con el mismo nivel
del Black Belt, pero sirviendo el primero como miembro de un equipo o como líder del
equipo a tiempo parcial.
El papel de un Green Belt es aplicar los nuevos conceptos y herramientas de Seis Sigma a
las actividades del día a día del negocio. Es una persona con un nivel inferior de
especialización en Seis Sigma que un Black Belt, generalmente realizando un enfoque más
técnico y menos directivo.
16. ¿Qué aspectos se deben considerar para que la cultura de la mejora tenga
continuidad?
Personal con total convicción de que el sistema es totalmente necesario, una actitud

positiva por parte de todos los involucrados para que se entreguen con la mejor energía, la
determinación y la evaluación constante de los resultados a mejorar
• II.3 Objetivos y metas organizacionales, análisis FODA, alineación de

proyectos y ciclo de mejora
17. ¿Cómo se alinean los proyectos Seis Sigma a las metas organizacionales?
Es primordial que todas las actividades de Six Sigma contribuyan a alcanzar las metas y
objetivos corporativos; es decir se debe tener siempre un “Factor de Intencionalidad”.
18. ¿Qué características tienen las organizaciones con desempeño bajo, medio y alto
en términos de sigmas?
Desempeño bajo: no utilizan la innovación y no trabajan con herramientas.

Desempeño medio: Son nuevos en la utilización de herramientas y en la administración de
costos.
Desempeño alto: Son las que tienen un buen sistema de gestión y cumplen con las
herramientas de apoyo.
19. ¿De las anteriores donde es mejor implantar Seis Sigma?
Seis Sigma se puede implementar en cualquiera de las anteriores, pero es prioridad aplicarla
a la que tenga el más bajo rendimiento para aumentar su efectividad y productividad.
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20. Qué es la planeación estratégica y a que se refiere el FODA (SWOT)?
La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos

planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar
objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo.
Teniendo como objetivo el análisis y solución de problemas la técnica FODA busca
analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización, así como las Oportunidades y
Amenazas que se puedan identificar.
21. ¿Qué son fuerzas y debilidades? Dar ejemplos para una empresa
Fortalezas: Son todos aquellos elementos positivos que diferencian a la empresa de la

competencia, es decir, los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa; aquello en
lo que tiene una posición más consistente que la competencia.
Debilidades: Son los problemas presentes que una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse, es decir, las variables que están a la vista
de todos pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la pérdida de una ventaja
competitiva.
Ejemplo:
 Fortaleza: Empresa automatizada con una capacidad de producción alta, con
producción mayor a la competencia.
 Debilidad: Alta demanda identificada por temporadas.
22. ¿Qué son amenazas y oportunidades? Dar ejemplos para una empresa
Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la organización no tiene
control alguno. Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la organización
tendrá que poner atención a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para
contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener
conciencia de las amenazas, la organización aprovechará de una manera más integral tanto
sus fortalezas como sus oportunidades.
Ejemplo:
 Amenaza. Mala colocación empresarial
 Oportunidad. Obtener mayor espacio dentro de la organización.
23. ¿Qué es la administración del conocimiento?
La administración del conocimiento es una infraestructura que comparte información y que

puede ser útil para otros individuos en la toma de decisiones. Esta nueva forma de
transmitir los conocimientos apareció a finales de los 90’s, sin embargo ha tomado auge en
los últimos años.
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La concentración y almacenamiento de esta información, no consiste solamente en

almacenar datos, si no que representa la transmisión de conocimientos, procedimientos o
investigaciones a través de una base de datos compartida, apoyada por la tecnología de
información para su almacenamiento y acceso, la cual representan una posibilidad de
aprovechar el trabajo que ya ha sido desarrollado, ahorrando invertir costos adicionales en
un trabajo que ya ha sido realizado.
24. ¿Cuáles son los factores que contribuyen a la administración exitosa del
conocimiento?
Los datos y la información son todo aquello que se sabe acerca de los procesos y que
responde a preguntas como ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿a qué hora?
El conocimiento responde a preguntas que empiezan con ¿cómo?, es decir, todo aquello
que generalmente sólo algún miembro de la organización sabe y lo tiene en su cabeza, pero
no ha sido transformado en un conocimiento explícito.
El entendimiento responde a preguntas que empiezan con ¿por qué? lo cual permite a la
organización mejorar de manera continua cuando se entienden los procesos y se toman
acciones para corregir deficiencias y promover mayor eficiencia y productividad.
La sabiduría implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para tomar
decisiones estratégicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los éxitos.
III. Gestión de procesos de la empresa

SISTEMAS Y PROCESOS
25. ¿Qué es un sistema y cuáles son sus elementos?
El sistema es un conjunto de elementos organizados que se encuentran en interacción, que

buscan alguna meta o metas comunes.
Un sistema es una reunión o conjunto de elementos relacionados.
Un sistema es un agregado de personas, cosas, información etc. agrupados en conjunto de
acuerdo con un objetivo.
Entonces, un sistema es un conjunto de cosas, objetos, conceptos y elementos conectados
unos con otros que interactúan para lograr un objetivo en común.
Elementos de un sistema.
Son aquellos que hacen el sistema sin alguno de estos elementos simplemente no existiría
un sistema.
Los elementos de un sistema son:
 Conceptos. - definiciones de cosas o actividades.
 Objetos. - pueden ser, por ejemplo, una máquina de escribir compuesta de varias
partes.
 Sujetos. - como puede ser los integrantes de un equipo de fútbol.
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Todo sistema cuenta con estos elementos. Por tanto, también se dice que un sistema es un
agregado de entidades que están formadas por elementos
26. ¿Qué es un proceso y cuáles son sus elementos?
Todo proceso es un conjunto de tareas elementales necesarias para la obtención de un

resultado, se caracteriza por estar formado por los siguientes elementos:
 Finalidad: Cada proceso posee unos límites claros y conocidos (el primer y último
paso del mismo), comenzando con una necesidad concreta de un cliente (que, de
nuevo, puede ser interno o externo), y finalizando una vez que la necesidad ha sido
satisfecha.
 Requerimientos del cliente: Lo que el cliente espera obtener al terminar la actividad.

Los requerimientos de salida de un proceso condicionan los requerimientos de
entrada del siguiente. Los requerimientos deben estar expresados de una manera
objetiva, por ejemplo: “recubrimiento final de la capa de pintura: x micras”.
 Entradas: Las entradas de un proceso responden a criterios de aceptación definidos,

por ejemplo: la factura del suministrador con todos los datos necesarios. También
puede haber alguna entrada con información proveniente de un proveedor interno,
por ejemplo: una normativa de la administración, un procedimiento. Las entradas
del proceso pueden ser tanto elementos físicos (por ejemplo, materia prima,
documentos, etc.), como elementos humanos (personal) o técnicos (información,
etc.). En definitiva, son elementos que entran al proceso sin los cuales el proceso no
podría llevarse a cabo. Para establecer la interrelación entre procesos se deben
identificar los procesos anteriores (proveedores internos y externos) que dan lugar a
la entrada de los procesos.
 Salidas: Un output con la calidad exigida por el estándar del proceso: por ejemplo:
el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento…; un
material conforme a las especificaciones, etc. De forma similar, las salidas de un
proceso pueden ser productos materiales, información, recursos humanos, servicios,
etc. En general, son la entrada del proceso siguiente. Para establecer la interrelación
entre procesos se deben identificar los procesos posteriores (clientes internos y
externos) a los que se dirigen las salidas del proceso.
 Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso siempre bien y

a la primera. Por ejemplo, una persona con las calificaciones y nivel de experiencia
necesarias para realizar un proceso de soldadura, hardware y software para procesar
las facturas, un impreso e información sobre qué proceso y cómo (calidad) y cuando
(tiempo) entregar el elemento de salida al siguiente eslabón del proceso
administrativo, etc.
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 Propietarios: Son las personas que asumen la responsabilidad de llevar el proceso tal
y como está definido y que controlan la estabilidad del mismo. El propietario del
proceso supervisa los indicadores que demuestran que el proceso está bajo control y
permiten establecer objetivos de mejora. Es preferible no usar nombres sino
actividades, por ejemplo: Mecánico ajustador, Departamento de Compras, etc.
 Indicadores: Crean un sistema de control medible del funcionamiento del proceso y

del nivel de satisfacción del usuario (interno la mayoría de las veces). Por ejemplo:
Temperatura de cocción, número de rechazos del producto fabricado, número de
quejas por plazos de entrega excesivos.
 Clientes: Son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser internos (otro u otros
departamentos de la misma empresa) o externos (cliente final).
27. ¿Qué es un diagrama de alto nivel SIPOC? Dar un ejemplo
El SIPOC es un diagrama de flujo a alto nivel y, a su vez, es el primer paso para la

realización de un diagrama de flujo detallado (flujograma de proceso). Permite visualizar
los pasos secuenciales de un proceso definiendo claramente sus entradas, salidas,
proveedores y clientes. Recoge detalles importantes sobre el inicio y el final del proceso. Es
una herramienta de gran utilidad para identificar el proceso a investigar en la primera etapa
de la metodología DMAIC
Sus principales virtudes son que, con él, se consigue concretar el ámbito de los proyectos
Lean 6 Sigma, clarificar los papeles de las partes implicadas y, especialmente, es de gran
utilidad para identificar a los clientes.
El procedimiento para realizar un SIPOC es muy sencillo: se trata de listar las partes
implicadas en el proyecto distinguiendo entre Proveedores (Suppliers), Inputs, Proceso,
Output y Clientes.
Se ven cuáles son las actividades involucradas y de qué forma están interconectadas.
Además, se pueden discernir fácilmente las partes implicadas de las que no lo están. Por
último, ayuda a identificar a los clientes y resaltar los que se tienen que satisfacer de
acuerdo con los objetivos del proyecto.
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Ejemplo diagrama SIPOC:
28. ¿qué son los CTQs, KPIV y KPOVs?
Los árboles CTQ´s (Critical to Quality) se utilizan muy comúnmente en la metodología 6

Sigma, se utilizan para descomponer. se utiliza para descomponer los requisitos generales
de los clientes en requisitos más fáciles de cuantificar. Los Arboles CTQ se utilizan a
menudo en la metodología Seis Sigma.
Los KPIV´s (Key Process Input Variables); las variables de entrada del proceso son las
entradas del proceso que tienen un impacto significativo en la variación encontrada de una
variable de salida de proceso clave. Es decir, si las variables clave de proceso de entrada
fueron controladas, el proceso podría producir resultados predecibles y consistentes
Los KPOV´s (Key Process Output Variables), son rasgos o características de una pieza,
pieza de material, conjunto, subsistema o sistema cuya variación tienen una influencia
significativa en el ajuste, el rendimiento, la fiabilidad, la fabricación o montaje, que tienen
gran impacto en la eficiencia y/o la satisfacción del cliente.
29. ¿Cómo pueden impactar las relaciones de los grupos impactados (stakeholders)
en los resultados?
De éstos grupos depende mucho la puesta a punto de muchos de los proyectos que sugiere
la empresa, de la experiencia y visión empresarial y global de éstos grupos se basan muchas
de las decisiones para buscar el engrandecer a la misma y así poder generar más recurso
financiero y tener más ingreso económico.
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30. ¿Qué tipos de planes se pueden realizar para minimizar la resistencia al cambio
de los grupos impactados?
Crear estrategias del tipo administrativo para proporcionar a todo nivel jerárquico las
habilidades y conocimientos necesarios para todo tipo de acontecimientos posibles a existir
en el cambio de modo de trabajo para poder acoplar éstas innovaciones.
31. ¿Con que métodos se puede escuchar la voz del cliente interno y del externo?
Comunicación por escalafón es el método más esencial que en un cliente puede ejercer,
tanto interno como externo, esto porque siempre se tiene un nivel jerárquico y se debe
actuar de diferente manera con cada uno de ellos y solo explicando a los superiores el caso
es como se puede buscar una solución.
32. ¿Qué beneficios proporciona la casa de la calidad QFD para escuchar la voz del
cliente?
Proporciona un camino sistemático para que la voz del cliente fluya a través del proceso de
desarrollo del producto, estableciendo un nexo de unión entre los diferentes requisitos
técnicos enfocándolos hacia las necesidades de los clientes.
33. ¿Qué es el benchmarking y de cuantas formas se puede realizar?
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas,

puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los
productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar
"comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que
pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés,
con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación,
pudiéndose dar éste en la siguiente clasificación principalmente:
Benchmarking de las Mejores Prácticas Competitivo
Benchmarking de las Mejores Prácticas Funcional
Benchmarking de las Mejores Prácticas Genérico
IV. Gestión de proyectos
DEFINICIÓN
34. ¿Qué elementos incluye la Gestión de proyectos?
Objetivos, metas, calendarios de actividades, complejidad manejable, administración

organización matricial, sistema de comunicación de recursos.
35. ¿Qué son los costos de calidad? Dar algunos ejemplos.
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Actualmente, se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el diseño,

implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una
organización, aquéllos costos de la organización comprometidos en los procesos de
mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de
sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el
éxito que se
esperaba
36. ¿Cuáles son los pasos necesarios para realizar un análisis de costo beneficio en
proyectos?
Idea del proyecto

 Políticas sectoriales
 La existencia de necesidades insatisfechas
 Potencialidades de utilización de recursos
 La conveniencia de complementar otras acciones.
b) Estudio del perfil:
c) Análisis de prefactibilidad:
 Estudio de mercado
 Análisis tecnológico centrado en el estudio de los costos de inversión y de capital de
trabajo
 Localización y escala
 Determinación de gastos e ingresos para toda la vida del proyecto
 Requerimientos organizacionales y condicionantes legales que afectan al proyecto
 El momento óptimo para comenzarlo, que puede darse en tres casos diferentes:  Que la
inversión tenga una vida útil ilimitada y los resultados sean independientes del momento de
iniciación
 La misma situación anterior, pero con una inversión de vida útil limitada
 Que la inversión tenga una vida útil limitada y los resultados sean en función del tiempo
y del momento de concreción del proyecto (Tabaris y McGann, 1984)
d) Análisis de factibilidad:
 Diagnóstico.
 la tradicional económica,
 la sociológica
 Metodologías de evaluación.
37. ¿Cuáles son los principales indicadores utilizados para la justificación financiera
de proyectos?
- Estimación de costos
- Estimación de ingresos
- Tasa de rentabilidad financiera del proyecto
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- Inversión
- Costos operativos
- Ingresos de proyecto
- Rentabilidad, sensibilidad y riesgo del proyecto
38. Determinar el NPV y la TIR de un proyecto con los ahorros y costos siguientes.
Costos del proyecto: Materiales de Capacitación $400 en mes 1; capacitación $980 en mes
2.
Ahorros: reducción de desperdicios $800 en mes 3; 400 en mes 4; 650 en meses 5 y 6;
gasto de 100 en mes 6 por reportes del proyecto Tasa de interés 2%
Mes Flujo efectivo
1 -400
2 -980
3 800
4 400
5 650
6 650 - 100
VP = VNA = $523.81
VPN =$523.81
TIR = 24%
Decisión sobre el proyecto: Proyecto factible
39. ¿Qué es el diagrama PERT y que es un tiempo de holgura?

Muestra la secuencia de actividades que se necesitaron para terminar un proyecto y el
tiempo o costos asociados con cada actividad. Con una red Pert, un líder de proyecto debe
pensar bien lo que se tiene que hacer, determinar cuáles eventos dependen uno del otro, e
identificar los puntos potenciales de dificultades. Asimismo, Pert facilita la comparación de
los efectos que las acciones alternativas tendrán sobre la programación y los costos.
Así permite a los administradores vigilar el avance de un proyecto, identificar posibles
cuellos de botella, y desplazar los recursos conforme sean necesarios para mantener al
proyecto en tiempo.
La holgura para una actividad la diferencia entre [el tiempo más lejano del evento] y [el
tiempo más próximo del evento más el tiempo estimado para la actividad].
Así, si se supone que todo lo demás marcha a tiempo, la holgura para un evento indica
cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin retrasar la terminación del
proyecto, y la holgura para una actividad indica lo mismo respecto a un retraso en la
terminación de esa actividad.
40. ¿Cómo se determina la ruta crítica (Critical Path) en el diagrama PERT?
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La ruta crítica es la que tiene la mayor duración desde el inicio hasta el fin, en las
actividades que la integran no hay holgura (equivalente de “colchón” de tiempo).
EQUIPOS DE TRABAJO Y SUS DINÁMICAS
41. ¿Qué es un equipo de trabajo y que beneficios representa para la empresa y sus
miembros?
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para

llevar a cabo una determinada tarea, y representa los beneficios a la empresa de que se tiene
más afinidad entre sus miembros y éstos se sienten cómodos por trabajar en un entorno
favorable y se genera ésa confianza para expresar plenamente lo necesario.
42. ¿Qué estructura se recomienda que tengan las agendas de las reuniones de los
equipos?
Que se tengan objetivos, misiones, visiones, políticas integrales de calidad y se basen en

éstas como en la normatividad en la que estén certificados, además de tener un buen
liderazgo para poder hacer factible el proporcionar ideas y poderse concentrar en éstas
43. ¿Cómo se aplican las herramientas: ¿grupo nominal, multivoto, análisis de

campo de fuerzas?
Técnicas de grupo nominal, limita la interacción entre personas involucradas en la solución

de problemas:
 Un facilitador guía la discusión
 Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar ideas
 Se presenta un problema
 Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas en silencia y

las escriben en papel (5 minutos)
 El facilitador registra todas las ideas en secuencia
 Después se discute la clarificación de ideas, su soporte y evaluación.

Se promueve el análisis de las ideas de otros
 Se vota por las ideas para seleccionar las mejores
Multivotación: selección de asunto más relevante de los listados u obtenidos en un

diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:
 Generar y numerar una lista de asuntos o causas
 Combinar las similares si el equipo lo acuerda
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 Si es necesario renumerar la lista
 Permitir que el equipo seleccione un grupo que considere más

importante
 Se puede hacer en forma silenciosa por votación levantando la mano

al nombrar el asunto o causa
 Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4)
Análisis del campo de fuerzas:

 Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser
resuelto
 Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de

apoyo)
 Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas

restrictivas)
 Determinar cómo apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las

fuerzas restrictivas, o
 Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o
 Hacer ambas cosas
Manejo del cambio y del conflicto, comunicación, motivación
44. ¿Por qué es importante el manejo del cambio en los proyectos Seis Sigma?
 Las expectativas de los clientes están cambiando continuamente, por lo que las
empresas deben continuamente mejorar sus operaciones, procesos, costos, tiempos
de ciclo, tecnología, productividad.
 Su propósito es ayudar a la organización a aceptar, adaptarse, o integrar cambios

que deben hacerse para mejorar el desempeño y ser competitivo.
 Es el proceso de alinear el personal de la organización y la cultura con los cambios

en la estrategia del negocio, estructura organizacional y los sistemas.
45. ¿Cuáles son las tres fases de manejo del cambio?
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 Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia

al cambio
 Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos
 Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa.
46. ¿Qué es la resistencia al cambio y por qué aparece?
La resistencia al cambio es el rechazo al proceso de adaptación a las situaciones

cambiantes del entorno genera tensión con respecto al reajuste interno en una
organización, los miembros, en la mayoría de los casos, podrán rehusarse
reaccionando negativamente en contra de las transformaciones que sucedan en
su entorno o medio, el hecho de moverse desde una situación actual y estable,
pasando por desequilibrios e inestabilidad, a otra situación de equilibrio en el
futuro
1. falta o escasez de información: una de las causas que más genera resistencia
al cambio es la carencia de información y esta se presenta en dos formas; la
resistencia sistemática y de comportamiento que están dadas por la falta de
conocimiento adecuados, información, es decir, los integrantes de una
organización no implementan el cambio porque no tienen conocimiento del mismo.
2. Amenaza al estatus y al status quo: resistencia a modificar los esquemas

aceptados de interacciones, valores, costumbre y normas; un nuevo método de
trabajo o una nueva máquina, una modificación en la disposición de la oficina,
una distribución diferente de funciones, influye por fuerza sobre las relaciones
surgidas y establecidas entre las distintas personas.
3. Deficiente Clima Organizacional: cuando más negativo sea el clima

organizacional, mas difícil sera conducir una organización, en esta situación los
integrantes harán todo lo posible para que el cambio fracase.
4. Miedo al fracaso y resistencia a experimentar: ciertos empleados por causas

tales como su edad, formación, y conocimientos se resisten al cambio porque
temen no estar a la altura de las circunstancias.
5. escasa flexibilidad organizativa: existe una resistencia más abstracta de

carácter institucional, estas instituciones tienden a mantener cierta estabilidad o
inmunidad y para ello, se dotan de normas, reglas, códigos y pautas de conducta
que impiden cualquier intento de cambio.
47. ¿Qué es el conflicto, por qué se presenta y cuales son sus ventajas
y desventajas?
Oposición o desacuerdo entre personas o cosas.
Un nivel moderado de conflicto puede traer algunas pequeñas ventajas.
Entre ellas podemos encontrar:
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Se estimula la competitividad
Sitúa a las personas en cuestión en un nivel de alerta que permite una
mayor atención, efectividad, etc.
Da lugar a que los miembros del equipo manifiesten su opinión, puesto que
no están en una situación cómoda y sienten que deben aportar su punto de
vista, para que el conflicto no les perjudique excesivamente.
Además si el grupo que estamos considerando aprende a gestionar el

conflicto, será un buen equipo para:
Estar abierto a otros puntos de vista
Reconocer la aportación de otras perspectivas
Abordar cuestiones específicas puesto que sabrán afrontar la toma de
decisiones, la ejecución de planes de acción,
etc.
Sin embargo, un nivel elevado de conflicto puede tener consecuencias muy

negativas.
Aumento del estrés, la hostilidad, la tensión, la irascibilidad, la actitud
negativa, tanto de los individuos como el grupo.
Disminución de la motivación de las personas involucradas y del resto del
equipo.
Deterioro de las relaciones interpersonales del grupo.
Creación de "bandos" en el grupo, rotura de la cohesión del equipo.
Disminución de la eficacia y el rendimiento tanto individual como del equipo.
Incremento de la preocupación individual por sus objetivos personales y
abandono de los objetivos del equipo.
Amenaza sobre la supervivencia del grupo.
48. ¿Qué características tienen las negociaciones ganar - ganar?
Es un escenario Win-Win,aquel donde ambas partes terminan, como

mínimo, dentro de sus rangos objetivo. Esto podría simplemente llegar a un punto
Identificación de los actores del sistema.
• Determinación de las partes interesadas de "ganar" condiciones
• Las negociaciones de la victoria de las condiciones de las partes interesadas a
que reconciliarlos en un conjunto de condiciones de ganar-ganar para todos los
interesados. medio justo de que ambas partes se beneficien, o podría significar
encontrar una nueva solución creativa que mejore la posición de ambas partes.
LAS NUEVAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
49. ¿Cómo se construye y para que sirve un Diagrama de Afinidad

(método KJ)?
Página 18
se utiliza para la organización de ideas que aporta un grupo sobre un problema

complejo que se tiene de un área. Es un diagrama fácil de realizar, forma parte de
las 7 nuevas herramientas de gestión.
Paso 1: Definiendo el problema y el objetivo.
Paso 2: Generando los elementos.
Paso 3: Visualizando los elementos.
Paso 4: Haciendo la agrupación.
Paso 5: Socializando, el momento de discutir.
Paso 6: Colocando un nombre a cada agrupación.
Paso 7: Posterior al diagrama de afinidad
50. ¿Cómo se construye y para que sirve un Diagrama de

Interrelaciones (ID)?
Un Diagrama de Interrelaciones presenta las relaciones entre factores/ problemas.

