Clase5 pdf1

© Instituto Europeo de Posgrado
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Gestión del Alcance
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Índice
1 Introducción a la Gestión del Alcance ........................................................................................................... 5

1.1 Conceptos clave para la Gestión del Alcance ........................................................................... 5
1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración ...................... 6
1.3 Consideraciones de adaptación........................................................................................................... 7
1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. ............................................................ 8
2 Planificar la Gestión del Alcance ....................................................................................................................... 8
2.1 Entradas al proceso. ..................................................................................................................................... 9
2.1.1 Acta de Constitución del Proyecto. .................................................................................... 9
2.1.2 Plan para la Dirección del Proyecto. .................................................................................. 9
2.2 Herramientas y técnicas. ......................................................................................................................... 10
2.2.1 Juicio de expertos ......................................................................................................................... 10
2.2.2 Análisis de datos. ........................................................................................................................... 10
2.2.3 Reuniones. ........................................................................................................................................... 10
2.3 Salidas del proceso ..................................................................................................................................... 10
2.3.1 Plan de Gestión de Alcance. .................................................................................................. 10
2.3.2 Plan de Gestión de Requisitos. ............................................................................................. 11
3 Recopilar Requisitos .................................................................................................................................................. 11
3.1 Entradas al proceso .................................................................................................................................... 13
3.2.1 Juicio de expertos. ........................................................................................................................ 14
3.2.2 Recopilación de datos ................................................................................................................ 14
3.2.3 Análisis de datos. ........................................................................................................................... 15
3.2.4 Toma de decisiones ..................................................................................................................... 16
3.2.5 Representación de datos. ........................................................................................................ 16
3.2.6 Habilidades interpersonales y de equipo. ................................................................... 17
3.2.7 Diagramas de contexto ............................................................................................................. 18
3.2.8 Prototipos ............................................................................................................................................ 18
3.3 Salidas al proceso ........................................................................................................................................ 18
3.3.1 Documentación de requisitos ............................................................................................... 18
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3
4 Definir el Alcance ........................................................................................................................................................ 21

4.1 Entradas al proceso .................................................................................................................................... 22
4.1.1 Acta de constitución .................................................................................................................... 22
4.1.2 Documentos del proyecto ...................................................................................................... 22
4.2.1 Análisis del producto. ................................................................................................................. 23
4.3 Salidas al proceso. ....................................................................................................................................... 23
4.3.1 Enunciado de alcance del proyecto ................................................................................ 23
5 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) ........................................................................... 25
5.1 Entradas al proceso. ................................................................................................................................... 27
5.1.1 Plan para la dirección del proyecto. ................................................................................ 27
5.1.2 Documentos del proyecto ...................................................................................................... 27
5.2.1 Descomposición ............................................................................................................................. 27
5.3 Salidas al proceso ....................................................................................................................................... 29
5.3.1 Línea Base del Alcance ............................................................................................................ 29
6 Validar el Alcance ...................................................................................................................................................... 31
6.1 Entradas al proceso. ...................................................................................................................................33
6.1.1 Plan para la dirección del proyecto .................................................................................33
6.1.2 Documentos del proyecto ......................................................................................................33
6.1.3 Entregables verificados.............................................................................................................33
6.2 Herramientas y técnicas. .........................................................................................................................34
6.2.1 Inspección ...........................................................................................................................................34
6.3 Salidas al proceso. .......................................................................................................................................34
6.3.1 Entregables aceptados .............................................................................................................34
6.3.2 Solicitudes de cambio ................................................................................................................34
7 Controlar el Alcance .................................................................................................................................................34
7.1 Entradas al proceso ................................................................................................................................... 36
7.1.1 Plan para la dirección del proyecto. ............................................................................... 36
7.1.2 Documentos del Proyecto ..................................................................................................... 36
7.1.3 Datos de desempeño del trabajo. .....................................................................................37

4
7.2 Herramientas y técnicas ..........................................................................................................................37

7.2.1 Análisis de datos. ...........................................................................................................................37
7.3 Salidas al proceso. .......................................................................................................................................37
7.3.1 Información del desempeño del trabajo. .....................................................................37
7.3.2 Solicitudes de cambio ................................................................................................................37
8 Conclusiones ................................................................................................................................................................. 38

5
Objetivos
• Realizar una correcta recopilación y documentación de requisitos del proyecto y del
producto.
• Definir adecuadamente el alcance del proyecto, para determinar el trabajo que

forma parte del trabajo y el que no forma parte del proeycto.
• Desarrollar una estructura de desglose del trabajo como un documento importante

del proyecto.
1 Introducción a la Gestión del Alcance
La Gestión del Alcance incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto
La gestión del alcance hace referencia a la
incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para completar con
gestión de los límites del proyecto, lo que
forma parte del proyecto y lo que no.
éxito el proyecto. Gestionar el alcance pone el foco primordial en definir y controlar qué se
incluye y qué no se incluye en el proyecto.
Los procesos directivos que forman parte de la Gestión del Alcance son los siguientes:
1 Planificar la Gestión del Alcance
2 Recopilar Requisitos
3 Definir el Alcance
4 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
5 Validar el Alcance
6 Controlar el Alcance
1.1 Conceptos clave para la Gestión del Alcance
El término “alcance” puede referirse a dos entornos distintos:
• Alcance del producto: características y funciones de un producto, resultado o

servicio.
• Alcance del proyecto: trabajo realizado para entregar un producto, resultado o

servicio con las funciones y características especificadas.
El ciclo de vida del proyecto puede utilizar un enfoque predictivo o un enfoque

adaptativo/ágil, ofreciendo notables diferencias en relación a la gestión del alcance:

