UTN – FRBB Metrología e Ingeniería de la Calidad

METROLOGIA E INGENIERIA DE LA CALIDAD

Herramienta de mejora continua Six Sigma

Grupo N° 7

Avila, Matias Alberto - Lu: 17533

Vargas, Miguel Angel – Lu: 18177

Direne, Fuhad Yasem Usain – Lu: 18380

Campetella Mariano – Lu:14839

Alvarez Franco - Lu:15071

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INDICE

INTRODUCCIÓN: ………………………………………………. 3

• Concepto de variación: …………………………………… 4

• Significado de Six Sigma: ………………………………... 5
• DPMO: ……………………………………………………. 5
• Niveles Sigma: ……………………………………………. 6
• Funciones & Responsabilidades Six Sigma: ……………. 6
• Estructura humana Six Sigma: ……………………….…. 7
• Resultados del Six Sigma: ………………………………... 7

HERRAMIENTAS SIX SIGMA: ………………………………... 8

• DMAIC: …………………………………………………… 8
• PCA: ………………………………………………………. 12
• Diagrama de Ishikawa: …………………………………... 12
• 5 Why o 5 porqués: ……………………………………….. 12
• Pruebas de hipótesis: …………………………...……….... 13
• Análisis de Regresión: ………………………...………….. 13
• Análisis de partes interesadas: ………………...………… 13
• Cartas de Control (SPC): ………………………………… 13

PROBLEMAS DE IMPLEMENTACIÓN: ……………………... 14

• ¿Por qué el Six Sigma es necesario?: ……….….…………. 14

• ¿A qué procesos es aplicable el Six Sigma?: …..…………. 14

CONCLUSIÓN: …………………………………………………... 16

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HERRAMIENTA DE MEJORA CONTINUA ¨SEIS SIGMA¨

INTRODUCCIÓN

Six sigma o seis sigmas, como es conocida en español, es una filosofía de trabajo que
nació como una metodología de mejora y solución de problemas complejos. Su creador
fue el doctor Mikel Harry, el cual la desarrolló como una herramienta de control y
disminución de la variación en los procesos. A partir de ese entonces su concepto ha
evolucionado a través de múltiples aportes hasta convertirse en una filosofía puesta en
práctica en los procesos de más alto desempeño.

Desde la década del ‘80, múltiples empresas han utilizado el Six Sigma como un
modelo estratégico de gestión, otras como una estructura de trabajo para la eliminación
de la variación de procesos y otros únicamente como una herramienta para resolver
problemas.

Tal como afirmaba Jack Welch, expresidente de General Electric durante 20 años, ‘El
cliente percibe antes la variabilidad y no la media de un proceso’ y es que fue

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precisamente GE quien popularizó el Six Sigma como metodología de mejora de

procesos, fue, sin embargo, Motorola, quién ideó este sistema a finales del siglo XX.

Para entender qué es Six Sigma conviene primero entender que es variación y cómo se
mide: Sigma (σ), se usa para representar la desviación estándar, representando la
variación o dispersión de un conjunto de datos.

Como se puede ver en la imagen, la muestra 1 tiene una desviación estándar de σ =

5.04, la muestra 2 tiene menor dispersión que la 1, con una desviación estándar de σ =
1.55 y la muestra 3 tiene una dispersión aún menor, con una desviación estándar de σ =
0.76, esto muestra que a menor dispersión de datos, menor será el valor de la desviación
estándar, por lo tanto el proceso será mejor a medida que se reduzca la dispersión o su
desviación estándar, también observe la campana de Gauss (línea Azul) debajo de cada
uno de los diagramas de barras, esta se tornan más altas y menos ancha a medida que la
dispersión disminuye.

Desde un punto de vista estadístico, el método Six Sigma, es un modelo de trabajo

fundamentado en conseguir que el 99,9996% de los resultados de un proceso estén
dentro de las especificaciones marcadas y esperadas por el cliente.

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Fundamentado principalmente en análisis estadísticos, es un modelo de trabajo o una

metodología de mejora de procesos que vela por alcanzar la excelencia
operacional basada en la reducción de la variabilidad de los mismos.

Six sigma significa “seis desviaciones estándar de la media”, lo cual se traduce

matemáticamente a menos de 3,4 defectos por millón. Conseguir que un proceso sea
estable, robusto y fiable, pasa por lograr que los defectos o fallos de entrega resultantes
de un proceso sean como máximo 3,4 defectos por cada millón de oportunidades (3,4
DPMO); solamente cuando se alcanza dicha meta, se considera que un proceso sea Six
Sigma.

Alcanzar la meta de 3,4 DPMO, o lo que es lo mismo, que un proceso sea Six Sigma, es
complejo, pero este concepto permite clasificar los procesos según su nivel calidad, o
nivel de DPMO, asignándole un nivel de Sigma variable entre Cero y Seis, dependiendo
de los defectos, o no conformidades, que estos obtengan.