Toma la idea principal o problema y presenta la conexión entre los ítems
relacionados. Al utilizarlo se demuestra que cada ítem puede ser conectado con
más de un ítem diferente a la vez. Permite el pensamiento multi-direccional.
Este se utiliza para:

 Para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de
un problema complejo.
 Para identificar puntos claves para mayor investigación
Construcción:
1. Reunir al equipo apropiado.
2. Determinar el problema o el asunto clave a solucionar.
3. Utilizar una herramienta de generación de ideas tal como la Lluvia de Ideas para
producir ideas.
4. Reunir ideas o tarjetas o notas Post-it y colocarlas en la superficie de trabajo

(generalmente dos hojas de rotafolio pegadas hacen una superficie ideal de
trabajo) en un patrón circular. Marcar con una letra o número cada tarjeta/ Post-it.
5. Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas. Determinar qué otras
tarjetas/ Post-Its están influenciadas por esta tarjeta. Dibujar flechas que salgan de
la tarjeta/ Post-it que influencien otras tarjetas y flechas hacia las tarjetas que
estén influenciadas por otras tarjetas.
Página 19
6. Evitar las flechas de doble vía. Hacer una determinación en cuanto a qué ítem
es una mayor influencia.
7. Debajo de cada tarjeta/ Post-it, totalizar todas las flechas que entran y salen de
cada tarjeta. Luego se podrán identificar las causas/impulsos principales (flechas
salientes con más frecuencia) y los efectos/ resultados claves (flechas entrantes
con mas frecuencia).
8. Identificar las tarjetas/ Post-It que son causas o efectos mayores al utilizar
casillas dobles o en negrilla. Ver ejemplo.
9. Por consenso, identificar las tarjetas/ Post-It que sólo tienen pocas flechas hacia
adentro o afuera pero todavía pueden ser un ítem o causa clave
51. ¿Cómo se construye y para que sirve un Diagrama de Árbol?
Un diagrama de árbol es una herramienta que se utiliza para determinar

todos los posibles resultados de un experimento aleatorio. En el cálculo de
muchas probabilidades se requiere conocer el número de objetos que forman
parte del espacio muestral, estos se pueden determinar con la construcción de un
diagrama de árbol.
Un diagrama de árbol de probabilidad expresa los resultados posibles de una
situación dada. Los instructores de matemática suelen pedirles a los estudiantes
que los construyan para resolver problemas de probabilidad. Los estudiantes que
trabajen con éstos por primera vez deberían comenzar entendiendo cómo
expresar las probabilidades asociadas con una situación que tiene dos resultados
posibles. Los ejemplos incluyen encontrar la probabilidad de seleccionar al azar
una canica de una bolsa que contiene dos colores, o la probabilidad de obtener
cara o cruz al tirar una moneda.
Paso 1
Dibuja un gran signo "mayor que", <, que representa las dos primeras ramas del árbol. Cada rama representa el resultado
de una situación.
Paso 1
Dibuja un gran signo "mayor que", <, que representa las dos primeras ramas del árbol. Cada rama representa el resultado
de una situación.
Paso 2
Supón que tienes una bolsa que contiene 12 canicas rojas y ocho blanca
Paso 3
Coloca un punto donde las dos ramas se unen. El punto representa el primer evento, cuya probabilidad es la suma de las
probabilidades asignadas a sus ramas.
Paso 4
Indica qué rama representa cada situación. Escribe "Rojo", o simplemente "R", al lado de una rama, y "Blanco", o "B", en
la otra.
Página 20
Paso 5
Escribe la probabilidad de cada situación que podría ocurrir, por ejemplo, la probabilidad de seleccionar una canica roja
de la bolsa. Hay 20 canicas en total (8 blancas + 12 rojas), por lo que la probabilidad de elegir una roja es de 12/20.
Escribe 8/20 al lado de la segunda rama. También puedes expresar cada una como porcentaje, pero hacerlo como fracción
facilitará los cálculos que podrías tener que realizar más adelante.
Paso 6
Representa la probabilidad de elegir otra canica roja o blanca, expandiendo el diagrama de árbol. Dibuja otro signo
"mayor que", conectado por un punto, que salga de cada extremo de las ramas originales. Ahora tendrás cuatro ramas
nuevas en el árbol.
Paso 7
Usa el mismo sistema para denominar a las primeras dos ramas para representar la situación de seleccionar otra canica
roja o blanca, luego de que se haya sacado una roja. De la misma manera, denomina a las ramas restantes para representar
la situación de seleccionar otra canica roja o blanca luego de que se haya sacado una blanca. Debido a que quitaste una de
las canicas durante la ronda anterior, expresa las posibilidades en la segunda ronda de elección de canicas de la bolsa
sobre 19, no 20.
Paso 8
Sigue agregando ramas y las probabilidades correspondientes, si el problema en cuestión implica más situaciones.
Paso 9
Multiplica las probabilidades de múltiples ramas para determinar la posibilidad de una secuencia específica de eventos.
Supón que debes encontrar la probabilidad de seleccionar dos canicas rojas seguidas. La probabilidad de seleccionar una
roja durante la primera ronda es de 12/20. Durante la segunda ronda, la probabilidad sería 11/19 ya que quedan 19 canicas
en total y 11 rojas. Por lo tanto, la posibilidad de elegir una canica roja y luego otra equivaldría al producto de 12/20 y
11/19, o 132/380.
52. ¿Cómo se construye y para que sirve una Matriz de Prioridades?
Una matriz de prioridades define, por adelantado, las prioridades internas de los
Servicios de atención al usuario que especifican ciertas combinaciones de impacto y
urgencia. Una vez un agente del servicio de atención al usuario cumplimenta los
campos Impacto y Urgencia de un registro , el campo Prioridad interna se rellena
automáticamente en base a los valores de la matriz de prioridades.
PASOS
1.-Definir el objetivo. El planteamiento del objetivo ha de ser claro y explícito.
2.-Identificar las opciones. ...
3.-Elaborar los criterios de decisión. ...
4.-Ponderar los criterios. ...
5.-Comparar las opciones. ...
6.-Seleccionar la mejor opción.
V. Metodología de mejora Seis Sigma - Fase de Definición
PROPÓSITOS DE LA FASE DE DEFINICIÓN
53. ¿Cuáles son los objetivos de la Fase de Definición de la metodología DMAIC

- Seis Sigma?
Página 21
DMAIC es un acrónimo de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar

y Controlar.
Es una herramienta de la metodología enfocada en la mejora incremental de procesos

existentes.
La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha

importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una
mejora.
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos
importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas
en inglés: Critical to Quality, Crítico para la Calidad). Este paso se encarga de definir quién
es el cliente, así como sus requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance
del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca
mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca
mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se
utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se
identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes,
se organizan las hipótesis causa - efecto. Por último, se comparan los resultados actuales
con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida..
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para

determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se
tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se
identifican y validan sus causas de variación.
Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las
expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar

controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para
prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de
monitoreo. Solidez al proyecto a lo largo del tiempo.
PROJECT CHARTER
54. ¿Qué debe contener un Project Charter (propuestas del proyecto)?
En un Project Charter se detallan cada uno de los aspectos fundamentales y

cruciales de todo Proyecto, es aquí donde delimitamos nuestro alcance, definimos
los objetivos, establecemos los entregables, definimos las posiciones
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(Stakeholder, Clientes), asignamos responsabilidades, definimos los planes

(Financieros, Recursos, Calidad)y las consideraciones (Riesgos, asunciones,
restricciones). Es por esto que el pmbok nos dice que “ Project chárter” es el
proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente
un proyecto o una fase y en documentar los requisitos iníciales que
satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados
MAPEO DEL PROCESO
55. ¿Cómo se construye un Diagrama de flujo detallado y para que, sirve en esta
fase?
Se identifican los flujos de materiales, procesos e información, a través del mapeo

de la cadena de Valor
Nos ayuda a comprender mejor el proceso identificar áreas críticas o de

problemas, e identificar mejoras. Cada paso debe de ser evaluado en relación con
la entrada y variables de salida.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
56. ¿Por qué es importante definir el problema específico y no trabajar con su

definición general?
Por qué debemos estar conscientes que es lo importante para el cliente o para el
negocio.
Porque el problema específico permite enfocar los esfuerzos al logro
de objetivos específicos.
57. ¿Cómo se va desglosando el problema específico a atacar a partir de la ecuación

Y = f(X1, X2, X3, ....., Xn)
Y del proyecto = f(X, X2, X3, ….., Xn) = Reducción de desperdicios

X1 = Desperdicio de alambre
X2 = Desperdicio de forro
X3 = Desperdicio de plástico
Y1 = X1 = f(X1’, X2’, …, X’n)

Y2 = X1’ = f(X1’’, X2’’,….)
Problema = Y = Y2 = Desperdicio de plástico = f(X1, X2, …., etc.)
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X1 = Área de proceso A
X2 = Área de proceso B
X3 = Área de proceso C
Y problema = Área de proceso C
58. ¿Cuáles son algunas de las herramientas que se utilizan en esta fase del DMAIC?
DIAGRAMA DE FLUJO
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DIAGRAMA DE DISPERSION
59. ¿Qué es el Rendimiento a la primera o real de producción (Rolled Throughput

Yield Yrt)?
Es la probabilidad de que una unidad pueda pasar el proceso sin defectos.
60. ¿Cómo se determinan las Sigmas a partir del rendimiento o de la fracción

defectiva?
= distr.norm.estand.inv(Yrt) + 1.5
61. ¿Para qué se puede aplicar el Diagrama de Afinidad y de Pareto en esta fase?
Para identificar el problema específico más relevante
62. ¿Cómo se forma un Diagrama de Árbol con necesidades, Drivers y CTQs?
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Traduce los requerimientos iniciales del cliente a
requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de
medir a fáciles de medir)
Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; motivadores (drivers);
CTQs
Identificar al cliente
Identificar la necesidad del cliente)
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Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente

Avanzar con más niveles conforme se requieran
SALIDAS DE LA FASE DE DEFINICIÓN
63. ¿Qué información resultante se puede obtener de esta fase de definición?
Metas del proyecto

Conocimiento del champion, líder y miembros
Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos presupuestados
Los procesos clave involucrados
Métricas en relación a indicadores actuales
Cuales son los requerimientos del cliente
VI. Metodología de mejora Seis Sigma y herramientas - Fase de Medición
PROPÓSITOS DE LA FASE DE MEDICIÓN
64. ¿Cuá les son los objetivos de la fase de medició n?
El objetivo de esta etapa es medir el desempeñ o actual del proceso que se busca mejorar. Se
utilizan los CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality) para determinar los indicadores
y tipos de defectos que se utilizará n durante el proyecto. Posteriormente, se diseñ a el plan de
recolecció n de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolecció n
de las distintas fuentes. Por ú ltimo, se comparan los resultados actuales con los
requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida
En esta etapa se entiende con mayor detalle el proceso, se validad el sistema de medició n de
las métricas involucradas y se establece la línea base (Medició n del nivel de desempeñ o del
proceso al iniciar el proyecto, por lo general en términos de las métricas.)
65. ¿Có mo se establece un plan de colecció n de datos o los pasos para lograrla?
Definir los procesos, establece y refina las métricas usadas, evaluar el sistema de evaluació n,
planes para la recopilació n de datos y recopilar datos, evaluar el á rea de capacidades y
problemas actuales, revisar con el equipo, documentar en el cuaderno del conocimiento
66. ¿Có mo se identifican variables clave de entrada (KPIV) y salida de un proceso

(KPIV)?
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Los KPIV´s (Key Process Input Variables); las variables de entrada del proceso son las
entradas del proceso que tienen un impacto significativo en la variació n encontrada de una
variable de salida de proceso clave. Es decir, si las variables clave de proceso de entrada
fueron controladas, el proceso podría producir resultados predecibles y consistentes
Los KPOV´s (Key Process Output Variables), son rasgos o características de una pieza, pieza de
material, conjunto, subsistema o sistema cuya variació n tienen una influencia significativa en
el ajuste, el rendimiento, la fiabilidad, la fabricació n o montaje, que tienen gran impacto en la
eficiencia y/o la satisfacció n del cliente.
Variables de entrada del proceso
Son las que definen las condiciones de operació n del proceso e incluyen las variables de
control y las que aunque no son controladas, influyen en el desempeñ o del mismo.
Variables de salida
Son las características de calidad en las que se reflejan los resultados obtenidos en un
proceso
67. ¿Qué consideraciones se hacen para un estudio R&R?
En los estudios R&R se evalú a de modo experimental qué parte de la variabilidad total
observada en los datos es atribuible al error de medició n; ademá s, permite cuantificar si este
error es mucho o poco en comparació n con la variabilidad del producto y con las tolerancias
de la característica de calidad que se mide.
68. ¿Cuá les son los pasos para realizar un estudio R&R?
LARGO:
 Seleccionar dos o má s operadores para conducir el estudio acerca del instrumento de
medició n de interés.
 Seleccionar en forma aleatoria un conjunto de 10 o má s partes o piezas que será n
medidas varias veces por cada operador. Es importante que la selecció n se realice a
partir de piezas que reflejen las diferentes dimensiones de piezas que se producen.
Por ejemplo, una buena estrategia de selecció n sería tomar una pieza de la producció n
de cada turno.
 Decidir el nú mero de ensayos o veces que cada operador medirá la misma pieza. En
este método se deben hacer por lo menos dos ensayos, y tres es lo má s recomendable.
 Etiquetar cada parte y aleatorizar el orden en el cual las partes se dan a los
operadores. Identificar la zona o punto en la parte donde la medició n será tomada, así
como el método o técnica que deberá aplicarse.
 Obtener en orden aleatorio la primera medició n (o ensayo) del operador A para todas
las piezas seleccionadas.
 Volver a aleatorizar las piezas y obtener la primera medició n del operador B.
 Continuar hasta que todos los operadores hayan realizado la primera medició n de
todas las piezas.
 Repetir los tres pasos anteriores hasta completar el nú mero de ensayos elegidos. Es
preciso asegurarse de que los resultados previos de un ensayo no son conocidos por
los operadores. Es decir, en cada medició n realizada el operador no debe conocer cuá l
pieza está midiendo, ni cuáles fueron sus mediciones anteriores sobre ella, menos las
reportadas por los demá s operadores.
 Hacer el análisis estadístico de los datos.
Página 26
CORTO:
 Seleccionar dos o má s operadores para conducir el estudio sobre un instrumento de
medició n dado.
 Seleccionar un conjunto de cinco a 10 piezas o unidades que será n medidas por cada
uno de los dos operarios. Las piezas no tienen que ser homogéneas; pueden
seleccionarse aleatoriamente o elegirse de manera que cubran todo el rango en que
opera el equipo. Cada pieza se medirá só lo una vez por cada operador (recordemos
que en el estudio largo cada operador mide varias veces la misma pieza).
 Etiquetar o identificar cada pieza y aleatorizar el orden en el cual son dadas a cada uno
de los operadores para que sean medidas.
 Identificar la zona a punto en la parte donde la medició n será tomada y el método o
técnica que se debe aplicar.
Hacer el análisis estadístico de los datos, emitir un juicio acerca de la calidad del proceso de
medició n y decidir acciones futuras sobre el mismo.
CAPACIDAD DE PROCESOS
69. ¿Qué es capacidad de un proceso?
Consiste en conocer la amplitud de la variació n natural del proceso para una característica de
calidad dada; esto permitirá saber en qué medida tal característica de calidad es satisfactoria
(cumple especificaciones).
70. ¿Qué significa la capacidad potencial de un proceso Cp y có mo se determina?
La capacidad potencial indica la capacidad que se podría alcanzar si se eliminaran los cambios
rá pidos y graduales del proceso.
Puesto que el Cp no considera la ubicació n del proceso, indica la capacidad potencial que
podría alcanzar el proceso si estuviera centrado. Por lo general, los valores de Cp má s altos
indican un proceso má s capaz. Los valores de Cp má s bajos indican que el proceso puede
necesitar mejoras.
El de capacidad potencial del proceso, Cp, se define de la siguiente manera:
ES−EI
Cp=
6σ
Donde σ representa la desviació n está ndar del proceso, mientras que ES y EI son las
especificaciones superior e inferior para la característica de calidad. Como se puede observar,
el índice Cp compara el ancho de las especificaciones o la variació n tolerada para el proceso
con la amplitud de la variació n real de éste:
Variación tolerada
Cp=
Variación real
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71. ¿Qué significa la capacidad real Cpk de un proceso y có mo se determina?
El Cpk es un índice de capacidad que nos indica “El desempeñ o real del proceso” ya que este sí
considera la posició n que tiene el promedio del proceso con respecto a las especificaciones.
Normalmente el Cpk se utiliza para comprobar el funcionamiento del proceso durante la
producció n.
La fó rmula de cálculo del Cpk es la siguiente:
1. Se calcula un indicador del lado superior: (límite superior – media)/3 sigma

2. Se calcula un indicador del lado inferior: (media – límite inferior)/3 sigma
3. Se elige, como índice Cpk, el valor mínimo de estos dos indicadores calculados siendo
este el caso má s desfavorable (el caso en el cual la campana se acerca má s del límite
con el riesgo de provocar defectos)
Entendemos por las propias fó rmulas que un proceso perfectamente centrado tendrá :
Cp=Cpk.
72. ¿Có mo se determina la fracció n defectiva, el nivel sigma a largo plazo y a corto
plazo?
Conociendo previamente la cantidad de errores permisibles o el porcentaje total para poder

centralizar sobre alguna cantidad en Sigma y así poder determinar en qué nivel se encuentra
la empresa.
Capacidad de corto plazo

Se calcula a partir de muchos datos tomados durante un periodo corto para que no haya
influencias externas en el proceso, o con muchos datos de un periodo largo, pero calculando σ
con el rango promedio (σ= R–/d2).
Capacidad de largo plazo

Se calcula con muchos datos tomados de un periodo largo para que los factores externos
influyan en el proceso, y σ se estima mediante la desviació n está ndar de todos los datos (σ
=S).
73. ¿Có mo se determinan los índices de desempeñ o del proceso Pp y Ppk?
El índice de desempeño potencial del proceso (process performance) Pp se calcula de la siguiente manera:
Pp ES −EI / 6L
Indicador del desempeño real del proceso, que se calcula en forma similar al índice Cpk pero usando la
desviación estándar de largo plazo.
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Ppk mínimo [−EI / 3L , −ES / 3L]
74. ¿Cómo se verifica la normalidad de un proceso?