6
• Ciclo de vida predictivo
- Los entregables se definen al comienzo del proyecto.
- Los cambios en el alcance se gestionan progresivamente.
- Los procesos de gestión de alcance se completan durante la planificación y

se actualizan a lo largo del proyecto, según sea necesario.
- La validación del alcance ocurre con cada entregable al final de cada fase y
del proyecto.
- La línea base de alcance es la versión aprobada del enunciado de alcance del

proyecto, de la estructura de desglose del trabajo (EDT) y del diccionario de la
EDT.
• Ciclo de vida adaptativo/ágil
- Los entregables son desarrollados a través de múltiples iteraciones, donde se

define y aprueba un alcance detallado antes del comienzo de una iteración.
- Deben responder a niveles altos de cambio y requieren el involucramiento de

interesados.
- Se repiten los procesos de recopilar requisitos, definir alcance y crear EDT en

cada iteración.
- El patrocinador y los interesados deben proporcionar retroalimentación sobre

los entregables a medida que son generados.
- Utilizan registros de trabajo pendiente (incluidos los requisitos del producto y

las historias de usuarios) para reflejar su necesidades actuales.
1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración
Los requisitos tradicionalmente han sido un tema preocupante dentro de la dirección de

proyectos y, a medida que el entorno en el que se desarrollan los proyectos es más
complejo, aún más.
Las nuevas tendencias fomentan que el análisis de requisitos de un proyecto pueda

Aparece un rol especializado como el comenzar antes incluso del inicio del propio proyecto, con la evaluación de necesidades
Analista de Negocio, que deberá desarrollar
dentro de un portafolio o programa. Se requiere la participación de un rol altamente
una relación de colaboración con el Director
del Proyecto.
cualificado como el Analista de Negocio.
Las prácticas emergentes abogan por un enfoque de colaboración entre los profesionales
de análisis de negocio para:

7
• Determinar problemas e identificar necesidades.
• Identificar y recomendar soluciones viables.
• Obtener, documentar y gestionar los requisitos de los interesados.
• Facilitar la implementación exitosa del producto, resultado o servicio.
Los roles del director del proyecto y analista de negocio deben mantener una relación de
colaboración, definiendo claramente las responsabilidades asociadas a cada rol en lo
relativo a la gestión de los requisitos.
1.3 Consideraciones de adaptación
Debido a la singularidad de cada proyecto, el director del proyecto tendrá que adaptar los
procesos de gestión del alcance para cada proyecto en particular y ello supone poner
atención a, entre otras, las siguientes consideraciones:
• Gestión de conocimiento y requisitos
- Si la organización dispone de sistemas formales/informales de gestión del

conocimiento.
- Si existen guías que el director pueda utilizar para los requisitos
• Validación y control
- Si existen en la organización políticas, procedimientos y guías, formales o

informales relacionados con la validación y control.
• Enfoque de Desarrollo
- Si se utilizan enfoques predictivos, ágiles, adaptativos o iterativos para el

desarrollo.
• Estabilidad de os requisitos
- Si existen áreas del proyecto con requisitos inestables.
- Si los requisitos inestables requieren la utilización de técnicas para que

vuelvan a ser estables
• Gobernanza
- Si la organización dispone de políticas, procedimientos, procesos o guías,

formales o informales, para las auditorías y gobernanza.

8
1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos.
Pueden apreciarse alguna de las siguientes consideraciones relacionadas con la gestión de

la integración en entornos ágiles/adaptativos:
• En proyectos con requisitos cambiantes y alta incertidumbre, el alcance

evoluciona.
• Deliberadamente se invierte menos tiempo para definir el alcance y se invierte

más para evolucionar de forma constante a lo largo del proyecto.
• Deliberadamente construyen y revisan prototipos y liberan versiones con la

finalidad de perfeccionar requisitos.
• Como resultado, el alcance es definido y redefinido a lo largo del proyecto.
• Los requisitos constituyen los registros de trabajos pendientes.
2 Planificar la Gestión del Alcance
Según A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ®1 Guide) - Sixth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2017 del Project Management Institute (PMI) ® 2,
disponible en PMIstandar+3, Planificar la gestion del alcance4 consiste en crear un plan para
la gestión del alcance que documenta cómo se definirán, validarán y controlarán el alcance
del proyecto y del producto. El beneficio del proceso es que proporciona guía y dirección
de cómo se gestionará el alcance durante el proyecto.
Este proceso genera como salida dos planes de gestión subsidiarios distintos: el de alcance
y el de requisitos.
1
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
2
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
3
El PMBOK® Guide – Sixth Edition sigue siendo una guía vigente que complementa a la nueva version El PMBOK®
Guide – Seventh Edition que se encuentra como anexo en PMIstandards+.
4
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 129.

9
Imagen 1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas, Herramientas y

Técnicas y Salidas5. Disponible en PMIStandar+6
2.1 Entradas al proceso.
2.1.1 Acta de Constitución del Proyecto.
Incluye información que puede tenerse en cuenta para planificar la gestión del alcance
como, por ejemplo:
• Propósito o justificación del proyecto.
• Descripción del proyecto de alto nivel.
• Supuestos y restricciones.
• Requisitos de alto nivel.
2.1.2 Plan para la Dirección del Proyecto.
• Plan de gestión de calidad
La gestión de alcance y requisitos puede estar condicionada por la forma en la que

se implementen las políticas de calidad, las metodologías y los estándares de la
organización
• Descripción del ciclo de vida del proyecto
El ciclo de vida del proyecto determina las fases en las que se dividirá el proyecto de
inicio a cierre
• Enfoque de desarrollo
5
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2017, Page 134.
6

10
Define si será utilizado un enfoque de desarrollo en cascada, iterativo, adaptativo, ágil

o híbrido
2.2 Herramientas y técnicas.
2.2.1 Juicio de expertos
Siempre es recomendable considerar la mayor pericia de individuos o grupos debido a

su capacitación o conocimientos especializados en proyectos anteriores o en
información sobre la industria o disciplina en cuestión.
2.2.2 Análisis de datos.
Existen diversas técnicas de análisis de datos que podrían utilizarse como, por ejemplo:
• Técnicas de recopilación de requisitos.
• Técnicas de elaboración de alcance.
• Técnicas para la validación del alcance.
• Técnicas para el control del alcance.
2.2.3 Reuniones.
El equipo del proyecto puede participar en reuniones con el objetivo de desarrollar el

Las reuniones son la herramienta básica plan de gestión de alcance. ¿Quién podría asistir a estas reuniones? Por ejemplo:
de gestión, todos los documento del
proyecto se desarrollan en base a las • Director del proyecto.
discusiones que tienen lugar en las
reuniones • Patrocinador.
• Determinados miembros del equipo.
• Determinados interesados.
• Otras personas que fueran necesarias.
2.3 Salidas del proceso
2.3.1 Plan de Gestión de Alcance.
• Es un plan de gestión subsidiario que forma parte del plan para la dirección del
proyecto. Puede ser formal o informal, muy detallado o formulado e manera general.
• El plan de gestión de alcance explica:
- Cómo elaborar un enunciado de alcance del proyecto.

