FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

RESUMEN: ESTRATEGIA SEIS SIGMA

ESTUDIANTE
León Carranza, Yerson

DOCENTE
Fiorella Li Vega

ASIGNATURA
Herramientas y Control de la Calidad

Chiclayo, 17 de junio del 2019

 I. ESTRATEGIA SEIS SIGMA

1.1.Antecedentes y características de Seis Sigma

Sigma (σ) es la letra griega que se usa para denotar la desviación estándar poblacional (proceso), la
cual proporciona una forma de cuantificar la variación. Seis Sigma(6σ) es la estrategia de mejora
continua del negocio enfocada al cliente, que busca encontrar y eliminar las causas de errores,
defectos y retrasos en los procesos.

A nivel empresa es una iniciativa estratégica que busca alcanzar una mejora significativa en el
crecimiento del negocio, su capacidad y en la satisfacción de los clientes.

En el nivel operacional, Seis Sigma tiene una naturaleza táctica que se enfoca a mejorar métricas
de eficiencia operacional, como tiempos de entrega, costos de no calidad y defectos por unidad.

Mientras que a nivel proceso Seis Sigma es utilizada para reducir la variabilidad, y con ello es
posible encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del
negocio, así como disminuir los costos directos.

1.2.Características (principios) de Seis Sigma

1.2.1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo

Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y
tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe ser comprendida y apoyada desde los niveles altos
de la dirección de la organización, empezando por el máximo líder de la organización.

1.2.2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo
completo.

La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que
integre líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene
roles y responsabilidades específicas para lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles tomados
de las artes marciales, que usualmente se reconocen dentro de los programas 6σ son:

- Líder ejecutivo:

Dirección del comité directivo para 6σ. Suele tener una jerarquía sólo por abajo del máximo
líder ejecutivo de la organización.
- Champions (campeones o patrocinadores):

Son los directivos medios y altos que seleccionan proyectos 6σ, los patrocinan y les dan
seguimiento.

- Master black belt (maestro cinta negra o asesor senior)

Dedicados 100% a 6σ, brindan asesoría y tienen la responsabilidad de mantener una cultura de
calidad dentro de la empresa. Dirigen o asesoran proyectos clave. Son mentores de los BB.

- Black belt (cinta negra):

Expertos técnicos que por lo general se dedican de tiempo completo a 6σ. Asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos.

- Green belt (cinta verde):

Son expertos técnicos que se dedican de forma parcial a 6σ, lideran o participan en proyectos
para atacar problemas de sus áreas

- Yellow belt (cinta amarilla):

Propietarios de los problemas, que participan en los proyectos y tienen un papel crucial en la
etapa de control.
 1.2.3. Entrenamiento

Se conoce como el currículo de un black belt. La duración del entrenamiento es de entre 120 y 160
horas. Es frecuente organizar este entrenamiento en cuatro o cinco semanas, no consecutivas, de
capacitación intensiva, relacionadas con las cinco fases del proceso DMAMC. Durante cada
semana de entrenamiento el alumno deja sus responsabilidades cotidianas. Cada semana de
capacitación es separada por tres o cuatro semanas de receso, donde el alumno regresa a sus
actividades normales, aplica parte de que aprendió en el aula y avanza en el desarrollo de un
proyecto 6σ.

1.2.4. Acreditación

Es importante mantener el nivel de dificultad y no facilitar el alcance de cada distinción. Ser GB,
BB, MBB o campeón debe implicar un esfuerzo, recibir entrenamiento y garantizar que se tienen
los conocimientos y experiencia que exige la distinción. Cabe señalar que, en términos generales,
para lograr la acreditación como alguno de los actores de Seis Sigma, BB por ejemplo, no hay un
proceso único y estandarizado. En este sentido, existen empresas consultoras que, con tal de
vender, reducen en gran medida la cantidad de entrenamiento y los requisitos para acreditar a
una persona, como black belt, por ejemplo.