La normalidad se verifica mediante la gráfica de probabilidad, este procedimiento permite determinar si los
datos muestra se ajustan a una distribución específica.
Primero se ordenan los datos de menor a mayor: denotemos al dato más pequeño con x(1), al segundo más
pequeño con x(2), y así sucesivamente hasta el más grande que se denota con x(n). En seguida, los datos
ordenados x( j) se grafican frente a la frecuencia acumulada observada ( j -0.5) / n (distribución empírica) en
el papel de probabilidad más apropiado a la distribución que se quiere probar.
Si no se cuenta con papel de probabilidad, entonces es posible realizar la gráfica de probabilidad sobre papel
ordinario transformando ya sea la frecuencia acumulada y/o los datos ordenados. Por ejemplo, en el caso de la
distribución normal se grafica x( j) frente a los puntajes normales estandarizados z( j) que satisfacen la siguiente
igualdad:
j - 0.5 / n = P (Z ≤ z( j)) = ɸ(z( j))
Donde (z) es la distribución normal estándar (N(0, 1)).
75. ¿Cuál es la diferencia entre un Índice de capacidad del proceso y un Índice de

desempeño del proceso?
Los índices de capacidad de proceso se calculan en un periodo de tiempo corto procurando

que no haya influencias externas sobre el proceso. En estos se calcula sigma con el rango
promedio ( = R / d2).
En el caso de los índices de desempeño del proceso se calculan con datos tomados de un
periodo de tiempo suficientemente largo como para que los factores externos influyan en el
desempeño del proceso. Sigma, para estos, se calcula mediante la desviación estándar en
todos los datos ( = S)
76. Realizar los ejercicios siguientes para determinar la capacidad de los procesos:
Producto E a) Utilizando el rendimiento Yrt

Unidades 10000 Rendimiento Yrt =
Defectos 435 DPMO =
Oportunidades4 Z sigmas (st) =
para defectos
Media 21.2 b) Utilizando la distribución normal
Desviación 3.7 Rendimiento Yrt =
estándar DPMO =
Límites de LIE=12 Z sigmas (st) =
Especificación LSE=30
Página 29
a) DPMO = 1,000,000 ( 435) / 10,000 (4) = 10,875

DPO = 435 / 10,000 (4) = 0.010875
Y = 1-DPO = 1-0.010875 = 0.9891
Z = 3.8
b) Z1 = LSE – Media / Desviación = 30 – 21.2 / 3.7 = 2.37

Z2 = LIE – Media / Desviación = 12 – 21.2 / 3.7 = -2.48
P (Z<2.37) = 1 - 0.009 = 0.991
P (Z<-2.48) = 1 – 0.993 = 0.007
P (12 < X < 30) = P (X<30) – P(X<12) = 0.991 – 0.007 = 0.984
77. En el departamento de compras se realizan 800 pedidos, cada uno tiene 20 CTQ
y los pedidos sin errores son 700:
a) Determinar el rendimiento del proceso
Y = (1-DPO)(100) = (1-0.00625) (100) = 99.375%
b) Determinar la tasa de defectos
DPO = D / N * O = 100 / 800*20 = 0.00625
c) Determinar la tasa de defectos por cada CTQ
DPO/CTQ = 0.00625/20 = 0.0003125
d) Determinar los Defectos por Millón de Oportunidades

DPMO = DPO*1,000,000 = 6,250
e) Determinar la capacidad del proceso en Z sigmas

Z=4
SALIDAS DE LA FASE DE MEDICIÓN
78. ¿Cuáles son los entregables de la fase de medición?
 Seleccionar Requerimientos del Cliente

o Identificar características medibles del requerimiento del cliente
(CTQ´s) para el proyecto.
 Definir estándares de desempeño
o Desarrollar definiciones operacionales para el proceso a ser
o medido
o Identificar el objetivo de mejora del proceso
o Establecer márgenes de tolerancia (límites de especificación)
Página 30
 Definir los conceptos de unidad, defecto y oportunidad de defecto

 Plan colección datos
o Validar Sistema de Medición
o Desarrollar el Plan de recolección de datos
o Validar el Sistema de Medición (Y)
VII. Metodología de mejora Seis Sigma y herramientas de la Fase de

Análisis
PROPOSITOS DE LA FASE DE ANÁLISIS
79. ¿Cuáles son los objetivos de la fase de Análisis?
Identificar las formas de eliminar los puntos de mejora entre el desempeño actual del
sistema o proceso y el objetivo deseado. Esto comenzando por determinar el estado actual,
después, utilizando el análisis exploratorio y descriptivo de datos para entender la
información y así utilizar las herramientas estadísticas para guiar el análisis.
CARTAS MULTIVARI
80. ¿Para que sirve y como se construye una carta Multivari?
Nos sirve para determinar las fuentes que presentan mayor variación, a
través de la descomposición de los componentes de variabilidad del
proceso. Una vez determinadas las causas de variación, nos enfocaremos
en los “pocos vitales X” que están afectando la variable de respuesta “y”.
Una opción para priorizar estas causas es el uso del “diagrama de Pareto”.
Ejemplo de estructuración de una carta Multivari:

Se toman 3 a 5 unidades consecutivas, repitiendo el proceso tres o más
veces a cierto intervalo de tiempo, hasta que al menos el 80% de la
variación en el proceso se ha capturado.
VARIACIÓN POSICIONAL DENTRO DE LA UNIDAD
Página 31
VARIACIÓN CÍCLICA DE UNIDAD A UNIDAD
VARIACIÓN POSICIONAL DENTRO DE LA UNIDAD
81. ¿A que se refiere la variación Posicional, Cíclica y Temporal en las cartas

multivari?
1. Temporal: Variación de hora a hora; turno a turno; día a día; semana

a semana; etc.
2. Cíclico: Variación entre unidades de un mismo proceso; variación
entre grupos de unidades; variación de lote a lote.
3. Posicional:
 Variaciones dentro de una misma unidad (ejemplo: porosidad en
un molde de metal) o a través de una sola unidad con múltiples
partes (circuito impreso).
 Variaciones por la localización dentro de un proceso que produce
múltiples unidades al mismo tiempo. Por ejemplo las diferentes
cavidades de un molde.
 Variaciones de máquina a máquina; operador a operador; o planta
a planta
Página 32
82. ¿Cómo se construye el diagrama sistemático representando el mapa de

variabilidad total?
1. Selección del proceso. Cualquier proceso que se presente fuera de las especificaciones
permitidas es candidato a ser seleccionado para posteriormente ser analizado por medio
de cartas Multi-Vari.
2. Plan de muestreo y toma de mediciones. El objetivo es tomar mediciones que otorguen
información con respecto a las principales familias de variación que pueden influenciar
en la variabilidad del proceso. Es decir, para el caso de variación posicional, tomar
mediciones en una máquina y en otra, estas mediciones deben ser tomadas de manera
que resulten en un muestreo aleatorio. El muestreo aleatorio puede ser llevado a cabo
con tablas de números aleatorios, dichas tablas contienen una serie de columnas y
renglones de números, por ejemplo, el último dígito de un número nos puede dar el
intervalo de minutos que se debe esperar para tomar la siguiente medición.
3. Toma de mediciones para variación simultánea. Es recomendable también realizar una
toma de mediciones que cubra más de una familia de variabilidad, por ejemplo es
posible incluir la variación temporal o la variación cíclica a una carta Multi-Vari que
este enfocada en la variación posicional.
4. Determinar los límites de variación. Obtener el máximo y el mínimo del total de las
mediciones tomadas anteriormente. Así como el máximo y el mínimo para cada familia
de variabilidad seleccionada.
5. Graficar los rangos. Las cartas Multi-Vari están formadas por cuatro ejes dispuestos de
manera rectangular.
a. Ejes. Los ejes verticales (izq. y der.) grafican la escala de la medidas tomadas,
use como guía los límites de variación obtenidos en el paso 4. El eje horizontal
inferior es usado para identificar las unidades muestreadas, la posición, etc. El
eje horizontal superior es usado para agrupar por lotes, para agrupar por turno,
por máquina, etc. Nótese que los ejes horizontales se definen de diferente
manera de acuerdo a la familia de variabilidad en que estamos interesados.
b. Cajas. La representación es similar a una gráfica de “Box and Whiskers”, con la
diferencia que el eje horizontal superior define los límites horizontales de las
cajas. Los límites verticales de las cajas están definidos por la medición máxima
y el mínima de la familia de variabilidad seleccionada.
c. Mediciones. Las mediciones se ordenan clasificando por la familia de
variabilidad representada en el eje horizontal superior. Posteriormente, son
agrupadas por la familia de variabilidad del eje horizontal inferior. Finalmente
son representadas en la gráfica y unidas por una línea horizontal.
d. Medias. Se obtiene la media de cada clasificación de la familia de variabilidad
representada en el eje horizontal superior. La media de cada caja es graficada en
el centro de cada caja. Finalmente las medias son unidas con una línea sólida.
Ejemplo gráfico:
Página 33
Lote A Lote B Lote C Lote D

Medición (pulg.) 1.4”
1.3”
1.2”
1.1”
1.0”
A B C A B C A B C A B C
Troquel
IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS DE PROBLEMAS

83. ¿Para que sirve el AMEF de proceso y cómo se desarrollar?
Propósito: Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar
acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los
procesos con los hallazgos del análisis.
Existe el estándar MIL-STD-1629, Procedure for Performing a Failure Mode,

Effects and Criticality Analysis
Sirve para:
Mejorar la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos y procesos

evaluados, reducir el tiempo y costo de re-desarrollo del producto, documenta y da
seguimiento a acciones tomadas para reducir el riesgo y soporta el desarrollo de
planes de control robustos.
Soporta el desarrollo de planes de verificación del desarrollo de diseño robusto,

Apoya a priorizar y enfocarse en eliminar/reducir problemas de proceso y producto
y/o previene la ocurrencia de problemas, Mejora la satisfacción del
cliente/consumidor.
Como un paso previo al desarrollo del AMEF, se debe realizar una gráfica de flujo
del proceso general con una evaluación del riesgo que conlleva cada operación.
1. El número de AMEF. Esto para propósitos de seguimiento.

2. ITEM. Nombre y número del sistema, subsistema o componente del
proceso bajo análisis.
3. Responsabilidad del proceso. Nombre, departamento o grupo. Incluir, si se
conoce, el nombre del proveedor.
4. Preparado por. Nombre, teléfono y compañía del ingeniero responsable del
AMEF.
Página 34
5. Fecha clave. Fecha inicial de fin del AMEF, que no debe exceder la fecha
del inicio programado de la producción.
6. Fecha del AMEF. Fecha en que fue compilado el AMEF original y la última
fecha de revisión.
7. Equipo base. Nombres de las personas y departamentos con la autoridad
para identificar y hacer las tareas.
8. Proceso o función y requerimientos. Describa de manera sencilla el proceso
u operación que se analiza, señalando además el propósito de la misma. Si
el proceso implica numerosas operaciones, con diferentes modos de falla
potenciales, se puede hacer una lista de las operaciones como si fueran
procesos separados.
9. Modo de falla potencial. Se define como la manera en que el proceso
pudiera fallar potencialmente en cubrir los requerimientos del proceso y/o
intento de diseño. Es una descripción de la no conformancia en una
operación específica. Puede ser una causa asociada con un modo de falla
potencial en una operación subsecuente o un efecto asociado con una falla
potencial en una operación previa.
Sin embargo, se debe asumir que la parte o el material que entra en la etapa
en cuestión está bien. Se hace una lista de cada modo de falla potencial para
una operación específica en términos de una característica del componente,
subsistema, sistema o proceso. Se supone que la falla puede ocurrir, pero no
necesariamente ocurre.
El ingeniero o el equipo de proceso debe poder responder las siguientes

preguntas:
a) ¿Cómo puede fallar el proceso o la parte en cumplir con las

especificaciones?
b) Al margen de las especificaciones de Ingeniería, ¿Qué puede objetar un
cliente (interno o externo)?
10. Efectos potenciales de la falla. Son los efectos del modo de falla en todos
los clientes, internos y externos. Los efectos se describen en términos de lo
que el cliente pueda notar o experimentar. Para el usuario final, los efectos
se deben establecer en términos del desempeño del sistema o del
producto. Si el cliente es la próxima operación, los efectos se deben
establecer en términos del desempeño de la operación o del proceso.
11. Severidad. Es una evaluación de lo serio del efecto del modo de falla
potencial en el cliente. Aplica sólo para el efecto. En una escala de 1 a 10.
12. Clasificación. Se clasifica cualquier característica especial del proceso
(crítica, clave, mayor, significativa) para componentes, subsistemas o
sistemas que pueden requerir controles adicionales del proceso.
13. Causa o mecanismo potencial de falla. La causa potencial de falla se define
por la manera en que la falla puede ocurrir, descrita en términos de algo
que puede corregirse o controlarse. Se hace una lista de todas las posibles
causas de falla asignables a cada modo de falla potencial. Si se identifica
Página 35
que una causa impacta directamente un modo de falla, entonces esta parte
se ha concluido.
14. Ocurrencia. Qué tan frecuentemente se proyecta que ocurra la causa o el
mecanismo de falla específico. Se estima la posibilidad de ocurrencia en
una escala de 1 a 10.
15. Controles actuales del proceso . Descripciones de los controles que
previenen que en cierto grado ocurra el modo de falla o detectan el modo
de falla que se presentará. Pueden ser controles del proceso, como Poka –
Yokes, SPC o evaluaciones posteriores al proceso
Tipos de controles del proceso:
(1) Previenen o reducen la ocurrencia de la causa o mecanismo de falla o el

modo o efecto de falla.
(2) Detectan la causa o mecanismo de falla y conducen a las acciones
correctivas
(3) Detectan el modo de falla.
16. Detección. Evaluación de la probabilidad de que los controles de proceso

tipo (2) actuales que se proponen detecten una causa o mecanismo
potencial o la probabilidad de que los controles de proceso tipo (3) que se
proponen detecten el modo de falla subsecuente, antes de que la parte o
componente abandone la operación de manufactura o el lugar de
ensamble. Se usa una escala de 1 a 10.
17. Número Prioritario de Riesgo. Es el producto de las evaluaciones de
Severidad (S), Ocurrencia (O) y Detección (D):
RPN = (S)(O)(D)
Toma valores de 1 a 1000. Para los RPN más altos, el equipo debe emprender
esfuerzos para reducir el riesgo a través de acciones correctivas.
18. Acciones recomendadas.

19. Responsabilidad.
20. Acciones tomadas
21. RPN resultante.
84. ¿Cómo se identifican las causas potenciales de un problema con el diagrama de

causa efecto?
 Definir y escribir el problema, situación o evento que se desea

analizar. Se escribe y luego se dibuja una caja alrededor de él, esta es la
cabeza del pescado. Hecho esto, traza una recta (la espina central) por el
lado izquierdo de la caja de texto.
Página 36
 Haz una lluvia de ideas de causas probables de lo escrito en la cabeza

del diagrama. Cada una de las causas detectadas será una espina mayor
derivada de la espina central (la recta que trazaste en el paso 1).
 Analiza el problema desde cada una de las espinas mayores. Traza una
línea desde espina mayor y coloca la respuesta. Este es el segundo nivel
de causas.
 Analiza el problema desde el segundo nivel de causas: Ahora se

tomavas la respuesta del interrogante anterior y vas a hacer el mismo
procedimiento con respecto al problema central. Trazar una línea desde el
segundo nivel de causas y colocar la respuesta. Este es el tercer nivel de
causas.
 Continúa profundizando en las causas según sea necesario: Profundiza

en las causas tanto como te lo permita el problema.
 Completa las otras causas probables: Realiza el mismo procedimiento

según tantas causas mayores hayas identificado.
 Finalizado el diagrama, analiza las causas obtenidas y determina en

cuáles se va a actuar: Por votación o consenso definimos cuáles son las
causas principales y cuáles vamos a intervenir.
Medio Ambiente Métodos Personal
Condiciónes Climáticas Procedimiento no

definido Falta Personal
Colas
largas para
entregar a
los niños en
la puerta de
Diferentes Capacidad de la escuela
tamaños de coches mal estimada
autos Faltan
señalamientos
Maquinaria Medición Materiales
Lluvia de ideas:
Por método: Procedimiento no definido

Por personal: Falta personal
Página 37
Por mediciones: Capacidad de coches mal estimada

Por medio ambiente: Condiciones Climáticas
Por equipos: Diferentes tamaños de auto
Por materiales: Faltan señalamientos
85. ¿Cómo se identifican las causas potenciales de un problema el diagrama de

relaciones?
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a analizar un problema

cuyas causas están relacionadas de manera compleja. El diagrama de relaciones
permite alcanzar una visión de conjunto sobre cómo las causas están en relación
con sus efectos y cómo, unas y otros, se relacionan entre sí.
El objetivo principal del Diagrama de Relaciones es la identificación de las

relaciones causales complejas que pueden existir en una situación dada. El
objetivo de la aplicación de la herramienta es obtener sus posibles causas,
analizando la complejidad de sus relaciones.
Para llevar a cabo un diagrama de relaciones es necesario formar un grupo de

trabajo cuyos miembros conozcan bien el problema o la situación que se va a
analizar.
Los pasos a seguir para la construcción del diagrama de relaciones son:
1. Describir el problema. Escribir una declaración que defina la cuestión que

se quiere explorar. Se concreta en una tarjeta adosada en el centro de una
superficie de trabajo.
2. Identificar posibles causas del problema. El equipo de trabajo enuncia

las causas que, a su juicio, afectan al problema y que son escritas en
tarjetas (“tarjetas de causa”) con el fin de situarlas posteriormente en el
área de trabajo.
3. Agrupar posibles causas similares. Materializadas las ideas y adosadas

las tarjetas en la superficie de trabajo, se procede a su agrupación en razón
de la similitud entre ellas. Esta tarea facilitará el desarrollo de la fase
posterior del procedimiento.
4. Ordenar las tarjetas de causa según las relaciones causa-efecto. El

equipo sitúa las tarjetas de causa, que presenten una relación más intensa
y directa con el problema formulado, muy cerca de la tarjeta central que lo
define. Estas son las causas de primer nivel o primarias.
5. Continuar la ordenación de las tarjetas. Las tarjetas de causas de

segundo y tercer nivel (o del número de niveles que correspondan) se van
situando sucesivamente de forma más alejada del centro a las del nivel
precedente.
Página 38
6. Determinar la relación de las tarjetas. Se analizan las tarjetas y las

relaciones causa-efecto existentes entre ellas, señalando esa relación
mediante flechas, del mismo modo que se hizo en la fase cuatro con el
primer grupo de ideas primarias. Para cada idea se pregunta: “¿Es esta
idea la causa de alguna otra idea?”. Por tanto, cada relación causa-efecto
detectada será puesta de manifiesto mediante la flecha correspondiente.
7. Analizar el diagrama. En el análisis del diagrama de relaciones hay que

tener en cuenta que las tarjetas que tienen más flechas de salida son,
probablemente, las causas principales. También son de interés las tarjetas
que reciben más flechas causa – efecto.
En el análisis del diagrama hay que tener en cuenta que las tarjetas que tienen
más flechas de salida son, probablemente, las causas principales.
También son de interés las tarjetas que reciben más flechas causa – efecto. Estos
son los efectos, que también pueden ser fundamentales. Así que se tienen en
cuenta tanto las flechas de entrada como de salida para cada una de las tarjetas.
Relacionar los conceptos con flechas causa èefecto
Fuentes de información no clara

Máquinas en
servicio
Máquinas insuficientes
Datos erróneos
Maquinas
descompuestas
por mal uso
Informes con datos no
actualizados
Personal no capacitado
Sistema de captura lento

Personal nuevo ingreso
Manejo complejo del

sistema
86. ¿Cuál es el proceso para comprobar las causas raíz de un problema?
Página 39
 Para cada causa probable , el equipo deberá por medio del diagrama 5Ws –
1H:
o Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.
o Seleccionar la manera que:
 represente la causa de forma efectiva, y
 sea fácil y rápida de aplicar
Qué Por qué Cómo Donde Quién Cuándo

Error en los El sistema Falto En el Banco de Supervisor Diariamente
sistemas arroja pedidos supervisar los Información de la
erróneos datos del empresa
sistema
Falta Información Planos con Departamento de Jefe de Semanalmente
información incompleta información proyectos proyectos
técnica recibida del incompleta
cliente
La comprobación de las causas se debe hacer como sigue:
a. Cuando se verifica el porque y no se encuentra causa definitiva se

avanza a la siguiente pregunta
b. Se analiza cada respuesta hasta identificar consensualmente la causa

raíz
87. ¿Cuándo se dice que Si es causa raíz y cuando no es causa raíz?
 Si es causa raíz cuando: Cuando tienen impacto sobre el problema

 No es causa raíz cuando: Cuando no tiene impacto sobre el problema
ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL
88. ¿Para que sirve el análisis de regresión lineal?

Es un método estandarizado para localizar la correlación entre dos grupos de
datos, identificar una función que ajuste los datos para su posible uso como
modelo de predicción.
89. ¿Cómo se interpreta el coeficiente de correlación entre dos variables?
Mide la fuerza de la relación lineal entre las variables X y Y en una muestra.

 El coeficiente de correlación muestral de Pearson rx,y con valores entre -1 y
+1 es
Página 40
 El coeficiente de correlación r asume el mismo signo de la pendiente de la

recta b1 siendo cero cuando b1 =0
 Un valor positivo de r implica que la pendiente de la línea es ascendente
hacia la derecha
 Un valor negativo de r implica que la pendiente de la línea es descendente
hacia la derecha
 Si r=0 no hay correlación lineal, aunque puede haber correlación curvilínea
90. ¿Cómo se intepreta el coeficiente de determinación?

El coeficiente de determinación es la proporción de la variación total explicada por
la ecuación de regresión, R2 se encuentra en el rango de valores de 0 a 1.
PRUEBAS DE HIPÓTESIS
91. ¿Qué es una prueba de hipótesis?
Una prueba de hipótesis es una regla que especifica si se puede aceptar o rechazar una afirmación
acerca de una población dependiendo de la evidencia proporcionada por una muestra de datos.
Una prueba de hipótesis es un procedimiento estadístico usado para tomar una decisión, con base
en una muestra, en cuanto al valor que puede tener algún parámetro (media, varianza, proporción o
diferencia entre medias o proporciones, o consciente entre varianzas), o sobre la distribución que
puede tener la población de donde provienen los datos.
92. ¿Cuáles son los pasos para realizar una prueba de hipótesis?
R= Una prueba de hipótesis examina dos hipótesis opuestas sobre una población: la hipótesis nula y
la hipótesis alternativa. La hipótesis nula es el enunciado que se probará. Por lo general, la hipótesis
nula es un enunciado de que "no hay efecto" o "no hay diferencia". La hipótesis alternativa es el
enunciado que se desea poder concluir que es verdadero de acuerdo con la evidencia proporcionada
por los datos de la muestra.
93. ¿Cómo se interpreta el valor P del estadístico de prueba?
R= El valor p es una medida de la fuerza de la evidencia en sus datos en contra de H0. Por lo
general, mientras más pequeño sea el valor p, más fuerte será la evidencia de la muestra para
rechazar H0. Más específicamente, el valor p es el menor valor de α que conduce al rechazo de H0.
Para cualquier valor de α > valor p, usted no puede rechazar H0, y para cualquier valor de α valor p,
usted rechaza H0.
ANÁLISIS DE VARIANZA (ANOVA)
94. ¿Para que sirve el análisis de varianza (ANOVA)?
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R= Sirve para descomponer la variación total de los datos en a) la variación interna o natural
(referencia) de los grupos, y b) la variación entre grupos de medias, para, al comparar esos dos tipos
de variación, decidir si existe diferencia entre las medias que se están analizando.
95. ¿qué criterio se sigue para tomar decisiones en relación a la igualdad de medias?
R= Graficando el valor de la Anova se determina que la variable del proceso tiene un valor mayor,
si es así se rechaza la igualdad de los procesos.
96. ¿En caso de rechazo de la hipótesis nula, cómo se identifican las medias que no son
iguales?
R= En primer lugar se debe establecer si efectivamente las varianzas poblacionales son iguales
(Supuesto). Para ello es necesario construir un IC para la razón de varianzas (se obtiene utilizando
el estadístico F. Ya verificada la igualdad de varianzas, se utiliza como estadístico de prueba a T. La
Ho es: μ x – μ y = 0 (Contraste bilateral).
SALIDAS DE LA FASE DE ANÁLISIS
97. ¿Cuál es la salida de la fase de Análisis?
R= La fase de análisis termina con la documentación de las causas ya verificadas, una actualización
del proyecto Seis Sigma, una planificación de la fase siguiente en DMAIC (Mejora) y una revisión
con el patrocinador o el consejo directivo.
VIII. Metodología de mejora Seis Sigma y herramientas – Fase de Mejora

PROPÓSITOS DE LA FASE DE MEJORA
98. ¿Qué objetivos persigue la fase de mejora?