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- Cómo desarrollar una estructura de desglose del trabajo a partir del

documento anterior.
- Cómo se aprobará y conservará la línea base del alcance.
- Cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables que hayan sido

completados.
2.3.2 Plan de Gestión de Requisitos.
• Es un plan de gestión subsidiario que forma parte del plan para la dirección del
Es necesario determinar un criterio de
proyecto, que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los
priorización de requisitos en la medida
requisitos del proyecto y del producto.
en la que el proyecto no puede
completar todos.
• Algunas organizaciones lo denominan “Plan de Análisis de Negocio”
• El plan de gestión de requisitos explica:
- Cómo serán planificadas, controladas y reportadas las actividades

relacionadas con requisitos.
- Cómo se iniciarán los cambios y niveles de autoridad requeridos para

aprobar dichos cambios.
- Como se priorizan los riesgos y se establecen criterios de priorización de

requisitos.
- Qué métricas se utilizarán.
- La estructura de trazabilidad y los atributos de los requisitos que mostrará

la matriz.
3 Recopilar Requisitos
Según PMBOK®7 Guide 6th disponible en PMIstandar+ 8 Recopilar los Requisitos 9 consiste
en determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los
7
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
8
9

12
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio de este proceso es
que proporciona la base para definir el alcance del producto y del proyecto.
Algunas consideraciones a tener en cuenta relacionadas con la recopilación de requisitos

son las siguientes:
• Recopilar requisitos no es sencillo, pudiendo involucrar mucho tiempo y

esfuerzo.
• * El factor crítico de éxito es la participación activa de los interesados en el

descubrimiento y descomposición de las necesidades en requisitos específicos
del proyecto y del producto.
• * Los requisitos incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas del cliente,

del patrocinador y de otros interesados.
• * Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con suficiente

detalle, ya que la planificación del costo, del cronograma, de calidad y de
adquisiciones se basan en los requisitos.
A estos efectos, la definición de requisito es la siguiente:
Requisito = condición o capacidad que se requiere que esté presente en un producto,

resultado o servicio con la finalidad de satisfacer un acuerdo u otra especificación
formalmente impuesta.

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Imagen 2 Recopilar Requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas10. Disponible en

PMIStandar+11
A simple vista se puede observar la complejidad del proceso. La idea principal del
Proceso realmente complejo que, en
proceso es la siguiente: hay que recopilar requisitos del proyecto y del producto, para
ocasiones, se convierte en una fase entera
dentro de un proyecto. lo cual hay que involucrar a los interesados y revisar diversos documentos del
proyecto. Se pueden utilizar multitud de herramientas para recopilar requisitos: Nunca
una única herramienta va a proporcionar todos los requisitos de un proyecto, por tanto,
es necesario utilizar una combinación de múltiples herramientas. Los requisitos
identificados se registran en la Documentación de Requisitos.
3.1 Entradas al proceso
• Acta de constitución del proyecto
Documenta la descripción del proyecto a alto nivel e identifica requisitos de alto nivel
que pueden aprovecharse para desarrollar los requisitos detallados.
• Plan para la dirección del proyecto
- Plan de gestión de alcance: contiene información sobre cómo definir y

desarrollar el alcance.
10
11

14
- Plan de gestión de requisitos: contiene información sobre cómo recopilar,

analizar y documentar los requisitos del proyecto.
- Plan de involucramiento de interesados: se utiliza para comprender los

requisitos de comunicación y el nivel de compromiso de los interesados
• Documentos del proyecto
- Registro de supuesto: donde se identificaron supuestos sobre el producto, el

proyecto, el entorno, los interesados y otros factores que pueden influir en los
requisitos.
- Registro de lecciones aprendidas: puede proporcionar información sobre las

técnicas efectivas de recopilar requisitos, sobre todo en entornos de
desarrollo iterativos o adaptativos.
- Registro de interesados: se utiliza para identificar a los interesados que

proporcionan información sobre los requisitos. También se identifican
requisitos que provengan de los propios interesados.
• Documentos de negocio
Puede revisarse el Caso de Negocio ya que describe los criterios necesarios,

deseados y opcionales para satisfacer los requisitos de negocio.
• Acuerdos
Los acuerdos formalizados pueden contener requisitos del proyecto y del producto.
3.2.1 Juicio de expertos.
Ya descrito en procesos anteriores.
3.2.2 Recopilación de datos
• Tormenta de ideas
Esta técnica se utiliza para generar y recopilar múltiples ideas relacionadas con los
requisitos.
• Entrevistas
- Es una manera formal o informal de obtener información de los interesados,

utilizando un diálogo directo con ellos.

15
- Se realiza haciendo preguntas, ya sean preparadas o espontáneas y

registrando las respuestas.
- Se puede realizar de manera individual o con varios

entrevistadores/entrevistados.
- Es especialmente beneficioso para el proyecto entrevistar a expertos e

interesados clave.
- En ocasiones se obtiene información confidencial que resulta de utilidad al

proyecto.
• Grupos focales
- Un moderador cualificado guía a un grupo de interesados a través de la

discusión.
- Reúnen a interesados y expertos seleccionados para conocer sus

expectativas y actitudes en relación a un producto, resultado o servicio.
• Cuestionarios y encuestas
- Son conjuntos de preguntas escritas que se han diseñado para recopilar

información de manera rápida a partir de un gran número de interesados.
- Son especialmente recomendables en casos de interesados variados,

requiriendo respuestas rápidas si los interesados se encuentran
geográficamente dispersos.
• Estudios comparativos
- Suponen comparar los productos, procesos y prácticas reales o planificadas

con organizaciones comparables con la finalidad de identificar las mejores
prácticas y obtener ideas de mejora.
La técnica más utilizada es el análisis de documentos, que consiste en la revisión de

cualquier información documentada adecuadamente.
• Se utiliza para recopilar requisitos mediante la revisión de la documentación

existente.
• Pueden revisarse una amplia variedad de documentos existentes en el proyecto

como, por ejemplo: acuerdos, planes de negocio, registro de incidentes, casos de
uso, políticas y procedimientos o documentación reguladora.