Sin embargo, muchas veces se cree que, para lograr los éxitos prometidos con Seis Sigma, basta
acreditar cierta cantidad de BB. Nada más alejado de la realidad, ya que Seis Sigma implica una
nueva forma de trabajar, de solucionar problemas, de establecer prioridades y, sobre todo, con
una orientación de lograr la satisfacción del cliente

1.2.5. Orientada al cliente y con enfoque a los procesos.

Otras de las características clave de Seis Sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los
requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de
desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma. De aquí
que al desarrollar la estrategia 6σ en una organización se tenga que profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello, es necesario revisar de
manera crítica los procesos de la organización.

1.2.6. Seis Sigma se dirige con datos.

Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos en la estrategia 6σ, ya que los datos
son necesarios para identificar las variables críticas de la calidad (VCC) y los procesos o áreas a ser
mejorados. Las mejoras en la calidad no pueden ser implementadas al azar, por el contrario, el
apoyo a los proyectos se asigna cuando a través de datos es posible demostrar que, con la
ejecución del proyecto, la diferencia será percibida y sentida por el cliente.
 1.2.7. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta.

Los datos por sí solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria
una metodología. En 6σ los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología de
cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en inglés DMAIC: Define, Measure,
Analyze, Improve and Control).

1.2.8. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos.

El programa Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus
herramientas relacionadas. Por lo general, la capacitación se da sobre la base de un proyecto que
se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo cual proporciona un soporte práctico. Los
detalles de esto ya se comentaron antes.

1.2.9. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas.

Un aspecto que caracteri za a los programas Seis Sigma exitosos es que los proyectos DMAMC
realmente logran ahorros y/o incremento en las ventas. Esto implica varias cosas: se seleccionan
proyectos clave que en realidad atienden sus verdaderas causas, se generan soluciones de fondo y
duraderas, y se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los proyectos. Esto tiene que ser
así, porque es sabido que la mala calidad y bajo desempeño de los procesos generan altos costos
de calidad.

1.2.10. El trabajo por Seis Sigma se reconoce.

Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se
apoya el programa, así como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos.

1.2.11. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, por lo que no desplaza
otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las refuerza.

Dadas las características de 6σ que hemos descrito, ésta es una iniciativa que debe perdurar y
profundizarse a lo largo de varios años. Por ello, cuando se inicia 6σ se debe cuestionar qué va
pasar con las iniciativas estratégicas que se venían trabajando. La respuesta es que la iniciativa 6σ
debe integrarse al resto de las iniciativas estratégicas vigentes en la organización.

1.2.12. Seis Sigma se comunica.

Los programas 6σ se fundamentan en un programa in tenso de comunicación que genera

comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el in terior de la organización como en el exterior
(proveedores, clientes clave). Esto permitirá afianzar esta nueva filosofía en toda la organización,
partiendo de explicar qué es Seis Sigma y por qué es necesario trabajar por ella. Los resultados que
se obtengan con 6σ deben ser parte de este programa de comunicación.

1.3.Etapas de un proyecto Seis Sigma

1.3.1. Definir el proyecto

Primera etapa de DMAMC en la que se enfoca y delimita el proyecto, precisando por qué se
hace, los benefi cios esperados y las métricas con las que se medirá su éxito.

- Establecer el marco del proyecto

Se elabora en la etapa Defi nir, y en él se resume de qué trata el proyecto, los involucrados, los
benefi cios esperados, las métricas, etcétera.

1.3.2. Medir la situación actual (M)

Segunda fase de DMAMC, donde se entiende y cuantifica mejor la magnitud del problema.
Además, se debe mostrar evidencia de que se tiene un sistema de medición adecuado.

1.3.3. Analizar las causas raíz (A)

Tercera etapa de DMAMC, en donde se identifican y confirman las causas, además se entiende
cómo generan el problema.