R= En esta etapa se desarrollan, implementan y validan alternativas de mejora para el proceso. Para
hacer esto se requiere de una lluvia de ideas que genere propuestas, las cuales deben ser probadas
usando corridas piloto dentro del proceso. La habilidad de dichas propuestas para producir mejoras
al proceso debe ser validada para asegurar que la mejora potencial es viable. Se obtiene una
propuesta de cambio en el proceso, es en esta etapa en donde se entregan soluciones al problema.
INTRODUCCIÓN AL DISEÑO DE EXPERIMENTOS

99. ¿Qué es el diseño de experimentos?
R= El diseño de experimentos (DOE) ayuda a investigar los efectos de las variables de entrada
(factores) sobre una variable de salida (respuesta) al mismo tiempo. Estos experimentos consisten
en una serie de corridas, o pruebas, en las que se realizan cambios intencionales en las variables de
entrada. En cada corrida se recolectan datos. El DOE se utiliza para identificar las condiciones del
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proceso y los componentes del producto que afectan la calidad, para luego determinar la
configuración de factores que optimiza los resultados.
100. ¿Cuáles los diferentes propósitos que puede tener un diseño de experimentos?
R= Definir un conjunto de técnicas estadísticas usadas para planear experimentos y analizar los
resultados de manera ordenada y eficiente.
101. ¿Cuáles son los pasos principales para la realización de diseños de experimentos?
Definir el problema.
Seleccionar la variable de respuesta.
Verificar el estado de la maquinaria donde se va a verificar.
Verificar la capacidad y estabilidad de los instrumentos de medición.
Seleccionar las variables a experimentar y sus niveles.
Determinar el tipo de diseño a usar y el número de réplicas.
Realizar pruebas aleatoriamente.
Analizar los resultados.
Conclusiones (Factores que afectan a la medida, factores que afectan a la dispersión y en qué
nivel deberán estar).
102. ¿Qué criterios se deben tomar para seleccionar las variables de proceso y sus niveles?
R=Los factores o variables son dimensiones medibles en una escala continua. Existen variables
cuantitativas o cualitativas finalmente se seleccionará de acuerdo al nivel de la variable con los
cuales se experimentará.
103. ¿Qué características tiene un diseño experimental completo?
 Unidad experimental: son los objetos, individuos, intervalos de espacio o tiempo sobre los
que se experimenta.
 Variable de interés o respuesta: es la variable que se desea estudiar y controlar su
variabilidad.
 Factor: son las variables independientes que pueden influir en la variabilidad de la variable
de interés.
 Factor tratamiento: es un factor del que interesa conocer su influencia en la respuesta.
 Factor bloque: es un factor en el que no se está interesado en conocer su influencia en la
respuesta, pero se supone que ésta existe y se quiere controlar para disminuir la variabilidad
residual.
 13 Niveles: cada uno de los resultados de un factor. Según sean elegidos por el
experimentador o elegidos al azar de una amplia población se denominan factores de
efectos fijos o factores de efectos aleatorios.
 Tratamiento: es una combinación específica de los niveles de los factores en estudio. Son,
por tanto, las condiciones experimentales que se desean comparar en el experimento. En un
diseño con un único factor son los distintos niveles del factor y en un diseño con varios
factores son las distintas combinaciones de niveles de los factores.
Página 43
 Observación experimental: es cada medición de la variable respuesta.

 Tamaño del Experimento: es el número total de observaciones recogidas en el diseño.
 Interacción de factores: existe interacción entre dos factores FI y FJ si el efecto de algún
nivel de FI cambia al cambiar de nivel en FJ . Esta definición puede hacerse de forma
simétrica y se puede generalizar a interacciones de orden tres o superior.
 Ortogonalidad de factores: dos factores FI y FJ con I y J niveles, respectivamente, son
ortogonales si en cada nivel i de FI el número de observaciones de los J niveles de FJ están
en las mismas proporciones. Esta propiedad permite separar los efectos simples de los
factores en estudio.
104. Dar algunos ejemplos de técnicas de creatividad para la generación de ideas de mejora
de procesos
 R= Lluvia de ideas.
 Análisis FODA.
 AMEF
 5 porqués.
105. ¿Cómo se definen los métodos TRIZ para la solución creativa de problemas?
R=
Nivel Grado Inventivo Origen de reconocimiento %
1 Soluciones aparentes Individual 32%
2 Mejoras Menores Dentro de la empresa 45%
3 Mejoras Mayores Dentro de la empresa 18%
4 Nuevos Conceptos Externo a la empresa 4%
Descubrimiento de nuevos
5 Todo lo que es conocible 1%
fenómenos
106. ¿Qué métodos pueden apoyar a la evaluación de las ventajas y desventajas de estas
alternativas?
R= 1. Diagrama de Ishikawa
2. Hoja de inspección
107. ¿Cómo se pueden verificar los resultados de las alternativas implementadas?

R= Se puede verificar a través de los indicadores ya que es una característica específica, observable
y medible que puede ser usada para mostrar los cambios y progresos que está haciendo un programa
hacia el logro de un resultado específico.
108. ¿Qué formas de reconocimiento a los equipos de proyecto Seis Sigma se recomiendan?
R= Dirección: Comité o consejo de apoyo.

Gestión del Seis Sigma: Gerente, director, Master Black Belt.
Propietario del proceso: Champion, promotor.
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Promotor: Propietario del proceso.

Asesor: Black Belt, Master BB.
Líder de equipo: Supervisor, facilitador Black Belt, Green belt.
Miembro del equipo: Green Belt, asociado
SALIDAS DE LA FASE DE MEJORA
109. ¿Cuáles son las salidas de la fase de mejora?

R= Diseño de un plan de implementación.
Verificación de la capacidad final del proceso.
IX. Metodología de mejora Seis Sigma y herramientas – Fase de Control

PROPÓSITOS DE LA FASE DE CONTROL
110. ¿Cuáles son los objetivos de la fase de control?
R= Verificar que las implementaciones se sigan y estén bajo control
Identificar las actividades o procesos que están fuera de control para corregirlos inmediatamente
Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos
111. ¿Para que sirve el plan de control?
R= El plan de control es una herramienta que nos sirve para conocer información general de la
organización dentro de un proceso, permitiendo monitorear problemas potenciales para evitarlos, a
su vez nos ayuda a facilitar el control del proceso y el seguimiento de los requerimientos de calidad
esperados por el cliente mediante la selección e implementación de métodos de control que
agreguen valor al sistema.
CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
112. ¿Cuáles son los objetivos del control estadístico del proceso?
R= Reducir la variabilidad indeseable de un proceso.
Analizar la información aportada por el proceso para detectar la presencia de causas asignables.
Evaluar la característica monitoreada desde el punto de vista de su estabilidad.
113. ¿Cómo se seleccionan las variables a controlar?

R= Deben ser magnitudes susceptibles de medirse; Se selecciona la característica más adecuada
dependiendo el tipo de proceso y una vez identificadas se toma al menos veinte muestras de igual
tamaño y a partir de esas se determinan los limites de control.
Para la toma de decisión es importante tomar en cuenta que un proceso productivo tiene
habitualmente dos tipos de variabilidad:
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Variabilidad inherente del proceso. Aquella componente de la variabilidad debida a causas comunes
solamente y representa la variabilidad que puede estar presente entre elementos fabricados en
intervalos próximos.
Variabilidad total del proceso. Es la variación resultante de todas las causas de variabilidad (causas
comunes y especiales), en la que se tienen en cuenta factores como el desgaste, cambios de lote de
materia prima, etc. Representa la variabilidad que puede afectar al conjunto de los elementos
fabricados recibidos por el cliente.
114. ¿Cuáles son las causas de variación especiales y comunes o aleatorias y cómo se
reducen?
R= Causas comunes: Son “comunes” a todos, se definen como la circunstancia particular de cada
sistema. Se deben al sistema: diseño deficiente, materiales inadecuados, mala iluminación, etc.
Causas especiales: Se deben a situaciones particulares “especiales” y no afectan a todos: maquinas
desajustadas, métodos ligeramente alterados, diferencias entre trabajadores, es decir, si
circunstancialmente incide un factor con un efecto preponderante, entonces la distribución de la
característica de calidad no tiene por qué seguir una ley normal y se dice que está presente una
causa especial.
115. ¿Cuáles son los patrones de anormalidad que se pueden presentar en el control de
proceso?
R= Existen diversos comportamientos que nos indican un estado fuera de control.
Entre estos comportamientos se encuentra la ausencia de puntos cerca de la línea central, esto indica
un patrón llamado mezcla, es donde se sospecha de que en el proceso existen dos o más poblaciones
de un mismo factor, cuyo comportamiento es totalmente diferente uno de otro. Entre las causas que
generan este tipo de comportamiento tenemos materia prima, operario y equipo.
La Tendencia es otro tipo de comportamiento que se presenta por una secuencia continua en forma
ascendente o descendente del comportamiento de los subgrupos del proceso y es debido a desajuste
de equipo, desgaste de una pieza y descuido del operario. En este caso la ausencia de puntos cerca
de los límites de control produce la estratificación.
El comportamiento Tipo Cambio de Nivel es la repentina modificación de las condiciones del

proceso y es causada por la materia prima, operarios con diferentes procedimientos o el ajuste en el
centramiento del proceso. En un grafico de control se ve representado con los puntos fuera de los
límites lo que nos indica inestabilidad.
El Ciclo es el comportamiento que se debe a la rotación de factores del proceso tales como equipo,
operario o materia prima.
ESTANDARIZACIÓN E INTEGRACIÓN
116. ¿Qué ventajas tiene la documentación en la empresa?
Página 46
R= Es la mejor forma de preservar el conocimiento y la experiencia.

Proveen una forma de medir el desempeño
Permiten el registro de la relación entre causas (acciones) y efecto (resultado).
Es una base para el mantenimiento y mejoramiento de la forma de hacer el trabajo.
Proporcionan una base para el entrenamiento
Proveen una base para diagnostico y auditoria
Proveen medios para prevenir la recurrencia de errores.
Minimizan la variación
117. ¿Cómo se establece el programa de entrenamiento para los nuevos métodos?
R= Procedimientos bien escritos
Videos
Hojas de trabajo ilustradas
Ayudas visuales
Capacitación
Sistema de prueba de errores.
118. ¿Cómo se integra la documentación de las nuevas alternativas implementadas?
R= Para la integración de documentos se debe de:

 Involucrar a la gente que supervisa y aplica los métodos.
 Probar el procedimiento, tal y como se documentó.
 Ser completo, pero conciso.
 Colocar los procedimientos donde estén fácilmente disponibles.
 Bosquejar el método para actualizar los procedimientos (Mejora continua).
 Poner fecha a los procedimientos.
 Destruir los procedimientos obsoletos.
SALIDAS DE LA FASE DE CONTROL
119. ¿Cuáles son las salidas de la fase de control?

R= Depende de la naturaleza del proceso es como se obtendrán los resultados de la metodología del
Seis Sigma. Las salidas de la Fase de Control son las siguientes:
 Medición del desempeño del trabajo.
 Resultados determinados del proceso.
 Plan del control y monitoreo.
 Reportes según indicadores.
 Mejorar continuamente.

X. Empresa Lean
Introducción a la empresa Lean
120. ¿Qué significa el concepto de Empresa Lean?
Página 47
R=Es la empresa que enfoca en satisfacer a sus colaboradores por medio de su desarrollo e
involucramiento hacia la mejora continua de sus procesos. Tiene el propósito fundamental de
satisfacer las necesidades del cliente en precio calidad y servicio.
121. ¿Cuáles son algunos objetivos específicos de la empresa Lean?

 R= Los objetivos específicos de una empresa Lean son:
 Reducir los desperdicios, costes y tiempos.
 Mejorar la calidad del producto y del servicio.
 Reducir en su totalidad las 7 mudas de los desperdicios.
 Reducir costo.
122. ¿Cuáles son algunos beneficios de la empresa Lean?
R=Reducción de inventarios, bajo este modelo de gestión se busca minimizar los 'despilfarros', la
sobreproducción y permitiendo ahorros en la administración de inventarios.
Reducción de costos, al mismo tiempo que se optimizan los procesos de producción, se reducen
costos innecesarios que antes solían estar destinados a actividades que no proveían beneficios a la
empresa.
Satisfacción para el cliente, se enfoca en satisfacer las necesidades precisas del cliente, procurando
que la entrega del producto se realice en el momento y lugar requerido.
Mejora de la productividad.
123. ¿Qué aspectos atiende la empresa Lean en relación a: lanzamiento de nuevos productos,
manufactura y procesamiento de la información?
R= Lanzamiento de nuevos productos: en este rubro implica lo que es el inicio lo que implica la
dirección, la organización, la planificación y su estructura, ejecución y evaluación y gestión de
desviaciones, control y plan de comunicación, plan de reuniones, gestión visual e indicadores.
Manufactura: la reducción de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados.
Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen.
Procesamiento de la información: durante el proceso se ejecutarán las operaciones necesarias para
convertir los datos en información significativa. Cuando la información esté completa se ejecutará
la operación de salida, en la que se prepara un informe que servirá como base para tomar
decisiones.
124. ¿En qué áreas de la empresa se puede aplicar este concepto?
R= Lean se puede aplicar a cualquier industria, no sólo la fabricación, ya que cualquier empresa
puede beneficiarse de las mejoras en el tiempo de ciclo, el ahorro de costos, productividad,
eficiencia y más. Lean se puede aplicar a la industria de servicios de ingeniería en las áreas de
diseño, análisis y creación de prototipos de piezas y realizar mejoras en un subproceso del nuevo
desarrollo del ciclo de vida de productos.
125. ¿Cuáles son las aportaciones de Ford a la Manufactura?
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R= Aportó la fabricación de proceso continuo para poder incrementar considerablemente el

rendimiento de la producción a uniformizar la calidad de los artículos que son producidos,
producción en serie.
Entre otros aportó:
 Organización del trabajo diferenciada (aumento de la división del trabajo).
 Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación tiempo
hombre/maquina).
 Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión del mercado) e
interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados.
 Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
126. ¿Cuáles son las aportaciones de Toyota a la Manufactura?
R= El Sistema de Producción Toyota es una metodología basada en Manufactura Esbelta (Lean

Manufacturing), cuyo objetivo principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el Justo a
Tiempo (Just in Time) en el proceso de producción.
 Justo a tiempo. Ningún componente de un auto debe fabricarse antes de que sea necesario.
Se debe evitar la acumulación de inventarios innecesarios que producen pérdidas.
 Jidoka. La automatización con un toque humano que combina la colocación de las
máquinas en el orden en que se usan y la capacitación de los asociados para manejar
cualquiera de ellas permite que la producción fluya en forma continua.
 Kaizen. La idea de que todo es susceptible de perfeccionamiento. Al estar en manos de los
asociados, el mejoramiento continuo se convierte en una fuerza motriz que impulsa la
calidad en Toyota.
127. ¿Cómo nace el concepto Lean y quién lo desarrolla?
R= Sakichi Toyoda, visionario e inventor, fundador con su hijo Kiichiro de la Corporación Toyota
Motor Company en 1930, quien implementó la técnica Justo a Tiempo como una filosofía de los
sistemas modernos de producción. En esta empresa siempre se ha pensado en cómo enseñar y
reforzar el sistema que llevó a los fundadores de la compañía a trabajar para innovar y pensar acerca
de los factores actuales que constituyen los problemas.
En esta empresa se comenzó un proceso para mejorar los niveles de productividad, entregando
productos de alta calidad, con costos bajos, tiempos de entrega cortos y flexibilidad. Después
funcionarios de Toyota realizaron benchmarking en las plantas de Ford en los Estados Unidos e
implementaron el “sistema halar” en su empresa. Esta es la base del justo a tiempo que se
complementa con otro componente llamado Jidoka (hacerlo con calidad). Años más tarde, Toyota
aplicó las enseñanzas de W. Edwards Deming, pionero americano de la calidad, quien estimuló a
los japoneses a que adoptaran el sistema para resolución de problemas conocido como Ciclo
Deming o Ciclo de Planear – Hacer – Revisar – Actuar, como soporte para el mejoramiento
continuo, conocido como Kaizen.
128. Dar algunos ejemplos de actividades que no agregan valor o Muda.
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R= Movimientos innecesarios de operarios y maquinaria, sobreproducción, tiempos de ocio o

muertos, retrabajo, reproceso, y correcciones.
129. Dar algunas acciones para reducir los desperdicios o Muda.
R= Balanceo de líneas de producción, eliminar tiempos muertos, estudio de movimientos,

planeación de la producción sobre demanda y no antes de, mapeo de procesos.
130. Dar algunas acciones para reducir el tiempo de ciclo.

R= Planear actividades en paralelo, cambio de la secuencia de actividades, mapeo de procesos,
balanceo de líneas, estudio de tiempos y movimientos.
131. Dar ejemplos de acciones para reducir los costos totales.
R= Mejoramiento de calidad y de la productividad, reducción de inventarios, acortamiento de las

líneas de producción, reducción de tiempos muertos, de espacio utilizado y del tiempo del ciclo.
132. ¿A qué presiones competitivas están sujetas las empresas hoy en día?
R= Eficiencia global, sustentabilidad, automatización.
133. ¿Qué complicaciones puede tener la Manufactura Lean en la empresa?
R= Resistencia al cambio, falta de recursos y de compromisos, poca solidaridad del equipo, poca
disciplina, falta de iniciativa, falta de motivación personal.
134. ¿Cuáles son los métodos principales de la Manufactura Lean?
R= Mapeo de la cadena de valor (VSM), 5’s, Just in Time, sistema Pull, Mantenimiento Productivo
Total (TPM), mejora continua (Kaizen).
KAIZEN
135. ¿Qué es un evento Kaizen? Un Un problema

R= Una oportunidad, se identifica, se determinan sus causas y se crea un sistema para
obtener la mejora continua y de calidad.
136. ¿Cuáles las etapas del evento Kaizen?
R= Planeación, Implementación y Seguimiento.
Planeación
 Identificar y aclarar objetivos
 Determinar metas
Evento
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 Documentar estado actual de la empresa

 Desarrollar el proyecto a futuro de la empresa
 Crear estrategia de implementación
 Hacer Plan-Quién, Qué y Cuándo
 Implementar
 Revisar resultados
 Documentar e implementar el plan de control
Seguimiento
 Confirmar e implementar plan de control
137. ¿En donde se puede aplicar la metodología Kaizen?
El kaizen se aplica a la empresa como un conjunto, involucrando tanto a los

procesos y actividades administrativas, como a las productivas y de ventas, se
traten estas de servicios o de bienes.
Puede y debe ser aplicado por todo tipo de entes, sea estos públicos o privados, dedicados a las
actividades primarias, como secundarias o terciarias.
El kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento, pues todas las
actividades kaizen están destinadas a conducir a un mayor nivel de satisfacción de los clientes y
consumidores.
Ninguna empresa puede ni debe estar exenta de una mejora continua en sus procesos, con el
objetivo de mejorar tanto sus indicadores económicos, como financieros y operativos. El
mensaje de la estrategia kaizen es muy claro al respecto, pues no debe pasar un día sin que se
haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa.
138. ¿Qué se requiere para implantar eventos Kaizen?
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer tal necesidad. Esto es

factible al reconocer la existencia de problemas a superar. Si no se reconoce
ningún problema, tampoco se ha de reconocer la necesidad imperiosa de
mejorar. La complacencia es un enemigo devastador para el espíritu kaizen. De
tal forma el kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona
pistas para la identificación de los problemas. Una vez identificados éstos, los
mismos deben ser resueltos, por lo que el kaizen brinda las herramientas y
metodologías apropiadas para su resolución.
139. Dar un ejemplo de los pasos y herramientas que utilizan los equipos de trabajo
para la mejora de calidad y productividad
Hay una serie de sistemas que deben ser establecidos a los efectos de lograr el pleno éxito de
una estrategia kaizen, siendo éstos:
 Control de Calidad Total

 Sistema de Producción Just in Time
 Mantenimiento Productivo Total
 Despliegue de Políticas
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 Sistema de Sugerencias
 Actividades de Grupos Pequeños
Ejemplo: En algunas empresas se atina sólo a estandarizar y homologar ciertos

y determinados procesos internos, para la filosofía kaizen la calidad lo
comprende todo y va mucho más allá de meras homologaciones o
certificaciones de calidad. Algunos concentran sus recursos en certificar la
calidad de determinados componentes, procesos y productos o servicios, el
kaizen se concentra en la calidad de todas y cada una de las actividades y
procesos de la empresa.
Mapeo de procesos
140. ¿Qué estructura tiene la cadena de valor en la empresa?
Una cadena de valor está constituida por nueve categorías genéricas de

actividades que se integran en formas características. Con la cadena genérica se
muestra cómo puede construirse una cadena de valor, reflejando las actividades
que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que
consta están conectadas entre sí y con las de los proveedores, de los canales y
compradores, indicando además cómo repercuten estos eslabones en la ventaja
competitiva.
141. ¿Qué es un macroproceso, proceso y subproceso?
Macroprocesos: Proceso global, de gran alcance que normalmente suele

atravesar las limitaciones de una unidad o área de trabajo.
Proceso: es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se

caracterizan por requerir ciertos insumos (productos o servicios de otros
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proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido con miras a

obtener ciertos resultados.
Subproceso: representa una colección de pasos relacionados lógicamente

contenidos en un proceso principal. Puede ver un subproceso como una
actividad única, que proporciona una visita simplificada de alto nivel del
proceso principal, o puede ver los detalles del subproceso para obtener una vista
más detalla de su contenido.
142. Dar un ejemplo de sistema formado por procesos indicando sus interrelaciones
Sistema de Proceso Tecnológico
143. Dar un ejemplo de proceso con el modelo SIPOC
Analiza los requisitos del cliente y cómo el flujo del proceso ayuda a cumplirlos.
Permite determinar las relaciones y limites con otros procesos lo que lo hace un
apotente herramienta visual para potenciar procesos, es llamado así por sus siglas en
inglés Supplier-inputs-process-outputs-costumers.
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Descripción del proceso: reparación de autos dañados y colisionados

Proveedores: distribuidor de auto partes y propietario del auto.
Estradas: auto y auto partes.
Salidas: auto reparado
Clientes: propietario y agencia de seguros.
Flujo del proceso:
1. El cliente entrega al auto.