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3.2.4 Toma de decisiones
• Votación
- Técnica de toma de decisiones colectivas para clasificar y asignar prioridades

a los requisitos.
- Algunos ejemplos de técnicas de votación:
▪ Unanimidad: de toma una decisión cuando el 100% está de acuerdo

en la línea de acción.
▪ Mayoría: apoyo de más del 50% de los miembros del grupo, que
debe ser impar.
▪ Pluralidad: decisión del grupo más numeroso aunque no alcance la

mayoría.
• Toma de decisiones autocrática
Una persona asume la entera responsabilidad de tomar la decisión en nombre del

grupo
• Análisis de decisiones con múltiples criterios
Utiliza una matriz de decisiones, similar a una matriz de ponderación, para establecer
criterios como el nivel de riesgo, incertidumbre y valoración con la finalidad de
clasificar muchas ideas.
3.2.5 Representación de datos.
Principalmente son las siguientes:
• Diagramas de afinidad: permiten clasificar en grupos un gran número de ideas

para su revisión y análisis posterior. Consiste en utilizar categorías e identificar
ideas concretas y específicas debajo de cada categoría.
- http://3.bp.blogspot.com/-
xHHOzMXvjCU/UauHjwA09vI/AAAAAAAAANI/CQ-
sLW5nPSk/s1600/diagrama+afinidad.png
• Mapeo mental: consolida las ideas que surgen durante sesiones de tormenta de
ideas. Es un único esquema que muestra los puntos en común y las diferencias.
- http://2.bp.blogspot.com/-c-
TXr9PQ2Lg/UWyXWSHGbeI/AAAAAAAAAMA/b1XyCvqGtTk/s1600/map
as-mentales.png

17
3.2.6 Habilidades interpersonales y de equipo.
• Técnica de grupo nominal
Es una técnica que complementa y mejora a la tormenta de ideas mediante un

proceso de votación para priorizar las ideas más útiles surgidas durante la reunión de
la tormenta de ideas.
• Observación/Conversación
- Estas técnicas, aunque sencillas, proporcionan una manera efectiva de

observar a las personas en sus ambientes de trabajo y ver la forma en la que
revisan los procesos.
- Particularmente recomendado para situaciones en las que las personas que

usan el producto no saben (carecen de conocimiento técnico) o no quieren
(son renuentes) en comunicar los requisitos
- Se conoce por el término "job shadowing" y es desarrollado por un observador

externo, que mira al experto cómo ejecuta el trabajo.
- En ocasiones puede hacer la técnica un observador participante.
• Facilitación
- Es una técnica que consiste en reunir a los interesados clave con la finalidad
de definir requisitos del producto.
- Se lleva a cabo mediante talleres que pretenden reconciliar las diferencias

entre los interesados.
- Si las sesiones son correctamente facilitadas, se desarrolla confianza y mejora

la comunicación.
- Existen diversas modalidades específicas como, por ejemplo, las siguientes:
▪ Desarrollo/diseño conjunto de aplicaciones (JAD): utilizada sobre

todo el entorno de proyectos de software. Consisten en reunir a
expertos en un ámbito de negocio y a los desarrolladores para
recopilar requisitos y mejorar el desarrollo del nuevo software
▪ Despliegue de función de calidad (QFD): utilizada sobre todo en el

entorno de la fabricación industrial y ayuda a determinar las
características críticas para el desarrollo de nuevos productos.
Comienza con la recopilación de necesidades del cliente, lo que se
denomina la voz del cliente (VOC), luego se clasifican y priorizan.

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▪ Historias de usuarios: son breves descripciones textuales de la

funcionalidad requerida. Describen el rol del interesado que se
beneficia de la característica (rol), aquello de lo que el interesado
necesita lograr (objetivo) y el beneficio para el interesado
(motivación)
3.2.7 Diagramas de contexto
Representan visualmente el alcance del producto porque muestra un sistema de

negocio (proceso), y sus interacciones con personas y otros sistemas (actores):
• https://www.bing.com/images/search?view=detailV2&ccid=9JBdpORy&id=F8E12
EB9DD8C6D8E8A5230E4EC574DAC605B13AB&thid=OIP.9JBdpORybZYY0_dlDO7
hjQHaFV&q=diagramas+de+contexto&simid=608026307215296472&selectedIndex
=52&ajaxhist=0
3.2.8 Prototipos
En ocasiones el desarrollo de prototipos es un método para obtener retroalimentación

rápida en relación a los requisitos, al proporcionar un modelo del producto esperado
antes de construirlo en realidad:
Los prototipos ayudan a tener una idea • Permite a los interesados experimentar con un modelo del producto final en lugar de
más real, no abstracta sobre los requisitos
debatir de forma abstracta sobre los requisitos.
del producto.
• La creación de guiones gráficos es una técnica de desarrollo de prototipos que

muestra una secuencia o navegación a través de una serie de imágenes o
ilustraciones.
• Los guiones gráficos se utilizan principalmente en proyectos relacionados con el

cine, publicidad, diseño educativo o entornos ágiles.
3.3 Salidas al proceso
3.3.1 Documentación de requisitos
El documento de requisitos es muy amplio • Documento que describe los requisitos individuales que cumplirán la necesidad
ya que incluye TODOS los requisitos tanto de negocio del proyecto.
del producto como del proyecto.
• Los requisitos pueden identificarse a alto nivel y, posteriormente, describirlos de
manera detallada.
• Los requisitos deben ser inequívocos (medibles y comprobables), trazables,

completos, coherentes y aceptables para los interesados clave.