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Funciones y responsabilidades en Six sigma

Para una implementación exitosa de Six sigma se deben seguir prácticas adecuadas de
personal y metodologías técnicas. Para su implementación, se deben seguir las
siguientes prácticas de personal:

1. Contar con líderes ejecutivos comprometidos con el método y que promuevan

en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos
que deben mejorarse.
2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejora.
4. Refuerzos continuos y estímulos.

Estructura humana de Six Sigma:

✓ Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa, las
responsabilidades, selección del proyecto y los equipos que formarán parte de él
de acuerdo con el objetivo. También comunica y difunde el programa.
✓ Altos directivos (champions): Son los directores de área, que proveen la
dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
✓ Cinturones verdes (green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma
parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de Six Sigma, pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas de sus áreas.
✓ Cinturones negros (black belts): Expertos técnicos que generalmente se
dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran,
lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se
encargan de capacitar a los cinturones verdes. También tienen la obligación de
encontrar y proponer mejoras.

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✓ Cinturones negros maestros (master black belts): No siempre existen.

Personal seleccionado y capacitado, que ya ha desarrollado actividades
de cinturón negro y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones
negros en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos
conocedores de la metodología con amplia experiencia en el campo.

Resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos
caminos. Por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo
conseguir mayores ingresos, y por otro, el ahorro de costos que se deriva de la
disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado, de
lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como
k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación
estándar del proceso.

Para lograr, por tanto, que un proceso puede llegar a ser Six Sigma se emplean las
siguientes herramientas:

HERRAMIENTAS SIX SIGMA

DMAIC: Acrónimo formado de las siglas Define-Measure-Analyse-Improve-

Control, es la herramienta más utilizada.

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Dicho procedimiento, hace referencia a las etapas a seguir a la hora de entender y

resolver un problema. El uso continuado de este procedimiento ayudará a reducir y
eliminar todas las causas que generan variabilidad en un proceso y, por tanto, permitirá
convertir un proceso en Six Sigma.

• Definir: Consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo,

a la vez que se definen los participantes del programa.

• Medir: Consiste en entender el funcionamiento actual del problema o

defecto.

• Analizar: Se pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.

• Mejorar: Permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión

a realizar.

• Controlar: Se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad

de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.

D (Definir):

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos six sigma que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para
ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

• ¿Qué procesos existen en su área?

• ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
• ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
• ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
• ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
• ¿Tiene actualmente información del proceso?

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• ¿Qué tipo de información tiene?

• ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir):

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso, identificando los

requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del
resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

• ¿Sabe quiénes son sus clientes?

• ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
• ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
• ¿Cómo se desarrolla el proceso?
• ¿Cuáles son sus pasos?
• ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
• ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las
necesidades del cliente?
• ¿Por qué son esos los parámetros?
• ¿Cómo obtiene la información?
• ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

A (Analizar):

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se

desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma, el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "poco vitales" que
afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

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• ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
• ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los
datos.
• ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
• ¿Cómo los definió?
• ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué
son.
• ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
• De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el método
para documentarlas?
• ¿Monitoriza las fuentes de variación que no controla?

I (Mejorar):

En la fase de mejora, el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación

matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina el
rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

• ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, ¿cuáles son?

• ¿Quién es el proveedor?
• ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
• ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
• ¿Interactúan las variables críticas?
• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
• ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
• ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

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C (Controlar):

La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para

asegurar que lo conseguido mediante el proyecto six sigma se mantenga una vez que se
hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé
por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

• ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
• ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después del cambio?
• ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
• ¿Cómo mantiene los cambios?
• ¿Cómo monitoriza los procesos?
• ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
• ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

Otras herramientas de Six Sigma:

Process Capability Analysis (PCA): Análisis estadístico que evalúa los resultados de
un proceso capaz de determinar, de manera totalmente científica, el nivel de
rendimiento de un proceso y clasificarlo entre Cero y Seis Sigma.

Diagrama de Ishikawa:

Creada en 1943 por el químico japonés Kaoru Ishikawa, es la herramienta utilizada para
el análisis de las causas que originan un problema. De la misma manera que para el
proceso DMAIC, el uso continuado de esta herramienta permite una mejora de la
variabilidad o fallos de los procesos.

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5 Why o 5 porqués:

5 Why o 5 porqués es una herramienta muy sencilla, tan solo se debe formular la
pregunta ¿por qué? a una consecución de acciones. De modo que un porqué llevará a
otro, llegando al origen del problema, eliminando a lo largo del proceso todos aquellos
detalles que no son relevantes. El último de los porqués da la respuesta al problema.

Pruebas de hipótesis:

Basadas en la estadística inferencial, las pruebas de hipótesis son una herramienta

estadística capaz de comparar diferentes muestras de datos para determinar variaciones
entre ellas. Su resultado, nos marcará si el proceso se está desviando o, por el contrario,
sigue estable.