2. Asignación de mecánico.
3. Inspección del auto.
4. Estimación de costo y tiempo
5. Aprobación del cliente.
6. Orden de auto partes
7. Instalación y reparación.
8. Evaluación.
9. El cliente se lleva el auto.
Facilitadores: compañía de seguros.
144. Dar un ejemplo de proceso con el modelo de tortuga
En el se dibujan todos los elementos que intervienen en un proceso; de esta

manera podemos saber: sobre las competencias que requiere el personal, los
elementos para controlar el desempeño, los indicadores para el éxito,
clarificamos las entradas requeridas y los resultados que debe generar el
proceso, hasta podemos incluir el equipo de seguridad que requiere el personal.
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145. Dar un ejemplo de diagrama de pulpo para procesos orientados al cliente
Es una herramienta que tiene mayor utilidad en la identificación y el análisis de

los procesos orientados al cliente.
146. Dar un ejemplo de diagrama de flujo de actividades
Muestra los pasos en una operación o proceso, es útil para representar las
operaciones de un objeto y los procesos de negocio.
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147. Dar un ejemplo de diagrama de hilos
Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de

los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesión
determinada de hechos. El diagrama de hilos (figura 33) es un diagrama de
recorrido especial, que sirve para medir las distancias con ayuda de un hilo. Por
eso tiene que estar dibujado exactamente a escala, y no como el diagrama de
recorrido común, que puede ser aproximado con tal que lleve anotadas las
distancias que interesan. El diagrama de hilos se empieza en la misma forma
que todos los demás estudios de métodos: registrando todos los hechos
pertinentes a partir de observaciones
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148. Dar un ejemplo de mapa de proceso de manufacturaron símbolos de Womack
Ejemplos de procesos de negocio
• Lanzamiento de nuevos productos

• Cotizaciones
• Procesamiento de órdenes
• Adquisiciones
• Desarrollo de productos
• Embarques
• Cuentas por cobrar
• Creación de un plan de mercadotecnia
• Pago de un reclamo de seguro
149. ¿Qué diferencias hay entre los clientes internos y los externos?
Cliente interno: es el elemento dentro de una empresa que toma resultado o

producto de un procesos como recurso para realizar su propio proceso, después
entregara su resultado a otro trabajador de la empresa para continuar con el
proceso hasta acabarlo y ponerlo a venta, y lo adquiera el cliente externo, por lo
que cada trabajador es cliente y a su vez proveedor dentro de la empresa.
Cliente externo: es la persona que no pertenece a la empresa y solicita satisfacer
una necesidad (bien o servicio)
150. ¿Cómo se establece un mapa del proceso desplegado multidisciplinario?
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Es un diagrama de flujo del proceso, solo que se indican que departamento interno realiza
cada etapa. Para ilustrar tal efecto, generalmente se coloca del lado izquierdo en forma de
listado, cada departamento o área que interviene en el proceso a definir, de tal forma, que se
especifique cada etapa en el departamento que se desarrolla.
151. ¿Cómo se establece un mapa de proceso de valor y para que se utiliza?
Los mapas de flujo de valor son un método de diagrama de flujo para ilustrar,
analizar y mejorar los pasos necesarios para entregar un producto o prestar un
servicio. Como pieza clave de la metodología esbelta "lean", los VSM verifican
el flujo de los pasos del proceso y la información desde su origen hasta la
entrega al cliente. Al igual que otros tipos de diagramas de flujo, usan un
sistema de símbolos para representar diversas actividades de trabajo y flujos de
información. Los VSM son particularmente útiles para encontrar y eliminar
desperdicios. Los elementos se representan en un mapa en función de si agregan
o no valor desde el punto de vista del cliente, con el objetivo de eliminar
aquellos que no agregan valor.
152. En base a un mapa de proceso den ejemplo, ¿que mejoras se pueden proponer en
la operación?
153. Modelar una forma mejorada con un VSM que describa un estado futuro o ideal
154. ¿Cómo se estructura un plan de calidad para mantener y mejorar los nuevos
procesos?
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El plan de Calidad es un documento a través del que se detalla cómo debe ser el
proceso que garantice la calidad de los proyectos, productos o procesos.
1. Identificación de la necesidad de un plan de la calidad en la organización.

2. Identificación de las entradas para el plan de la calidad.
3. Definir el alcance del plan de la calidad.
4. Preparación del plan de la calidad.
5. Contenido del plan de la calidad.
6. Revisión, aceptación e implementación del plan de la calidad.
155. ¿qué pasos se sugieren para manejar el cambio durante una reingeniería de
procesos?
La metodología para el rediseño de procesos se puede utilizar para dar respuesta a distintas
situaciones:
 Corrección de deficiencias en el proceso

 Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas
y/o necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.)
 Para estructurar un proceso enteramente nuevo
Las 5S’s
156. ¿Cuál es el propósito de las 5S’s?
La orientación hacia la calidad total, mejoramiento continuo mediante la

creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas,
más seguras. Lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas
en los centros de trabajo.
157. ¿Cuáles son los beneficios que aporta?
Pretende que cualquier trabajador pueda desempeñar su labor en condiciones

donde pueda alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados en
ambientes seguros y motivantes.
 Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación
de los empleados
 Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
 Mayor calidad
 Tiempos de respuesta más cortos
 Aumenta la vida útil de los equipos
 Genera cultura organizacional
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 Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y

aseguramiento de la calidad
 Mejor ambiente de trabajo, mayor limpieza, aseo y condiciones en
general
158. ¿Cómo se puede implementar este método?
En general se requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas, sin

embargo aplicando los siguientes pasos se puede lograr mediante una
metodología rigurosa y disciplinada.
 Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de
actividades.
 Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos
innecesarios, desordenados (necesidades de identificación y ubicación),
suciedad, etc.
 Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a
continuación se ejecutan.
 Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.
159. ¿Qué problemas se presentan normalmente al implantarlas?
Existen varias razones para la aplicación dentro de las empresas como:

 Cuando la producción no se puede detener. La presión por cumplir
con planes de producción y tiempos de entrega hace que no se tomen
las precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria.
 La limpieza implica un costo extra de tiempo y recursos. Algunos
empleadores creen que los propios empleados al mantener aseada y
segura su área de trabajo representa una pérdida de tiempo y por lo
tanto de recursos.
 La costumbre de trabajar en medio de ambientes no sólo sucios y
desordenados sino inseguros, se cree que no hay necesidad de aplicar
las 5S.
160. ¿Cómo se vence la resistencia?
Algunos tips para la implementación son:

 Hacer que la alta dirección sean los primeros en implementar.
 Iniciar el proceso en un área piloto.
 Llevar un histórico para demostrar como han mejorado las áreas.
 Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas
para mejorar los métodos de trabajo, es difícil que el operario tome la
iniciativa. Se debe mostrar a los trabajadores los beneficios, ya que
son ellos los que se ven afectados.
161. ¿Qué es y cómo se implementa la primera S – Seiri (Sort)?
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Consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no
son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas
administrativas. Se debe evitar pensar que algunos elementos podrían ser útiles
en situaciones determinadas o no, simplemente desecharlos sino son necesarios.
162. ¿Qué es y cómo se implementa la segunda S – Seiton (Straighten)?
Consiste en la organización de los elementos necesarios de modo que resulten

de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que
se encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados.
El orden se aplica posterior a la clasificación y organización, si se clasifica y no
se ordena difícilmente se verán resultados. Se deben usar reglas sencillas como:
lo que más se usa debe estar más cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba.
163. ¿Qué es y cómo se implementa la tercera S – Seiso (Scrub / Shine)?
Consiste en limpiar el sitio de trabajo y los equipos, prevenir la suciedad y el

desorden y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Así mismo, la
demarcación de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso genera
mayor seguridad y sensación de seguridad entre los empleados.
164. ¿Qué problemas se presentan con este paso?
El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias,

provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria, sin
embargo algunos problemas principales en la implementación yacen en la
mentalidad de los trabajadores como:
 Los objetivos individuales de los colaboradores nada o poco tienen
que ver con los objetivos organizacionales.
 Los trabajadores no cuidan su área de trabajo.
 Los equipos no deben parar, aquí lo importante es producir, no
limpiar.
 Sale más barato contratar a alguien para que limpie
165. ¿Qué aspectos contempla una auditoria de Autoevaluación?
 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección
 Eliminar la anomalía en origen.
166. ¿Qué es y cómo se implementa la cuarta S – Seiketsu (Systematize)?
Pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la

aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. Se pueden utilizar diferentes
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herramientas, por ejemplo la localización de fotografías del sitio de trabajo en

condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así
recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el
desarrollo de normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada
empleado con respecto a su área de trabajo.
167. ¿Cómo se llega a la quinta S – Shitsuke (Standardize)?
Se trata de la disciplina para el cumplimiento de las normas y procedimientos

ya adoptados. Shitsuke implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol
de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida
laboral.
168. ¿Qué aspectos debe contemplar la lista de verificación de las 5S’s?

 Partes responsables de las áreas: Identificar a los elementos tanto al
personal que son responsables de cada una de las S’s.
 Lista de elementos a verificar.
 Detalles de control como fecha, verificador, ubicación.
 Identificar los criterios y escalas de evaluación, ejemplo del 0 al 5 donde
0 es mal y 5 excelente.
 Escala de puntaje.
 Calificación periódica, diaria, semanal, mensual.
 Observaciones
169. ¿Qué se sugiere para mantener en operación las 5S’s y mejorar en forma
continua?
Revisión de los resultados, los trabajadores deben tener visible los resultados
obtenidos mediante auditorias de seguimiento, programas de actividades y de
limpieza. Además de fotos que indiquen como debe lucir su lugar de trabajo
Reducción de los tiempos de preparación SMED
170. ¿Qué significa SMED y quién lo desarrolla?

En gestión de la producción, SMED (acrónimo de Single-Minute Exchange of Die) es un
método de reducción de los desperdicios en un sistema productivo que se basa en asegurar un
tiempo de cambio de herramienta de un solo dígito de minutos.
171. ¿Cuál es el objetivo del SMED?
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Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina

o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la
frase single minute.
172. ¿Qué beneficios proporciona?

Hay dos posibles formas de utilizar el tiempo liberado de una maquina o equipo después de
realizar un SMED de las cuales se recomienda la segunda.
1. Aumentar la capacidad.
2. Mejorar la flexibilidad del proceso de fabricación.
173. ¿Cuántos tipos de preparaciones hay?
En el enfoque de SMED las operaciones de alistamiento o cambio de referencia

se componen de actividades internas y actividades externas. Las actividades
internas son aquellas que se deben realizar mientras el equipo está apagado o no
se encuentra produciendo; por ejemplo un nuevo dado solo se puede instalar en
la prensa cuando esta se encuentra parada. Las actividades externas en cambio
son las que se pueden realizar mientras el equipo está operando; por ejemplo los
tornillos para instalar el dado, pueden ser ensamblados y ordenados mientras la
prensa está operando.
174. ¿Cómo se pueden identificar áreas de oportunidad?
La clave del SMED está en poder identificar las actividades que son internas y
externas, separlas, convertir la mayor cantidad de actividades internas a
externas y luego perfeccionarlas para optimizar la operación la máximo.
175. ¿Cuáles son los pasos de la metodología SMED?

Una vez se tiene información acerca de las actividades del alistamiento se realizan las mejoras
de acuerdo a las siguientes fases:
Fase 0: No están diferenciadas las operaciones internas y externas
Operaciones Internas (OI): Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada.
Operaciones Externas (OE): Corresponde a las operaciones que se realizan con la maquina
encendida
Fase 1: Separación de las operaciones internas y externas. Es la más importante de las fases ya
que con esta se puede alcanzar entre un 30% y un 50% del tiempo de alistamiento.
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Fase 2: Convertir las operaciones internas en externas.
2.1 Reevaluar las operaciones para ver si algunos pasos están erróneamente considerados como
internos.
2.2 buscar las formas de convertir las operaciones internas en externas
Fase 3: simplificar operaciones internas y externas. Consiste en hacer mejoras en las
operaciones elementales de operación.
176. ¿En qué áreas de la empresa se puede aplicar esta metodología?
Áreas Productivas
177. Dar algunos ejemplos de cómo se puede implantar esta metodología en la

empresa
Generalmente la aplicación de esta “metodología” va ligada al objetivo de

reducir los stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para
realizar un cambio de modelo, mejora nuestra capacidad de realizar más
cambios de modelo, fabricando lotes más pequeños y planificando en
consecuencia un plazo de entrega y un almacenamiento menores.
También puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de producción, es decir, el
tiempo que determinada máquina está disponible para producir.
178. ¿Qué mecanismo es necesario para mantener y mejorar el SMED?
Debemos centrarnos en fijar un estándar de las operaciones del proceso de

cambio de utillajes que se relacionen directamente con los parámetros de
calidad. En este caso se recurre frecuentemente a mejoras de ingeniería para
obtener tales resultados.
179. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los

esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema
destinado a lograr la eliminación de las llamadas “seis grandes pérdidas” de los
equipos, con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just
in Time” o “justo a tiempo”.
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180. ¿Qué es el TPM y cuál es su propósito?
TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas

en producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener
los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la
calidad esperada, sin paradas no programadas.
181. ¿Cuáles son los beneficios esperados al implementar el TPM?
Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos

unidades no conformes.
Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo disponible.
Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no solo
benefician a la organización en función a la disponibilidad del tiempo, sino
también reduce la incertidumbre de la planeación.
Aprovechamiento del capital humano.
Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores, así
mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
Reducción de costos operativos.
182. ¿Por qué etapas ha evolucionado el TPM (correctivo, preventivo, etc.)?
Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases
previas:
La primera de ellas es el Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo), el cual
se basa exclusivamente en la reparación de averías. Solamente se procedía a
labores de mantenimiento ante la detección de una falla o avería y, una vez
ejecutada la reparación todo quedaba allí.
Como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se denominó
el Mantenimiento Preventivo. Con ésta metodología de trabajo se busca por
sobre todas las cosas la mayor rentabilidad económica en base a la máxima
producción, estableciéndose para ello funciones de mantenimiento orientadas a
detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar.
La tercer fase tuvo lugar en los años sesenta con la aparición del Mantenimiento
Productivo, lo cual constituye de desarrollo antes de llegar al TPM. El
Mantenimiento Productivo incluye los principios del Mantenimiento
Preventivo, pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida útil del
equipo, más labores e índices destinamos a mejorar
la fiabilidad y mantenibilidad.
Finalmente llegamos al TPM el cual comienza a implementarse en Japón
durante los años sesenta. El mismo incorpora una serie de nuevos conceptos a
los desarrollados a los métodos previos, entre los cuales caben destacar
el Mantenimiento Autónomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de
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producción, la participación activa de todos los empleados, desde los altos

cargos hasta los operarios de planta. También agrega a conceptos antes
desarrollados como el Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas tales
como las Mejoras de Mantenibilidad, la Prevención de Mantenimiento y el
Mantenimiento Correctivo.
El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de
vista del mantenimiento y la gestión de equipos.
183. ¿Cuáles son los pilares del TPM?
Los pilares del TPM son 8, y se enlistan a continuación:
1) Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen)

2) Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
3) Mantenimiento planificado
4) Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
5) Prevención del mantenimiento
6) Actividades de departamentos administrativos y de apoyo
7) Formación y Adiestramiento
8) Gestión de Seguridad y Entorno
184. Cuáles son los pasos para la implantación del TPM?
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185. ¿Cuáles son las causas principales de los tiempos muertos en las máquinas?
 Fallas del equipo que producen inesperadas pérdidas de tiempo.
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 Ajuste de máquinas, o tiempos muertos, que producen pérdidas de tiempo

al iniciar una nueva operación. A manera de ejemplos podemos mencionar
las mudanzas de plantas o de lugar de trabajo; el cambio de matriz; al
realizar algún ajuste, etc.
186. ¿Qué son las pérdidas de velocidad y cuales pueden ser sus causas?
 Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías

menores) ocurridas en el transcurso de la operación. Se producen pérdidas
de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentación, pequeñas
obstrucciones, etc.
 Velocidad de operación reducida, cuando el equipo no funciona a su
capacidad máxima. Esto produce pérdidas productivas al no obtenerse la
velocidad diseñada en el plan de producción.
Problemas comunes:
- Especificaciones vagas de los equipos.
- No llegar a las velocidades especificadas.
- Investigación inadecuada de los problemas expuestos a través de los
aumentos de velocidad.
187. ¿Qué son las pérdidas por defectos y cuales pueden ser sus causas?
 Defectos de calidad, son pérdidas físicas y de tiempo debido a producir

producto que no cumple los estándares de calidad.
 Defectos de reproceso que producen pérdidas de producción al tener que
rehacer partes de él, o al reprocesar productos defectuosos o completar
actividades no terminadas.
 Pérdidas de tiempo relacionadas con la puesta en marcha de un proceso
nuevo, marcha en vacío, período de prueba, etc.
Problemas comunes:
- Pérdidas debidas a producción de productos rechazable
- Pérdidas físicas o producto rechazable
- Pérdidas financieras por baja graduación del producto.
188. ¿Cuándo ocurre una falla, que otras la pudieron causar en relación con las fallas
ocultas, es decir que no se manifiestan explícitamente?
Las fallas crónicas son en general provocadas por defectos ocultos. Se

reproducen con tal frecuencia que se llegan a considerar normales. Dan lugar a
pérdidas crónicas que en cada incidencia pueden parecer insignificantes, pero la
frecuencia y normalidad con la que se repiten magnifican su repercusión en el
rendimiento.
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Las pérdidas crónicas son reducibles e incluso se pueden eliminar, pero no es

una tarea sencilla, para ello, hay que llevar a cabo un riguroso seguimiento y
análisis de sus características para desvelar la causa que provocan ese modo de
fallo. Normalmente requiere de un equipo de proyecto para analizar sus causas
e impulsar contramedidas efectivas. Precisan de un análisis llevado a cabo con
mucho rigor. El mayor riesgo al atacar este tipo de pérdidas es que éstas se
consideran endémicas y se tiende a percibirlas como “normales” e “inherentes”
al proceso por lo que resulta mas complicado su detección, y ponerlas de
relevancia, para atacarlas suele ser costos ya que el personal se acostumbra a
vivir con ellas.
La dificultad para su completa eliminación radica en la combinación de causas
que intervienen con la circunstancia agravante.
Existirán situaciones en las que un solo defecto singular sea causa de una falla,
como normalmente sucede con las fallas esporádicas, mientras que en otros, la
combinación de pequeños defectos ocultos como la suciedad, partículas, polvo,
abrasión, etc., que no parecen tener relación directa con la falla y a los que no
acostumbramos a prestar atención son la causa principal del problema.
189. ¿Cómo se determina la disponibilidad, tasa de eficiencia y tasa de defectos en
una máquina?
Disponibilidad
Tasa de Eficiencia
Donde :
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Tasa de Defectos en una Máquina
190. ¿Cómo se determina la eficiencia total del equipo o máquina?
OEE= Eficiencia global de equipos
191. ¿Es posible implantar el TPM en áreas administrativas?
Si es posible implantar el TPM en áreas administrativas. El TPM en Áreas

Administrativas se desarrolla en 5 Fases.
1.- Crear Fábricas de Información

Un departamento administrativo es una “fábrica de Información”. Toma datos en bruto y les
añade valor procesándolos y organizándolos.
La información que proporcione debe ser: de alta calidad, precisa, de bajo costo,
presentada de manera clara y oportuna.
2.- Aplicar el concepto de equipamiento a los procedimientos

De la misma manera que en el área de producción se subdividen las tareas para lograr una
producción de flujo continuo, este esquema se puede trasladar a los procedimientos
administrativos.
3.- Crear una visión de las condiciones óptimas

Cada departamento tiene una función esencial que cumplir y logros específicos que
conseguir dentro del sistema total. El TPM es una estrategia de disminución de GAP’s
(brechas) entre la situación actual y la condición ideal.
4.- Desarrollar de las 5 actividades nucleares del TPM:

a) Mejoras Enfocadas: eliminar las pérdidas crónicas y perseguir la
eficiencia de cada uno de los sistemas departamentales.
b) Mantenimiento Autónomo: Busca por un lado reducir los costos y
elevar la eficacia del trabajo mejorando la calidad del sistema
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administrativo. Por el otro, trata de crear entornos sanos donde se

elimine el stress físico y psíquico, aliviando tensiones y creando un
ambiente agradable.
c) Educación y Formación: Además de las competencias propias del
puesto es necesario la capacitación continua en el uso de las nuevas
tecnologías a fin de disminuir los tiempos de procesamiento de
información y mejorar la calidad de las respuestas a los clientes tanto
internos como externos. El uso adecuado de la Matriz de habilidades es
un instrumento esencial.
d) Dotación Flexible de Personal: El uso eficaz de los recursos humanos
es vital en las áreas administrativas dado que su costo interno está
directamente relacionado al número de personas.
e) Medición de Rendimientos: No se mejora lo que no se mide. Conviene
mantener un Panel de Indicadores similar a los de la Planta en el que se
incluya, además de las 6 estrategias críticas PQCDSM , los siguientes
indicadores:
 Tasa de Reducción de Problemas
 Reducción de Plazos
 Reducción de Stocks
 Grado de Cumplimiento de la Misión
 Evolución en la Matriz de Habilidades.
 Evolución en las 5 “S”
 Número de Reuniones en Actividades de Mejoras
5.- Esforzarse en lograr resultados medibles:

La clave de la mejora de los departamentos administrativos y de apoyo consiste en verlos
como “fábricas de Información” De la misma manera que no dejaríamos librado al azar un
proceso productivo, no deberían dejarse librados al azar procesos administrativos críticos ya
que para que el área de Producción pueda reducir sistemáticamente su Lead Time, se
requiere de un apoyo eficaz de toda la organización.
192. ¿Cuáles son los elementos del mantenimiento productivo total

TPM?
 Mantenimiento autónomo (TPM-AM)