1.3.4. Mejorar (M)

Cuarta etapa de DMAMC en donde se proponen, implementan y evalúan soluciones que

atiendan las causas raíz del problema.

1.3.5. Controlar para mantener la mejora (C)

Última etapa de DMAMC en donde se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas
(controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. En este sentido es necesario establecer un
sistema de control para:

 Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir (mantener las
ganancias).
 Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden.
 Mantener el desempeño del proceso.
 Alentar la mejora continua.

De acuerdo con lo anterior se deben acordar acciones de control en tres niveles: proceso,
documentación y monitoreo:
1. Estandarizar el proceso

Implica decidir acciones para asegurar las mejoras mediante cambios en las condiciones y
procedimientos del proceso.

2. Documentar el plan de control

Se busca trabajar para mejorar o desarrollar nuevos documentos que faciliten el apego a los
procedimientos estándar de operación del proceso.

3. Monitorear el proceso

Se deciden las mejoras al monitoreo del proceso para que mediante éste se tenga evidencia
de que el nivel de mejoras logrado se siga manteniendo. Los monitoreos pueden realizarse
sobre entradas claves del proceso, así como sobre variables de salida crítica.

4. Cerrar y difundir el proyecto

El objetivo de esta última actividad es asegurarse de que el proyecto 6σ sea fuente de

evidencia de logros, de aprendizaje y que sirva como herramienta de difusión para fortalecer
la estrategia 6σ. Esta difusión ayudará a elevar el nivel de compromiso de los involucrados
para mantener el éxito del proyecto, así como a fortalecer el aprendizaje y la mejora continua
en la organización. Por ello, el equipo de caracterización debe desarrollar las siguientes
actividades:

a) Documentar el proyecto a través de la carpeta del historial del proyecto, en la que

típicamente se agregan los siguientes elementos:
 Los elementos considerados para seleccionar y definir el proyecto.
 Datos iniciales de línea base.
 Evidencia de cómo se validó el sistema de medición.
 Análisis del estado inicial del proceso.
 Evidencias de lo realizado y herramientas aplicadas en las fases de análisis y mejora.
 Datos del análisis o corrida confirmatoria.
 Datos financieros (costos y beneficios).
 Decisión final sobre la mejora y conclusiones.
 Plan de control.

b) Elaborar un resumen de los principales cambios o soluciones dados para el problema,

el impacto del proyecto y resumir los aprendizajes alcanzados con el proyecto.
c) Difundir lo realizado, así como los logros alcanzados, que puede incluir: elaboración
de reporte técnico, presentación ante colegas y directivos, y difusión interna por los
canales adecuados.
 1.4.Diseñar para seis sigmas

Metodología enfocada a desarrollar productos y procesos con calidad 6σ, y minimizar sorpresas
negativas de última hora en la introducción de nuevos productos. Una meta fundamental es
minimizar la ocurrencia de sorpresas y urgencias desagradables a última hora, que
tradicionalmente están asociadas con la introducción de nuevos productos, servicios y procesos.
Según Hahn y sus colaboradores (2000), los principios básicos de DPSS son los siguientes:

- Requerimientos del cliente: las variables críticas para la calidad (VCC) y otros
requerimientos para el nuevo producto, servicio o proceso son definidos a nivel (lenguaje)
del consumidor. Esto se logra mediante un uso sistemático de herramientas para
investigar necesidades del cliente, como la función de despliegue de la calidad (FDC).
- Los requerimientos fluyen hacia abajo: los requerimientos del cliente son bajados de
manera gradual y sistemática (convertidos) a requerimientos para las funciones
proyectadas, detalles del diseño y para las variables de control del proceso (vea DFC en
capítulo 6). Este enfoque garantiza que se mantenga un enfoque sistémico holístico
(global) a lo largo de la etapa de diseño y ayuda a luchar contra el impulso de concluir el
diseño de manera prematura.
- La capacidad fluye hacia arriba: así como los requerimientos del cliente son desplegados
hacia abajo, la capacidad para cumplir con esos requerimientos es evaluada
continuamente a partir de datos relevantes, tanto existentes como nuevos. Esto permite
realizar, de manera temprana, consideraciones sobre cambios positivos y la anulación de
posibles sorpresas desagradables futuras.
-
- Modelado: los requerimientos desplegados hacia abajo y la capacidad fluyendo hacia
arriba incrementan el conocimiento de la relación entre los requerimientos del cliente (las
Y) y los elementos del diseño (las X). Los modelos pueden estar basados en conocimiento
de la física del fenómeno (el modelo de una reacción química, por ejemplo), en simulación,
en modelos empíricos (superficie de respuesta ajustada a los datos de un diseño de
experimentos, por ejemplo) o en mezclas de éstos.