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• El documento puede ser sencillo, identificando los requisitos (clasificados por

interesado) y su prioridad, hasta formatos más complejos con descripciones
detalladas y anexos.
• Resulta más sencillo para identificar y documentar requisitos utilizar categorías

de requisitos, a partir de las cuales aparecen los requisitos individuales.
• Las categorías de riesgos más habituales son, entre otras, las siguientes:
Requisitos de negocio
Describen las necesidades de alto nivel de la organización como, por ejemplo, los
problemas u oportunidades de negocio y las razones por las que se ha puesto en
marcha el proyecto
Requisitos de los interesados
Aquellos que derivan de las necesidades de un interesado o un grupo de

interesados.
Requisitos de la solución
Aquellos que describen las prestaciones, funciones y características del producto,

resultado o servicio. Estos requisitos se agrupan, a su vez, en:
Requisitos funcionales: describen procesos e interacciones que el producto

debe cumplir.
Requisitos no funcionales: complementan a los funcionales y describen las

condiciones ambientales o cualidades necesarias para que el producto sea
eficaz:
Confiabilidad.
Seguridad.
Desempeño.
Nivel de servicio.
Capacidad de soporte.
Retención/depuración.
Requisitos de transición

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Describen capacidades temporales como, por ejemplo, los requisitos de

capacitación necesarias para pasar del estado actual "cómo es" al estado
futuro deseado "cómo será".
Requisitos del proyecto
Describen acciones, procesos u otras condiciones que el proyecto debe

cumplir como, por ejemplo, fechas de los hitos, las obligaciones contractuales
y las restricciones.
Requisitos de calidad
Describen las condiciones necesarias para validar la finalización exitosa de un

entregables del proyecto como, por ejemplo, pruebas, certificaciones y
validaciones.

21
4 Definir el Alcance
Según PMBOK®12 Guide 6th disponible en PMIstandar+ 13 definir el alcance 14 se entiende

como el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y
del producto. El beneficio clave del proceso es que describe los límites del producto,
resultado o servicio y los criterios de aceptación.
Consideraciones a tener en cuenta el relación a este proceso:
• En este proceso se seleccionan los requisitos que se incluirán en el proyecto, ya

que no todos los requisitos identificados se pueden incorporar al proyecto.
• Desarrolla una descripción detallada tanto del alcance del proyecto como del
producto.
• La descripción se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y

las restricciones documentados al inicio del proyecto.
• El proceso puede ser altamente iterativo, a medida que existe más información,
al definir el alcance mejora.
• En proyectos con ciclo de vida iterativo, el alcance se define a alto nivel y se

detalla en cada iteración.
12
13

14

22
Imagen 3 Recopilar Requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas15. Disponible en

PMIStandar+16
La idea principal de este proceso es la siguiente: a partir del documento de requisitos y

otra información, hay que elaborar un enunciado de alcance del proyecto utilizando
para ello, sobre todo, un análisis del producto.
El resultado será un documento, el enunciado de alcance del proyecto, que describe

de forma detallada el alcance del producto y del proyecto, es decir, identifica TODO el
trabajo que hay que completar en el proyecto para generar el entregable final.
4.1.1 Acta de constitución
Proporciona información de partida como, por ejemplo, la descripción de alto nivel del
proyecto, los entregables principales y los requisitos de aprobación.
4.1.2 Documentos del proyecto
• Registro de supuestos
Este registro identifica los supuestos y restricciones sobre el producto, el proyecto, el

entorno, los interesados y otros factores que pueden influir en el alcance del
proyecto y del producto.
• Documentación de requisitos
Donde se identifican los requisitos que serán incorporados al alcance.
• Registro de riesgos
15
16

23
Este registro contiene las estrategias de respuesta que pueden afectar al alcance del
proyecto como, por ejemplo, la reducción o cambio de alcance del
proyecto/producto para evitar o mitigar un riesgo.
4.2.1 Análisis del producto.
¿Cuáles son los entregables intermedios

Se utiliza para definir productos, resultados o servicios, haciendo preguntas sobre
de los que se compone el resultado final aquellos y desarrollando respuestas para describir el uso, las características y otros
del proyecto? Hay que identificarlos y aspectos importantes de sea lo que sea que será entregado.
describirlos de forma detallada.
• Cada sector industrial utiliza métodos generalmente aceptados para traducir
requisitos de alto nivel del producto en entregables principales.
• Alguna de estas técnicas de análisis de producto son:
- Desglose del producto.
- Análisis de requisitos.
- Análisis de sistemas.
- Ingeniería de sistemas.
- Análisis de valor.
- Ingeniería de valor.
• Básicamente, la herramienta consiste en, teniendo claro el entregable final del

proyecto y los requisitos existentes, ¿qué entregables intermedios se pueden
identificar? Por tanto, se identifican y describen los entregables del proyecto y
del producto.
4.3 Salidas al proceso.
4.3.1 Enunciado de alcance del proyecto
• Es el documento que describe el alcance, los entregables principales, los

supuestos y las restricciones del proyecto.
• Documenta el alcance en su totalidad: alcance del proyecto y del producto.
• Proporciona un entendimiento común del alcance del proyecto entre los

interesados.

24
• También incluye exclusiones explícitas al proyecto: lo que no forma parte del

proyecto.
• Permite al equipo del proyecto realizar una planificación más detallada.
• Permite evaluar si las solicitudes de cambio se encuentran dentro o fuera de los

límites del proyecto.
¿Qué incluye el Enunciado de Alcance?
• Descripción del alcance del producto
- Las características del producto, resultado o servicio se elaboran de

manera gradual, tomando en consideración el acta de constitución y el
documento de requisitos.
• Entregables
- Cualquier producto, resultado o servicio que debe producirse para

completar una fase, proyecto o proceso.
- Los entregables comprenden también resultados complementarios como

informes y la documentación de dirección del proyecto.
- Estos entregables se pueden describir de manera resumida o muy

detallada.
• Criterios de aceptación
- Condiciones que deben cumplirse antes de que los entregables sean

aceptados.
• Exclusiones del proyecto
- Identifica lo que está excluido del proyecto.
- Ayuda a reducir la corrupción del alcance.
• Aunque el contenido del enunciado de alcance y del acta de constitución puede

parecer redundante, la realidad es que se distinguen en el nivel de detalle que aporta
cada uno. Mientras el acta de constitución muestra información de alto nivel, el
enunciado de alcance contiene mayor nivel de definición en todos sus elementos.
• Un entregable puede ser un componente intermedio de un producto final (la pantalla

de un teléfono móvil, por ejemplo) como los entregables de gestión necesarios para el
proyecto (un documento de requisitos, por ejemplo).