 Mantenimiento preventivo (TPM-PM)
 Administración del equipo (TPM-EM)
 Participación de los empleados (TPM-TEI)
193. ¿Qué es el mantenimiento preventivo?
Reparaciones destinadas a la conservación de equipos e instalaciones

mediante la revisión y reparación que garanticen el buen funcionamiento
y fiabilidad. Este se realiza en equipos en condiciones de
funcionamiento.
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194. ¿Cómo se implanta el mantenimiento preventivo y en que puede

basarse su periodicidad?
Con calendarios de periodicidad de cambio de piezas desgastadas, aceites

y/o lubricantes.
Metodos: recomendaciones de fabricantes, legislaciones vigentes,
recomendaciones de expertos y acciones en activos similares.
195. ¿Qué es el mantenimiento predictivo y cuáles son algunos de sus

métodos?
Es el que trata de determinar el momento en el cual se deben efectuar las

reparaciones mediante seguimiento que determine el periodo máximo de
utilización antes de ser reparado.
Métodos
Vigilancia de máquinas: Distinción entre condición buena y mala.
Protección de máquinas: Si los indicadores o medidores se encuentran en
valores que indican una condición peligrosa, el equipo se detiene para
reparación.
Diagnóstico de falla: Estimación de cuánto tiempo puede funcionar un
equipo sin riesgo de presentar una falla.
196. ¿Cómo puede apoyar un sistema de cómputo a la administración

del mantenimiento?
Para vigilar constantemente el estado de un equipo, así como realizar

pequeños ajustes de una manera fácil. Esto puede provocar reducción en los
tiempos de parada por un mantenimiento correctivo.
197. ¿Qué es el mantenimiento correctivo planeado?
Reparación que se prevé antes de que se produzca el fallo, de manera que en

cuanto el equipo falla se disponga de todos los recursos necesarios para
realizar la reparación.
198. ¿Qué es el mantenimiento orientado hacia la confiabilidad (RCM)

realizado por Ingeniería?
Proceso utilizado para determinar que se debe hacer para asegurar que
cualquier activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que
haga en su contexto operacional actual.
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199. ¿Cómo se interpreta la curva de la bañera para la confiabilidad del

equipo?
Se interpreta en 3 etapas:
 Fallos iniciales: Un equipo presenta fallas por defectos de fabrica,
instalaciones incorrectas, errores de diseño, desconocimiento de
operación o en un procedimiento adecuado.
 Fallos normales: El equipo presenta una tasa de errores menor y
constante.
 Fallos de desgaste: Tasa de errores creciente por el desgaste o uso
natural.
200. ¿Qué es confiabilidad y mantenibilidad?
Confiabilidad: Capacidad de un equipo o herramienta de desempeñar una

función requerida, en condiciones establecidas durante un periodo de
tiempo determinado.
Mantenibilidad: Propiedad de un sistema que representa la cantidad de

esfuerzo requerida para conservar su funcionamiento normal o restituirlo
una vez que se ha presentado un evento de falla.
201. ¿Qué es MTBF, MTTF, MTTR?
MTBF: tiempo promedio entre fallas,y se refiere a una medición básica de

confiabilidad para artículos que se pueden reparar.
MTTF: tiempo promedio de fallas,esto es para articulo que no pueden ser
reparados.
MTTR: tiempo medio para reparar.
202. ¿Cómo se determina la mantenabilidad de los equipos?
Las leyes de distribución de densidad más utilizadas para estudiar la

mantenibilidad son:
 Normal: Cuando el tiempo total de reparación es ocupado mayormente en
tareas de desarme – armado.
 Exponencial: Para aquellas situaciones en que el diagnóstico y el tiempo
medio de reparación (MTTR) son bajos.
 Logonormal: Para casos en los que el tiempo total de reparación está
constituido por varios tiempos diferentes, diagnóstico, desarme y armado,
disponibilidad de los repuestos y herramientas, etc.; y, además, cuando la
relación entre ellos no sigue un patrón definido.
 Weibull: En particular esta distribución es la más flexible para adaptarse a los
datos, por contar tres parámetros (forma, escala & posición)
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203. ¿Cómo se determina la confiabilidad de los equipos en fallas

aleatorias y en zona de desgaste?
La zona de fallas aleatorias representa una tasa de falla constante respecto al

tiempo.
La zona de desgaste o envejecimiento representa la zona de tasa de falla
creciente cuando el componente está llegando a su vida útil.
204. ¿Qué es el mantenimiento autónomo?
El mantenimiento autónomo es una de las etapas de la preparación de las

condiciones de implantación del TPM por parte del comité de implantación.
Posteriormente en la etapa de implantación, en la formación del personal
en la metodología del TPM es una actividad importante. Esto nos indica que
se fija en el principio y se corrige más tarde.
Estas actividades comprenden: Metodología de las Cinco S, y el
Mantenimiento Autónomo, Promoción y soporte total de los siete pasos del
mantenimiento autónomo y Establecimiento de diagnóstico de habilidades
(Capacitación y adiestramiento en Multi-habilidades) y Procedimientos
de trabajo.
205. ¿Qué tipo de entrenamiento es necesario para participantes en el

mantenimiento autónomo?
Es básico, de limpieza, y muy general.
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206. ¿Cuáles son los pasos para implantar el mantenimiento autónomo?
 Etapa 0. Preparación del Mantenimiento Autónomo: Esta es una etapa muy

importante en la que se reconoce la necesidad de implantar el
mantenimiento autónomo en la planta.
 Etapa 1. Limpieza e inspección: En esta primera etapa se busca alcanzar las
condiciones básicas de los equipos y establecer un sistema que mantenga esas
condiciones básicas durante las etapas uno a tres.
 Etapa 2. Establecer medidas preventivas contra las causas de deterioro
forzado y mejorar el acceso a las áreas de difícil limpieza: En esta etapa se
pretende que el trabajador descubra las fuentes profundas de la suciedad que
deteriora el equipo y tome acciones correctivas para prevenir su presencia.
 Etapa 3. Preparación de estándares para la limpieza e inspección: Con base en
la experiencia adquirida en las etapas anteriores, se preparan los estándares
de inspección con el propósito de mantener y establecer las
condiciones óptimas del estado del equipo. Es frecuente emplear las dos
últimas "S" de la estrategia de las 5S con el objeto de garantizar disciplina y
respeto de los estándares.
 Etapa 4. Inspección general orientada: En las etapas 1,2 y 3 se han implantado
actividades orientadas a la prevención del deterioro a través de la mejora de
las condiciones básicas de la planta.
 Etapa 5. Inspección autónoma: En esta etapa cumple una primera función de
conservar los logros alcanzados en las etapas anteriores o el equivalente
de "asegurar" en el Ciclo Deming; posteriormente, la etapa cinco debe
conducir a mejorar los estándares y la forma de realizar el trabajo autónomo que
se viene realizando.
 Etapa 6. Estandarización: Esta etapa cumple la tarea de realizar procesos Kaizen
a los métodos de trabajo. Esta etapa ya no está tan directamente relacionada con
los equipos, sino con los métodos de actuación del personal operativo.
 Etapa 7. Control autónomo total: En la etapa 7 se integra plenamente el
proceso de Mantenimiento Autónomo al proceso de dirección general de la
compañía o Dirección por Políticas. Se pretende reconocer a la capacidad
de autogestión del puesto de trabajo del operador, creando un sentimiento
de participación efectiva en el logro de las metas y objetivos de la fábrica y
de la empresa.
207. ¿En que apoyan el Kaizen, SMED, Poka Yoke al TPM?
El kaizen en solución de problemas en equipo, el SMED en reducción de tiempos

en los cambios de herramental, el Poka Yoke en dar alarmas de errores
ocasionados por la maquinaria.
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208. ¿En que apoyan las áreas de compras, almacenes, calidad,

ingeniería y sistemas al TPM?
Al estar correlacionadas pueden proporcionar los materiales adecuados en tiempo

y forma para llevar a buen funcionamiento el programa de TPM.
209. Explicar algunos de los indicadores utilizados para medir la

efectividad del TPM.
 Tiempo Medio Entre fallas (MTBF)
El Tiempo Medio Entre Fallas conocido como MTBF, por sus siglas en inglés
(Mean Time Between Failures), es un indicador que representa el tiempo promedio
en el que un equipo funciona sin fallas, dicho de otra forma, el tiempo promedio
que transcurre entre una falla y la siguiente. Se obtiene de la siguiente manera:
 Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR)
El Tiempo Medio Entre Reparaciones conocido como MTTR, por sus siglas en
inglés (Mean Time Through Repair), es una medida que indica el tiempo estimado
que un equipo estará parado mientras es reparado. Se obtiene de la siguiente
manera:
 Efectividad Global de Equipos (OEE)
La Efectividad Global de Equipos conocida como OEE, por sus siglas en inglés
(Overall Equipment Effectiveness), es un indicador vital que representa la
capacidad real para producir sin defectos, el rendimiento del proceso y la
disponibilidad de los equipos. Es un indicador poderoso que requiere de
información diaria del proceso.
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Empresa Lean en la Calidad
210. ¿Cuál es el propósito de las normas ISO 9000 y cuáles son los aspectos
principales que atiende?
La Norma ISO 9000 se ha desarrollado para establecer el estándar para la

gestión de calidad, integrando y alineando los procesos para alcanzar los
resultados deseados, capacidad de enfocar esfuerzos en la eficacia del proceso y
la eficiencia. Además, proporciona confianza de los clientes sobre el
rendimiento constante de la organización, eficiencia operativa, costos más bajos
y la creación de más cortos tiempos de ciclo y mejora de los resultados.
La Norma ISO 9000 de sistemas de gestión de calidad cubren cuatro áreas:
 Requisitos de calidad de los clientes.
 Requisitos reglamentarios aplicables.
 Satisfacción del cliente.
 Mejora continua del desempeño en la búsqueda de objetivos.
211. ¿Cuál es el propósito de las normas ISO 14000 y cuáles son los aspectos
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La Norma ISO 14000 es un estándar internacional de gestión ambiental

enfocada y aplicada a cualquier organización, de esta manera estandarizar las
formas de producir y de prestar servicios que protejan el medio ambiente.
La Norma ISO 1400 atiende los aspectos ambientales como:

 Requerimientos legales.
 Objetivos y metas en el medio ambiente.
 Programa de administración ambiental.
 Comunicaciones y preparación de respuesta a emergencias.
212. ¿Cuál es el propósito de las normas ISO 18000 (SAST) y cuáles son los aspectos
La Norma ISO 18000 se enfoca para implementar un sistema de gestión de

seguridad y salud ocupacional que gira en torno a una empresa u organización,
abordando curso de seguridad y salud.
La Norma ISO 18000 se desarrolla para atender los siguientes aspectos:
 Reducir los incidentes y peligros.
 Reducir la utilización de materiales peligrosos.
 Aumentar la satisfacción de los trabajadores.
 Reducir la exposición de los trabajadores a sustancias nocivas y
peligrosas.
 Incrementar la toma de conciencia y la formación de los trabajadores.
213. ¿Cómo se identifican las necesidades y requerimientos de los clientes?
Para identificar las necesidades del cliente hay que recabar información
mediante entrevistas con el cliente u obteniendo la documentación que describa
la manera que el cliente desea como funcione. Las necesidades y/o
requerimientos del cliente van evolucionando con el tiempo y cada cambio
involucra un costo, por eso es necesario tener archivada una copia de la
documentación original del cliente, así como cada revisión o cambio que se
haga a esta documentación. Para identificar y definir efectivamente las
necesidades del cliente se desarrolla las siguientes actividades:
 Obtener información del cliente.
 Definir el alcance.
 Identificar requerimientos funcionales y no funcionales.
 Realizar, analizar y entregar la identificación de necesidades.
214. ¿Cómo se construye la matriz de QFD y que resultados proporciona?
La Matriz QFD se construye de la siguiente manera:
1. Lista de los QUÉ

La lista de los QUÉ debe incluir los aspectos que los usuarios van a esperar del
producto. En este punto hay que poner cuántas más cosas mejor sin olvidarse ni
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despreciar ningún aspecto, ya que posteriormente se irán descartando los QUÉ

menos relevantes.
2. Análisis de los QUÉ

Lo primero que hay que hacer es clasificar los QUÉ según su importancia, para
ello podemos hacer una encuesta a los usuarios potenciales donde clasifiquen la
importancia de cada aspecto entre 1 y 5 (1=no es importante, 5=muy
importante)
Estas ponderaciones de importancia las pondremos en una columna de Excel
(columna 1) y serán usadas después.
Las siguientes columnas por rellenar son las de cuál es la situación actual de
nuestro producto respecto a cada QUÉ (columna 3) y de la competencia
(columnas 4 y 5), rellenándolas con valores entre 1 y 5 para cada uno de los
QUÉ, siendo 1=muy mala situación y 5=muy buena
Una vez hecho esto y basándonos en la importancia de cada QUÉ, le fijamos un
objetivo que a alcanzar entre 1 y 5, el cual colocamos en la siguiente columna
(7).
Ahora toca calcular la ratio de mejora (columna 8) dividiendo la situación
actual de cada QUÉ con su objetivo (columna 8 = columna 7 / columna 3).
Muy bien, ahora calculamos la ponderación absoluta en la siguiente columna
como la multiplicación entre la importancia (columna 1), la ratio de mejora
(columna 8) y el objetivo (columna 7). También podemos sacar la ponderación
relativa en porcentaje como la ponderación absoluta de cada QUÉ dividido
entre la suma de todas las ponderaciones absolutas.
Una vez hecho esto ya tenemos cuáles son los aspectos más importantes que
mejorar. Mirando las ponderaciones podremos clasificar los QUÉ en función de
su prioridad e implantar sólo los que más ponderación tengan, descartando los
demás ya que no son influyentes.
3. Lista de los CÓMO

Una vez estudiado lo que debe tener nuestro producto, ahora hay que definir los
requisitos técnicos necesarios para que se cumplan, para ellos en la lista de los
CÓMO enumeramos qué características debe tener el producto.
4. Relación entre los CÓMO

Este es el famoso triangulo (o tejado) que hay encima del QFD, por el cual este
método se llama también la Casa de la Calidad.
En esta matriz triangular se pone las posibles internaciones entre los CÓMO, si
es que existen, ya sean estas positivas o negativas. Esta parte del QFD es
opcional y no se suele poner a no ser que las interacciones sean muy fuertes.
5. Relación entre QUÉ y CÓMO

Esta matriz está en el centro del QFD y sirve para relacionar los QUÉ
demandados por el usuario con los CÓMO. De esta forma podemos traducir los
aspectos abstractos de la lista de los QUÉ en características medibles de la lista
de los CÓMO.
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Para hacer esto clasificamos entre 1 y 9 la relación entre cada QUÉ y cada
CÓMO.
Nota: Es crucial verificar que todos los QUÉ más importantes están conectados
con uno o varios CÓMO, ya que de otra forma habría aspectos que no
estaríamos contemplando.
6. Análisis de los CÓMO

Ya sólo queda rellenar la última parte del QFD, donde calcularemos los
objetivos técnicos que tenemos que conseguir para cumplir finalmente con las
especificaciones que requiere nuestro producto.
Aquí primeramente tenemos que fijar la orientación deseada de cada CÓMO
(más=mejor o más=peor).
Lo siguiente es la ponderación absoluta y relativa de cada CÓMO. Para cada
CÓMO se calcula: Ponderación absoluta = Sumatoria y la relativa = Porcentual.
A partir de aquí sacamos el orden de importancia de cada uno de los aspectos
técnicos.
Por último, rellenamos cuáles son los aspectos técnicos de nuestro producto y
los de la competencia y nos marcamos cuáles serán las características que
implementaremos a nuestro producto teniendo en cuenta la relevancia de esa
característica en la ponderación y teniendo en cuenta también la situación de la
competencia en cada una de las características.
Con el análisis QFD podemos conseguir lo siguiente:

- Priorizar qué es lo que quieren nuestros clientes.
- Conocer cuáles son los aspectos esenciales que necesita nuestro
producto y cuáles son los aspectos donde no vale la pena invertir tiempo
y dinero.
- Compararnos con la competencia y tener una situación de cómo estamos
en el mercado.
- Conocer qué características técnicas son las más relevantes en nuestro
producto, y cuáles podemos eliminar.
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- Fijar unos objetivos de las características técnicas que debe tener

nuestro futuro producto para satisfacer al cliente y superar a los
competidores al mínimo costo.
215. ¿Cómo se construye la matriz de causa efecto y cuales son sus resultados?
La Matriz de Causa – efecto se constituye de la siguiente manera:

1. Determina las variables o problemas: A veces serán evidentes, otras tendrás
que recolectar datos que te permitan determinar cuáles son los posibles
problemas. De todos modos, cualquier técnica de ideación como la lluvia de
ideas te ayudará en tu trabajo. No hay un número definido de cuántas ideas
tener, pues algunos autores creen que después de 13 problemas ya no son
problemas y otros creen que como mínimo requieres de 10 ideas para tener un
resultado decente. Lo factible seria, investigar lo más que puedas la
problemática, lo demás vendrá solo.
2. Redacta el problema: A veces la forma en que escribimos solo es

comprendida por nosotros y nadie más. Busca que los problemas queden
redactados de tal forma que cualquier persona que los lea, entienda que esto es
un problema. Piensa en el impacto que esto ocasiona y no en el que está
ocurriendo. Por ejemplo:
- Incorrecto: Faltan más máquinas que funcionen. Correcto: Deficiente

mantenimiento a la maquinaría.
- Incorrecto: Falta más personal de servicio al cliente. Correcto: Tiempo de
espera muy largo para dar servicio al cliente.
3. Asigna un identificador al problema: Un id. Algo que te permita identificarlo

fácilmente. Problema 1, problema 2, etc., o p1, ...p2, …p3. Al final del post
encontrarás un formato en Excel de Matriz de Vester y verás por qué es
importante esto.
4. Ubica los problemas en la matriz: Tanto en la cabecera de filas como de

columnas. Si el enunciado del problema es muy largo, coloca su código. Luego
llena con 0 la diagonal principal, es decir, la coordenada donde cada variable
vertical concuerda con su homólogo horizontal (1,1), (2,2), (3,3), etc.
5. Califica las valoraciones: Asigna las ponderaciones comenzando con el

problema #1 de la fila versus el problema #2 de las columnas. Las preguntas
que te puedes hacer son:
¿Qué tanto puede llegar a causar el problema #1 al problema #2?
¿Problema #1 causa problema#2?
Una vez te haces la pregunta, determina cuál es la relación de causalidad: ¿Es
1, 2 o 3? Recuerda que no existe la misma relación de causalidad del problema
#1 con respecto al problema #2, comparada con el problema #2 con respecto al
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problema número #1. Por tal razón, esta matriz no es simétrica, es decir, una
vez que asignes el valor de (1,2), no vayas a ir a (2,1) y poner el mismo valor.
6. Suma influencias y dependencias: Ya tienes la matriz diligenciada. Ok.

Ahora se suman las filas y columnas. Lo que obtendrás de la suma de cada fila
se conoce como la influencia/causa. Es el nivel de influencia que tiene ese
problema sobre otros. También se conoce como motricidad. La suma de cada
columna te da el nivel de dependencia/efecto. Es el nivel en que un problema es
causado por otros.
7. Gráfica los problemas: En el eje x se ubican los problemas activos, es decir

aquellos con valores de la influencia/causa. En el eje y se colocan los
problemas pasivos (dependencia/efecto). Si el problema #8 tiene influencia 7 y
dependencia 3, pues su ubicación en el plano cartesiano será (7,3).
8. Clasifica los problemas: Toma el mayor valor total de la suma que hiciste por
filas y divídelo por dos. Haz exactamente lo mismo con el valor total de la
suma con columnas. Con los resultados, traza los ejes paralelos al eje “x” para
los pasivos (suma por filas) y al eje “y” para los activos (suma por columnas).
Con esto obtendrás 4 cuadrantes:
Clasificación de problemas en Matriz de Causa – Efecto

Los problemas críticos tienen un total de activos y pasivos altos. Son
problemas causados por otros y a su vez son causados por los demás.
Debes tenerlos presentes en tu análisis
Los problemas pasivos tienen un alto total de pasivo y bajo total de
activo. Representan poca influencia causal. Al intervenir los problemas
activos, los pasivos deberían ser solucionados o mermados.
Los problemas indiferentes presentan un bajo total de activos y
pasivos, es decir, ni causan a otros ni son causados. Se consideran de
baja prioridad dentro del sistema analizado.
Los problemas activos se encuentran en el cuarto cuadrante y presentan
un alto total de activos y bajo total de pasivos. No son causados por
otros, pero influyen mucho en los otros criterios. Requieren atención y
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manejo crucial. Considéralos la causa principal de la situación

problemática.
216. ¿Cuáles son los pasos de las 8Ds para solución de problemas?
Las 8D son las ocho disciplinas para la resolución de problemas, esta es una
herramienta utilizada para hacer frente y resolver algunos de los problemas que
se dan en las empresas. Las 8D propone ocho pasos secuenciales que
deberemos seguir para resolver con éxito cualquier tipo de problema.
Los pasos a seguir ante la aparición de un problema relevante son los

siguientes:
 D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones.