1.5.Diseño para la confiabilidad

Diseñar para la confiabilidad requiere de un conjunto de herramientas, algunas de ellas avanzadas,

debido a varias características únicas de la confiabilidad. Por ello, cada día se contemplan
contenidos adi cionales en el entrenamiento de los líderes de Seis Sigma (MBBS, BBS), como son:
diseño robusto, confiabilidad, optimización multirrespuesta, entre otros.

1.6.Lean Seis Sigma

Dado que muchos proyectos no cumplen las expectativas del cliente o no alcanzan las metas de
productividad debido a su lentitud, la estrategia Seis Sigma se apoya de manera especial en las
ideas y metodologías ligadas a lo que se conoce como proceso esbelto, que es una metodología
que busca reducir las actividades innecesarias con el propósito de disminuir los reprocesos y el
tiempo de ciclo, ahorrar costos e incrementar la productividad.
1.6.1. Desperdicio o muda

Cualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor al producto se
considera un desperdicio o muda.

1.6.2. La métrica del proceso esbelto

Puesto que la velocidad y el flujo es la meta clave de Proceso Esbelto, por lo que surge la
interrogante de cómo medir qué tan rápido o lento es un proceso. La respuesta está en
comparar la cantidad de tiempo de valor-añadido contra el tiempo total del ciclo del proceso.
El primero se refiere al tiempo en que se hacen actividades que el cliente reconocería como
indispensable para realizar el producto o el servicio; mientras que el segundo se refiere al
tiempo total del proceso desde el principio al final. A esta métrica puede llamársele Eficiencia
del Ciclo del Proceso: Eficiencia del Ciclo del Proceso = (tiempo de valor-añadido)/ (Tiempo de
ciclo del proceso).

1.6.3. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final

El punto de inicio de un proceso esbelto consiste en especificar el valor del producto, es decir,
definir con claridad por qué el bien o servicio que proporciona la organización es valioso para
el cliente final. Por ello es útil reflexionar y dar respuesta a preguntas como las siguientes:

- ¿Qué es lo que realmente quiere el cliente? ¿Cuáles son sus necesidades respecto al
producto?
- ¿Por qué compra el producto? ¿Qué espera?
- ¿Se ha traducido adecuadamente al lenguaje de la organización lo que quiere el cliente?
- ¿Todo mundo en la organización sabe lo que es valioso para el cliente, y está alineado con
esto?
- ¿Se conoce con precisión cómo se le va agregando valor al producto a lo largo del
proceso?
- ¿Lo que se hace actualmente concuerda con lo que es valioso para el cliente?

Al respecto, es común encontrar comentarios donde se refleja confusión sobre el valor:

- El cliente querrá el producto una vez que se le expliquen sus características.

- Los clientes no son tan inteligentes para comprender por completo los muchos méritos del
producto.