25
5 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Según PMBOK®17 Guide 6th disponible en PMIstandar+ 18 Crear la EDT19 es el proceso que
consiste en subdividir los entregables del proyecto y del producto en componentes
más pequeños y sencillos de manejar. El beneficio clave del proceso es que
proporciona una visión global y estructurada del producto, resultado o servicio qu e
debe entregarse.
Imagen 4. Ejmplo de subdivisión de los entregables del proyecto
17
18

19

26
Algunas consideraciones sobre la estructura de desglose del trabajo a tener en cuenta:
• Es una descomposición jerárquica del alcance total.
• El elemento más pequeño al que se puede dividir se denomina "paquete de

trabajo".
• Una EDT no muestra actividades, si no paquetes de trabajo.
• El desglose debe ser escalonado: desde el nivel superior hacia abajo.
• El nivel de descomposición depende del nivel de control requerido.
• Cada componente de la EDT muestra un entregable, ya sea principal, intermedio

o de bajo nivel, ya sea tangible o intangible (comunicación, integración, etc)
Imagen 5. Crear la EDT/WBS: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas20. Disponible en

PMIStandar+21
La idea principal de este proceso es la siguiente: siempre es más sencillo gestionar los
Dividir los entregables en elementos más elementos pequeños que los elementos grandes, es un principio de gestión básico. Por
pequeños es un principio básico de gestión,
ello, el proyecto, que como una única unidad sería inmanejable, debe dividirse en
ayuda a que la gestión sea más sencilla.
elementos más pequeños y manejables. Resulta más sencillo estimar la duración, el
costo o los recursos necesarios de un elemento pequeño que de uno grande.
20
21

27
5.1.1 Plan para la dirección del proyecto.
• Es necesario revisar el contenido del plan de gestión de alcance porque se

describe cómo desarrollar la estructura de desglose del trabajo para el proyecto.
• Enunciado de alcance del proyecto. Resulta necesario ya que el enunciado

describe el alcance total del proyecto y las exclusiones al mismo.
• Documentación de requisitos. Incluye los requisitos detallados que describen

cómo los requisitos individuales cumplirán con las necesidades de negocio del
proyecto.
5.2.1 Descomposición
• Pasos para crear una estructura de desglose del trabajo:
1 Identificar y analizar los entregables principales.
2 Estructurar y organizar la EDT.
3 Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes inferiores.
4 Designar códigos de identificación para cada componente de la EDT.
5 Comprobar que los niveles de descomposición de los entregables son los

adecuados.
Imagen 6. Ejemplo de Descomposición

28
Imagen 7. Ejemplo de descompsición. Niveles de subdivisión
• Habitualmente se utiliza un enfoque descendente, dividir de arriba hacia abajo.
• Los elementos de la primera división se denominan "cabeceras" y pueden ser:
- Las fases del ciclo de vida del proyecto.
- Los entregables principales del proyecto.
- Método combinado: incluye tanto fases como entregables.
- Muestra el trabajo subcontratado a organizaciones externas.
• El elemento más pequeño es el paquete de trabajo, que puede estar a distintos

niveles dentro de la ET si es el elemento más pequeño al que se puede
descomponer una rama.
• La EDT se puede representar mediante un formato tipo árbol, una lista jerárquica
o un formato tabular.
• Conforme se divide en niveles inferiores y más definidos, mejora la capacidad de

planificar, ejecutar y controlar el trabajo.
• Un exceso de descomposición resulta improductivo ya que se hace un uso

ineficiente de recursos y se genera mayor dificultad de gestión por el exceso de
componentes.
• Regla del 100%: el trabajo total de los elementos inferiores debe corresponder al
total acumulado para los niveles superiores.
• Una cuenta de control es un punto de control donde se integran datos de

alcance, de presupuesto, de costo real y del cronograma, comparándose con el

29
valor ganado para la medición del desempeño. Está compuesto por paquetes de
trabajo.
• Importante: la EDT también tiene que mostrar, como parte del alcance to tal del
proyecto, el esfuerzo de Dirección del Proyecto. Por ello, habitualmente como
último elemento de la cabecera hay que incluir un elemento denominado
"Dirección del Proyecto"
5.3 Salidas al proceso
5.3.1 Línea Base del Alcance
• Es la versión aprobada del enunciado de alcance, de la EDT y del diccionario de

la EDT.
• Una vez aprobada, sólo pude modificarse a través de los procedimientos formales
establecidos al efecto.
• Forma parte del plan para la dirección del proyecto.
• Los componentes de la línea base de alcance son los siguientes:
Enunciado de alcance del proyecto
Incluye la descripción detallada del alcance, los entregables principales, los

supuestos y las restricciones del proyecto.
Estructura de desglose el trabajo (EDT)
Es la descomposición jerárquica del alcance total del proyecto para cumplir

con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
Paquete de trabajo
• Nivel más bajo de la EDT, posee un código de identificación único.
• El código sirve para proporcionar una estructura ascendente para la

suma de costos, cronograma e información de recursos.
• Cada paquete de trabajo forma parte de una cuenta de control.
• Una cuenta de control tiene dos o más paquetes de trabajo pero

cada paquete de trabajo sólo pertenece a una cuenta de control
única.