Análisis de Regresión:

El equivalente matemático del diagrama de dispersión. En análisis de regresión, se

deriva en una ecuación para expresar la dependencia de una de las variables con una o
más de ellas.

Análisis de partes interesadas:

Esta herramienta se utiliza para definir cuáles son cada una de las partes implicadas en
el proceso. De modo que se puede evaluar el impacto del proyecto de mejora en cada
uno de ellas.

Cartas de Control (SPC):

Asumiendo que un proceso puede tener una variabilidad intrínseca, natural y aceptada, y
una variabilidad especial asignable a causas especiales, las cartas de control son capaces
de diferenciar si dicha variabilidad debe ser considerada especial o natural y, por tanto,
nos marcaran el camino a trabajar para alcanzar un proceso Six Sigma.

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PROBLEMAS DE IMPLEMENTACIÓN

 No tener de una visión clara de las razones por las que la empresa está
implementando six sigma.
 No hay indicadores de resultados que estén ligados al programa de six sigma.
 No tener una selección previa de los proyectos a asignar al programa.
 Medir el éxito del programa por el número de black belts, green belts.
 Hacer que todo se vuelva un “proyecto six sigma”.
 Mandar a la capacitación a personas las cuales “su ausencia no afecte a la
operación de la empresa”.
 No hay un sistema formal de seguimiento a los resultados de los proyectos
implementados.
 No contar con la infraestructura necesaria y o ni acceso a la misma.

¿Por qué el Six Sigma es necesario?

Muchas empresas operan procesos que generan nada menos que 35.000 defectos por
millón de operaciones. A pesar de eso, ellas tienen éxito y generan mucha ganancia.
Este nivel de performance es aproximadamente de 3,3 sigma. Ahora imagine cuanto
mayor sería la ganancia generada por ellas si estuvieran operando con menos defectos
por millón de operaciones o si estuvieran operando a un nivel Six Sigma de casi cero
defectos.

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¿A qué procesos es aplicable el Six Sigma?

El Seis Sigma es aplicable a procesos técnicos y no-técnicos.

Un proceso de fabricación es visto como técnico. En este proceso, tenemos entradas

como: partes de piezas, montajes, submontajes, productos, partes, materias-primas que
físicamente fluyen a través del proceso. Otras entradas son temperatura, unidad,
velocidad, presión etc. Existen numerosas variables de entrada que afectan un proceso.
Un proceso también envuelve equipos, calibradores, máquinas y herramientas, entre
otras cosas, que producen la transformación de la entrada en una salida. Finalmente, la
salida es normalmente un producto final, un montaje o un submontaje. En un proceso
técnico, o flujo del producto es muy visible y tangible. Existen muchas oportunidades
para la colecta de datos y mediciones y, en muchas instancias, datos variables.

Por otro lado, un proceso no-técnico es más difícil de ser visualizado. Son procesos
administrativos, de servicios o de transacciones. En éstos, tanto las entradas como las
salidas pueden no ser tangibles. Pero son ciertamente procesos y, tratarlos como
sistemas, nos permite entenderlos mejor y determinar sus características,
optimizándolos, controlarlos y, así, eliminar la posibilidad de errores y fallas. Por
ejemplo, generar un presupuesto es un proceso administrativo; vender un producto por
teléfono es de servicio; así como hacer un financiamiento inmobiliario es de
transacción.

¿Es necesario contratar nuevo personal para lograr Six Sigma?

No es particularmente necesario incluir nuevo personal para alcanzar el Six Sigma. Uno
de sus objetivos es promover un cambio cultural en la organización y preparar a los
empleados para utilizar una metodología comprobadamente exitosa en otras empresas.
Tal preparación no consiste en entrenar solamente a algunas personas, si no a la
organización entera, haciendo que todos perciban que tienen poder para mejorar la
calidad. No se trata de delegar la calidad sobre algunos empleados o sobre algunos
pocos especialistas. Se trata de enseñar nuevos métodos, técnicas, herramientas y
medidas, y de demostrar a todos cómo utilizarlas, para que puedan entender la
relevancia del Programa Six Sigma para el trabajo que desenvuelven.

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CONCLUSIÓN

La mejora continua es la forma de buscar constantemente la excelencia, mediante la

utilización de herramientas que permiten la detección de los éxitos o desvíos cometidos
para en base a los datos obtenidos mantener o modificar un proceso y de esta forma
constantemente buscar el camino hacia el mayor rendimiento, donde logramos un
producto o bien final de mayor excelencia y paralelamente realizamos una reducción de
costos, tiempos y comodidad laboral, entre otras. Para lograr esto, generalmente se da
uso a herramientas básicas que permiten obtener y plasmar de forma clara los datos que
circulan a nuestro alrededor, para que sea más fácil la toma de decisiones y los cambios
hacia la mejora continua.

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