1.6.4. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio

El mapa del flujo del valor es identificar el conjunto de todas las acciones específicas que se
ejecutan a lo largo del proceso, y puede ir desde la conceptualización del producto, la fase de
diseño, tomar la orden o pedido del cliente, la programación detallada para la entrega, la
compra y recepción de materias primas o materiales, hasta que el producto termina en manos
del consumidor. Después, cada una de esas actividades se clasifican en tres categorías:

1. Aquellas que crean o agregan valor al producto.

2. Las que no crean valor, pero que en la actualidad son inevitable debido a situaciones
legales o por las actuales tecnologías y recursos de producción (muda tipo 1).
3. Aquellas que no crean valor de acuerdo al cliente (muda tipo 2) y que pueden y deben ser
eliminadas.

1.6.5. Burocracia, exceso de juntas igual a mudas

Una muestra del tipo de cosas que hacen que los procesos sean obesos e improductivos es la
elaboración de ciertos reportes que nadie utiliza, muchos tipos de aprobaciones de decisiones
o acciones rutinarias, reuniones o juntas sin ninguna trascendencia, mediciones por tradición,
así como políticas y procedimientos que impiden realizar el trabajo y la creación de valor para
el cliente. El propósito principal de estos equipos fue eliminar el desperdicio (muda)
burocrático de tiempo. El marco de referencia fue un programa llamado IARMP (informes,
aprobaciones, reuniones, medidas y políticas), que resumimos en seguida:

- Informes. ¿Es necesario este informe? Los equipos tomaron nota del tiempo que se
necesitaba para producir y leer un informe y del número de personas que estaban
interesadas en éste.
- Aprobaciones. ¿Necesita esta decisión ser aprobada por tantas personas? Se encontraron
órdenes de compra que necesitaban 12 firmas; incluso, se identificaron científicos a
quienes les confiaban experimentos sumamente complicados pero que no estaban
autorizados para pedir por su cuenta guantes de caucho.
- Reuniones. ¿Es necesaria esta reunión? Los participantes se cuestionaron lo que
realmente aportaban las juntas. Encontraron que varias de ellas consumían mucho tiempo
y aportaban muy poco o nada.
- Medidas de desempeño. Los participantes anotaron todas las conductas que creían era
necesario estimular en la empresa, y luego trazaron una línea entre las medidas de
desempeño existentes y esas conductas. Encontraron un gran desfase entre ambas, lo cual
fue la base para empezar a modificar las medidas de desempeño.
- Políticas y procedimientos. ¿Los planes de remuneración, incentivos, métodos de
evaluación y otras políticas ayudan a los empleados a hacer su trabajo con mayor eficacia?
¿O son un estorbo?

1.6.6. Agregar valor en flujo continuo sin interrupciones

Una vez que el valor es especificado en forma precisa, que el flujo del valor para un producto
específico ha sido trazado (mapeado), y que se ha avanzado en la eliminación de mudas, es
tiempo de profundizar en las soluciones para alcanzar un proceso esbelto, que consiste en
hacer que la creación de valor fluya sin interrupciones.

1.6.7. Organizar el proceso para que sea el cliente quien jale valor desde el productor
(Kanban)

Una vez que se han aplicado los tres primeros principios de un proceso esbelto, entonces lo
que sigue es dejar que el cliente jale el producto desde la empresa cuando él lo necesite, en
lugar de que la empresa lo empuje hacia el cliente, incluso aunque éste no lo quiera.
 1.6.8. Buscar la perfección

Éste es el quinto y último principio que debe fundamentar la operación y búsqueda de mejora
de un proceso. La esencia de este último principio es profundizar continuamente en la
aplicación de los otros cuatro principios. Para ello se debe procurar ampliar el diálogo directo
con clientes y/o consumidores, generar formas para tener una buena retroalimentación de
parte de los clientes, dirigir la empresa con contacto con el mercado y analizar a sus
competidores, para con base en ello encontrar formas de especificar de manera más adecuada
el valor y difundirlo en la empresa.