30
Paquete de planificación
• Es un componente por debajo de la cuenta de control pero por

encima del paquete de trabajo, con contenido de trabajo conocido
pero sin actividades detalladas del cronograma.
• Una cuenta de control puede incorporar uno o más paquetes de

planificación.
Diccionario de la EDT
• Es un documento que proporciona información más detallada sobre

los entregables, actividades y programación de cada uno de los
componentes de la EDT.
• Es un documento de apoyo a la EDT.
• La información que incluye suele crearse en otros procesos y se

adjunta posteriormente.
• El diccionario puede incluir, entre otra, la siguiente información:
- Identificador del código de cuenta.
- Descripción del trabajo.
- Supuesto y restricciones del componente.
- Hitos del cronograma.
- Actividades del cronograma asociadas.
- Recursos necesarios.
- Estimaciones de costos.
- Requisitos de calidad.
- Referencias técnicas.

31
• Ejemplo de diccionario de la EDT:
6 Validar el Alcance
Según PMBOK®22 Guide 6th disponible en PMIstandar+ 23 Validar el alcance 24 es el

Los entregables completados tienen que ser
proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que
aceptados de manera formal por el cliente o
patrocinador.
hayan sido completados. El beneficio clave del proceso es que aporta objetividad al
proceso de aceptación y aumenta la probabilidad de que el producto, resultado o servicio
final sea aceptado mediante la validación de cada entregable intermedio.
Algunas consideraciones a tener en cuenta en relación a la validación del alcance son

las siguientes:
• Los entregables verificados son aquéllos que han cumplido de forma

satisfactoria el control de calidad y son los que se revisan con el cliente o
patrocinador para asegurarse que han sido completados correctamente.
• La aceptación del cliente o el patrocinador es formal por escrito.
22
23

24

32
• Hay dos procesos que están relacionados: control de calidad y validar el alcance.
• Control de calidad = conforma la corrección de los entregables y su

cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los mismos.
• Validar el alcance = aceptación formal de los entregables.
• Aunque se admite que puedan realizarse en paralelo, parece lógico que primero
el entregable pase el control de calidad y, una vez que cumpla, proceder a su
revisión por parte del cliente o patrocinador para su aceptación.
Imagen 8. Validar el Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas 25. Disponible en

PMIStandar+26
La idea principal del proceso es la siguiente: una vez que el entregables cumple los
parámetros de calidad (entregable verificado), hay que obtener la aceptación del
cliente o patrocinador (entregable aceptado).
25
26

33
6.1.1 Plan para la dirección del proyecto
• Plan de gestión del alcance
Este plan especifica cómo debe obtenerse la aceptación formal de los

entregables del proyecto que hayan sido completados.
• Plan de gestión de los requisitos
Este plan describe cómo se validan los requisitos del proyecto.
• Línea base del alcance
Es necesaria para compararla con los resultados reales y determinar si fuera

necesario implementar algún cambio, una acción correctiva o preventiva.
• Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas recopiladas tempranamente en el proyecto pueden ser

aplicadas a fases posteriores para mejorar la eficiencia en la validación de los
entregables.
• Informes de calidad
El informe puede incluir todos los incidentes sobre el aseguramiento de calidad que
han sido gestionados por el equipo así como las recomendaciones de mejora.
• Documento de requisitos
Los requisitos del documento se comparan con los resultados reales para determinar
si es necesario implementar un cambio, una acción preventiva o correctiva.
6.1.3 Entregables verificados.
Son entregables del proyecto que han sido completados y, después de pasar por el
proceso de Controlar la Calidad, han sido verificados en términos de exactitud con los
parámetros de calidad planificados para el entregable.

34
6.2.1 Inspección
Incluye actividades como, por ejemplo, medir, examinar y validar para determinar si el
trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y criterios de aceptación del
producto.
También se denominan revisiones, revisiones del producto y revisiones generales.
6.3.1 Entregables aceptados
• Son los entregables que cumplen con los criterios de aceptación, formalmente
firmados y aprobados por el cliente o patrocinador.
• La documentación formal de la aceptación se transfiere al cierre del proyecto o

fase.
6.3.2 Solicitudes de cambio
• Los entregables completados que NO han sido aceptados formalmente se

documentan junto con las razones por las que no fueron aceptados.
• Estos entregables podrían necesitar una solicitud de cambio para reparar

defectos.
7 Controlar el Alcance
Según PMBOK®27 Guide 6th disponible en PMIstandar+ 28 Controlar el alcance 29 consiste

¿El proyecto está completando el alcance
en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto y se gestionan
planificado?
cambios en la línea base del alcance. El beneficio clave del proceso es que la línea
base de alcance se mantiene a lo largo del proyecto.
Consideraciones a tener en cuenta en relación a este proceso:
27
28

29

35
• Se gestionan los cambios reales cuando suceden y se integran con otros

procesos de control, ya que suele requerirse la implementación de cambios en
otras áreas.
• Los cambios son inevitables en un proyecto, por tanto será obligatorio desarrollar
un procedimiento formal de gestión de cambios.
• NO es una buena práctica incorporar al proyecto cambios que no han sido

aprobados formalmente, es lo que se conoce como: corrupción del alcance o
deslizamiento del alcance.
• Corrupción de alcance = expansión incontrolada del alcance del proyecto o

producto sin los ajusten correspondientes en tiempo, costos o recursos .
La idea principal de este proceso es la siguiente: de forma periódica hay que controlar
que el proyecto esté completando todo el trabajo planificado. Lo ideal es que así sea
pero si el proyecto estuviera completando menos trabajo del planificado, sería
necesario solicitar un cambio para corregir la situación.
Imagen 9. Controlar el Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas30. Disponible

en PMIStandar+31
30

36
7.1.1 Plan para la dirección del proyecto.
• Plan de gestión de alcance
Incluye una descripción de cómo controlar el alcance del proyecto y del producto.
• Plan de gestión de requisitos
Describe cómo serán gestionados los requisitos del proyecto
• Plan de gestión de cambios
Define el proceso formal para la gestión de cambios en el proyecto
• Plan de gestión de la configuración
Define los elementos que requieren un control formal de cambios y un proceso para
controlar los cambios de esos elementos.
• Línea base del alcance/Línea base de medición del desempeño
Se toma como referencia para comparar los resultados reales para determinar si es
necesario implementar un cambio, una acción preventiva o correctiva.
7.1.2 Documentos del Proyecto
• Registro de lecciones aprendidas
Pueden aprovecharse las lecciones aprendidas identificadas en etapas tempranas.
• Documentación de requisitos
Para detectar cualquier desviación en el alcance acordado para el proyecto o