Hay que ser consciente de que un problema debe ser solucionado por
gente que sepa del tema, por ello primeramente se debe crear un grupo
con las personas que tengan experiencia en la actividad en cuestión, que
puedan hacerse cargo de esta responsabilidad y que sean capaces de dar
la solución correcta.
 D2: Definir el problema. Posteriormente se debe realizar una

descripción detallada del problema. Se pueden hacer uso de otras
herramientas como los 5 por qué (qué, cuándo, quién, dónde y cómo).
 D3: Implementar una acción provisional de contención. Si el

problema es realmente serio, antes de implantar la solución definitiva
(que podría tardar varios días), se propone poner una solución rápida
provisional que evite que el problema empeore hasta que esté lista la
solución definitiva.
 D4: Identificar la causa raíz. Se deben buscar las causas raíz que
generaron la incidencia. Para llegar a la causa real se puede hacer uso de
varias herramientas específicas de calidad.
 D5: Determinar acciones correctivas. Así como anteriormente se

implantaron acciones provisionales para evitar que un problema similar
surja de nuevo mientras buscábamos la causa raíz, ahora deberemos
determinar cuál va a ser la acción correctiva (AC) definitiva que elimine
la causa raíz del problema. Esta etapa puede ser larga, y también
influyen los recursos de los que disponga la empresa, en ambos casos no
hay que desistir.
 D6: Implementar las acciones correctivas permanentes. Una vez

definidas las acciones correctivas, habrá que implementarlas y tener un
control para verificar si han sido eficaces y que no surja de nuevo el
fallo.
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 D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que

ya sabemos cómo y dónde se producen el tipo de problemas estudiados,
podemos extrapolar este tipo de mecanismos a otros procesos similares,
evitando la nueva aparición de fallos similares.
 D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Para acabar, se recomienda

felicitar o recompensar de alguna forma al equipo de trabajo. Si se
manejan bien estos procesos, aplicar esta metodología servirá para
aumentar la eficiencia de la empresa y para tener al personal más
implicado y contento con su trabajo.
217. ¿ Cuáles son los pasos de la Ruta de la calidad para la solución de problemas?
La resolución de los problemas de acuerdo con la Ruta de la Calidad son los

siguientes siete pasos:
Paso 1. Problema:
Defina el problema con claridad.
a) Muestre que el problema que se está tratando es mucho más importante que
cualquier otro. (Utilice el principio de Pareto).
b) Muestre cuál es el contexto del problema y que curso ha seguido hasta el
momento.
c) Exprese en términos concretos solamente los resultados no deseados del
desempeño deficiente. Demuestre cuál es la pérdida en el actual desempeño y
cuánto necesita mejorarse.
d) Plantee un tema y una meta y, si es necesario, subtemas.
e) Proponga a una persona para que se haga cargo de la tarea oficialmente.
Cuando la tarea va a ser realizada por un equipo, nombre a sus miembros y
líder.
Paso 2. Observación:
Investigue las características específicas del problema desde una amplia gama
de puntos de vista.
Actividades:
a) Investigue cuatro puntos (tiempo, lugar, tipo, síntoma) para descubrir las
características del problema (Utilice la hoja de inspección).
b) Después investigue desde muchos puntos de vista para descubrir la variación
en el resultado.
c) Vaya al lugar y recoja la información necesaria que no puede ponerse en forma
de datos.
Paso 3. Análisis:
Descubra cuáles son las principales causas
Actividades:
a) Plantee hipótesis de causas (seleccionando los candidatos más importantes
como causas).
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b) Someta a prueba las hipótesis (deduzca las principales causas entre las
señaladas).
Paso 4. Acción:
Realice acciones para eliminar las principales causas.
Actividades:
a) Debe hacerse una distinción estricta entre las acciones realizadas para
solucionar fenómenos (remedio inmediato) y las acciones realizadas para
eliminar los factores causales (prevención de recurrencia).
b) Cerciórese de que las acciones no producen otros problemas (efectos
secundarios). Si lo hacen, adopte otras acciones, o diseñe medidas para los
efectos secundarios.
c) Diseñe varias propuestas diferentes de acción, examine las ventajas y las
desventajas de cada una y seleccione aquellas que sean aceptadas por las
personas involucradas.
Paso 5. Verificación:
Asegúrese de que el problema haya sido prevenido desde su raíz.
Actividades:
a) Compare los datos obtenidos sobre el problema (resultados indeseados en el
tema), en el mismo formato (tablas, gráficas, esquemas antes y después de
realizadas las acciones.
b) Convierta el efecto en términos monetarios, y compare el resultado con el
valor objetivo.
c) Haga una lista de cualquier otro efecto, bueno o malo.
Paso 6. Estandarización:
Elimine permanentemente las causas del problema.
Actividades:
a) Para el trabajo mejorado, debe identificarse claramente: quien, cuando, dónde,
qué, porqué y cómo, y usarse como un estándar.
b) Las preparaciones y comunicaciones necesarias respecto a los estándares
deben realizarse correctamente.
c) Debe diseñarse un sistema de responsabilidad para verificar si los estándares se
están observando (Auditorías Internas).
Paso 7. Conclusión:
Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro
Actividades:
a) Revisar todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados,
dificultades obtenidas, grado de participación de las personas involucradas,
costos incurridos, herramientas utilizadas, etc.
b) Preparar una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los nuevos
problemas que hayan surgido.
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c) Definir el nuevo problema a resolver y continuar en forma indefinida con el

proceso de mejora continua.
218. ¿Qué es el AMEF y como se aplica como herramienta de mejora continua?
El Análisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso

sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un
producto o de un proceso antes de que están ocurran, con el propósito de
eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.
Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico
estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total,
cuyos objetivos principales son:
 Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con
el diseño y manufactura de un producto.
 Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema
 Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que
ocurra la falla potencial.
 Analizar la confiabilidad del sistema.
 Documentar el proceso.
Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias
automotrices, éste es aplicable para la detección y bloqueo de las causas de
fallas potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea
que estos se encuentren en operación o en fase de proyecto; así como también
es aplicable para sistemas administrativos y de servicios.
Para hacer un AMEF se requiere los siguiente:
 Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de diseño

para satisfacer las necesidades del cliente.
 Diagramas esquemáticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde
subensambles hasta el sistema completo.
 Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseño.
 Especificaciones funcionales de módulos, subensambles, etc.
 Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar.
 Y una lista de consideraciones especiales que se apliquen al producto.
Pasos para la aplicación de mejora continua mediante el AMEF
1) Determine el producto o proceso a analizar

2) Determinar los posibles modos de falla
3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla
4) Asignar el grado de severidad de cada efecto severidad a la consecuencia de
que la falla ocurra
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5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla ocurrencia a la

probabilidad de que la falla ocurra
6) Asignar el grado de detección de cada modo de falla detección a la
probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente
7) Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR =
Severidad*Ocurrencia*detección
8) Priorizar los modos de falla
9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla
10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado
o reducido
219. ¿Cómo se desarrolla un Plan de Control?
R: El punto de partida de un Plan de Control es el listado de las características críticas, el

listado se habrá de desarrollar con base en los siguientes puntos:
1. Características identificadas durante el proceso de planeación de la calidad,
utilizando Diagramas de Flujo del proceso, AMEF´s, Diagramas de Causa-Efecto,
Diagramas de Pareto, etc.
2. Características identificadas durante las juntas de equipos interdisciplinarios.
3. Características que el proveedor reconoce como importantes, basado en su
conocimiento del producto y del proceso, y el conocimiento de los requisitos del
cliente.
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220. ¿Por qué es importante la capacidad de equipos de medición?
R: La medición y el control de procesos son fundamentales para generar, en definitiva, los

mejores resultados posibles en lo que toca a la utilización de recursos, máquinas,
performance, rentabilidad, protección medioambiental y seguridad, entre otros, en una
unidad productiva.
221. ¿Qué ventajas proporciona el Diseño de Experimentos?
R: Ventajas:
 Se requiere una estrecha colaboración entre los estadísticos y el investigador o
científicos con las consiguientes ventajas en el análisis e interpretación de las
etapas del programa.
 Se enfatiza respecto a las alternativas anticipadas y respecto a la pre-planeación
sistemática, permitiendo aun la ejecución por etapas y la producción única de datos
útiles para el análisis en combinaciones posteriores.
 Debe enfocarse la atención a las interrelaciones y a la estimación y cuantificación de
fuentes de variabilidad en los resultados.
 El número de pruebas requerido puede determinarse con certeza y a menudo puede
reducirse.
 La comparación de los efectos de los cambios es más precisa debido a la
agrupación de resultados.
 La exactitud de las conclusiones se conoce con una precisión matemáticamente
definida.
222. ¿Qué ventajas proporciona el Control Estadístico del Proceso?
R: El Control Estadístico de Procesos se refiere a un método científico, basado en datos

para el análisis de la calidad de los productos, así como la mejora de estos, lo cual permite
evitar que se produzcan problemas. Para esto se tienen las siguientes ventajas o beneficios:
 Debido a que los gráficos de control permiten a los operadores el detectar
problemas de fabricación antes de que ocurran, se reduce en gran medida la
necesidad de reanudar la fabricación del producto o los gastos de productos
adicionales para arreglar dicho problema.
 Los gráficos de control sirven como el sistema de detección de alerta temprana, que
nos dicen cuando es el momento propicio para entrar y generar un cambio.
 El control estadístico de procesos (SCP) luce como método para evitar problemas a
los productores, lo cual, repercutirá en la obtención o adquisición de nuevos
compradores.
223. ¿Qué se entiende por capacidad del Proceso Potencial y Real?
R: *El Cp (CAPACIDAD POTENCIAL) es una medida de la capacidad potencial del proceso.

El Cp es una relación que compara dos valores:
La dispersión de especificación (LES – LEI)
La dispersión del proceso (la variación de 6 σ) con base en la desviación estándar dentro de
los subgrupos
El Cp evalúa la capacidad potencial con base en la variación del proceso, no en su
ubicación.
*El Cpk (CAPACIDAD REAL) es una medida de la capacidad potencial del proceso y es igual
al mínimo entre el CPU y el CPL. El Cpk es una relación que compara dos valores:
Página 88
La distancia de la media del proceso al límite de especificación más cercano (LES o LEI)
La dispersión unilateral del proceso (la variación de 3 σ) con base en la desviación estándar
dentro de los subgrupos
El Cpk evalúa tanto la ubicación como la variación (dentro de los subgrupos) del proceso.
224. ¿Cómo se determina la fracción defectiva?
R: 1. Se determina Zlie y Zlse en base a las especificaciones.

2. Se determina la fracción defectiva P (Zlie) y P (Zlse).
3. Con P (Zlie) = distr.norm.estand.inv (Zlie) y P (Zlse) = distr.norm.estand.inv (-Zlse).
4. La fracción defectiva total es P (Zt) = P (Zlie) + P (Zlse).
5. El rendimiento se determina con Yrt = 1 – P (Zt).
6. La Z sigma a largo plazo Zlt = distr.norm.estand.inv (Yrt).
7. La Z sigma a corto plazo o Sigma del proceso = Zst = Zlt + 1.5.
Empresa Lean en los nuevos productos
225. ¿Qué es la Planeación Avanzada de la calidad de nuevos productos

(APQP) y cuál es su propósito?
R: La Planeación Avanzada de la Calidad de un Producto (APQP: Advanced Product Quality

Planning) consiste en una metodología estructurada para desarrollar productos/servicios
cuya finalidad es asegurar el cumplimiento de los requisitos del cliente, involucrando a los
proveedores y al cliente final. El propósito de una Planeación de Calidad Avanzada de un
producto es facilitar la comunicación con todos los involucrados para lograr un diseño y
proceso sin fallas, incrementar la productividad y mantener la calidad esperada por nuestro
cliente.
226. ¿Cómo se organiza el programa APQP?
R: Esta metodología está alineada con los puntos 7.1 y 7.3 de la norma ISO 9001 en los que
se establece que se planifique y controle el diseño y desarrollo del producto. Por lo tanto
ayuda a las empresas que tenga un SGC a mantener y mejorar de manera continua dicho
sistema.
227. Cuáles son las principales etapas de la APQP?
R: Esta metodología consta de varias etapas que se alienan con el famoso PDCA. Dichas
etapas son las siguientes:
Etapa 1- Planificación y definición de un programa.
Etapa 2- Diseño y desarrollo del producto
Etapa 3- Diseño y desarrollo del proceso
Etapa 4- Validación del producto y del proceso.
Etapa 5.-Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas.
Página 89
228. ¿Cuáles son las entradas y salidas de cada etapa?
Etapa 1- Planificación y definición de un programa.
ENTRADAS
1. La voz del cliente

2. Plan de negocios y estrategias de mercado
3. Datos comparativos del Producto - Proceso
4. Suposiciones del Producto-Proceso
5. Estudios de Confiabilidad del Producto
6. Información del Cliente Interno
SALIDAS INICIALES
7. Metas de Diseño
8. Metas de Confiabilidad y Calidad
9. Lista Preliminar de Materiales
10. Flujo grama Preliminar del Proceso
11. Lista Preliminar de Características Especiales del Producto-Proceso
12. Plan de Aseguramiento del Producto
13. Apoyo de la Administración
Etapa 2- Diseño y desarrollo del producto
Página 90
1. AMEF’S de Diseño
2. Diseño de Manufactura y Ensamble
3. Verificaciones del diseño
4. Revisiones del Diseño
5. Construcción del Prototipo-Plan Control
6. Dibujos de Ingeniería (Incluyendo Datos Matemáticos)
7. Especificaciones de Ingeniería
8. Especificaciones de los Materiales
9. Cambios en los Dibujos y en las Especificaciones
10. Requerimientos de Nuevo Equipo y Herramienta
11. Características Especiales del Producto y Proceso
12. Requerimientos de Equipo de Control y Prueba
13. Compromiso de Factibilidad del Equipo de Planeación Avanzada de la
Calidad y Apoyo de la Administración
Etapa 3- Diseño y desarrollo del proceso
SALIDAS INTERMEDIAS
1. Estándares de empaque
2. Revisión del Sistema de Calidad del Producto-Proceso
3. Flujograma de Proceso
4. Layout del piso
5. Matriz de Características
6. AMEF de Proceso
7. Plan de Control de la Prueba Piloto
8. Instrucciones de Proceso
9. Plan de Análisis de los Sistemas de Medición
10. Plan de Estudio Preliminar de la Capacidad del Proceso
11. Especificaciones de Empaque
12. Apoyo de la Administración
Etapa 4- Validación del producto y del proceso.
SALIDAS INTERMEDIAS
1. Corrida de Prueba de Producción

2. Evaluación de los Sistemas de Medición
3. Estudio Preliminar de la Habilidad de Proceso
4. Aprobación de Partes de Producción
5. Prueba de Validación de Producción
6. Evaluación del Empaque
7. Plan de Control de Producción
8. Plan de Calidad y Apoyo de la Administración
Etapa 5.-Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas
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SALIDAS FINALES
1. Reducción de variación
2. Satisfacción del cliente
3. Entrega y servicio
229. ¿Cuáles son las etapas de desarrollo del producto utilizando DFSS?
D-M-A-O-V:
1. Define
2. Measure
3. Analyze
4. Optimize
5. Verify
A prueba de errores o Poka Yokes

230. ¿Quién desarrolla el concepto de calidad cero y qué aspectos
comprende?
Shigeo Shingo. Para Shingo, los errores provenían siempre de los

trabajadores. Corregirlos a tiempo eliminaría futuros productos defectuosos.
Con excelentes resultados en la práctica, comenzó a prescindir así del
muestreo y el control estadístico para la búsqueda de los cero defectos. Así
apareció su teoría de Cero Control de Calidad (ZQC, por sus siglas en inglés).
Ya no era necesario tomar decisiones basadas en el análisis estadístico de los
procesos. Los defectos ya no ocurrían porque se prevenían desde su origen. El
éxito de ZQC estaba en una correcta ingeniería de los procesos y en el diseño
de los productos.
231. ¿Qué son los Poka Yokes y cual es su propósito?
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de

errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o
evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se
puede implantar también para facilitar la detección de errores.
232. ¿Cuáles son las causas de los errores humanos más comunes?
● Errores por olvido.

● Errores por desconocimiento o inexperiencia
● Errores de identificación
● Errores voluntarios
● Errores por inadvertencias
Página 92
● Errores por lentitud

● Errores debido a la falla de estándares
● Errores por sorpresa
● Errores intencionales
233. ¿Cuáles son los tipos de Poka Yokes A y B? Dar ejemplos.
Flechas e indicaciones del tipo “a-> <-a“, “b-> <-b“… para indicar dónde va
encajada cada pieza y cuál es su orientación.
234. ¿Cuáles son los Poka Yokes sin contacto? Dar ejemplos.
Métodos de contacto: Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado, forma o las dimensiones de la pieza; donde no hay
contacto entre el dispositivo y el producto. Es muy utilizado en los ensambles.
Ejemplos:
-Switches de proximidad. Son activados por cambios en distancia de objetos a
cambios en fuerza magnética o capacitiva.
-Switches fotoeléctricos. Se aplican para artículos no ferrosos, pudiendo calificar
diferencias de color en soldaduras.
Incluyen los tipos siguientes:

De transmisión en los cuales un haz de luz entre dos entre dos switches
fotoeléctricos se interrumpe.
Tipos de reflexión, que utiliza haces de luz reflejados.
235. ¿Cuáles son los Poka Yokes con contacto? Dar ejemplos.
Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el

acabado, forma o las dimensiones de la pieza; donde hay contacto entre el
dispositivo y el producto. Es muy utilizado en los ensambles.
Ejemplo:
● Switches límitadores. Confirman la presencia y posición de los objetos para

detectar herramental roto, etc. Muchos incluyen luces indicadoras para
facilidad de mantenimiento.
● Switches de toque. Son activados por luz o su antena para detectar
presencia de objetos, posición, dimensión, etc. Tienen alta sensibilidad.
● Transformadores diferenciales. Cuando se posiciona un producto frente a
estos, detectan cambios en las líneas de fuerza magnética, para detectar
objetos con gran precisión.
● Indicadores de carátula. Se ajustan a cero y sus dos límites inferior y
superior de aceptación.
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236. Indicar algunos ejemplos de dispositivos para uso en los Poka Yokes
● Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones son

correctas.
● Sensores de desplazamiento. Son sensores que detectan giro, espesor y
nivel de alturas.
● Sensores de paso de metal. Verifican paso de metales o contaminaciones
metálicas
● Sensores de marcas de color. Detectan marcas o diferencias de color.
● Sensores de vibración. Detectan el paso de artículos, posición de
soldaduras, etc.
● Sensores de alimentación doble. Detectan doble alimentación de productos
o materiales.
● Sensores de posición de soldadura. Detectan cambios en la composición
metálica sin contacto con el objeto.
● Sensores de cuerda. Son sensores que detectan si la cuerda está
completa.
● Sensores de presión. Son sensores que detectan interrupción de flujo de
aceite.
● Sensores de paso de fluido. Verifican paso de aire a través de
perforaciones, para detectar las tapadas.
● Sensores de temperatura. Detectan cambios de temperatura en superficies
o equipo. Pueden ser termostatos, termistores, bimetales, etc.
● Sensores de corriente. Detectan el paso de corriente eléctrica
● Contadores. Detectan conteo de eventos anormal. Pueden ser contadores
de pasos, sensores de fibra óptica, etc.
● Temporizadores. Detectan duración en tiempo. Pueden ser
Timers, retardadores, switches de tiempo, etc.
● Switches limitadores. Confirman la presencia y posición de los objetos para
detectar herramental roto, etc. Muchos incluyen luces indicadoras para
facilidad de mantenimiento.
● Switches de toque. Son activados por luz o su antena para detectar
presencia de objetos, posición, dimensión, etc. Tienen alta sensibilidad.
● Transformadores diferenciales. Cuando se posiciona un producto frente a
estos, detectan cambios en las líneas de fuerza magnética, para detectar
objetos con gran precisión.
● Indicadores de carátula. Se ajustan a cero y sus dos límites
inferior y superior de aceptación.
237. ¿Cuál es la metodología de desarrollo de los Poka Yokes?

1. Describir el defecto: Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo.
2. Identificar el lugar donde: Se descubren los defectos; Se producen los defectos.
3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen
los defectos.
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4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde

se producen los defectos.
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos
(investigar).
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o
defecto.
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke.
Trabajo estandarizado
238. ¿Qué es el trabajo estandarizado?
En la organización Lean, una combinación de trabajo es una mezcla de gente,

procesos, materiales, y tecnología que se reúnen para realizar un proceso. Es la
forma más eficiente de fabricar productos o realizar actividades sin desperdicio por
medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. Los estándares de trabajo
pueden servir para la capacitación, monitoreo del desempeño y actividades de
mejora continua.
239. ¿Qué se entiende por estandarización?
Se conoce como estandarización al proceso mediante el cual se realiza una

actividad de manera standard o previamente establecida. El término
estandarización proviene del término standard, aquel que refiere a un modo o
método establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado
tipo de actividades o funciones. Un estándar es un parámetro más o menos
esperable para ciertas circunstancias o espacios y es aquello que debe ser
seguido en caso de recurrir a algunos tipos de acción.
240. ¿Qué preguntas se deben hacer para auditar el nivel de trabajo

estandarizado?
¿Hay herramientas dejadas sobre los bancos de trabajo?

¿Falta algo en el estante de herramientas?
¿Se está acumulando suciedad en alguna parte?
¿Las etiquetas existentes siguen siendo visibles y fáciles de leer? (Esto es
especialmente importante para las señales que se pueden ocultar por el polvo y
para las líneas pintadas en el suelo donde pueden ser fácilmente rayadas)
¿Existen nuevos sonidos u olores que indiquen que los engranajes se están
rozando o que hay fugas de fluidos?
Fíjese en lo que aún o ha sido estandarizado esta es la parte más creativa y difícil,
porque puede implicar ver lo que hace falta en un área que parece ordenada:
Página 95
● ¿Por qué no hay señal sobre la pila ordenada de materiales de trabajo en

proceso en ese estante? (¿Cómo va a saber el siguiente turno lo que está
allí o qué debe ir allí?
● Herramientas que aún no están etiquetadas
● ¿Existe un límite de altura para apilar los barriles? ¿Por qué no mostramos
esa información en la señal para esa área de almacenamiento?
● ¿Necesitamos todas esas latas de tuercas de mariposa en esta área de
ensamblado? ¿Cuántas se ocupan en un día? ¿El resto de la provisión del
mes debería ser guardado en algún otro lugar?
Las infracciones de seguridad también deberían ser parte de la auditoría 5S:
● ¿Las etiquetas WHMIS (Sistema de Información de Materiales Peligrosos
en el Lugar de Trabajo, WHMIS por sus siglas en inglés) se utilizan
adecuadamente?
● ¿Las salidas de emergencia están clara y visiblemente señaladas? ¿Los
extintores son cargados e inspeccionados de acuerdo a lo programado?
● ¿Las gradas y escaleras son seguras?
● ¿Nos damos cuenta de algún comportamiento inseguro con relación a las
alturas y las caídas? ¿Subir una escalera sin mantener tres puntos de
contacto? ¿Trabajar a una altura sin la correa de seguridad requerida?
Dar seguimiento a cada auditoría de 5S:
● Escribir una orden de trabajo para manejar cada deficiencia

● Actualizar la siguiente lista de control:
○ Marcar lo que se corrigió

○ Añadir nuevas deficiencias para ser revisadas
● Determinar el puntaje:
○ Restar por cada deficiencia
○ Añadir un punto por cada corrección
○ Añadir un punto por cada sugerencia para mejora
○ Si la auditoría previa ha encontrado deficiencias, el objetivo es
erradicarlas
○ El objetivo final es lograr regularmente cero deficiencias pendientes
241. ¿Qué es el Takt Time?
Corresponde al ritmo en el que las unidades deben ser producidas para cumplir
con las exigencias de los consumidores. Este puede ser calculado en base al
tiempo disponible y a las unidades demandadas. Por ejemplo, si una empresa
necesita producir 1000 unidades en un periodo de 12 horas de trabajo (43200
segundos), la velocidad de producción de cada unidad debe ser equivalente a una
pieza cada 43,20 segundos. Dicho lapso de tiempo representa el 'tiempo Takt'. A
partir de este, las empresas deben establecer un ritmo de producción estable y en
sincronía con la demanda.
Página 96
242. ¿Cuáles son los pasos para establecer una estandarización del trabajo?
1. Involucrar al personal operativo.

2. Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso.
3. Documentar con fotos, diagramas, descripción breve.
4. Capacitar y adiestrar al personal.
5. Implementar formalmente el estándar.
6. Checar los resultados.
7. Si el resultado se apega al estándar, continuar la implementación, sino analizar
la brecha y tomar acción correctiva.
243. ¿Cómo puede contribuir la metodología Kaizen al trabajo estandarizado?

Para poder lograr los objetivos del trabajo estandarizado y kaizen principalmente:
● Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.

● Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
● Se requiere mejorar un atributo de calidad.
● Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
● Se requieren disminuir los desperdicios.
● Se requieren disminuir los gastos operacionales.
● Se requiere mejorar el orden y la limpieza.
Just in time y Kanban
244. ¿Cómo se relacionan los aspectos de MRP II y Just in time?
A pesar de las diferencias entre ambos enfoques, si recogemos las

potencialidades de cada uno de ellos, su utilización conjunta puede llegar a ser
enormemente beneficiosa para las empresas. Y existen varios argumentos que
así lo fundamentan:
-En esencia, ambos métodos comparten objetivos básicos, como la

minimización de costes, la reducción de inventarios o la consecución del
máximo servicio al cliente.
-No todas las empresas desarrollan un tipo de producción al que podríamos

denominar puro, bien de tipo repetitivo, o bien por lotes, dado que a veces,
pueden existir en una misma empresa productos que deben ser fabricados de
forma repetitiva y otros que requieren operaciones por lotes. Además, el
concepto de lote puede reducirse tanto que se asemeje a una fabricación
repetitiva.
Ambos sistemas pueden llegar a ser complementarios; de esta forma, el MRP

II puede aportar al JIT:
Página 97
-Potentes herramientas de planificación, tanto para determinar el Programa

Maestro de Producción, como para calcular las necesidades de componentes a
suministrar por los proveedores.
-Una ordenación de los pedidos de los clientes y conformar con ellos tasas
equilibradas de producción.
-Los cálculos sobre la capacidad necesaria a instalar en los distintos centros de
trabajo para adaptarse a las futuras tasas de fabricación.
-La planificación y control en el área productiva antes cualquier modificación de
ingeniería que pueda sufrir el producto.
-Los beneficios de su actuación on-line en aspectos como el control de las
operaciones o los aspectos contables.
-Con los cambios oportunos, las ventajas de su contabilidad integrada, sin
duda más eficiente que cualquier sistema contable informático individualizado.
Por su parte, el JIT, podría complementar a MRP II:
-Utilizando el sistema Kanban en la gestión de talleres.

-Simplificando sus listas de materiales, al agrupar en células de trabajo la
obtención de subconjuntos procedentes de varios componentes. De esa forma
solo aparecería en la lista de materiales el subconjunto mencionado.
-Con la fabricación a través de células, donde toda la secuencia de
operaciones se realiza en un área muy reducida y de fácil control visual. Ello
simplificaría la programación de MRP en distintos aspectos: fechas de
lanzamiento de órdenes, estados de los inventarios, etc. Utilizando el enfoque
JIT pueden conseguirse los mismos resultados con sólo comunicar las
necesidades del output final al supervisor de la célula, siendo éste el
responsable de la terminación en plazo de los productos necesarios.
-Reduciendo considerablemente los costes generados con MRP para el control
de producción, las compras, el Programa Maestro de Producción, las
previsiones, el proceso y seguimiento de órdenes de clientes, etc.
245. ¿Qué significa Kanban y cuál es su propósito como aproximación al JIT?
Kanban es una palabra de origen japonés que significa tarjeta, su concepto ha evolucionado
hasta convertirse en señal, y se puede definir como un sistema de flujo que permite,
mediante el uso de señales, la movilización de unidades a través de una línea de producción
Kanban cumple con dos objetivos en el desarrollo de un proyecto.

 Busca hacer que cada fase sea cumplida correctamente, para obtener un resultante
de calidad
 Minimiza el caos, saturación o lo que se conoce como cuello de botella en las fases
de un proyecto que pudiese tener como prioridad la rapidez por sobre la calidad del
producto.
246. ¿Qué sucede cuando se tienen inventarios altos?
Página 98
Como consecuencia principal de eso es el aumento de la merma y la disminución de la

calidad en perecederos, lo que lleva una menor calidad de los productos que se ofrecen.
También, con el exceso de inventarios, la empresa debe contratar créditos con proveedores
y la recuperación del efectivo va sirviendo para pagar dichos créditos y gastos fijos de la
empresa con dificultad.
247. ¿Qué objetivos persigue el Kanban?
· Limitación de los materiales utilizados entre procesos

· Guarda relación con el orden de la producción
· Indicar claramente los contenidos
248. ¿Cuál es el propósito de la administración visual?
· Evitar la sobreproducción
· Evitar los stocks
· Evitar las esperas en producción
· Evitar los defectos
· Tener el contexto de la producción y su etapa
249. ¿Qué es una planta escondida?
· Es cuando aparece un problema de calidad o cuando una

gran cantidad de inventario queda en riesgo de ser
desperdicio o requerir retrabajo y por ellos se requiere de más
equipo y personal los cuales no producen valor al cliente y
consume recursos.
250. ¿Qué características tienen las celdas de manufactura?
· Flujo continuo
· Permite cambios frecuentes
· Adaptabilidad a cualquier producto
· Cero almacenamiento de partes
· Control visual
· Flexibilidad
251. ¿Cómo se implementa la manufactura celular?
· Atreves de eventos Kaizen y sus 4 principios.

● Optimización de los recursos actuales
● Rapidez para la implementación de soluciones
● Criterio de bajo o nulo costo
● Participación activa del operario en
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252. ¿Cómo se realiza la nivelación de la producción?
· Con un enfoque de manufactura esbelta, la cual consiste en

que las máquinas e instalaciones deben disponerse en función
al flujo de producto, lo cual mejorará el tiempo takt,
independiente de que exista más de una secuencia de
producción.
253. ¿Qué características tiene la administración visual?
· Da a conocer el estándar vigente en cada momento

· Facilita la supervisión del cumplimiento del estándar
· Detecta qué medidas correctivas llevar a cabo para
resolver los problemas
· Hace que la información sea la misma y este al alcance de
todos
254. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del sistema de “empujar”?
Ventajas Desventajas
Reducción en los costos de compras o Requiere un volumen considerable para
producción de grandes cantidades de almacenar material en proceso y
artículos y materias primas. producto final.
Los niveles de inventario permiten El tiempo que el producto permanece

responder de forma rápida a en inventario puede volverlo obsoleto,
incrementos inesperados en la ocasionando desperdicios.
demanda de los clientes.
Requiere una coordinación centralizada
y constante de las operaciones que
asegure el flujo continuo del material.
La información que se tiene del cliente

es muy limitada, se corre el riesgo de
que el producto no cumpla sus
expectativas.
255. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del sistema de jalar?
Ventajas Desventajas
Página 100
Niveles de inventario determinados y Tiempos de entrega relativamente

reducidos. cortos con poca holgura de
demoras.
Se invierten recursos solo en las
actividades de valor que son Poca capacidad de respuesta frente
necesarias. a fluctuaciones inesperadas de
demanda.
Fomenta la integración de los
procesos. Cada operación comparte Cada mínimo error de producción
información con actividades ocasionara clientes sumamente
relacionadas. insatisfechos, debido a que cada
tarea es prioritaria.
La calidad debe ser elevada, por lo
que cada proceso recibe Requiere de una estrecha relación
retroalimentación inmediata de su con proveedores confiables, ya que
desempeño. si estos fallan, el sistema productivo
se detiene.
Se desarrolla una estrecha relación
con el cliente.
256. ¿Cómo funciona el sistema de tarjeta sencilla del Kanban?
El sistema Kanban controla el flujo de recursos en procesos a través de tarjetas.

Cada pieza ó contenedor, tiene asociado una tarjeta o kanban, que describe el
origen, destino, identidad y cantidad necesaria de la pieza/s en cuestión.
El sistema Kanban simple utiliza la tarjeta de producción (tarjeta sencilla):

Tarjetas de producción (tarjeta sencilla). Autorizan la fabricación de un lote de una
pieza o componente para reemplazar a otro lote ya transferido desde la zona de
almacenamiento de productos terminados del centro de trabajo a la zona de
almacenamiento de materia prima de un centro de trabajo posterior.
257. ¿Cómo funciona el sistema de tarjeta doble del Kanban?
El sistema Kanban de dos tarjetas, utiliza los dos tipos de tarjetas siguientes:
 Tarjetas de movimiento. Autorizan la transferencia de un contenedor, que

contiene un lote de piezas ó componentes, dese el lugar de
almacenamiento de productos terminados de un centro de trabajo hasta el
lugar de almacenamiento de la materia prima de otro centro de trabajo
posterior en el proceso productivo.
 Tarjetas de producción. Autorizan la fabricación de un lote de una pieza o

componente para reemplazar a otro lote ya transferido desde la zona de
Página 101
almacenamiento de productos terminados del centro de trabajo a la zona de

almacenamiento de materia prima de un centro de trabajo posterior.
258. ¿Cuáles son las reglas principales del Kanban?
 No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

 Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.
 Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente.
 Balancear la producción
 Estabilizar y racionalizar el proceso
Flujo de una sola pieza
259. ¿Qué métodos se deben establecer antes del método de flujo de una
pieza?
 Minimizar los tiempos de cambio (SMED) (la teoría del lote

económico deja de tener valor)
 Maximizar la eficiencia de los equipos (OEE) (ya no habrá stock
que esconda los problemas)
 Equilibrar la cadencia de los medios de producción (todos
trabajan al mismo ritmo)
 Minimizar los transportes y desplazamientos (mediante el
acoplamiento de los medios de producción)
260. ¿Cómo se sugiere se implemente el flujo de una pieza?
Cuando el proceso se detecta lo siguiente:
 falta de transparencia
 problemas ocultos por el stock
 defectos descubiertos tarde (afectando a grandes volúmenes)
 esperas
 falta de comunicación entre puestos
 falta de enfoque al cliente interno
 plazos de entrega largos
120
Lean en otras áreas de la empresa
261. ¿Qué tácticas Lean se pueden aplicar en recursos humanos?
 5´S
 KAIZEN
Página 102
 KANBAN
 POKA YOKE
262. ¿Qué características tiene el empowerment – premisas, beneficios,

ventajas y desventajas?
El empowerment es una palabra inglesa que

significa potenciación o empoderamiento. El empoderamiento ocurre cuando el
jefe o líder delegar poder y autoridad a sus subordinados.
El empowerment permite que los empleados de todas las áreas se sientan
responsables de su propio trabajo y capaces de tomar decisiones que lo afecten.
Aunque las ventajas del empowerment pueden verse principalmente en la
experiencia del empleado, su aplicación se debe principalmente a los beneficios
que aporta a la empresa en sí, ya que se potencian las capacidades del personal,
aumentando el rendimiento y la satisfacción del cliente.
Ventajas para el trabajador
 Puede saber que su trabajo es significativo.

 Puede intervenir en múltiples y diversas asignaciones.
 Puede medir su propio rendimiento.
 El trabajo se plantea como desafío.
 Puede actuar en nombre de la empresa.
 Su opinión es tenida en cuenta e incluso puede tomar decisiones.
 Su contribución es valorada.
 Puede adquirir nuevos conocimientos y habilidades.
Desventajas
Las desventajas del empowerment aparecen en los casos en que el

mismo no está correctamente aplicado. Fomentar la responsabilidad y
toma de decisiones en todos los integrantes de una empresa requiere
un indispensable entrenamiento previo.
263. ¿Qué características tienen los equipos autodirigidos – premisas,

beneficios, ventajas y desventajas?
Es un grupo de trabajadores con tarea relacionadas entre sí, que están

capacitados y tienen libertad para organizar y dirigir su propio trabajo, de acuerdo
a las metas que ha fijado la organización. Se basan en las siguientes premisas:
 Tienen actividades interrelacionadas que posibilitan la acción conjunta.

 Poseen habilidades suficientes como para poder hacerse cargo de todas sus
actividades o de una gran parte de ellas.
 Pueden realizar la evaluación y retroalimentación sobre su rendimiento.
Página 103
Beneficios:
· Gozan de un amplio espacio para la toma de decisiones y para el
desarrollo de las ideas y la creatividad de sus miembros, llegando incluso a
controlar y evaluar su propio trabajo y seleccionar a sus nuevos integrantes.
Ventajas:
 Se cuenta con capacitación continua al personal.
 El personal enfrenta con responsabilidad los conflictos que se presentan durante
su puesto.
Desventajas:
 Es todo un reto para la alta dirección para que la formación de los equipos sean
efectivos y el trabajo se distribuya de acuerdo a las funciones que tendrá el
personal.
264. ¿Qué tácticas Lean se pueden aplicar con los proveedores?
● Abastecimientos de materiales y servicios de proveedores en forma rápida,

flexible, competitiva y de alta calidad.
● Asociaciones a largo plazo, pocos y cercanos, participan en el diseño y
mejoras.
● Proveedores certificados con niveles de calidad del orden ppm (surten
partes directamente a las líneas por Kanban).
● Reducción de precios, flexibilidad, operación JIT, penalizaciones calidad y
entrega.
● Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores: tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
265. ¿Qué características tiene el Outsourcing – premisas, beneficios,

Llamado en español subcontratación, tercerización o externalización, es un

proceso económico en el que una empresa toma fondos destinados a la ejecución
de determinadas tareas y se los entrega a una empresa externa especializada que
es quién se encarga de ejecutar estas tareas por medio de un contrato.
Hay dos tipos fundamentales:

-En los que se puede subcontratar sólo el personal, aportando la empresa los
recursos que ocupe ese personal.
-Contratar tanto el personal como los recursos.
Beneficios:
· Centralización en las actividades propias de la empresa.
· Entrega de tareas colaterales a empresas externas.
· Reducción de costos.
· Reducción de riesgos.
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· Reducción de manejo de activos.

· Reducción de personal directo.
Ventajas
· Disminución del costo del producto o servicio.
· Mayor calidad hacia el cliente.
· Capacitación del personal.
· Enfoque a las prioridades.
· Maximización de la infraestructura.
Desventajas:
· Manejo incorrecto del contrato.
· Pérdida de Autonomía y control.
· Desmotivación del Recurso Humano.
266. ¿Qué características tiene la consignación – premisas, beneficios,

Es un arreglo de negocio en donde un negocio, también llamado consignado,

acuerda pagarle al vendedor, o consignador, por la mercancía después de que los
objetos se vendan. Los negocios de consignación son en su mayoría tiendas que
se especializan en un particular tipo de producto. El negocio acepta objetos para
vender y acuerda pagar al vendedor un porcentaje si los bienes se venden.
Las ventajas de este modelo de negocio para el dueño de la empresa son:
 No hay necesidad de pagar por adelantado por inventario para vender, la

mayoría de las tiendas tienen que hacerlo.
 Los productos que no se vendan pueden devolverse al consignatario para
que disponga de ellos.
 Se puede construir una clientela sólida que regrese con regularidad a ver la
mercancía.
 Los pagos pueden hacerse días o semanas después de que los objetos se
vendieron, mejorando el flujo de efectivo.
Las mayores desventajas de este modelo para el dueño del negocio son:
 Depende del vendedor para tener mercancía e inventario.

 Tasas de eliminación si hay mucha mercancía que no se vende, que puede
reducirse a donar las sobras a caridad.
 La necesidad de un software que haga el rastreo de la mercancía mucho
más fácil
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267. ¿Qué tácticas Lean se pueden aplicar con los transportistas?
 Transacciones electrónicas (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365).

 Comunicación por Wireless (Wap) y localización por GPS, seguimiento de
embarques por internet.
 Métodos óptimos de transporte, contenedores reciclables, protección de
productos.
Transporte de materiales:
 Evitar un gran daño; elevación de costos de transportes.
 Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez: a) Recolección en
camionetas – Proveedores cercanos. b) Rutas de camiones – Proveedores
lejanos. c) Transportes especiales. d) recolección combinada. e) Transportistas
externos.
 Vehículos especiales, métodos de almacenamiento, prácticas de programación y
manejo para ML.
 Métodos para simplificar el empaque, contenedores, punto de origen y papeleo.
Tácticas de tiempo para transporte de materiales:

· Minimizar el movimiento dentro de la planta.
· Reducir las transacciones que no agregan valor.
· Reducir el número de transportistas.
· Contenedores reutilizables.
· Reducir material de empaque y áreas relativas.
· Incluir costos de transportes en las decisiones de compra.
· Minimizar el tiempo de ciclo del transporte.
268. ¿Qué tácticas Lean se pueden aplicar en Ingeniería?
● Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y

solución de los problemas en su origen.
● Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no
son de valor añadido y/o optimización del uso de los recursos escasos
(capital, gente y espacio).
● Mejora continua: reducción de costes, mejora de calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
● Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por
el cliente final, no empujados por el final de la producción.
● Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.
● Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores: tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
269. ¿Qué tácticas Lean se pueden aplicar en control de producción?
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● Mejora continua: reducción de costes, mejora de calidad, aumento de la

productividad y compartir la información.
● Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por
el cliente final, no empujados por el final de la producción.
● Replantar la producción: El método Lean es partidario de una revisión de
las áreas, las secciones y los departamentos que forman parte de un
proyecto. De esta manera se pueden identificar los sectores con una
sobrecarga de trabajo o, por el contrario, aquellos que están infrautilizados.
Hecho de análisis, la idea es reducir costes no necesarios y poner en
marcha el proyecto.
270. ¿Qué tácticas Lean se pueden aplicar con distribuidores y clientes?
-Clientes:
Métodos de reducción de partes:
● Reducir número de parte.
● Combinar funciones de varias partes.
● Reducir el no, de partes diferentes con la misma función.
● Utilizar número de parte comunes en los productos.
● Seleccionar métodos de ensamble que eliminen la necesidad de partes
adicionales.
● Usar código de barras para empaque/embarque
Respuesta rápida a clientes:
● Diseños modulares de productos: selecciones intercambiables de
productos.
● Ensamble diferido: configuración rápida del producto en el momento de la
demanda.
Desarrollo de nuevos productos:
● Producción masiva a la medida. La habilidad de hacer exactamente lo que
el cliente quiere, extraordinariamente rápido, sin crear cargas excesivas en
manufacturas.
● Rapidez de respuesta al mercado. Aplicando la lógica de ML al proceso de
ingeniería que desarrolla nuevos productos para el mercado.
271. ¿Qué indicadores Lean se pueden aplicar por finanzas?

● Competitividad y finanzas sanas.
● Sistemas visuales simples y operaciones estables.
● Entrega oportuna y trabajo en equipos.
● Ambiente de trabajo seguro y agradable.
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EXAMEN DE SEIS SIGMA P.

REYES / MAYO 2006

EXAMEN DE SEIS SIGMA

Nombre: _____________________________________ Calif. _________

I. PARTE: EXAMEN DE TEORÍA

• 1.1 Antecedentes y la Metodología Seis Sigma

2. ¿Qué beneficios ha aportado a las empresas?

La importancia dentro de la empresa el Seis Sigma es minimizar costos, a través de la

3. ¿Cuáles son las razones por las que ha funcionado?

4. ¿Qué es Seis Sigma como estrategia?

5. ¿Qué significa el término Sigma?

El significado primitivo se entiende como infraestructura-esqueleto, lo que se puede

6. ¿Por qué es importante tener capacidad de procesos en niveles de Seis Sigma?

II. Despliegue de la metodología Seis Sigma

7. ¿Cómo se determina la capacidad en sigmas de un proceso?

8. ¿Cuál es la diferencia entre la capacidad a corto y largo plazos?

9. ¿Cuáles son las diferentes fases consideradas en la metodología de mejora DMAIC?

Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para

solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.

10. ¿Cuáles son las diferentes fases consideradas en la metodología de mejora

• II.2 Importancia del liderazgo en Seis Sigma, roles y responsabilidades

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la

En el fondo está la Dirección Ejecutiva balanceando y soportando la estructura. Sin el

13. ¿Cuál es el rol de los Champions y de los patrocinadores (sponsors)?

El Champion o Sponsor a menudo es miembro del Comité de Liderazgo o Comité de

14. ¿Cuál es el rol de los dueños de procesos y Master Black Belts?

En algunas empresas, el MBB toma el papel de agente de cambio de la organización,

15. ¿Cuál es el rol de los Black Belts y Green Belts?

Personal con total convicción de que el sistema es totalmente necesario, una actitud

• II.3 Objetivos y metas organizacionales, análisis FODA, alineación de

Desempeño bajo: no utilizan la innovación y no trabajan con herramientas.

19. ¿De las anteriores donde es mejor implantar Seis Sigma?

20. Qué es la planeación estratégica y a que se refiere el FODA (SWOT)?

La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos

Fortalezas: Son todos aquellos elementos positivos que diferencian a la empresa de la

 Debilidad: Alta demanda identificada por temporadas.

 Oportunidad. Obtener mayor espacio dentro de la organización.

23. ¿Qué es la administración del conocimiento?

La administración del conocimiento es una infraestructura que comparte información y que

La concentración y almacenamiento de esta información, no consiste solamente en

III. Gestión de procesos de la empresa

25. ¿Qué es un sistema y cuáles son sus elementos?

El sistema es un conjunto de elementos organizados que se encuentran en interacción, que

 Sujetos. - como puede ser los integrantes de un equipo de fútbol.

26. ¿Qué es un proceso y cuáles son sus elementos?

Todo proceso es un conjunto de tareas elementales necesarias para la obtención de un

 Requerimientos del cliente: Lo que el cliente espera obtener al terminar la actividad.

 Entradas: Las entradas de un proceso responden a criterios de aceptación definidos,

 Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso siempre bien y

 Indicadores: Crean un sistema de control medible del funcionamiento del proceso y

27. ¿Qué es un diagrama de alto nivel SIPOC? Dar un ejemplo

El SIPOC es un diagrama de flujo a alto nivel y, a su vez, es el primer paso para la

Ejemplo diagrama SIPOC:

28. ¿qué son los CTQs, KPIV y KPOVs?

Los árboles CTQ´s (Critical to Quality) se utilizan muy comúnmente en la metodología 6

33. ¿Qué es el benchmarking y de cuantas formas se puede realizar?

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas,

IV. Gestión de proyectos

34. ¿Qué elementos incluye la Gestión de proyectos?

Objetivos, metas, calendarios de actividades, complejidad manejable, administración

35. ¿Qué son los costos de calidad? Dar algunos ejemplos.

Actualmente, se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el diseño,

Idea del proyecto

Nombre: _____________________________ Calif. _