1.7 Implantación de la estrategia 6σ

En la historia de esfuerzos por 6σ, se han dado tres niveles de profundidad y amplitud de la
iniciativa (Pande y Holpp, 2002) que explicaremos a continuación:

1. Transformación del negocio (nivel A).

En este nivel la alta dirección marca un nuevo ritmo en la organización. La comunicación será
amplia e intensiva a favor de la iniciativa; por ejemplo, incluirá conferencias que expliquen y
debatan qué es 6σ, argumenten por qué es necesaria y la manera en que ayudará a la
organización en los procesos de todas las áreas (mercadotecnia, finanzas, ventas,
manufactura, ingeniería). Debe quedar claro que 6σ no es una estrategia de ingenieros, sino
que es una iniciativa que va dirigida a hacer competitiva a la organización, enfocándola al
cliente y para el cliente.

2. Mejora estratégica (nivel B).

En este nivel la estrategia 6σ se dirige a atender algunas unidades del negocio, algunas áreas
funcionales o necesidades críticas y estratégicas que se han detectado en la organización. Este
nivel ayuda a la empresa a enfocarse en las oportunidades de mayor prioridad y limitar el
desafío de dirigir y vender el cambio a toda la organización. Sin embargo, este nivel crea
frustración al hacer que al gunos se sientan aislados del proceso, o bien, puede generar
inseguridad en cuanto a cómo alinear las partes de la organización que están trabajando en
Seis Sigma con las que no lo están.

3. Solución de problemas (nivel C).

En este nivel la iniciativa se dirige a ciertos problemas persistentes, y a menudo es el enfoque

de antiguos programas de mejora en las organizaciones que nunca dieron resultados
espectaculares. Este nivel es el adecuado para aquellas empresas que no quieren hacer
demasiadas olas, y más bien buscan aprovechar los beneficios de que algunas personas en
ciertas áreas apliquen la metodología DMAMC y los métodos Seis Sigma. Sin embargo, bajo
este enfoque existe una alta probabilidad de que sólo unos pocos estarán realmente
involucrados en el esfuerzo y que, por lo tanto, pase a la historia como una iniciativa o intento
más de cambio.
En seguida se da una descripción breve de las etapas a seguir en la implementación del plan Seis
Sigma, las cuales deben desarrollarse de acuerdo con la particularidad de cada organización.

a) Etapa 1: Diagnóstico organizacional

Entre los líderes de la organización designan un equipo para constituir el núcleo de esta
iniciativa. El equipo debe desarrollar un primer diagnóstico organizacional, en el que se
detecten cuáles son las prácticas y conocimientos actuales en la organización que se ale jan
más de los principios de Seis Sigma. Este diagnóstico puede fundamentarse en entrevistas a
empleados y líderes de la organización y en otra información disponible. La idea es investigar
si hay liderazgos comprometidos con la mejora de los procesos, el tipo de cosas que se miden
actualmente y si esas mediciones se convierten en aprendizaje y acción; asimismo, se busca
indagar si hay formas sistemáticas de detección de las necesidades del cliente y una buena
retroalimentación con ellos, y si se sabe el tipo de calidad que se les está entregando; por
último, es preciso analizar si se cuenta con una metodología consistente para abordar en
equipo los problemas críticos. También es importante identificar a las personas que más
simpatizan y apoyan la iniciativa, así como las áreas donde puede haber más resistencia.

b) Etapa 2. Planeación directive

Los pasos de la implementación continúan con un seminario-taller de planeación estratégica,

durante el cual el equipo de alta dirección de la organización desarrolla una visión de cómo 6σ
puede ayudar a la organización a cumplir con las metas clave del negocio. Esta reunión estará
encabezada por el máximo líder ejecutivo de la organización, quien debe estar plenamente
convencido de la necesidad de la iniciativa y tener la retroalimentación del equipo núcleo. El
seminario puede iniciar con una intervención del director general, donde enfatice que Seis
Sigma será la estrategia y herramienta principal con la que la organización va a satisfacer a sus
clientes y al mercado; además, se proporcionará un lenguaje común para desarrollar una
cultura de mejora continua y para integrar otras iniciativas del negocio.