producto
• Matriz de trazabilidad de requisitos
Ayuda a detectar el impacto de un cambio o desviación de la línea base del alcance

sobre los objetivos del proyecto.
31

37
7.1.3 Datos de desempeño del trabajo.
• Son los datos reales de desempeño del proyecto, necesarios para compararlos
con los de la línea base y, de esta forma, determinar el estado del alcance del
proyecto.
• Pueden incluir, por ejemplo: número de solicitudes de cambio recibidas, número de

solicitudes aceptadas, número de entregables verificados, validados y completados.
7.2 Herramientas y técnicas
• Análisis de la variación
Es utilizado para comparar los datos de desempeño real con el desempeño

planificado (línea base de alcance) para determinar si la variación está dentro del
umbral o si, por el contrario, es necesario solicitar un cambio con una acción
correctiva o preventiva.
• Análisis de tendencias
Examina el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si está
mejorando o si, por el contrario, se está deteriorando.
7.3.1 Información del desempeño del trabajo.
• Aporta contexto a los datos obtenidos del desempeño del alcance del proyecto
y del producto.
• Puede incluir información como: categorías de cambios recibidos, variaciones del

alcance identificadas y sus causas, el impacto de las variaciones en el cronograma o
el costo y el pronóstico del desempeño futuro del alcance.
7.3.2 Solicitudes de cambio
• El análisis de desempeño del alcance puede dar lugar a una solicitud de cambio de
la línea base de alcance y cronograma o de otros componentes del plan para la
dirección del proyecto.
• La decisión de solicitar un cambio surge del desempeño de alcance defectuoso,

menor de lo planificado o fuera de los umbrales definidos.

38
8 Conclusiones
• La recopilación de requisitos y la definición del alcance habitualmente son

procesos conflictivos en los proyectos porque está demostrado que dos de las
causas que generan fracaso en los proyectos es la deficiente recopilación de
requisitos e incorrecta definición de alcance.
• Hay que aportar una visión global, el documento de requisitos no es un simple

documento de requisitos técnicos si no, además, incluye otras muchas
categorías de requisitos: de calidad, de otros interesados, de la organización, de
gestión del proyecto, etc.
• La línea base de alcance puede ser el elemento más importante de un proyecto,

un cambio o modificación en la misma va a generar un cambio en prácticamente
todo el proyecto.


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© Instituto Europeo de Posgrado

1 Introducción a la Gestión del Alcance ........................................................................................................... 5

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

4 Definir el Alcance ........................................................................................................................................................ 21

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

7.2 Herramientas y técnicas ..........................................................................................................................37

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

• Definir adecuadamente el alcance del proyecto, para determinar el trabajo que

• Desarrollar una estructura de desglose del trabajo como un documento importante

1 Introducción a la Gestión del Alcance

1 Planificar la Gestión del Alcance

4 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

1.1 Conceptos clave para la Gestión del Alcance

El término “alcance” puede referirse a dos entornos distintos:

• Alcance del producto: características y funciones de un producto, resultado o

• Alcance del proyecto: trabajo realizado para entregar un producto, resultado o

El ciclo de vida del proyecto puede utilizar un enfoque predictivo o un enfoque

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• Ciclo de vida predictivo

- Los entregables se definen al comienzo del proyecto.

- Los cambios en el alcance se gestionan progresivamente.

- Los procesos de gestión de alcance se completan durante la planificación y

- La línea base de alcance es la versión aprobada del enunciado de alcance del

• Ciclo de vida adaptativo/ágil

- Los entregables son desarrollados a través de múltiples iteraciones, donde se

- Deben responder a niveles altos de cambio y requieren el involucramiento de

- Se repiten los procesos de recopilar requisitos, definir alcance y crear EDT en

- El patrocinador y los interesados deben proporcionar retroalimentación sobre

- Utilizan registros de trabajo pendiente (incluidos los requisitos del producto y

1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración

Los requisitos tradicionalmente han sido un tema preocupante dentro de la dirección de

Las nuevas tendencias fomentan que el análisis de requisitos de un proyecto pueda

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

• Determinar problemas e identificar necesidades.

• Identificar y recomendar soluciones viables.

• Obtener, documentar y gestionar los requisitos de los interesados.

• Facilitar la implementación exitosa del producto, resultado o servicio.

1.3 Consideraciones de adaptación

• Gestión de conocimiento y requisitos

- Si la organización dispone de sistemas formales/informales de gestión del

- Si existen guías que el director pueda utilizar para los requisitos

- Si existen en la organización políticas, procedimientos y guías, formales o

- Si se utilizan enfoques predictivos, ágiles, adaptativos o iterativos para el

- Si existen áreas del proyecto con requisitos inestables.

- Si los requisitos inestables requieren la utilización de técnicas para que

- Si la organización dispone de políticas, procedimientos, procesos o guías,

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1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos.

Pueden apreciarse alguna de las siguientes consideraciones relacionadas con la gestión de

• En proyectos con requisitos cambiantes y alta incertidumbre, el alcance

• Deliberadamente se invierte menos tiempo para definir el alcance y se invierte

• Deliberadamente construyen y revisan prototipos y liberan versiones con la

• Como resultado, el alcance es definido y redefinido a lo largo del proyecto.

• Los requisitos constituyen los registros de trabajos pendientes.

2 Planificar la Gestión del Alcance

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Imagen 1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas, Herramientas y

2.1 Entradas al proceso.

2.1.1 Acta de Constitución del Proyecto.

• Propósito o justificación del proyecto.

• Descripción del proyecto de alto nivel.

• Requisitos de alto nivel.

2.1.2 Plan para la Dirección del Proyecto.