El siguiente objetivo del seminario será familiarizar a los miembros del equipo de alta
dirección con una formación básica sobre Seis Sigma (antecedentes y logros, qué es y cuáles
son sus características). Después, con la retroalimentación del diagnóstico inicial como
contraste, se desarrolla y se acuerda una primera aproximación de la visión de cambio. A partir
del análisis de la estructura en la que se apoya Seis Sigma (champions, MBBS, BBS), el equipo
directivo debe acordar los criterios para seleccionar los candidatos a líderes de la iniciativa. Es
necesario elegir al equipo directivo que implementará la iniciativa de entre la gente con mayor
talento, experiencia y futuro en la organización.

c) Etapa 3. Talleres de mejora Seis Sigma

Con el apoyo del líder ejecutivo general de la iniciativa Seis Sigma, en unas cuantas semanas
los líderes de las unidades de negocio seleccionadas en la etapa anterior convocan a una serie
de sesiones de trabajo directivo para iniciar el proceso de implementación. Estos talleres
familiarizan a la gente con los métodos y estrategias Seis Sigma, y plantean cómo serán
integrados con los planes de negocio existentes.

Se identifican los procesos clave del negocio y el equipo directivo designa a sus propietarios
(candidatos a campeones). Son de especial importancia para los equipos de mejora los
procesos que proporcionan información acerca del cliente y del mercado. Con base en un
diagnóstico preliminar del desempeño de cada proceso con respecto a sus VCC, se seleccionan
los proyectos iniciales de mejora para la unidad de negocio. Básicamente habrá dos
programas: el entrenamiento para campeones y el entrenamiento black belt. Los propietarios
de los procesos de donde se seleccionaron proyectos reciben el entrenamiento para
campeones.

Entonces, se designan los líderes de los proyectos, empiezan a recibir el entrenamiento black
belt y a la par desarrollan cada una de las fases del proyecto DMAMC. Una vez que estos
líderes integren al equipo que les apoyará en el proyecto, se programa un entrenamiento para
que todos los miembros de los equipos reciban formación básica sobre Seis Sigma. De esta
forma apoyarán con mejor conocimiento de causa a los líderes de los equipos.

d) Etapa 4. Evaluación y profundización del cambio

Una vez que finalice la primera generación de proyectos es importante hacer una evaluación
de los resultados, obstáculos y hechos relevantes que permitan reforzar la estrategia. En esta
etapa son de particular importancia el compromiso y la labor que desempeñaron los
campeones. Esta evaluación se puede dar tanto a nivel negocio como a nivel general en la
organización. Con base en esto, se afina el plan de implementación y se depuran estrategias y
programas. Todo ello dará origen a la segunda generación de proyectos, en la cual se designan
los líderes correspondientes y se da inicio a la segunda generación de capacitación sobre el
currículum BB. El segundo grupo a entrenar debe beneficiarse de un programa revitalizado y
más apegado a los problemas de la organización. Los proyectos previos pueden servir de
ejemplo, al igual que los ejercicios de casos reales.

Los líderes que ya recibieron entrenamiento se avocan a sus proyectos y pueden fungir como
asesores de los líderes que apenas lo están recibiendo. Posteriormente, el plan de
implementación continúa al profundizar medidas, acrecentar la estructura de líderes de Seis
Sigma, mejorar el entrenamiento de la gente de apoyo, ampliar la comunicación y evaluar que
los proyectos se conviertan en mejoras reales en costos, ahorros y satisfacción del cliente. En
adelante, como cualquier plan, la iniciativa Seis Sigma se deberá evaluar en forma periódica
(quizás anualmente), para ver si en realidad se está logrando lo deseado y si la iniciativa
alcanza las características que la distinguen, pues con base en eso es posible ampliar su
profundidad y amplitud.